Контрольная работа: Организационная культура, проблемы ее формирования. Организационная культура контрольная работа

Контрольная работа - Организационная культура и имидж организации 2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучение

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ (РЕФЕРАТ)

по дисциплине «Организационная культура»

тема « Организационная культура и имидж организации»

Выполнил(а) студент(ка):

заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

___ курса ____________ группы ___________________

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ________________ ________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Проверил преподаватель:

__________________ ______________ ____________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 20__

Оглавление

Введение. 3

«Макдоналдс». 3

Формирование и поддержание организационной культуры.3

Организационная культура организации. 3

Имидж ни что. 3

Имидж компании. 3

Способы передачи культуры… 3

Заключение. 3

Список литературы:3

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.

Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это «что-то» настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.

Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.

Хотелось бы рассказать про организационную культуру организации, в которой я работаю. Компания “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли.

McDonalds — крупнейшая в мире франшизная сеть, однако в России сегодня открыты только собственные рестораны. В настоящее время в тридцати одном городе России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге и Сочи — работают 115 Ресторанов «Макдоналдс». «Москва-Макдоналдс» – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 56 ресторанов «Макдоналдс».

Рассмотрим термин «организационная культура» и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы «Timex Corp.» уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения — градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

“Макдоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры — основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура — это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Миссия кампании «Макдоналдс» — качество, культура, чистота по доступным ценам.

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

“Макдоналдс” определил способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Невозможно не заметить, что компании «Макдоналдс» присуща своя организационная культура, яркая и не совсем похожая на российскую, и тем более советскую.

Первый «Макдоналдс» в России был открыт 31 января 1990 года когда Россия только вышла на рыночную экономику. Например, таблички с именем на груди персонала Макдоналдса — это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Один стиль поведения, доброжелательная улыбка кассиров и даже похожие фразы – это все есть организационная культура «Макдоналдс». Многие говорят, что российский менталитет не принял «голливудскую улыбку» «Макдоналдс», но я считаю, что данное выражение ошибочно. Просто в России люди не умеют просто так улыбаться и радоваться. Редко когда на улице можно встретить человека, улыбающегося окружающим людям и миру.

Форма сотрудников тоже говорит о некоем единстве. Униформа немного отличается по цвету, но все, кто хоть немного знает систему «Макдоналдс» знает отличие фиолетового и оранжевого поло, а также отличия серебристого и желтого значка.

Внешний вид сотрудников оговорен заранее.

В компании не существует «закрытых дверей». С любым вопросом можно подойти к любому менеджеру или директору без предварительной записи.

В компании «Макдоналдс» все общаются на равных. Даже директора называем на ты. Это отнюдь не неуважение. Просто если с человеком, стоящим выше по рангу говорить на «ты», ему проще объяснить свою позицию.

Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию. Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж – это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными элементами которого являются внутренние и внешние деловые и межличностные отношения персонала и официальная атрибутика организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из этих компонентов, необходимо руководствоваться разными инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования. Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый, который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.

И мидж компании

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Сейчас основные направления деятельности PR-отдела заключаются в том, чтобы довести до потребителя информацию о высоком качестве продуктов «Макдоналдс» и укрепить имидж компании как работодателя. Третье направление: поддерживать имидж «Макдоналдс» как компании, которая активно участвует в общественной жизни страны. На каждом из этих направлений поставлены конкретные цели, которые базируются на исследованиях компании. На сегодняшний день я знаю, в каком состоянии мы находимся по каждому направлению и наша задача — сделать так, чтобы по итогам следующих исследований показатели бы повысились. Чем больше мы работаем в этих направлениях и чем больше люди узнают об этом, тем выше оценивается наша работа.

Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, может охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками, клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективной информации о компании.

Раньше в компании работала одна молодежь, но в последнее время потянулось все больше и больше людей среднего возраста. В чем это связанно? С тем, что компания «Макдоналдс» зарекомендовала себя как серьезный работодатель, дающий своим работникам много различных льгот.

Многие молодые люди охотно питаются в этих заведениях, а некоторые другие молодые люди охотно идут туда работать. Но не все, потому что те, кто уже работал в Макдоналдсе, рассказали остальным, что там, дескать, очень жестокие условия труда и очень злые менеджеры. Со своей стороны Макдоналдс пытается прельстить молодежь тем, что любой кассир вскоре может стать злым менеджером, хотя перед этим ему пришлось бы изрядно помучиться. И все чаще можно слышать о задаче построения брэнда работодателя, то есть имиджа компании, обращенного к тем, кто ей интересен в качестве рабочей силы.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации. В своей работе я немного приоткрыла эту сторону компании «Макдоналдс».

Да, работать в «Макдоналдсе» сложно и тяжело физически, но внутренний климат организации сильно облегчает наш труд и позволяет совершать все новые и новые открытия.

Список литературы:

1. Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура – М.: ЮНИТИ, 2004.

2. Основы менеджмента // под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2002

3. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

4. Управление персоналом // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2000

5. Шаталова Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2006

www.ronl.ru

Контрольная работа - Типы организационной культуры

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которое встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. Для правильного понимания организационной культуры всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание.

Предметом изучения в данном проекте будут различные классификации типов организационной культуры.

Актуальность изучения типов организационной культуры обусловлена тем, что систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации.

Цель данной работы ( — сделать обобщение по изученной экономической литературе исследуемого вопроса, осуществить анализ теоретических данных, отражающих сущность и типы организационной культуры, проанализировать организационную культуру японской компании Toyota.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты, связанные с понятием «организационная культура»;

— определить типологии организационной культуры;

— рассмотреть типы организационной культуры, представленные учеными Г. Хофстедеи Ч. Хэнди;

— описать организационную культуру Toyota.

Цель и задачи нашей работы целиком определяют ее структуру, в работе использованы труды Г.Хофстеде, Э.Шейна, Ч.Хэнди.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Заключение по традиции содержит основные выводы, сделанные нами в работе.

