Доклад: Концепции лидерства. Реферат на тему лидерство понятие и подходы к лидерству

Лидерство – Курсовая работа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение1 Понятие «лидерство». Предпосылки возникновения теории лидерства2 Поведенческий подход к лидерству. Теория «Х» «У» Д. Мак-Грегора. Стили лидерства3 Ситуационные подходы к лидерству (Ф. Фидлер, Хаус). Адаптивное руководство и эффективность организации4 Проблемы выработки успешного стиля лидерства руководителемЗаключениеСписок литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы курсовой работы по менеджменту доказана тысячелетиями. ни для кого не секрет, что успешность предприятия зависит от лидерских качеств руководителя. Способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей, называется лидерством. Лидер – это руководитель. Возникает вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? На эти вопросы мы попытаемся ответить в данной контрольной работе.Это сложные вопросы и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.Цель работы – изучить и рассмотреть сущность лидерства.Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:— рассмотрим стили лидерства;— рассмотрим ситуации лидерства;— рассмотрим эффективность лидерства.При изучении выбранной темы и написании контрольной работы использована литература, список которой приведен в конце работы.

1 ПОНЯТИЕ «ЛИДЕРСТВО». ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследова-ний в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится как обстоятельство того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследовании, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью — с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ. ТЕОРИЯ «Х» «У» Д. МАК-ГРЕГОРА. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократично-либеральный стиль руководства.

Автократично-либеральный континуум стилей руководстваАвтократичныйЛиберальныйДемократичный

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают; работы.2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.3. Больше всего люди хотят защищенности.4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представления автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.Возможно, самое раннее исследование, эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рисунке 2.1, помогут классифицировать поведение руководителей, которые характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Лайкерт замечает, что новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения.

Стили лидерства ЛайкертаСистема 1: Эксплуататорско-авторитарная

Система : Благосклонно-авторитарная

Система : Консультативно-демократическая

Система 4: Основанная на участии

Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решении.Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненнымСтруктураРаспределяет производственные роли между подчиненнымиРасписывает задания и объясняет требования к их выполнениюПланирует и составляет графики работРазрабатывает графики к выполнению работПередает свое беспокойство о выполнении заданияВнимание к подчиненнымУчаствует в двухстороннем общенииДопускает участие подчиненных в принятии решенийОбщается в одобрительной и не угрожающей манереДает возможность удовлетворить свои потребности, связанные с работой

3 СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ. АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.3. Должностные полномочия — это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.Руководители, ориентированные на задачу, ила НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Отметим, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера — прекрасное средство подчеркнуть важность, взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуациям. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимание концепции лидерства.Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь — цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают. Однако теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен.Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория «У» МакГрегора, состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т. е. меняя стили.

4 ПРОБЛЕМЫ ВЫРАБОТКИ УСПЕШНОГО СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА РУКОВОДСТВОМ

Основной проблемой успешного стиля лидерства руководством является умение быстро переориентироваться в соответствии с реальностью. Многие руководители, выработав однажды определенный стиль руководства, не могут или же не хотят менять его, хотя реальность давно уже требует произвести эти изменения, чтобы руководство стало более эффективным.Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то что японская -культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства. Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций, личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стала.В высшей степени авторитарный, или автократичный, руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способности исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех стилей лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.Четыре ситуативные модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным в сегодняшнем быстро меняющемся мире является адаптивный стиль, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента: учеб. – Алматы: КазГУ, 1998.2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Банки и биржи, 1997.3. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: учеб. / Пер. с аннг. – М.: Дело, 1997.4. основы менеджмента / Под ред. А.А. Радучна. – М.: Инфра-М., 1999.5. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: Инфра-М., 1996.6. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: Экономика, 1996.7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Инфра-М., 1996.

kursovaya.sokolbank.ru

Курсовая работа - Концепции лидерства

Министерство экономического развития и торговли РФ

Российский государственный торгово-экономический университет

Саратовский институт (филиал)

Курсовая работа

по дисциплине:

« Организационное поведение»

на тему:

«Концепции лидерства»

Выполнила: студентка 3 курса

Факультет менеджмента

Специальность:

«менеджмент организации»

Шумал С.С.

