Ориентация на потребителя - основа системы управления качеством предприятия. Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества реферат

Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества таможенных услуг

Новые рефераты:

• Многообразие систем международного частного права. Иммунитет государства.
• Россия в 1917 г.: проблема цивилизационного выбора.
• Российская модель экономики.
• Российская модель экономики.
• Дидактическая характеристика системы Л.В. Занкова.
• Значение игры в психическом развитии дошкольников.
• Проблемы внедрения электронных систем документооборота.
• Рынк ценных бумаг США.
• Экономика третьего Рейха.
• Российско-американские отношения в период правления Б. Обамы 2012-2016г.г.
• Особенности уголовно-правового института освобождения от ответственности. .

  Главная » Менеджмент качества в таможенной деятельности » Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества таможенных услуг

  Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества таможенных услуг

  В соответствии с теорией всеобщего управления качеством ориентация на потребителя является одним из 8 принципов системы менеджмента качества любой организации. Напомню 8 принципов качества, упомянутых в стандартах:
  • Ориентация на потребителя.
  • Лидерство.
  • Вовлечение персонала.
  • Процессный подход.
  • Системный подход к менеджменту.
  • Постоянное улучшение.
  • Подход к принятию решений на основе фактов.
  • Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
    Потребители требуют продукцию с характеристиками, которые удовлетворяют их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания выражаются в спецификациях на продукцию, и на них обычно ссылаются как на требования потребителя. Требования потребителя могут быть установлены им в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции, в конечном счете, устанавливает потребитель. Меняющиеся потребности и ожидания потребителей, а также давление со стороны конкурентов и технический прогресс заставляют организации постоянно улучшать свою продукцию и процессы. Подход, основанный на системе менеджмента качества, побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, которые вносят вклад в создание продукции, приемлемой для потребителей, и держать эти процессы под управлением. Система менеджмента качества может создать основу для постоянного улучшения, чтобы повысить вероятность повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность организации и ее потребителям в том, что организация способна предоставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям. Международные стандарты дают такое определение потребителю: организация или лицо, получающее продукцию. Например, клиент, заказчик, конечный пользователь, розничный торговец, бенефициар и покупатель. Продукция трактуется как результат процесса. Потребитель – получатель продукции, предоставляемой поставщиком. Иначе говоря, потребитель – это физическое или юридическое лицо, использующее продукцию народного потребления, услуги; продукцию или услуги производственного или социального назначения; научно-техническую и другую продукцию для удовлетворения личных нужд или для изготовления другой продукции, оказания других услуг и т.д. Кроме того, стандарты предлагают ориентироваться на требования не только потребителя (иногда употребляется слово «заказчик»), но и всех заинтересованных сторон. В число заинтересованных сторон входит руководство, определяемое формой собственности. Кроме того, в числе потребителей выделяются внутренние процессы.   Ориентация на потребителя свойственна рыночным экономическим отношениям. Этот принцип, на наш взгляд в России реализуется особенно трудно: во-первых, потому, что российский потребитель недостаточно осведомлен о своих правах и попросту не имеет сформированного навыка заявлять и отстаивать свои требования. В-вторых, за 20 с небольшим лет, которые Россия прошла с момента начала перехода от административно-экономический модели управления к рыночной сама система управления на разных уровнях и в разных отраслях деятельности еще вполне не изменила своих бюрократических инструментов управления и не осознала, что в рыночной экономике потребитель стоит на первом месте для любого предприятия и эффективное сотрудничество с ним обеспечивает долговременный успех всего предприятия. Применение принципа ориентации на потребителя обычно проявляется в следующих действиях: Понимание потребностей и ожиданий потребителей. То есть, организация должна определить требования потребителя, относящиеся к продукции, в том числе: Требования к продукции, поставке и деятельности после поставки, Неустановленные требования, но необходимые для производства и применения продукции, Законодательные и нормативные требования, относящиеся к продукции, Любые дополнительные требования. (Барамзин, с. 165)   Обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей внутри организации. Организация должна до заключения контрактов, принятия заказов, представления тендеров проанализировать требования, относящиеся к продукции. Измерение удовлетворенности потребителей и результатов действий. Менеджмент взаимоотношениями с потребителями. То есть, организация должна осуществлять меры по поддержанию связей с потребителями, касающихся: Информации о продукции, Прохождения запросов, контрактов, заказов, включая поправки, Обратной связи от потребителей, включая жалобы и претензии.   Обеспечение сбалансированного подхода к потребителю и другим заинтересованным сторонам. Для каждого заинтересованного лица имеется свое представление понятия «качество». Естественно, возникает вопрос: можно ли согласовать все интересы, все понимания того, что же означает «качество» и в частности «качество образовательной услуги»? Имеет ли вообще смысл внедрять стандарты ИСО, если такое согласование невозможно? Юрий Павлович Адлер выражает свое мнение, опираясь на годами сформированную привычку, считать антагонистические противоречия как движущую силу истории, что, вероятно, в новой версии стандартов ИСО серии 9000 неявно предполагается, что существуют такие управляющие воздействия, которые обеспечивают устойчивое согласие всех сторон. Задача управления бизнесом в обстоятельствах поиска согласия в условиях выживания «заключается в поиске и реализации таких решений, которые бы в любой момент времени сохраняли баланс интересов всех сторон в зоне приемлемого компромисса» Основные категории Содержание данного принципа построено на нескольких основных категориях: потребность (текущая и будущая), ожидание, требование, удовлетворение. Для лучшего понимания следует остановиться на определениях перечисленных понятий. Сущность, содержание и способы удовлетворения потребностей сегодня исследуются в рамках множества научных направлений: философии, экономике, маркетинге, психологии и др. Малый экономический словарь (что совпадает с маркетинговой трактовкой) дает следующее определение: потребность – это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида [55,98]. В свою очередь нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, то, что существует в человеке от природы. Когда человек испытывает нужду в чем-либо, он стремится либо ее удовлетворить, либо отложить. Нужно отметить, что ГОСТ Р ИСО 9000-2001 определения потребности не дает, поэтому будем опираться на предложенное экономистами определение.   