Список литературы отражает все научные источники, которыми мы пользовались в процессе работы.

1 Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Рассмотрим некоторые определения организационной культуры:

— По мнению Эдгара Шейна, «культура – паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [31 Э.Шейн].

— О.С. Виханский, А.И. Наумов дают такое определение: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [532 О.С. Виханский, А.И. Наумов].

— Классик менеджмента М.Х. Мескон пишет: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» [186 М.Х. Мескон].

Несмотря на разнообразие толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Очень верную характеристику организационной культуре дал известный голландский учёный Г. Хофстеде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет»

Организационная культура существует всегда, во всех организациях. В большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, определением ее как «болота», и почти всегда проявляющемся при встрече старых коллег и друзей, работающих в разных местах: «а как там у тебя на работе – нормально?». Это «нормально» всегда подразумевает те или иные стороны организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при сопоставлении с иной культуройили в условиях изменений и новаций.

В обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает ее ничтожности, незначимости. Организационная культура может подразумевать необходимость сотрудникам самим догадываться о каких-то существующих неписанных правилах.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Следовательно, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов.

1.2 Уровни организационной культуры

Иерархию организационной культуры можно построить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в сознание личности каждого работника. Известный ученый Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням :

— Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

— Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

— Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.

Схема изучения организационной культуры представлена на рисунке 1.2.1

.

Рис. 1.2.1 Уровни изучения организационной культуры компании

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъективную.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Не всегда суровые климатические условия, обусловливающие сложность возведения архитектурных шедевров, свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационной культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее.

В следующем пункте мы определим основные функции организационной культуры.

1.3 Функции организационной культуры

Большинство функций организационной культуры имеют ценность как для самой организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции [Вачугов]:

— охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

-интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

— регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

— адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом;

— ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

— мотивационная функция создает необходимые стимулы для направления деятельности организации и ее участников в необходимое русло;

— функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Также существует группа функций организационной культуры, связанная с адаптацией организации к внешней среде [Максименко, 168]:

— Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник является не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов.

— Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

— Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях.

При написании первой главы мы познакомились с основными понятиями, связанными с организационной культуры, её сущностью, уровнями, а также основными функциями.

Рассмотрев теоретические основы организационной культуры, поставим перед собой задачу во второй главе изучить основные типы организационной культуры.

2 Типологии организационной культуры

Для правильного понимания некоторой категории всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание. Исключения не составляет категория организационной культуры. Типологии организационных культур исключительно многообразны. Они настолько непохожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. В ее основу могут быть положены базовые составляющие организационной культуры — национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура.

Первые два основания выделяют два наиболее общих класса типологий организационной культуры – национально-ориентированные и управленческие.

В данной курсовой работе в качестве примера национально — ориентированной организационной культуры будут рассмотрены типы Хофстеде, а управленческой – Ханди.

2.1 Типы организационной культуры Г.Хофстеде

В 60—80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Геерт Хофстеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира.

Эмпирическую основу для главной научной работы ученого составили результаты анкетирования, проведенного на дочерних предприятиях одной крупной американской международной корпорации, с которой сотрудничал Г. Хофстеде. В то время он входил в состав группы, которая проводила внутренние исследования в компании, результаты которых должны были помочь ей в достижении собственных целей и не рассматривались в качестве вклада в развитие науки. В период проведения исследований эта мультинациональная компания, возможно, достигла пика своего могущества — ее дочерние предприятия оперировали почти в 100 странах. Другие необходимые сведения позднее были собраны в одной из их бизнес-школ в Швейцарии, в которой функционировали курсы для топ-менежеров разных стран.

Данные о мультинациональной компании собирались дважды, в 1968 и 1972 гг., и включали в себя свыше 116000 анкет, содержавших ответы работников пятидесяти профессий шестидесяти шести национальностей. Каждая из них содержала около 150 вопросов о разделяемых ценностях, о восприятии различных событий и о факторах, приносящих удовлетворение. Анкеты были напечатаны на двадцати языках.

Анализ данных на уровне страны, использующих ответы только на двадцать из 150 вопросов, привел к группированию ценностей, связанных с работой, вокруг четырех “экологических измерений” на основе теоретической релевантности и статистической связи основных показателей каждой из сорока стран. Четыре идентифицированных Г. Хофстеде измерения (фактора) национальной культуры были названы им следующим образом [Бунина, стр.26]:

— дистанцирование власти;

— стремление избежать (уклонение от) неопределенности;

— индивидуализм/коллективизм;

— мужественность/женственность.

Понятие дистанцирования власти концептуально связано с понятием «концентрацией власти» (централизации). Оно указывает на ту степень, в которой общество одобряет неравномерное распределение власти в институтах и организациях. Данное понятие отражается как в ценностях членов общества, обладающих незначительной властью, так и в ценностях тех, кто наделен гораздо большими полномочиями. Некоторые национальные и религиозные культуры отличаются высокой степенью внутреннего неравенства. Власть в них концентрируется в руках малочисленных устойчивых элит, централизованных организаций с мощными иерархическими пирамидальными структурами и ограниченной передачей информации снизу-вверх. Другие же культуры характеризуются меньшим неравенством, большей социальной мобильностью, меньшей концентрацией власти в руках ограниченных элит, наличием децентрализованных организаций с менее выраженной иерархической структурой и возможностями достаточно свободной передачи информации в вертикальном направлении.