Шифр: 0611

Проверил: к.э.н., доцент

Романцов А.Н.

Саратов 2003

Содержание

Введение ………………………………………………………………3

Глава 1: Лидерство как процесс формирования трудового

коллектива…………………………………………………………….5

1.1 Подходы к проблеме лидерства………………………………….5

1.2 Характеристика лидерства и руководства……………………..14

Глава 2: Практическая реализация лидерства……………….18

2.1 Удачный опыт в применении лидерства на практике…………18

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире…...23

Заключение ………………………………………………………….27

Список литературы……………………………………………..29

Приложение……………………………………………………..31

Введение

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство неза­висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена ме­няются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерст­во постоянно — посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его органи­зации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уро­вень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспе­кте руководства.

Главной целью данной курсовой работы является — показать и наг­лядно продемонстрировать важную роль лидерства в организации. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидер­ства.

2. Охарактеризовать лидерство и руководство.

3. Проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике.

4. Раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в совре­менном мире.

Для раскрытия всех этих задач использовались не только учеб­ная литература и периодическая почать, но и книги, которые были написаны великими лидерами столетия (Ли Якокка «Карьера менеджера», Джон Максвелл «21 неопровержимый закон лидерства»). Данные книги являются исторической ценностью. Они наглядно демонстрируют теорию менеджмента.

Что касается периодической печати, то здесь в основном использовался журнал «Социс» и «Бизнес журнал». В журнале «Социс» данная проблема рассматривается с точки зрения общества, т.е. рассматривается влияние отдельных лидеров на общество в целом. А в «Бизнес журнале» приводятся примеры лидеров на конкретных предприятиях, показывается их роль в организации и результаты деятельности организации при наличие лидерства.

Таким образом, благодаря данным книгам, учебникам, статьям и тщательному анализу автора, в данной работе раскрывается проблема лидерства.

Глава 1: Лидерство как процесс формирования

трудового коллектива

1. 1 Подходы к проблеме лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства.

Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили — лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли.

В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители обнаруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.

Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность резуль­тата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привле­кательно для последователей.

2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность та­ким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных

4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы.

Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств:

— Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди).

— Психологические качества проявляются через характер человека. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством.

— Интеллектуальные качества — уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Однако корреляция между этими качествами и лидерством до­статочно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются опре­деляющими для эффективного лидера.

Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств оказался бесконечным, невозможно создать «единствен­но верный» образ лидера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лидерс­твом. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился при­чиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа теории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально раз­работанным программам. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются:

№1. Исследования Мичиганского университета

№2. исследования университета штата Огайо

№З. Три стиля руководства

№4. Управленческая сетка (Блейк и Моутон)

№5. Концепция вознаграждения и наказания

№6. Заменители лидерства

Наглядно данные модели представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Обзор поведенческих подходов к лидерству

Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсаль­ного стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория – цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2.

Таблица 2.

Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидерства

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

— лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

— Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном параграфе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

1.2 Характеристика лидерства и руководства

Для того чтобы раскрыть связь между лидерством и руководством необходимо обратиться к природе этих двух понятий. То есть необходимо ответить: Что есть лидерство? И Что есть руководство?

С древнейших времен и до наших дней в трудах, посвященных искусству успешного управления хозяйством (Каутилья «Артхашастра», Ли Гоу «План обогащения государства», Н. Макиавелли «Государь» и др.) указывалось, что эффективное руководство должно содержать в себе лидерство. Таким образом, выделялось, что лидерство – это важнейший компонент эффективного руководства.

Лидерство – это способность вести людей за собой для достижения конкретных целей. Руководство же – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнивая эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди чувствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо привести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя свое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы.

Однако в современном мире это далеко не так. Каждый эффективный руководитель стремится не заставлять, а вести за собой людей. То есть жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, так как эти понятия очень близки друг другу, а их различия зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов.

Различают понятие формального и неформального лидерства. Формальный лидер – это приоритетное влияние определенного лица на членов группы, основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, связанного с обладанием власти и ресурсов. В противоположность формальному неформальное лидерство понимается как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы.