Требование – это выраженная в категорической форме просьба, распоряжение; правило, условие, обязательное для выполнения; внутренние потребности, запросы; официальный документ с просьбой о выдаче чего-либо потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным (ГОСТ Р ИСО 9000-2001 ).   Согласно вышеупомянутого стандарта под требованием понимается потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. То есть, мы имеем дело с тремя степенями требований. Установить означает назначить, утвердить, ввести в действие, а также выяснить, обнаружить. Установление можно рассматривать как документальное закрепление. Обязательный означает безусловный для исполнения, непременный. Вполне понятно, что приоритетными для организации будут являться требования тех структур, которые ее финансируют и инвестируют. Аналогичным образом требования надсистемы являются обязательными, так как при их невыполнении организация может просто прекратить свою деятельность. Что касается обычно предполагаемых требований, то, по-нашему мнению, они распространяются на те аспекты предоставления услуг, которые трудно формализовать и это относится к культурной, социальной, этической составляющей процессов при управлении качеством. Таким образом, можно говорить о статусе требований (рис. 1). Потребительские ожидания формируются на основе внешней информации об услугах и зависят от достоверности предоставляемой информации. В этом смысле при наличии и рекламировании сертификата качества, клиент ожидает гарантий качественного обслуживания. Если реклама не соответствует тому, что студент видит в реальном процессе получения услуг, то это снижает авторитет организации и вызывает отрицательный резонанс. Ожидание означает состояние внутреннего устремления, надежды, предположения получить что-либо, имеющее заложенный потребителем временной базовый интервал и опирающееся на настойчивость, упорство и выдержку ожидающего лица. Восприятие, согласно толкового словаря, – это форма чувственного отражения действительности в сознании, способность обнаруживать, принимать, различать и усваивать явления внешнего мира и формировать их образ. Иными словами, восприятие – это видение внешнего мира. Видение всегда субъективно и соответствует его носителю, уникально, детализировано. Необходимо отметить, что видение (восприятие) потребительских ожиданий нельзя доверять формировать кому угодно, так как ответственность за конечный результат услуг всегда лежит на высшем руководителе.   Рис. 1. – Статус требований потребителей   Согласно одной из трактовок требований как запросов (потребность, подкрепленная покупательской способностью) Понятно, что тот, кто оплачивает услуги, тот вправе предъявлять самые жесткие требования. Согласно международных стандартов, потребителем процесса предоставления услуг являются и внутренние процессы.   Требования потребителей часто подразумеваются. Нориаки Кано, один из японских исследователей систематизировал требования на 3 группы: высказанные и невысказанные (подразумеваемы и неосознанные). По вертикали ось состояния потребителя, по горизонтали – ось выполнения требований. Список требований глубоко неоднороден. Если подразумеваемые, но не высказанные требования не выполнены, потребитель испытывает неудовлетворенность и мы можем его потерять. Есть еще неосознанные требования: если они не выполняются, потребитель этого не замечает. Но, если наоборот, вы этого не говорили и не просили, но для вас сделали, то это вызывает восторг и высшую степень удовлетворения клиента. Установленные требования составляют всего лишь минимальный перечень.   Как и любой вид деятельности, таможенная услуга должна соответствовать определенными критериям качества. Критерии качества определяются потребителями. Таможенные процессы, которые осуществляются в различных Таможенных органах, имеют определенные показатели качества. Таможенная статистика отмечает рост нарушений таможенных правил. Значительными остаются потери таможенных платежей. Барамзин отмечает, что не удалось создать по-настоящему прочные заградительные системы против экономической и иной контрабанды. Требования к качеству таможенных услуг со стороны государства и участников ВЭД в определенной степени противоположны. Под качеством услуги понимается соответствие между ожиданиями потребителей и их восприятием предоставляемой услуги. Как видим, в данном случае для определения качества услуги используется оценка потребительского восприятия. Потребитель воспринимает услугу как качественную, если она удовлетворяет или превосходит его ожидания. Ожидания клиента формируются на основе уже имеющегося опыта или получаемой из различных источников информации. Учебники по МК в таможенной деятельности утверждают, что участники ВЭД рассматривают требования государства в части государственного регулирования внешней торговли, как правило, с негативной точки зрения. Ну, этот вопрос в основе своей имеет обшее нежелание подчиниться установленным правилам. В то же время они хотят быть уверенными в том, что услуги таможенных органов оказываются им профессионально и качественно, вкладывая в это понятие свои критерии. Некачественное выполнение таможенных функций или услуг приводит к серьезным негативным последствиям. Для государства: Потеря репутации таможенной системы; Снижение объемов таможенных платежей; Пропуск на таможенную территорию РФ контрабандных, вредных, опасных, некачественных товаров и услуг. Для участников ВЭД: Простои, Нерациональный расход ресурсов, Риск в коммерческой деятельности.     Характеристики качества услуги разрабатываются под требования. Например, потребитель требует (ожидает), что клерк в гостинице буде к нему доброжелателен. Какими характеристики нужно задать для выполнения эти требований? На западных компаниях это выражается так: при расстоянии до клиента – 4 фута клерк должен установить зрительный контакт с клиентом, улыбнуться. Если расстояние ближе 4 футов, клерк должен начать беседу и закончить последним. Это уже можно измерять. Большой ущерб авторитету таможенной службы наносят правонарушения и преступления, совершаемые сотрудниками таможенных органов. (с 22, 2004 г изд-ва). Это еще раз говорит о том, что улучшение качества любых услуг, в том числе и таможенных, возможно только при улучшении качества человека, как в нравственном, так и в профессиональном аспекте. На предыдущих лекциях мы говорили, что лидерство в сочетании с процессным подходом могут эффективно применяться для улучшения качества человека как личности, будущего профессионала – мастера в своем деле, активного субъекта общества, принимающего правильные и эффективные решения. Один из специалистов в области качества, стоявший в свое время у истоков создания специальности «Управление качеством», профессор, заслуженный деятель науки РФ, доктор технических наук, действительный член Академии проблем качества Шлыков Г. П., ссылаясь на А.И. Субетто, приводит факторы, влияющие на качество человека (рис. 26) [74]. Качество человека обуславливает качество труда, что приводит к улучшению технологии и производства и позволяет создавать все более качественный продукт. Более высокотехнологичное производство формирует среду другого качества и другую культуру, порождающую качественно новые потребности в науке и более высокие требования к образованию. Личности высокообразованные имеют более высокий уровень качества жизни. Лекция, реферат. Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества таможенных услуг - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