Стремление избежать неопределенности связывается со «структурированием видов деятельности» (формализация, специализация, стандартизация) и указывает на недостаточную терпимость общества к неопределенности и неоднозначности. Оно выражается в повышенном уровне беспокойства и высвобождении энергии, в большей потребности в формальных правилах и абсолютных истинах, и в меньшей терпимости к людям или группам людей с нетрадиционными идеями или типами поведения. Некоторые культуры отличаются более высокими уровнями активности и личностной энергии. Более активные культуры стремятся к повышению специализации, формализации и стандартизации своих организаций. Они придают большую ценность единообразию, менее толерантны к нетрадиционным идеям и проявляют к ним меньше интереса. Они стремятся избегать рискованных решений. Менее активные культуры придают меньшее значение формальным правилам и внедрению специализации, они не заинтересованы в единообразии и способны терпимо относиться к самым разнообразным идеям. Они легче идут на риск при принятии персональных решений.

Индивидуализм подразумевает наличие свободно связанной социальной структуры общества, в котором люди, как предполагается, заботятся лишь о себе и о своих семьях. Коллективизм же предполагает, что люди могут рассчитывать на заботу о себе со стороны родственников, кланов или трудовых организаций. Более коллективистские общества требуют большей эмоциональной зависимости своих членов от их организаций. В обществе, где обеспечивается равновесие прав личности и коллектива, предполагается, что организации, в свою очередь, несут значительную ответственность за своих членов.

Практически во всех обществах преобладающая модель социализации отводит мужчинам более активную роль преобразователей мира, а женщинам — более пассивную роль хранительницы семейного очага. Различные данные о важности целей, преследуемых в процессе труда показывают, что для мужчин более важным является экономическое развитие и рост доходов, а для женщин — повышение качества жизни и улучшение отношений с людьми. При этом одни общества в большей мере тяготеют к мужскому представлению целей работы, а другие — к женскому, что находит соответствующее отражение на оси измерения мужественности/женственности.

В исследовании, выполненном совместно с учеными из стран Южной Азии, Г. Хофстеде и его коллеги выявили пятое измерение, получившее название временной ориентации[Барков]. Как утверждается, это измерение должно обеспечивать различие между культурами «краткосрочной» и «долгосрочной» ориентации.

На основе этих пяти культурных измерений национальные культуры всего мира могут быть объединены в группы, имеющие свои собственные отличия. Например, нации, проживающие в латиноязычных странах Америки и Европы, а также в Азии и Африке, имеют более высокий уровень дистанцирования власти, чем нации стран Северной Америки и германоязычной части Европы. Это означает, что в первой группе стран распространение власти среди людей различных социальных уровней является в меньшей степени равномерным, чем среди наций второй группы.

Жители западных и других высокоразвитых стран являются, по-видимому, в большей мере индивидуалистами, чем люди, проживающие на Востоке и в менее развитых странах, причем Япония занимает между ними особое промежуточное положение. Долгосрочная ориентация культур чаще встречается в странах Восточной Азии, в частности в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее. Это обусловлено традиционной приверженностью этих стран философии конфуцианства, подчеркивающей важность бережливости и упорства — добродетелей, ассоциирующихся с долгосрочной ориентацией.

Эти добродетели, как справедливо отмечает Г. Хофстеде отнюдь не являются характерными лишь для стран с конфуцианскими традициями. Та мера, в которой люди могут проявлять терпимость к двусмысленности и справляться с неопределенностью также изменяется от нации к нации, причем жители англоязычных и северных стран, а также Китая легче переносят неопределенность, чем жители Японии и латино- и германоязычных государств. Вследствие наличия этой черты характера более структурированный и организованный способ жизни может оказаться более привлекательным для населения стран второй группы.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

2.2 Типы организационной культуры Ч.Ханди.

Наряду с национально-ориентированными типологиями, существуют и те, в рамках которых в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога Ч.Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях — сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры [Грошев]:

— «Культура власти» — особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения). Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

— «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

— «Культура задачи» — основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран после второй мировой войны в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта коротка.

— «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Краткие характеристики организаций, относящихся к тому или иному типу организационной культуры, представлены в Приложении 1.

Подводя итоги второй главы, можно сделать вывод о том, что знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.

3 Особенности организационной культуры компании Toyota

В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

В заключительной главе нам бы хотелось уделить особое внимание восточной традиции построения организационной культуры. «Бизнес — это люди. Люди — это культура. Культура — это коммуникация». Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании. Компания для японца — это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций. Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается для блага общества. Вдумайтесь: «Строительство автомобилей — это общественное дело, объединяющее работу многих людей» — так понимают свою миссию в Toyota Corporation. В связи с этим нам бы хотелось рассказать об организационной культуре этой компании.

Началом истории Toyota, как автомобильной компании считается 1933 год, когда в компании изначально не имевшей отношения к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца Киичиро Тоеда, который впоследствии и привел автомобильную марку «Toyota» к общемировой популярности. Стартовым капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентов на прядильные машины английской компании Platt Brothers. В последние годы главной целью японской компании было увеличение производства: продажи Toyota в мире выросли с 5,182 млн автомашин в 1999-2000 финансовом году до 8,913 млн в 2007-2008 финансовом году. Компания росла слишком быстро и не успевала полностью интегрировать в свою структуру новых сотрудников и адаптировать бизнес-процессы соответственно этому росту. И вот уже знаменитое качество машин Toyota в соответствии с исследованиями J. D. Power и Consumer Reports начало снижаться.

А ведь именно уникальная корпоративная культура позволила Toyota стать одной из самых эффективных компаний в мире. Копировать тойотовские принципы «хансей» и «кайзен» пытались многие фирмы. Получилось лишь у некоторых, потому что главное в системе Toyota — не формальные методики, а люди, которые эти методики применяют. Приступим к рассмотрению опыта Тойоты.