Оба эти аспекта – формальный и неформальный, — характеризуют эффективное руководство. Руководитель по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит и наличие у руководителей, по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство. Лидерство же – это неформальное влияние.

В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которые традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» — преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» — на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером.

Вообще «руководство» — общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом.

Соотношению понятий «менеджер» и «лидер» в последнее время уделяют все больше внимания. Гарвардская школа выдвинула следующую точку зрения – понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия между ними проводятся по многим позициям. Наиболее часто встречаемые отличия приведены в таблице 3.

Таблица 3[1] .

Отличие менеджера от лидера

Наиболее часто различие идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой – шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы работники эффективно выполняли задания, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи. Они концентрируют внимание на влияние тех или иных событий на предприятии в целом, а не на решении отдельных частных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей организацией, а руководство – как управление изменениями.

Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов.

Исходя из того, представляется более обоснованной позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, например, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Результаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерство выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средний уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показывают, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качествами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное исследование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое количество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руководству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это люди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век будет веком лидеров, которые будут двигать мир вперед.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности.

Глава 2: Практическая реализация лидерства

2.1 Успешный опыт применения лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидер­ства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в кали­форнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов — сумму, которая обеспечивала им принад­лежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его прев­ращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным­ образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время;

3.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное течение работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамич­ного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуа­лизм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидер­ства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного кон­курента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегод­няшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полно­стью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусирова­ться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работ­никам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

Компания « Gloria Jeans »

Компания «GloriaJeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему прези­денту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддер­жание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «GloriaJeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве.

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству»[2]. Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире

В последнее время появляется все больше количество сторонников предположения, что организации могут обойтись без лидера. Некоторые научные работники и профессиональные эксперты считают, что для реше­ния или постановки задач не требуется личность, которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер), т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа или действия. Фактиче­ски само понятие «руководство» может противоречить идеалам свободного общества. По определению лидер — это личность, которая находится на особом положении по отношению ко всем остальным членам данного коллектива или группы людей. Наконец, так называемые лидеры ассоци­ируются с такими неприглядными понятиями, как захват власти и полу­чение дополнительных прибылей и доходов.

Вместо того чтобы определять характерные особенности лидеров, формы их подготовки и награды для них, организациям необходимо соз­давать такие команды работников, которые будут выполнясь задания как единый организм. Эти команды будут выполнять собственные опе­рации, по необходимости накладывать дисциплинарные взыскания, а также отвечать за качество и количество конечного продукта.

Однако, не смотря на все вышеперечисленное, в каждой группе, к какой бы ни принадлежал человек — семье, спортивной команде, со­циальной группе, группе студентов, рабочей бригаде, — одно лицо обя­зательно имеет большее влияние, чем остальные члены этого маленького коллектива. Возможно, его даже называют лидером. Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В самом деле, организации будут менее эффективны, деятельность их окажется менее производительной, в экстре­мальных ситуациях такие группы окажутся не в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутствовать.

Примером такой деятельности (в которой не учитывалась роль ли­дера) может служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II.

Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой ого характера — это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил по завету своего деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. «Унич­тожай все, что можешь — это стало его правилом, а со временен пере­росло в настоящую манию»[3]. И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пыта­лись вычеркнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было — это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию сле­дующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Последствием такой привычки стало то, что компания «Форд» упус­тила множество замечательных перспектив, которые раскрывались перед ней.

Таким образом, все это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации.

Лидерство для организаций играет одну из решающих ролей. В современном мире лидерство приобретает глобальный характер. Дня того, чтобы организация эффективно функционировала у ее руля должен стоять лидер-менеджер.

Однако не сегодняшний день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять больше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной.

Руководители предприятий должны не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские качества у своих подчиненных.

Таким образом, делая выводы по этому параграфу можно отметить следующее:

1. Лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях

управления.

2. Необходимо поощрять и развивать лидерские качества у персонала. 3. Нельзя бояться и убегать от лидерства.

4. Необходимо помнить, что лидерство — это помощник в управлении, а не помеха.

Лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта проблема должна изучаться не только в Вузах, но и на рабочих местах. Т.е. можно устраивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству, уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работни­ков.

Никогда не следует забывать, что лидерство — это помощник человека не только в работе, но и в жизни.

Заключение

Лидерство — это одна из важнейших проблем современного управ­ления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной данной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам.

В данной работе акцент делался именно на важность данной проб­лемы, на необходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сей­час. И в соответствии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проблемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту или иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции лидерства (концепция атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства), так как они сочетают в себе традици­онные и ситуационные теории, т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрения влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления новых кон­цепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий (ситуационной и традиционной) послужила толчком к появ­ления новых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя за­бывать. Наиболее полные сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания исторического развития всех под­ходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем управлении.

2. Лидерство и руководство являются тесно взаимосвязанными пробле­мами. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного ру­ководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тогда, когда работники будут воспринимать руководителя не только как человека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и как друга, советчика, который всегда придет им на помощь в труд­ной ситуации. У руководителя должно бить два статуса — статус мене­джера и статус лидера, т.е. он должен быть и руководителей, и вос­питателем, и покровителем для своих людей.

3. Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководи­тель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

4. Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может при­вести к пагубным последствиям не только для него, но и для орга­низации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать ка­чества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих.

Таким образом, работая над развитием и возвышением своей орга­низации, помните следующее:

1. Потенциал любой организации определяется ее персоналом.

2. Моральный дух организации определяется сложившимися в ней отношениями.

3. Размер организации определяется ее структурой.

4. Направления развития организации определяются большой перспек­тивной идеей.

5. Успех организации, определяется лидерством.

Список литературы

Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года – 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. М., 1993.

Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996.

Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.

Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2001.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 1997.

Подшибякин А. Будущее – в движении //Бизнес журнал. 2002. №8.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998.

Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации. М., 1998.

Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2001. №10.

Сильва Х., Стоун Р.Б. Искусство менеджмента по методу Сильва. Мн., 1999.

Самыгин С .И ., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.

Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.

Приложение 1

Тест «Лидер»

Вам будет предложено 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его на бланке ключа.

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да;

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необхо­димо?

а) да;

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

5.Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?

а) да;

б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Вo всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а) да;

б) нет.

12. Считаете ли, что обычно ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?

а) да;

б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14.Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся резуль­татов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

6) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а) да;

б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да;

б) нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли?

а) Быть первым в деревне;

б) Быть вторым в городе.

24. Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей?

а) да;

б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?

а) да;

б) нет.

26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

6) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?

а) да;

6) нет.

28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?

а) да;

б) нет.

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) Тот, который все решает сам;

б) Тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а) Коллегиальный тип;

б) Авторитарный тип.

31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) Негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а) Будете молчать;

б) Будете отстаивать свою точку зрения.

34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) Работать под руководством хорошего руководителя;

б) Работать независимо.

37. Как вы относитесь к тому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов?

а) это верно;

б) это не верно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других?

а) да;

б) нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) Трудности обескураживают.

б) Трудности заставляют действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

42. Считают ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?

а) да;

6) нет.

43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?

а) Ввожу изменения немедленно.

б) Предлагаю медленные, эволюционные изменения.

44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить неза­метно»?

а) да;

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?

а) Известным художником, композитором, поэтом и т.д.

б) Руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?

а) да;

б) нет.

КЛЮЧ: Подсчитайте баллы в левой колонке.

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26 – 35 баллов – лидерство выражено средне;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

более 40 баллов – склонность к диктаторству.

ФИО _______________________________________________________________________

[1] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

[2] Максвелл Дж. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.

[3] Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.

www.ronl.ru

Доклад - Концепции лидерства - Менеджмент

Министерство экономического развития и торговли РФ

Российский государственный торгово-экономический университет

Саратовский институт (филиал)

Курсовая работа

по дисциплине:

« Организационное поведение»

на тему:

«Концепции лидерства»

Выполнила: студентка 3 курса

Факультет менеджмента

Специальность:

«менеджмент организации»

Шумал С.С.

Шифр: 0611

Проверил: к.э.н., доцент

Романцов А.Н.