  Оглавление книги открыть закрыть

  « назад Оглавление вперед » Модели и алгоритм создания СМК « | » Взаимодействие потребителя и производителя в системе предоставления услуг

   

   

referatwork.ru

Ориентация на потребителя как ведущий принцип управления качеством

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Кафедра управления образованием

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: управлениЕ качеством

Тема: Ориентация на потребителя как ведущий принцип управления качеством

Введение

Экономическое развитие предприятий движется огромными шагами. Поэтому борьба за рынок, сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высоко-конкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами. Задача предприятия сделать всё так, чтобы возвращалась не продукция, а её потребители. Ведь привлечь новых потребителей в 3-4 раза сложнее, чем удержать уже имеющихся. Об этом говорит мировой опыт.

Актуальность курсовой работы: Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, должны отвечать их требованиям и стремиться превзойти их ожидания. В развитых странах давно осознали, что потребитель - это главное звено в деятельности фирмы. Недаром девизом некоторых фирм является такой: "Потребитель - это главный сотрудник нашей фирмы!".

Цель курсовой работы: показать важность принципа «Ориентации на потребителя», и необходимость его правильного применения в развитии современных компаний.

Задачи курсовой работы:

определить основные принципы реализации качества в компании

выявить главенствующее положение принципа «Ориентации на потребителя»

объяснить причины первенства принципа

привести примеры реализации данного принципа на практике

Таким образом данная курсовая работа поможет разобраться в принципах менеджмента качества, выявить лидирующий и доказать его важность в работе современных компаний, которые имеют сертификат «Менеджмента качества».

Глава 1. Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

возведение качества в ранг цели предпринимательства

оптимальное использование всех ресурсов организации

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Рис. 1

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя

Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Управление качеством - это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.

Принципы менеджмента качества

Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

Соблюдайте постоянство целей.

Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

Откажитесь от повсеместного контроля.

Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Практикуйте в организации наставничество и обучение.

Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

Откажитесь от количественных оценок работы.

Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

Но какие бы не составлялись «рейтинги» принципов, важнейшим будет являться принцип ориентации на потребителя, так как без него не будет существовать ни фирм, ни корпораций, ни самого менеджмента качества.

Ведущий принцип менеджмента качества

Ориентация на потребителя - следствие принятие фирмой концепции маркетинга, являющейся философией бизнес-компании и построенной на трех главных предпосылках:

) успех фирмы зависит, прежде всего, от потребителя, от того, захочет ли он что-либо купить и оплатить покупку;

) фирма должна знать о потребностях покупателей задолго до начала производства, а в случае высокотехнологических отраслей - задолго до планирования производства;

) потребности покупателей должны постоянно отслеживаться и анализироваться таким образом, чтобы по позициям продукт и развитие рынка фирма всегда опережала своих конкурентов.

Выбор потребителем товара определяется набором нужд покупателя, в соответствии с которыми и оценивается каждый продукт. Товар, получающий наивысшую оценку, воспринимается как наиболее выгодный и полезный. При равенстве цен на товары потребитель выбирает тот из них, который обладает наивысшей полезностью. Однако цены на товары далеко не идентичны, так что на практике потребитель останавливает свой взгляд не на лучшем товаре, а на том, который представляет наивысшую ценность именно для него.

Полезность, качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание экономических факторов и оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают наибольшую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала.

Создание товаров предполагает разделение труда, когда индивиды специализируются на производстве одного или ограниченного набора продуктов, вследствие чего производительность труда, обусловленная ростом профессиональной квалификации и экономией от расширения масштаба производства, повышается. Специализация создает потребность в рынках для обмена конкретными товарами (как средство обмена выступают деньги). Производители собирают информацию о потребностях и желаниях потенциальных покупателей, затем разрабатывают товар и выводят его на рынок, подкрепляя предложение сообщениями о его преимуществах. Если потенциальные покупатели желают приобрести товар, они обменивают его на деньги.

Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ:

управляющие и сотрудники направляют усилия на выполнение задач, имеющих реальную ценность, - удовлетворение потребностей целевых потребителей;

по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает;

они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде;

они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в едином направлении.

Фирма, ориентированная на потребителей, концентрирует все свое внимание на потребностях покупателей, а не товарах. Основная идея маркетинга - признание того, что какие бы товары ни производила компания, потребители нуждаются не в продуктах как таковых, а в удовлетворении своих потребностей. В дальнейшем осознание данной истины станет критерием при выборе способов определения и исследования рынков, разработки ассортимента товаров и ценообразования, коммуникаций и организации работы всего предприятия.

Многие фирмы сегодня не ориентируются ни на потребителей, ни на товары, а уделяют основное внимание финансовым активам. По мнению менеджеров таких компаний, задача управления - обеспечение максимально возможных при данных активах денежных потоков. Такие компании, интенсивно эксплуатируя принадлежащие им активы, получают высокие прибыли, но в долгосрочном периоде они не имеют возможности удовлетворять потребности покупателей, создавать конкурентоспособные товарные марки и идти в ногу с постоянно изменяющейся рыночной средой и технологиями. Сегодня фирмы с самым высоким рыночным рейтингом прекрасно осознают необходимость ориентации на потребителей, которая обычно и называется концепцией маркетинга.