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Пришедший на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда летом прошлого года в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и ни потому, что не может, а потому что не хочет, так как чтит руководящие принципы компании «Тойота»:

— философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели;

— производственный поток должен быть непрерывным;

— канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов;

— хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса;

— андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем;

— формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом;

— визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора;

— внедрять только проверенные технологии;

— воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании;

— формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании;

— уважать и развивать партнеров-поставщиков;

— генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами;

— немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять — немедленно;

— хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.Стоит отметить высокую роль лидера в компании «Тойота», их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия. Лидеры «Тойота» должны проработать какое-то время на рабочих должностях, знать функции своих подчиненных и заботиться о развитии людей, всегда быть готовыми наставлять, вести за собой. Также они редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Как уже говорилось во второй главе в процессе изучения организационной культуры предприятия по Хофстеде, японская компания — формальная и авторитарная организация и подчиненный в соответствии с принципом гармонии не может выражать свое несогласие с вышестоящим лицом. Интересен путь принятия группового решения в японской компании. Предложения, исходящие от верхнего к низшим звеньям компании, обсуждаются на собрании, состоящем из заинтересованных лиц. И главной целью данного процесса является не само предложение, а широта и информированность работников о нем и степень готовности принять это решение. Если же предложение (официально оформленное) исходит от молодого работника, то главное — учет мнений опытных менеджеров. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия ставит на предложении свою подпись («ринги»).

Как мы уже могли сделать вывод, конкуренция между сотрудниками не стимулируется, амбициозность не приветствуется. Главные черты, которые ценятся в работниках — исполнительность и преданность делу, соответственно и компании. В отличие от американцев, которые делают упор на повышение объемов производства и сбыта, восточные компании делают упор на повышение качества продукции и качества выполняемой работы.

Одним из механизмов социальной поддержки, необходимой для эмоционального равновесия, является право членов коллектива менять характер отношений друг с другом на короткое время, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности. Чтобы дать выход несогласию, существует символический обмен ролями. Часто это возможно в неформальной обстановке (игра в гольф, вечеринка), когда подчиненный может высказать несогласие и надежду, что начальник отнесется к нему с пониманием.

Японская система управления имеет специфический характер, базирующийся на практике пожизненного найма. Пожизненный найм в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», для этого была выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.

В основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал, происходит постоянный процесс обучения на рабочем месте. Японцы весьма искусны в коммуникации без слов, а их способность передавать и получать невербальные сообщения коренится в истории, этикете и национальной культуре. Молчание может означать отрицательный ответ, но прямо оно не выражается, чтобы опять-таки не нарушить гармонию. Молчание руководящего лица, также как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение.«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Будем надеяться, что благодаря своей методике Тойота выдержит все кризисы и будет продолжать развиваться в том же направлении. Мы считаем, что данная компания имеет такой успешный бизнес благодаря тому, что разработала свою организационную культуру, опираясь на национальные особенности Японии.

Заключение

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. Для того чтобы в таких условиях заниматься вопросами управления организационной культурой компании серьезно и эффективно, необходимо обладать определенными теоретическими знаниями и практическими навыками. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

В первой главе мы рассмотрели понятие организационной культуры, ознакомились с уровнями организационной культуры, а также основными её функциями, выделив их в две группы: влияющие на внутреннюю среду организации и на её внешнюю.

Во второй главе мы столкнулись с проблемой многообразия типов организационной культуры. Для начала выделили два наиболее общих класса типологий организационной культуры – национально-ориентированные и управленческие. Затем в каждом параграфе рассказали об одной из них на примере конкретном примере. Сначала мы рассмотрели о типологии Г. Хофстеде, который внес важный вклад в наше понимание организационных культур. Он утверждает (подкрепляя концепции практическими примерами), что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте. Ученый первым поставил вопрос о том, что организации в значительной мере являются «порождениями» своей национальной среды, предложил теоретическую структуру, в рамках которой могли быть объяснены взаимосвязи между организацией и культурой. Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеде были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников. Подтверждения его выводам мы видим в заключительной части курсовой работы, когда описываем особенности организационной культуры Тойота.

Во второй части мы изучили 4 типа организационной культуры по Ч.Хэнди. По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

В третьей главе мы рассмотрели особенности организационной культуры японской компании Toyota. Ознакомились с 14 принципами компании, её национальной спецификой, убедились в том, что даже в кризисное время Тойота не отказывается от постоянного обучения сотрудников своей корпоративной политике.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников через воздействие на высшие потребности, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

www.ronl.ru

Контрольная работа - Организационная культура: понятие, элементы и функции

Реферат

«Организационная культура: понятие, элементы и функции»

1. Понятие и элементы организационной культуры

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

— отражение в миссии организации ее основных целей;

— направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

— степень принятия риска;

— мера соотношения конформизма и индивидуализма;

— предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

— степень подчиненности планам и регламентам;

— преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

— преданность или безразличие людей по отношению к организации;

— ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

— характер отношения руководства к персоналу;

— ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

— ориентация на стабильность или изменения;

— источник и роль власти;

— средства интеграции;

— стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные Ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, Мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности, культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

2. Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная; со слабым — женственная. В мужественных культурах, абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая).

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранять показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002

www.ronl.ru

Контрольная работа - Организационная культура, проблемы ее формирования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Организационная культура, проблемы ее формирования»

2010

Содержание

Введение

Глава 1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Типы и функции

Глава 2. Влияние культуры на жизнь организации

Глава 3. Развитие организационной культуры

3.1 Проблемы формирования

3.2 Проблемы восприятия и поддержания культуры

Заключение

Список литературы

Введение

Понятие культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек «очень культурен»). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. Слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов, поэтому, когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации так же с трудом поддается однозначному определению. Большинство людей имеет определенное представление о культуре, однако не может дать ему абстрактного определения. Но, тем не менее, за последние десять лет этим понятием все больше стали пользоваться исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии организационной культуры, при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием организационной культуры. Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название «культуры».

Культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя.