Саратов 2003

Содержание

Введение ………………………………………………………………3

Глава 1: Лидерство как процесс формирования трудового

коллектива…………………………………………………………….5

1.1 Подходы к проблеме лидерства………………………………….5

1.2 Характеристика лидерства и руководства……………………..14

Глава 2: Практическая реализация лидерства……………….18

2.1 Удачный опыт в применении лидерства на практике…………18

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире…...23

Заключение ………………………………………………………….27

Список литературы……………………………………………..29

Приложение……………………………………………………..31

Введение

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство неза­висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена ме­няются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерст­во постоянно — посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его органи­зации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уро­вень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспе­кте руководства.

Главной целью данной курсовой работы является — показать и наг­лядно продемонстрировать важную роль лидерства в организации. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидер­ства.

2. Охарактеризовать лидерство и руководство.

3. Проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике.

4. Раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в совре­менном мире.

Для раскрытия всех этих задач использовались не только учеб­ная литература и периодическая почать, но и книги, которые были написаны великими лидерами столетия (Ли Якокка «Карьера менеджера», Джон Максвелл «21 неопровержимый закон лидерства»). Данные книги являются исторической ценностью. Они наглядно демонстрируют теорию менеджмента.

Что касается периодической печати, то здесь в основном использовался журнал «Социс» и «Бизнес журнал». В журнале «Социс» данная проблема рассматривается с точки зрения общества, т.е. рассматривается влияние отдельных лидеров на общество в целом. А в «Бизнес журнале» приводятся примеры лидеров на конкретных предприятиях, показывается их роль в организации и результаты деятельности организации при наличие лидерства.

Таким образом, благодаря данным книгам, учебникам, статьям и тщательному анализу автора, в данной работе раскрывается проблема лидерства.

Глава 1: Лидерство как процесс формирования

трудового коллектива

1. 1 Подходы к проблеме лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства.

Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили — лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли.

В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители обнаруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.

Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность резуль­тата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привле­кательно для последователей.

2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность та­ким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных

4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы.

Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств:

— Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди).

— Психологические качества проявляются через характер человека. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством.

— Интеллектуальные качества — уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Однако корреляция между этими качествами и лидерством до­статочно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются опре­деляющими для эффективного лидера.

Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств оказался бесконечным, невозможно создать «единствен­но верный» образ лидера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лидерс­твом. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился при­чиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа теории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально раз­работанным программам. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются:

№1. Исследования Мичиганского университета

№2. исследования университета штата Огайо

№З. Три стиля руководства

№4. Управленческая сетка (Блейк и Моутон)

№5. Концепция вознаграждения и наказания

№6. Заменители лидерства

Наглядно данные модели представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Обзор поведенческих подходов к лидерству

Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсаль­ного стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория – цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2.

Таблица 2.

Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидерства

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

— лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

— Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном параграфе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

1.2 Характеристика лидерства и руководства

Для того чтобы раскрыть связь между лидерством и руководством необходимо обратиться к природе этих двух понятий. То есть необходимо ответить: Что есть лидерство? И Что есть руководство?

С древнейших времен и до наших дней в трудах, посвященных искусству успешного управления хозяйством (Каутилья «Артхашастра», Ли Гоу «План обогащения государства», Н. Макиавелли «Государь» и др.) указывалось, что эффективное руководство должно содержать в себе лидерство. Таким образом, выделялось, что лидерство – это важнейший компонент эффективного руководства.

Лидерство – это способность вести людей за собой для достижения конкретных целей. Руководство же – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнивая эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди чувствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо привести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя свое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы.

Однако в современном мире это далеко не так. Каждый эффективный руководитель стремится не заставлять, а вести за собой людей. То есть жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, так как эти понятия очень близки друг другу, а их различия зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов.

Различают понятие формального и неформального лидерства. Формальный лидер – это приоритетное влияние определенного лица на членов группы, основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, связанного с обладанием власти и ресурсов. В противоположность формальному неформальное лидерство понимается как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы.

Оба эти аспекта – формальный и неформальный, — характеризуют эффективное руководство. Руководитель по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит и наличие у руководителей, по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство. Лидерство же – это неформальное влияние.