На рис. 2. сравниваются компании, ориентированные на потребителей, с предприятиями, ориентированными на производство и сбыт. Последние продают то, что производят. В отличие от них, ориентация на потребителей предполагает предварительное изучение запросов покупателей, организацию производства и размещение ресурсов для их удовлетворения.

Рис. 2

качество управление потребитель

Отличие компании, ориентированной на потребителя, от предприятия, нацеленного на высокие финансовые показатели, заключается в том, что менеджмент первого рассматривает прибыль как результат успешного удовлетворения потребностей потребителей. Если фирма не будет привлекать и удерживать потребителей, она не сможет оставаться прибыльной в долгосрочном периоде. Маркетинг - удовлетворение нужд потребителей - основная задача любой компании. Прибыль, рост и стабильность - все зависит от способности руководства направлять организацию на удовлетворение потребностей потребителей.

Работа с потребителем - это обязательная часть деятельности специалиста, занятого в сфере маркетинга. С насыщением рынка товарами и усилением конкуренции работа с потребителем становится все более актуальной и все более сложной. Превратить потенциального потребителя в постоянного покупателя - лейтмотив деятельности любого предприятия, занятого производством товаров или услуг.

Взаимодействие с потребителем

Долгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания "Фуджи-Ксерокс", исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:

плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

безучастная зона неопределившихся потребителей;

благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.

Рис. 3

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании - привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге "Выход из кризиса": "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей".

В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге "Managing for Results" подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: "Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя для вашей продукции".

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под "плохим обслуживанием"? Приведем пять критериев, неудовлетворение по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.

Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода - это только одна сторона медали, удержание клиента - в большей степени, все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует "давить" компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию "10 P".(цена) - скидки, дисконтные и клубные карты.(покупки) - поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.(баллы) - балльная система: баллы можно на что-то обменять.(партнеры) - совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.(подарки) - покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.Bono - общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.(привилегии) - преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.(персонификация) - индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.(участие) - клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.(скорость) - оперативность в решении проблем.

Играя на этих "P", комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

программа для постоянных клиентов - это программа не для всех;

привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

нельзя терять индивидуального подхода;

нельзя внезапно менять правила участия в программе;

необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным примером здесь может стать опыт компании "Мусасино", лауреата Японской премии качества 2000 г. "Мусасино" представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе "Клиент - прежде всего!", поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов - приоритетная задача для всех работников "Мусасино". Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему "Шесть касаний":

Касание 1. Восемь видов посещений.

Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.

Посещение для доклада о передаче обязанностей.

Посещение для проведения консультации.

Первое посещение.

Посещение для разрешения жалоб.

Посещение для вручения сезонных подарков.

Посещение для предотвращения расторжения контракта.

Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.

По каждому из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций - 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выявить запросы клиента и принять нужные меры.

Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.

Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.

Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?

Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?

Не согласится ли клиент выступить в качестве "испытателя" нового товара и высказать свое мнение о нем?

Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.

Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.

Пример компании "Мусасино" показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента.

Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Как считают японцы, говоря о качестве, нужно стараться поставить себя на место потребителя, и помнить, что:

удовлетворение потребителя - это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения, удовлетворение потребителя - это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;

удовлетворение потребителя - это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;

удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах - если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.

Вывод: Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, оно обречено на исчезновение с карты бизнеса. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получают наилучшие возможности для роста и процветания. Следовательно производство и поставка товаров и услуг, представляющих ценность для потребителей, - центральная задача менеджмента фирмы. А чтобы её реализовать руководство компании должно знать теоретическую базу менеджмента качества, в виде описания принципа " Ориентации на потребителя", и грамотно распоряжаться и внедрять его в своё производство.

Глава 2. Примеры реализации принципа

Принципом «Ориентации на потребителя» в современной мире пользуются большинство компаний, с совершенно разным направлением деятельности и территориальным расположением.

Показательным примером могут служить японские компании. Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Стратегия ориентации на потребителя позволила "Asahi" преодолеть 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка. Компания с рекордно малых 9,9 процентов в 1985 году вышла из второго эшелона в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 году почти половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

Новое пиво "Asahi Super Dry" стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 миллионов баррелей в год. Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя.

Успешная стратегия "Asahi" изменила структуру ключевых факторов успеха в пивном бизнесе. "Фокус на потребителя" сегодня - это уже аксиома, а максимальное удовлетворение вкусов своих клиентов - основная цель игроков пивного рынка Японии.

Приведем еще один пример борьбы за потребителя из деятельности "Asahi". Менеджмент компании делает ставку на полную открытость компании для клиентов. Действительно, любой потенциальный покупатель может приехать на один из 12 заводов "Asahi" и принять участие в бесплатной экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и заканчивая линиями розлива, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. В течение 10-15 минут комплектуется группа из 8-10 посетителей. Затем во главе с экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-ти минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах бизнеса "Asahi". Затем начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании мероприятия - бесплатная дегустация продукции предприятия.

Принцип "ориентации на потребителя" ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию.

В частности, данного принципа придерживается компания "Toyota Vista Kochi", официальный дилер корпорации "Toyota" и лауреат Японской премии качества 2002 года. Сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента. Укрепление обратной связи в "Toyota Vista Kochi" происходит через анкетирование, Интернет-сайт, PR-акции. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Сведения о мнениях и пожеланиях потребителей анализируются и используются для разработки новых методов продаж.

В США также активно продвигается данный принцип.