В настоящее время в условиях индустриального экономического роста и преобладания технократического хозяйственного поведения и мышления, организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала. Для успешной работы организации необходимо учитывать влияние культуры на производительность, текучесть кадров, удовлетворенность работой. Преуспевающие предприятия для повышения эффективности своей деятельности используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

Глава 1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди в организации склонны описывать ее в схожих терминах. Познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного, или символического уровня, включающего такиевидимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и восприниматьчерез известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать втерминах организационной культуры. Если попытаться познать организационную культуру глубже, то необходимо затронуть ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровнеизучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Исследователичасто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровневозникают почти непреодолимые сложности.Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогаяим воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают и пересказывают. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Обобщая все выше сказанное, можно дать понятие, что организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку, резюме. Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Также существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. [1]

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

В настоящее время существует множество концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т. д. Усиленное внимание связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.

Лучшие мировые компании, которые удерживают первенство в мире по доходам и темпам роста на рынке, отличаются от других своими параметрами, которые при близком рассмотрении представляют собой именно параметры культуры:

1) Они повернуты лицом, телом и всеми частями к клиенту.

2) Качество продукции и услуг — самая приоритетная задача всей фирмы.

3) Они умеют слушать рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы.

4) Они концентрируют свои силы на главных направлениях, не разбрасываясь на мелкие и второстепенные, а это значит, что они умеют выделять приоритеты.

5) Они гибки и в управлении. Там не жестких структур и жестких стилей. Все ситуационно, т.е. персонально под задачи, людей и ситуации.

6) Там царство взаимного общения:

— общение неформальное,

— рост интенсивности общения,

— поддержка неформального общения материальными стимулами,

— использование специальных методов, стимулирующих общение (типа общих больших столов в столовых и кафетериях фирмы).

Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура – это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.

1.2 Типы и функции

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная и слабая»; «высокая или низкая» и «продвинутая или примитивная»). Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур:[2]

— Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

— Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

— Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению. Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

— Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти. Достоинство такой культуры — способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен для определенной сфере деятельности.

Глава 2. Влияние культуры на жизнь организации

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации. Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии. Во-вторых, система управления подстраивается под существующую в организации культуру, такой подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход. А именно: делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы. И наконец, с помощью четвертого подхода изменяется стратегия с целью подстроить ее под существующую культуру. Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.[3]

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте и быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим три модели влияния культуры на эффективность деятельности организации.

Первая – это модель Сате, он выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) Кооперация между индивидами и частями организации. Кооперациюкак образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря иначе, все зависит от того, какая философия преобладает, индивидуалистская или коллективистская.

2) Принятие решений. Влияние культуры на принятие решенийосуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4) Коммуникации. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости в коммуникации в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

5) Лояльность организации. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает эмоциональную связь. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

6) Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об этом его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

7) Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Вторая модель — это модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления», они обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Писатели обобщили управленческую практику и вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, которые, по их мнению, способны привести к успеху:

1) Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

2) Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет главное звено в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет основу организационной культуры таких фирм.

3) Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

4) Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективной работы, говоря другими словами, производительность зависит от человека.Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Считается, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, это лежит в основе культуры подобных организаций.

5) Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6) Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7) Простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8) Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Третья – это модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Таким образом необходимо осознавать влияние культуры на организацию, находить способы внедрения культуры на предприятие и если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Глава 3. Развитие организационной культуры

3.1 Проблемы формирования

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема — это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания :

— Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

— Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

— Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

— Контроль. Установление критериев измерения достигнутых

индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

— Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции :

— Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

— Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах.

— Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

— Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.

— Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения.

— Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке

новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Также можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п.[4] Также имеет значение визуальное восприятие производственной территории, рабочих мест, поведения персонала. Наделение руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей. Еще формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п., известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

3.2 Проблемы восприятия и поддержания культуры

Организационная культура оказывает влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

Адаптивная функция — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

Регулирующая функция — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

Ориентирующая функция — направляет действия членов организации;

Интегрирующая функция — объединяет действия всех членов организации;

Мотивирующая функция — побуждает сотрудников активно участвовать в делах.

Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то необходимо всегда помнить, что организация — это общественная система, а работник — это личность и, следовательно, нужно проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив. В настоящее время в качестве преобладающей мотивацией человеческой деятельности выделяются следующие: любимое дело; интересная работа; дружный сплоченный коллектив; свобода деятельности. В связи с тем, что эти мотивации имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме. При описании мотивационного процесса используются два разных понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация — это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии, мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента — это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Известно, что человек совершает те или иные действия, если они, в конечном счете, приводят к удовлетворению определенной потребности.

В современном обществе для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две модели организации с индивидуалистской культурой и с коллективистской. Практически невозможно найти ни одну организацию с культурой только того или иного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения мотивации работников фирмы. Наличие в организации культуры индивидуалистского типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) — удовлетворение вторичных потребностей). В настоящее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное обучение и создание команд. В основу индивидуального обучения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое обучение предоставляет людям возможность испытать ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы. Способствуя индивидуальному обучению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать. По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.[5]

Руководство многих компаний по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс обучения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека». В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия с ее стратегией и принятия ее персоналом, существует проблема поддержание этой культуры в организации. В связи с этим существуют определенные методы для поддержания культуры. Они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

— объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководство дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

— реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

— моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Руководство может специально встраивать необходимые «культурные» сигналы в программы обучения и в помощь подчиненным по работе;

— критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных сотрудников и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

— критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

— организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой примет и поддержит большая часть сотрудников организации.

Заключение

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура — организацию.

Организационная культура представляет набор наиболее важныхпредположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.В зависимости от преобладания элементов того или иного уровнявыделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, чтоорганизационная культура не является монолитом, а состоит изпреобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Силакультуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяетсявнимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериямимотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.Изменение организационной культуры является в определенноймере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям вкультуре организации, и наоборот.

В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Список литературы

1) Виханский О.С. Менеджмент. — М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.

2) Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. — М.: «Приор», 2007. – 206с.

3) Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. — М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.

4) Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: 2007. – С.179-198.

5) Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. — М.: «Инфра-М», 2005. – С.205-215.