В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которые традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» — преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» — на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером.

Вообще «руководство» — общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом.

Соотношению понятий «менеджер» и «лидер» в последнее время уделяют все больше внимания. Гарвардская школа выдвинула следующую точку зрения – понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия между ними проводятся по многим позициям. Наиболее часто встречаемые отличия приведены в таблице 3.

Таблица 3[1] .

Отличие менеджера от лидера

Наиболее часто различие идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой – шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы работники эффективно выполняли задания, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи. Они концентрируют внимание на влияние тех или иных событий на предприятии в целом, а не на решении отдельных частных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей организацией, а руководство – как управление изменениями.

Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов.

Исходя из того, представляется более обоснованной позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, например, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Результаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерство выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средний уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показывают, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качествами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное исследование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое количество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руководству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это люди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век будет веком лидеров, которые будут двигать мир вперед.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности.

Глава 2: Практическая реализация лидерства

2.1 Успешный опыт применения лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидер­ства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в кали­форнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов — сумму, которая обеспечивала им принад­лежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его прев­ращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным­ образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время;

3.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное течение работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамич­ного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуа­лизм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидер­ства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного кон­курента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегод­няшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полно­стью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусирова­ться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работ­никам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

Компания « Gloria Jeans »

Компания «GloriaJeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему прези­денту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддер­жание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «GloriaJeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве.

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству»[2]. Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире

В последнее время появляется все больше количество сторонников предположения, что организации могут обойтись без лидера. Некоторые научные работники и профессиональные эксперты считают, что для реше­ния или постановки задач не требуется личность, которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер), т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа или действия. Фактиче­ски само понятие «руководство» может противоречить идеалам свободного общества. По определению лидер — это личность, которая находится на особом положении по отношению ко всем остальным членам данного коллектива или группы людей. Наконец, так называемые лидеры ассоци­ируются с такими неприглядными понятиями, как захват власти и полу­чение дополнительных прибылей и доходов.

Вместо того чтобы определять характерные особенности лидеров, формы их подготовки и награды для них, организациям необходимо соз­давать такие команды работников, которые будут выполнясь задания как единый организм. Эти команды будут выполнять собственные опе­рации, по необходимости накладывать дисциплинарные взыскания, а также отвечать за качество и количество конечного продукта.

Однако, не смотря на все вышеперечисленное, в каждой группе, к какой бы ни принадлежал человек — семье, спортивной команде, со­циальной группе, группе студентов, рабочей бригаде, — одно лицо обя­зательно имеет большее влияние, чем остальные члены этого маленького коллектива. Возможно, его даже называют лидером. Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В самом деле, организации будут менее эффективны, деятельность их окажется менее производительной, в экстре­мальных ситуациях такие группы окажутся не в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутствовать.

Примером такой деятельности (в которой не учитывалась роль ли­дера) может служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II.

Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой ого характера — это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил по завету своего деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. «Унич­тожай все, что можешь — это стало его правилом, а со временен пере­росло в настоящую манию»[3]. И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пыта­лись вычеркнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было — это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию сле­дующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Последствием такой привычки стало то, что компания «Форд» упус­тила множество замечательных перспектив, которые раскрывались перед ней.

Таким образом, все это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации.

Лидерство для организаций играет одну из решающих ролей. В современном мире лидерство приобретает глобальный характер. Дня того, чтобы организация эффективно функционировала у ее руля должен стоять лидер-менеджер.

Однако не сегодняшний день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять больше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной.

Руководители предприятий должны не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские качества у своих подчиненных.

Таким образом, делая выводы по этому параграфу можно отметить следующее:

1. Лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях

управления.

2. Необходимо поощрять и развивать лидерские качества у персонала. 3. Нельзя бояться и убегать от лидерства.

4. Необходимо помнить, что лидерство — это помощник в управлении, а не помеха.

Лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта проблема должна изучаться не только в Вузах, но и на рабочих местах. Т.е. можно устраивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству, уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работни­ков.

Никогда не следует забывать, что лидерство — это помощник человека не только в работе, но и в жизни.