Ирвин Шелингер, главный руководитель корпорации "Graham Field" (в Хоппедже, шт. Нью-Йорк), за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его компания - "Sergiocot" - возникла как непосредственный результат маркетинга, ориентированного на потребителя. Шелингер рассказывает: "Я 6 месяцев работал в качестве добровольца в медицинском центре больницы "Monte-fiore", что находится в Бронксе. Я все время старался увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток, и нашел одно. Мы разработали систему для индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом 25'000'000 долларов. Затем мы ее продали более крупной фирме". Сегодня вторая компания, созданная Ирвином, все еще выпускает изделия, которые пользуются спросом у потребителей. Все их электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может незамедлительно сообщить фирме о любых своих пожеланиях, обратиться с вопросом: "А не могли бы вы сделать?". "Пару лет тому назад, - рассказывает Ирвин, - зима выдалась особенно холодная. Мы тогда получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они в один голос просили: "Хотим, чтобы ваши термометры имели бы шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти столь холодные зимы к нам поступают бездомные, у которых температура опускается до 80 градусов" (по шкале Фаренгейта). Что ж, теперь мы выпускаем термометры, позволяющие определять температуру тела даже у окоченевших людей".

В сфере образования находит себе применение данный принцип. JL, Barat College, женский колледж в городе Лейк-Форест, штат Иллинойс, в своем рекламном проспекте открыто рассказывает о своих достоинствах и недостатках. В частности, руководство колледжа откровенно предупреждает потенциальных учащихся: "Одаренным студентам-музыкантам или математикам рекомендуем подыскать колледж, в котором данные специальности будут приоритетными. ... В нашем колледже отсутствует полномасштабный набор курсов, предлагаемых в университетах ... Наша библиотека совсем неплоха для небольшого колледжа, но проигрывает по сравнению с библиотеками, которые обычно есть в высших учебных заведениях".

Стремление "называть вещи своими именами" отражает желание руководства колледжа вызвать доверие к себе. Прочитав этот проспект, абитуриенты поймут, чего им следует ожидать от обучения в Barat College; зато они также понимают, что колледж стремится сделать все возможное, чтобы повысить предоставляемую им потребительскую ценность, как только позволят время и финансы.

Россия тоже не отстаёт от всеобщих тенденций и концепций в области маркетинга, поэтому российские компании делают акцент на данный принцип на свои сайтах.

Первым примером служит группа компаний «Витраж», которая занимается установкой оконных систем. На их интернет-сайте имеется страничка с заголовком «Ориентация на потребителя» и в ней представлена следующая информация:

«Мы исходим из того, что:

Заказчик всегда стремится получить такую продукцию и услуги, которые будут удовлетворять его потребностям и ожиданиям и иметь при этом соответствующую цену;

Превосходное качество достигается, в том числе, путём предупреждения возникновения проблем, а не путём выявления причин и проведения корректировки появившейся проблемы;

Любая работа, выполняемая нашими сотрудниками, поставщиками и дилерами, является частью работы по созданию продукции для Заказчика. Поэтому каждый, участвующий в этом процессе влияет на качество;

Сохранение высокого качества требует постоянного совершенствования процессов, т.е. какой бы хорошей ни была наша работа, необходимо беспрерывно вести поиск новых решений;

Каждый сотрудник компании "Витраж" является одновременно заказчиком и поставщиком для других сотрудников, поэтому, качественно выполняя свои обязательства, он вправе ожидать хорошей работы от коллег»

Ещё одной компанией уведомляющий своих клиентов о желании удоволетворить их потребителей, является «FrieslandCampina», которая занимается производством молочных продуктов. И в аналогичном пункте на интернет-сайте предоставляет такую информацию:

«FrieslandCampina нацелена на удовлетворение нужд потребителя.ищет возможности сделать молоко более ценным, как для потребителей, так и для розничных продавцов. В России FrieslandCampina в основном продает йогуртные продукты и напитки, молоко, сливки для кофе, десертные продукты, сыры»

Вывод: Каждая из приведённых в пример компаний, стремится к успеху и хочет, чтобы их продукт или услуга были востребованы. Для этого они применяют важнейший принцип управления: «Ориентация на потребителя». И если выбранная тактика удовлетворения оказывается выигрышной, то компания начинает подниматься по своей лестнице на вершину успеха.

Заключение

Принцип «Ориентация на потребителя», а иначе называемый концепцией маркетинга не теория, а философия предприятия, которая утверждает, что единственное условие соблюдения интересов участников бизнеса - удовлетворение нужд потребителей. На конкурентном рынке успех сопутствует компаниям, которые лучше других удовлетворяют запросы покупателей.

Сегодня на первый план выходит задача организации деятельности компании таким образом, чтобы ее сотрудники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей. Маркетинг в условиях конкуренции, свободного предпринимательства является как центральной задачей управления, так и двигателем экономического прогресса.

Подходов к реализации этого принципа может быть множество, и каждая компания их должна выбирать сама, так как главная цель остаётся неизменной.

Российские компании стремятся к повышению уровня реализации данного принципа, но пока уступают зарубежным коллегам. Причиной этому служит медленно экономическое развитие страны и отставание от заграничных стран в несколько лет. Но в условиях современного прогресса, это отставание должно вскоре сократится.

Сам принцип «Ориентации на потребителя» компании должны не только реализовывать, но и демонстрировать это конкретному потребителю товара, например как это делают приведённые мною компании на своих интернет-сайтах. Прочитав эту информацию, клиент начинает больше доверять компании и полностью быть уверенным в том, что компания сможет удовлетворить его потребности. И если компания оправдывает его ожидания, то он не только обратится в эту компанию ещё раз, но и порекомендует её другим людям. И этот бесконечный процесс повысит популярность компании и будет способствовать её развитию. Именно поэтому принцип «Ориентации на потребителя» является важнейшим принципом менеджмента качества.

Список использованной литературы

1.Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.

2.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.

3.Окрепилов В.В. Эволюция качества. - СПб.: Наука, 2008.

4.Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфо-М, 2007.