6) Кашанина Т.В., Кашанин А.В. Право и экономика: Учебное пособие для 10-11 классов школ гуманитарного профиля. В 2-х книгах. Книга 1./Российский фонд правовых реформ. — М.: ЗАО «Издательство «Вече», 2004. – С.124-135.

7) Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. — М.: «Инфра-М», 2005. – С.156-158.

8) Маслоу А.Мотивация и личность. — СПб.: «Питер», 2003. — 352с.

9) Македонский С.Н. Согласованная система налогообложения предприятий в России. Проблема прогнозирования. — М.: «Юрист», 2005. – С.97-104.

10) Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. — М.: 2005. – С.208-210.

11) Семенов В.М. Экономика предприятия. — М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – 184с.

12) Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. — М.: «Финансы и статистика», 2006. – С.256-257.

13) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: «Инфра-М» 2009. – С. 303-310.

14) Федорова И.В. Реформирование системы налогообложения предприятий в России. — М.: «Финансы и статистика», 2005. – С.56-59.

15) Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: «Питер», 2007. – 336с.

[1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: «Питер», 2007. – С.146.

[2] Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: «Инфра-М» 2009. – С. 303.

[3] Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. — М.: «Приор», 2007. – С.108.

[4] Семенов В.М. Экономика предприятия. — М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – С.57.

[5] Виханский О.С. Менеджмент. — М.: «Экономистъ», 2006. – С.404.

www.ronl.ru

Контрольная работа - Организационная культура

Введение. 2

1.Понятие организационной культуры и фирменного стиля, их составляющие  3

2.Оформительский дизайн и интерьер. 10

3.Внешний вид работников. 12

Заключение. 20

Списоклитературы… 21

Понятие организационнойкультуры и фирменного стиля долгое время в нашей стране замалчивались и неразвивались, так как предприятию не было необходимости искать и привлекатьпотребителей. А ведь именно фирменный стиль делает организацию заметной,выделяет ее из числа других, таких же компаний на рынке.

Значение организационнойкультуры, которая формирует ценности работников, их настрой по отношению кработе, фирменного стиля, который является лицом предприятия особенновозрастает в условиях рыночной экономики. А так как большинство предприятийдостаточно молоды, а те, которые существуют достаточно давно, фактически своегостиля не имели, то проблема формирования организационной культуры и фирменногостиля чрезвычайно актуальна для российских компаний.

Именно рассмотрениюпорядка формирования организационной культуры и фирменного стиля и будетпосвящена данная работа.

Как видно израссматриваемых аспектов, фирменный стиль и организационная культура состоят изэлементов, воздействующих на эмоциональную сторону человека. Поэтому при выбореэлементов фирменного стиля необходимо учитывать то, как они будутвосприниматься на подсознательном уровне, какие эмоции вызывать. Процесс выборафирменного стиля очень ответственный и во многом решающий успех или не успех нарынке.

Целью данной работыявляется разработка процесса формирования эффективного фирменного стиля иорганизационной культуры.

Задачи работы — определениеэлементов, из которых фирменный стиль складывается и того, как подбирая данныеэлементы можно воздействовать на потребителя и складывать положительный образ.

Термин ''организационнаякультура'' имеет множество трактовок, от самых узких до широких. Большинство изэтих трактовок сводится к тому, что организационная культура — это наборнаиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающихвыражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры ихповедения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через''символические'' средства духовного и материального внутриорганизационногоокружения. Организационная культура имеет множество аспектов, формирующих ее

Принято рассматриватьорганизационную культуру на основе десяти характеристик:

1)   осознание себя и своего места ворганизации — проявление или сокрытие своего внутреннего настроения,сотрудничество или индивидуализм;

2)   коммуникационная система и языкобщения — использование устной, письменной, невербальной коммуникации;

3)   внешний вид, одежда и представлениесебя на работе — наличие униформы или спецодежды, деловых стилей, опрятность,косметика и т.д.;

4)   что и как едят люди, привычки итрадиции в этой области — наличие или отсутствие на предприятии мест питанияработников, едят ли работники разных уровней вместе и т.д.;

5)   осознание времени, отношения к нему иего использование — соблюдение временного распорядка и поощрение этого, степеньточности и т.д.;

6)   взаимоотношения между людьми (повозрасту и полу, опыту и знаниям, степень формализации отношений, путиразрешения конфликтов)

7)   ценности (набор ориентиров человека)и нормы ( предположения и ожидания в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни, и как эти ценности сохраняются;

8)   вера во что-то и отношение илирасположение к чему-то — вера в руководство, отношение к коллегам, влияниерелигии и морали;

9)   процесс развития работника и научение- бездумное или осознанное отношение к работе, процедур информированияработников, подходы к объяснению причин;

10)     трудовая этика имотивирование — чистота рабочего места, привычки по работе, продвижение,разделение или замещение работы, ответственность по работе.

Свойства, присущееорганизационной культуре, базируются на ее существенных признаках: всеобщности,неформальности и устойчивости.

Всеобщность культурывыражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых ворганизации. С одной стороны, организационная культура — это форма, в которуюоблекаются хозяйственные акты, например, процедура найма новых работников; а сдругой стороны — это смысл, элемент, объединяющий эти хозяйственные акты. Тотже порядок найма сотрудников на работу бывает подчинен необходимостиадаптировать работников к сложившейся организационной культуре.

Неформальностьорганизационной культуры связана с тем, что ее функционирование практически несвязано с официальным, установленными в приказном порядке правилами. Онасуществует и действует параллельно с формальным хозяйственным механизмом. Приэтом в организационной культуре, в отличии от формальной, коммуникации строятсяв основном на использовании устных. Речевых форм, а не письменной документациии инструкций.

Говоря о неформальностинеобходимо отметить, что к организационной культуре относятся не всенеформальные связи, а только те, которые соответствуют ценностям.