Заключение

Лидерство — это одна из важнейших проблем современного управ­ления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной данной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам.

В данной работе акцент делался именно на важность данной проб­лемы, на необходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сей­час. И в соответствии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проблемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту или иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции лидерства (концепция атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства), так как они сочетают в себе традици­онные и ситуационные теории, т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрения влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления новых кон­цепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий (ситуационной и традиционной) послужила толчком к появ­ления новых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя за­бывать. Наиболее полные сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания исторического развития всех под­ходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем управлении.

2. Лидерство и руководство являются тесно взаимосвязанными пробле­мами. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного ру­ководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тогда, когда работники будут воспринимать руководителя не только как человека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и как друга, советчика, который всегда придет им на помощь в труд­ной ситуации. У руководителя должно бить два статуса — статус мене­джера и статус лидера, т.е. он должен быть и руководителей, и вос­питателем, и покровителем для своих людей.

3. Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководи­тель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

4. Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может при­вести к пагубным последствиям не только для него, но и для орга­низации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать ка­чества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих.

Таким образом, работая над развитием и возвышением своей орга­низации, помните следующее:

1. Потенциал любой организации определяется ее персоналом.

2. Моральный дух организации определяется сложившимися в ней отношениями.

3. Размер организации определяется ее структурой.

4. Направления развития организации определяются большой перспек­тивной идеей.

5. Успех организации, определяется лидерством.

Список литературы

Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года – 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. М., 1993.

Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996.

Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.

Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2001.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 1997.

Подшибякин А. Будущее – в движении //Бизнес журнал. 2002. №8.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998.

Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации. М., 1998.

Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2001. №10.

Сильва Х., Стоун Р.Б. Искусство менеджмента по методу Сильва. Мн., 1999.

Самыгин С .И ., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.

Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.

Приложение 1

Тест «Лидер»

Вам будет предложено 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его на бланке ключа.

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да;

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необхо­димо?

а) да;

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

5.Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?

а) да;

б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Вo всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а) да;

б) нет.

12. Считаете ли, что обычно ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?

а) да;

б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14.Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся резуль­татов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

6) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а) да;

б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да;

б) нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли?

а) Быть первым в деревне;

б) Быть вторым в городе.

24. Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей?

а) да;

б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?

а) да;

б) нет.

26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

6) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?

а) да;

6) нет.

28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?

а) да;

б) нет.

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) Тот, который все решает сам;

б) Тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а) Коллегиальный тип;

б) Авторитарный тип.

31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) Негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а) Будете молчать;

б) Будете отстаивать свою точку зрения.

34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) Работать под руководством хорошего руководителя;

б) Работать независимо.

37. Как вы относитесь к тому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов?

а) это верно;

б) это не верно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других?

а) да;

б) нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) Трудности обескураживают.

б) Трудности заставляют действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

42. Считают ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?

а) да;

6) нет.

43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?

а) Ввожу изменения немедленно.

б) Предлагаю медленные, эволюционные изменения.

44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить неза­метно»?

а) да;

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?

а) Известным художником, композитором, поэтом и т.д.

б) Руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?

а) да;

б) нет.

КЛЮЧ: Подсчитайте баллы в левой колонке.

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26 – 35 баллов – лидерство выражено средне;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

более 40 баллов – склонность к диктаторству.

ФИО _______________________________________________________________________

[1] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

[2] Максвелл Дж. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.

[3] Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Реферат на тему роль лекарственных растений в жизни человека
• 
  Защита информации в локальных и глобальных компьютерных сетях реферат
• 
  Электрический ток реферат по физике 8 класс на тему
• 
  Реферат ощущения личных границ у женщин в разных странах
• 
  Забота о детях сиротах в годы отечественной войны реферат
• 
  Реферат на тему природа человека врожденные и приобретенные качества
• 
  Реферат на тему демографическая ситуация в стране и мире
• 
  Реферат интернациональные идеи создания снг так и остались нереализованными
• 
  Дифференциальные уравнения и их применение в медицинской практике реферат
• 
  Реферат повседневная жизнь крестьян в россии в 19 веке
• 
  Реферат основные точки зрения ученых на поэму медный всадник