5.Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Компанеллы / Пер. с англ. А. Раскина / Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.В. Щепетова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

dodiplom.ru

Ориентация на потребителя как ведущий принцип управления качеством

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА

Факультет управления

Кафедра управления образованием

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: управлениЕ качеством

Тема: Ориентация на потребителя как ведущий принцип управления качеством

Введение

Экономическое развитие предприятий движется огромными шагами. Поэтому борьба за рынок, сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высоко-конкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами. Задача предприятия сделать всё так, чтобы возвращалась не продукция, а её потребители. Ведь привлечь новых потребителей в 3-4 раза сложнее, чем удержать уже имеющихся. Об этом говорит мировой опыт.

Актуальность курсовой работы: Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, должны отвечать их требованиям и стремиться превзойти их ожидания. В развитых странах давно осознали, что потребитель - это главное звено в деятельности фирмы. Недаром девизом некоторых фирм является такой: "Потребитель - это главный сотрудник нашей фирмы!".

Цель курсовой работы: показать важность принципа Ориентации на потребителя, и необходимость его правильного применения в развитии современных компаний.

Задачи курсовой работы:

определить основные принципы реализации качества в компании

выявить главенствующее положение принципа Ориентации на потребителя

объяснить причины первенства принципа

привести примеры реализации данного принципа на практике

Таким образом данная курсовая работа поможет разобраться в принципах менеджмента качества, выявить лидирующий и доказать его важность в работе современных компаний, которые имеют сертификат Менеджмента качества.

Глава 1. Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

возведение качества в ранг цели предпринимательства

оптимальное использование всех ресурсов организации

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Рис. 1

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя

Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Управление качеством - это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных школ ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.

Принципы менеджмента качества

Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей японского экономического чуда, теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококаче

www.studsell.com

Ориентация на потребителя - основа системы управления качеством предприятия — реферат

2.2 Система «ДЖИТ»

   Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» - два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше -- максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади -таков принцип «Тойоты».

   Однако переход на ДЖИТ- задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

• управление материально-техническим снабжением;
• структуру производственного центра;
• отношения «поставщик-потребитель»;
• отношения «управление -- непосредственное производство».

   В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции - проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

   Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ - производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов -- зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг - постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения - или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование...

   ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ - система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства - групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.

   Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ - системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

   При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

2.3 Комплексная система  управления качеством продукции (КСУКП)

   Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

   Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.2-80).

   Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения, морального и материального стимулирования.

   Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для каждого работника -- будь он директором фирмы или рядовым исполнителем.

   Стандарт предприятия - динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной точки зрения - это экономичный документ, четкий, понятный и оперативный.

3. Система управления качеством продукции на предприятии

   На качество продукции, как уже отмечалось ранее, влияют многие факторы, и все их необходимо учитывать при решении проблемы повышения качества продукции на предприятии, т.е. решение этой проблемы требует комплексного подхода. Впервые такой подход был осуществлен в 1960-х гг. на предприятиях г. Саратова, где была внедрена так называемая система бездефектного изготовления продукции (БИП). Основной упор в ней делался на непосредственных изготовителей. Был разработан и применен критерий оценки качества труда - процент сдачи продукции с первого предъявления.

   Однако саратовская система при всех достоинствах, а они проявились довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков. В частности, она не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования изделий, не охватывала другие стадии их жизненного цикла - реализацию и эксплуатацию. Относительно ограничена была и сфера применения системы. Но эффективность ее положительных элементов подтолкнула другие предприятия на поиск более совершенных систем.

   В 1957-1958 гг. на предприятиях г. Горького появилась система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого изделия). В ней, наряду с элементами бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления, внимание обращалось на управление качеством изделий в период их проектирова­ния и внедрения в производство.

   Еще дальше пошли ярославские и кременчугские машиностроители. Они разработали и внедрили (1963 г.) систему научной организации работ по увеличению моторесурса двигателя (НОРМ). В ней учитывался опыт саратовцев и горьковчан. Но был введен и новый важный элемент - управление связями между потребителями и проектировщиками двигателя.

   Следующий этап в становлении комплексной системы управления качеством продукции (КСУКП) - создание и применение системы бездефектного труда (СБТ) на предприятиях г. Львова (1964 г). Ее суть заключалась в том, что критерием оценки труда работников служил коэффициент качества труда не только непосредственных производителей продукции, но и работников всех служб предприятия, т. е. всего коллектива.

   В 1972-1973 гг. сложилась уже комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) - совокупность технических, экономических, социальных мероприятий, регламентированных стандартами предприятия и действующих во времени непрерывно. Система давала возможность планомерно воздей­ствовать на факторы, влияющие на технико-экономические и эстетические свойства продукции на всех стадиях ее жизненного цикла.

   Организационно-технической базой КСУКП стали стандарты предприятия (СТП), которые являются стержнем, содержанием КСУКП. Комплекс стандартов предприятия подразделялся на основной стандарт, определявший общие положения системы, и на совокупность специальных вспомогательных стандартов, обеспечивающих реализацию функций системы управления качеством продукции на предприятии.

   Были разработаны и общие принципы построения и функционирования КСУКП как одной из наиболее значимых частей общего управления предприятием:

• непрерывность управления качеством продукции на всех стадиях жизненного цикла этой продукции;
• единство и взаимосвязь общих и специальных функций управления. Все это свидетельствует о том, что государство уделяло хоть какое-то внимание проблеме качества, и это заставляло предприятия как-то работать в этой области. Не стояла на месте и теория.

    Проводились НИР, издавались книги, монографии, т.е. шел процесс накапливания знаний как в теории, так и в практике. В этом заключается положительный момент пройденного пути. Весь этот опыт мог бы пригодиться при переходе России на рыночные отношения, но этого не случилось.

   За последние годы во многих странах мира стали переходить от системы качества к системе менеджмента качества (СМК).