Устойчивостьорганизационной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов.Становление норм происходит достаточно долго, ценой больших усилий. Но этиценности, сформированные однажды приобретают характер традиций и сохраняются напротяжении нескольких поколений работающих в организации.

Организационная культуравыполняет в организации несколько функций.

Охранная функция культурысвязана с тем, что организационная культура служит барьером для проникновениянежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для окружающейсреды.

Интегрирующая функциякультуры заключается в создании ощущения идентичности у индивидов (черезпрививание определенной системы ценностей, объединяющих интересы всех уровнейорганизации). это позволяет работнику лучше осознать цели организации,приобретать наиболее благоприятное впечатление о фирме, ощутить себя частьюединой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция — это те правила, которые определяются организационной культурой и заставляютработника вести себя определенным образом в процессе работы. Внимательноеотношение к труду, серьезный подход повышают качество товаров и услуг, и вконечном итоге, прибыль предприятия.

Другие функцииорганизационной культуры образуют группу, которую можно назвать функции поадаптации фирмы к внешней среде. Это такие функции как ориентация напотребителя (учет ценностей, запросов, интересов потребителей, отражаемый вэлементах организационной культуры), функция регулирования партнерскихотношений (так как организационная культура вырабатывает правилавзаимоотношений с партнерами, предполагающих не юридическую, а моральнуюответственность перед ними), функция приспособления экономической организации кнуждам общества (заключается в устранении барьеров, преград, нейтрализациивоздействий, связанных с нарушением фирмой общественных принципов и правил).

Все элементыорганизационной культуры можно разделить на две группы: ценности и средства(способы) реализации этих ценностей. Для второй группы характерны следующиеэлементы:

1.   лидеры организационной культуры.

2.   Неформальные способы организациихозяйственных элементов — культурные процедуры, церемонии.

3.   Традиционные формы культурноговзаимодействия (культурные сети, язык культуры — культурные коммуникации.

4.   Формы культурного регулирования ивзаимодействия.

Ценности являютсянаиболее важным частью организационной культуры. Принятые организацией ценностизадают форму существования и содержание остальным элементам культурногопространства.

Аналогом ценностей вформальной организационной структуре являются цели. И те, и другие являютсяосновой и ориентиром развития организации. но ценности основаны на человеческихпотребностях, то есть очеловечены. Их существование возможно только тогда,когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды, в отличииот целей, которые устанавливаются высшим руководством в директивном порядке.Цели рассматривают людей только как один из инструментов достижения, факторхозяйственной деятельности, а ценности максимально гуманизированны.

Ценности отдельногоработника, отражающие его отношение к предмету и процессу труда, составляютоснову трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы — бригады, отдела,подразделения, филиала. Этика группы может быть достаточно специфична иобразовывать так называемую ''субкультуру'' в рамках данной организационнойкультуры. При связывании в единое целое всех специфических, разноплановых ценностейобразуется организационная, или корпоративная этика.

Однако эффективностьсуществования ценностей и этики на предприятии определяется таким понятием, какразделяемость — признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности,установок, определяющих повседневное рабочее существование всеми участникамиорганизации.

Структура организационнойкультуры состоит из трех уровней. Первый уровень носит название''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты,такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства ивремени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членамиорганизации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном.''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые наверу и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, пониманиереальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.

Кроме этого деления,существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.Субъективная культура сформирована разделяемыми работниками образцамипредположений, веры и ожиданий, восприятия организационного окружения с егоценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, рядом элементов''символики'' (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах,организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов).На основе субъективной организационной культуры происходит формированиеуправленческой культуры, то есть стиля руководства и решения руководителемпроблем, их поведения в целом.

Физическое окружениесоставляет объективную организационную культуру. Это само здание, его дизайн,место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства,удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей — в общем все, чтопринято относить к фирменному стилю.

Фирменный стиль — этонабор цветовых, графических, словесных, типографских, дизайнерских постоянныхэлементов (констант), обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров(услуг), всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнегооформления. Вместе с организационной культурой фирменный стиль образует имиджпредприятия, то есть то образ, с которым данное предприятие связывается вглазах отдельных людей и общества в целом. поэтому фирменный стиль, как и имиджобладает рядом особенностей:

1.   Это социальное явление. Он несуществует только на уровне отдельного человека, так как фирма должна бытьизвестна группе людей, а также должна иметь значение для членов этой группы,вызывать к себе интерес, привлекать внимание (в силу выборочного внимания, теесть отсеивающего все лишнее, присущего человеку).

2.   Фирменный стиль не обязательно долженбыть чем-то заданным, сформированным однажды и навсегда, так как он долженизменятся с изменением в самой организации или в общественном сознании. Однако,при этом следует сохранять ряд констант, с которыми у общества данная фирмасвязывается особенно прочно.

3.   Имидж, а следовательно, и фирменныйстиль, активен, то есть способен воздействовать на сознание, эмоции, деятельность,поступки как отдельных людей, так и целых групп.

Формирование впечатленияо фирме происходит в ходе личных контрактов человека с фирмой, на основеслухов, циркулирующих в обществе, из сообщений средств массовой информации. Приэтом весь имидж компании можно разделить на внутренний и внешний, осязаемый инеосязаемый.

Основнымихарактеристиками фирменного стиля считают следующее:

1.   Адекватность, правдоподобность — создаваемый фирменный стиль должен соответствовать тому, что есть на самомделе; степень несоответствия должна быть четко определена и органичена.Преувеличения, допускаемые в рекламе не должны превышать рамок здравого смысла,так как если потребитель видит несоответствие между внушаемым и реальным стилемповедения компании, то создаваемый стиль оказывается бесполезным.

2.    Фирменный стиль должен бытькомплексным образованием. Он состоит не просто из торговой марки, дизайна,девиза или легко запоминающейся картинки. Это должна быть тщательнопроработанная биография или история фирмы. Которая несла бы в себе основныекачества и ценности фирмы. Ведь осматривая помещение или листая рекламныйкаталог потребитель не только обращает внимание на мебель или тест ииллюстрации, но и подсознательно составляет систему ценностей, определяет своеместо в ней и исходя из этого формирует отношение.