   Что касается отдельных российских предприятий, то они стали также осуществлять переход от системы качества по ГОСТ Р ИСО 9001-96 к системе менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

   Закономерно повышение интереса к различным моделям управления, в том числе системам менеджмента качества.

   Известный специалист в области качества Ю.П. Адлер назвал стандарты, устанавливающие требования к системам менеджмента качества (стандарт ИСО серии 9000), «советами бывалых людей, как вести бизнес». Не случайно эти стандарты попали в книгу рекордов Гиннеса как самые используемые из всех имеющихся стандартов.

   Система менеджмента качества разрабатывается исходя из следующих принципов: лидерство руководителя; ориентация на потребителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; взаимовыгодные отношения с поставщиками; принятие решений, основанных на фактах, и др.

   Все перечисленные принципы важны, но особенно существенными, основополагающими являются первые два: лидерство руководителя и ориентация на потребителя.

   Любая система управления, в том числе и система менеджмента качества, не может эффективно функционировать без заинтересованности и лидерства руководителя.

   Что касается значимости принципа «ориентация на потребителя», то в настоящее время следует учесть, что под давлением потребительского спроса наблюдается переход от массового производства к производству небольших партий продукции. В результате рынок производителя уступает место рынку потребителя. Именно потребитель начинает определять, что производить. В этих условиях производителю необходимо научиться слышать «голос потребителя» и переводить его требования в инженерные характеристики для разработки нового поколения продукции. Для этой цели используется метод структурирования функций качества (СФК), разработанный в середине прошлого века в Японии и применяемый сегодня ведущими компаниями во всем мире.

   Внедрение системы менеджмента качества позволяет решить на предприятии следующие задачи:

• обеспечить стабильный выпуск высококачественной продукции;
• увеличить объем производства и найти рынки для ее реализации;
• повысить возможные продажи продукции по более высоким ценам;
• решить проблему конкурентоспособности продукции и устойчивого финансового положения.

   Данные системы позволяют вносить необходимые корректировки в процесс управления предприятием на стадии как «жизненного цикла» продукции, так и товара.

   Различают следующие этапы «жизненного цикла» продукции:

• первый этап - исследование и проектирование;
• второй этап - изготовление продукции;
• третий этап - обращение и реализация;
• четвертый этап - эксплуатация продукции.

   На всех стадиях требуется свой подход, чтобы обеспечить необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Но этого мало. На предприятии необходимо систематически отслеживать, на какой стадии «жизненного цикла» находится тот или иной товар, так как от этого зависят конкретные действия предприятия.

   Выделяют четыре стадии «жизненного цикла» товара: внедрение, рост, зрелость, спад. Некоторые специалисты вводят еще одну стадию - насыщение рынка (перед спадом).

   Внедрение - период появления нового товара на рынке и постепенного увеличения объема его продаж. Прибыли от сбыта товара в это время практически нет либо она очень мала вследствие больших издержек производства (которое тоже еще не стало массовым), а также расходов на рекламу и продвижение товара, маркетинговые мероприятия.

referat911.ru

Реферат - Основные принципы СМК

Основные принципы СМК

Принцип 1 – Ориентация на потребителя

Для реализации этого принципа разработаны процессы и соответствующие документированные процедуры: А31 — «Маркетинг и реклама», А34 — «Сопровождение продукции», А45 — «Измерение удовлетворенности потребителей». Эти процессы постоянно обеспечивают руководство информацией о требованиях, ожиданиях и удовлетворенности потребителей продукцией компании. На основе анализа данной информации руководство принимает оперативные решения, а также регулярно актуализирует политику и цели в области качества, которые затем доводятся до персонала.

Принцип 2 – Лидерство руководителя

Создание СМК компании было стратегическим решением руководства. Для реализации этого решения были выделены все необходимые ресурсы:

1. Разработана Информационная Система для управления и документационной поддержки функционирования СМК.
2. Из числа сотрудников компании были выделены разработчики процедур СМК и аудиторы, которые прошли специальную подготовку.
3. Сотрудниками компании разработана документация СМК, требуемая стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также документация, необходимая для эффективного функционирования СМК.
4. Проведено обучение всего персонала основным принципам СМК компании.
5. Выполняются мероприятия по внедрению и поддержанию в рабочем состоянии СМК.

Принцип 3 – Вовлечение работников

Руководством созданы необходимые условия для вовлечения всего персонала компании в процесс создания, внедрения и развития СМК. Для этого регулярно проводятся совещания по качеству, мнения и пожелания сотрудников учитываются при планировании деятельности в области качества, проводятся внутренние аудиты СМК. В компании создана система поощрений для мотивации персонала. Руководство выделяет необходимые средства для обучения персонала и повышения его квалификации. Проектная организация труда в компании создает благоприятные условия для делегирования полномочий и осознания сотрудниками своего вклада в конечный продукт.

Принцип 4 – Процессный подход

СМК компании построена как совокупность взаимодействующих процессов. Таким образом, менеджмент качества ЭНИМЦ МС представляет собой деятельность по управлению процессами: измерение и мониторинг их результативности, анализ и планирование улучшений процессов, распределение ответственности и полномочий сотрудников в соответствии с процессами, в которых они участвуют и т.п.

Процессный подход позволяет ориентировать персонал из разных подразделений на достижение одной цели и улучшает взаимодействие разработчиков программного обеспечения с его потребителем. Например, при реализации проекта его участники, являющиеся сотрудниками разных подразделений компании, ориентированы на одну цель – создать к намеченному сроку максимально удовлетворяющий Заказчика продукт. При этом обеспечивается единое управление проектом в течение всего цикла разработки, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы и своевременно модифицировать создаваемую продукцию по желанию Заказчика.

Принцип 5 – Системный подход к менеджменту

Одна из основных целей создания СМК – обеспечение большей прозрачности и управляемости процессов компании – была бы не достижима без применения системного подхода к менеджменту. Интеграция процессов в одну систему и централизованное планирование развития СМК обеспечиваются процессами: А41 — «Внутренние аудиты СМК», А46 — «Измерение и мониторинг процессов», а также процессами группы А1 — «Ответственность руководства». Основная цель процессов А41 — «Внутренние аудиты СМК» и А46 — «Измерение и мониторинг процессов» состоит в том, чтобы регулярно предоставлять руководству компании информацию о функционировании СМК в целом, на основе которой формируется единая политика и определяются цели ЭНИМЦ МС в области качества.

Принцип 6 – Постоянное улучшение

Данный принцип применяется на практике в рамках следующей схемы принятия и реализации управленческих решений, являющейся связующим звеном всех процессов СМК (схема разработана в соответствии с требованиями пункта 8.5.1 «Постоянное улучшение» ГОСТ Р ИСО 9001-2001):

1. Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе процессов А41 — «Внутренние аудиты СМК», А46 — «Измерение и мониторинг процессов» и А45 — «Измерение удовлетворенности потребителей».
2. Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий, поступающие на управление процессов А43 — «Корректирующие действия» и А44 — «Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными решениями руководство принимает стратегические решения, которые закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения всего персонала.
3. После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству.
4. Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором также поступает руководству для анализа.

Принцип 7 – Принятие решений, основанное на фактах

Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации обеспечивается за счет следующих факторов:

• Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от разных сотрудников компании.
• Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях после учета точек зрения всех заинтересованных сторон.
• При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а количественной информации.
• Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для этого применяются внутренние аудиты СМК компании.

Принцип 8 – Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства. Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:

• Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса А221112 — «Закупать ресурсы».
• Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании.
• Открытый обмен информацией и совместное планирование.
• Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.

www.ronl.ru

Ориентация на потребителя - основа системы управления качеством предприятия — реферат

Министерство образования РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Сибирская государственная геодезическая академия

(ГОУВПО  «СГГА»)

Кафедра ЭЗиН

РЕФЕРАТ

По предмету: Управление качеством

На тему:

« Ориентация на потребителя - основа системы управления качеством предприятия »

                                                                           Выполнила: ст. гр. ЭН-43

Цепик Дарья

Проверил: Журавлев Виктор

                                                                                                         Артемьевич

Новосибирск 2012 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Ориентация на потребителя……………………………………………………4

2.Существующие системы  управления качеством……………………………...6

2.1 Система тотального  управления качеством…………………………………6

2.2 Система «ДЖИТ»……………………………………………………………..9

2.3 Комплексная система  управления качеством продукции………………...11

3.Система управления качеством  продукции на предприятии……………….13

Заключение……………………………………………………………………….19

Список используемой литературы……………………………………………...21

Введение

   Экономическое развитие предприятий движется огромными шагами. Поэтому борьба за рынок, сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высоко-конкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами. Задача предприятия сделать всё так, чтобы возвращалась не продукция, а её потребители. Ведь привлечь новых потребителей в 3-4 раза сложнее, чем удержать уже имеющихся. Об этом говорит мировой опыт.

   Качество продукции - это совокупность свойств, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Улучшение качества выпускаемой продукции - важнейшая задача каждого объединения, предприятия, цеха и участка. Изделия наших объединений (предприятий) должны удовлетворять требованиям мировых образцов.

   Уровень качества продукции является важнейшим показателем всей работы предприятия. Качество продукции зависит от степени использования достижений науки и техники, совершенства конструкции и технологии, используемой при производстве этой продукции, а так же и от культуры производства, добросовестности и умения конструкторов, технологов, организаторов производства и рабочих. Систематическое улучшение качества выпускаемой продукции обеспечивает повышение эффективности производства.

   Качество продукции закладывается на стадии разработки (в чертежах, в стандартах, технических условиях и других документах), обеспечивается на стадии изготовления (рациональным технологическим процессом), сохраняется на стадии обращения (во время доставки, транспортировки к потребителю) и реализации и поддерживается на стадии эксплуатации.

1. Ориентация на потребителя

   Ориентация на потребителя — избранная производителем, продавцом товара направленность деятельности, связанной с выпуском товаров и продвижением их на рынок, увязанная с перспективой того, что такая направленность приведет к лучшим результатам.

    Рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, исчез в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Появился рынок потребителя.

   Рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики.

   Как рассуждал типичный производитель на "старом" рынке? "Я посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он понял, что наша продукция - это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Да и куда ему деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь".

   Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, на рекламу, заполнить склад и поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

   Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Если мы хотим успеха, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить.

   И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

   Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования и анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы изменить организационную структуру и систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.

   Нас не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. На таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.

   А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

   Не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

   Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально. Такой подход ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Пришлось создать, по существу, новый вид производства - рачительное или щадящее производство. Его изобрели в Японии в 50-е годы. Нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки, сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда.

2. Существующие системы  управления качеством

2.1 Система тотального  управления качеством

   В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

   Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

   Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») - модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

   Она же - центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

   Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор - либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки производства.

   Важнейший компонент концепции тотального управления - полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал - от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

   Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

   Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 - 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых -- мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

   Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 - 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

   Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

   Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

referat911.ru

Смотрите также

• 
  Я и мои социальные роли реферат по обществознанию
• 
  Типы лихорадок особенности ухода за лихорадящим больным реферат
• 
  Самоконтроль его цели задачи и методы исследования реферат
• 
  Реферат на тему техника безопасности в кабинете информатики
• 
  Реферат взаимовлияние мусульманской и европейской культур в средневековье
• 
  Рим на пути от язычества к христианству реферат
• 
  Реферат философия религия наука их единство и различие
• 
  Реферат на тему землетрясение по обж 9 класс
• 
  Реферат по географии на тему равнины 6 класс
• 
  Реферат праздники сша на английском языке с переводом
• 
  Реферат на тему магнитное поле и электромагнитная индукция