3.   Оригинальность — фирменный стильдолжен легко распознаваться (особенно среди производителей однороднойпродукции) и, главное, легко запоминаться.

4.   Пластичность — оставаясь неизменным ввосприятии потребителей, будучи легко узнаваемым, фирменный стиль должен в тоже время меняться, оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиесяэкономические, психологические, социальные условия, требования моды.

5.   Адресность — фирменный стиль долженпривлекать определенные сегменты рынка, потребительские группы.

6.   Если предприятие стремиться создатьнейтральный фирменный стиль, то есть направленный на разные социальные группы,то лучше чтобы фирменный стиль был ''незавершен''. Неоднозначность,неопределенность подходит для людей с разными вкусами, оставляя простор длясобственной фантазии[1].

При оформлении внутреннихпомещений необходимо придерживаться того же основного правила, что и при выборезданий: общее впечатление, создаваемое офисом или магазином должно поддерживатьте ценности и тот стиль, который компания провозгласила. Так же как и при вслучае архитектурного дизайна предприятие, которое производит технику новоготысячелетия не должно оформлять свой зал в стиле середины прошлого века, хотяименно этот стиль наиболее приемлем для банка, имеющего и гордящегося своимопытом длительной работы.

Интерьер помещения такжедолжен отражать функциональные особенности, то есть то, для чего данноепомещение предназначено. Если это комната ожидания в больнице или кабинетеврача, то во всем мире принято обставлять ее мягкой мебелью, удобной дляожидания посетителем приема врача. Знаком внимания к посетителям будет и столиксо свежими журналами. Ну а если это помещение, где работает много сотрудников,либо работники придерживаются стиля быстрой, активной работы и решениявопросов, то мягкая мебель будет уместной только в комнате отдыха, и всепомещение должно производить впечатление несколько ''холодного''.

Цветовое оформлениевнутренних помещений особенно важно, так как необходимо обеспечить не толькокомфорт посетителям, но и создать оптимальные условия для работы своимсотрудникам. Поэтому необходимо учитывать психофизиологическое воздействиецвета, создавать ''цветовой климат'' помещения.

Так, красный цветповышает давление, поэтому абсолютно не приемлем в больницах, но подходит длязаведений общественного питания, так как хорошо регулирует пищеварение иулучшает аппетит. Во время работы наиболее оптимальны желто-зеленые тона,ускоряющие темп работы, а сине-зеленая гамма способна снимать привкус сладостиво рту, поэтому применяется для окраски стен внутри кондитерских цехов.

Влияет на окраску стен ихарактер работы. И то, на какую сторону света обращено помещение. Примонотонной работе мебель и окраска стен должны быть ярких бодрящих тонов, а приактивной — успокаивающих голубых и голубовато-зеленых. Эти же тона используют,если окна помещения выходят на солнечную сторону, а более теплые(желтовато-бежевый, например) если окна обращены на север или северо-восток.

Потолки в служебныхпомещениях, центральных и северных районов рекомендуется окрашивать в белыйцвет, в южных — в светло-голубой.

В нашей стране существуютГОСТы 14202-69 и 12.4.025-75, которыми следует руководствоваться при цветовойотделке помещений. Так, в нем говориться, что при отделки служебных помещений,в которых постоянно находятся работающие, целесообразно применять салатный,светло-бежевый, светло-зеленый, светло-голубой цвета, коэффициенты отражениякоторых равны соответственно 0,7; 0,62; 0,42; 0,45.

Кроме выбора цветовойгаммы, немало внимания необходимо уделить и освещению помещения. Наиболееоптимальным и благоприятным считается естественное освещение. При егоиспользовании необходимо следить, что данный тип освещения обеспечивалоосвещенность, соответствующую нормативной. Для исключения контрастностиостекления с окружающим фоном, а так же при использовании в оформленииинтерьера большого количества блестящих поверхностей, необходимо устанавливатьна окнах жалюзи, или завешивать окна светорассеивающими шторами. Но при этом,конечно же, окна всегда должны быть чистыми.

Выполнение данныхтребований в конечном итоге приведет не только к созданию красивого интерьераофиса, но и облегчит работу сотрудников, что, естественно, скажетсяположительно на их работоспособности, улучшит моральный климат в коллективе иотношение к посетителям. Дизайнер- оформитель должен в первую очередьзаботиться о людях и их удобстве. Так как именно они будут оценивать результатыего работы[2].

Исследования показывают,что 83% решений человек принимает, основываясь на визуальной информации. Мывсегда внимательно осмотрим не только офис, но и человека, с которым планируемиметь дело.

Но к сожалению, некоторыекомпании, сделав дорогой ремонт в здании, расположенном на самой престижнойулице города, забывают о такой ''мелочи'', как внешний вид работников. А ведьто, останутся ли клиенты постоянными в огромной степени зависит именно отвнешнего вида, для оценки которого бывает достаточно 30 секунд.

При определении стиля одеждыделового человека, руководителя предприятия, необходимо помнить, что по одеждеопределяется уровень респектабельности, надежности и успеха в делах. Но нельзяи подавлять партнеров богатством облика, ''свидетельствующем'' о мощнойкредитоспособности. В большинстве промышленно развитых стран мира показнаяроскошь не только не поднимает имиджа, но даже и поражает сомнения внадежности, серьезности и порядочности[3].

Деловой стиль — это стильподтянутый, не спорящий с модой, но и не идущий на ее острие. Главное, к чемунеобходимо стремиться в деловом стиле — общее впечатление аккуратности,опрятности и даже некоторой педантичности в одежде. Это должно заставитьпартнеров думать, что столь же ''подтянуты '' вы будете и в делах.

Наиболее предпочтительныецвета делового стиля:

для женщин: синий,черный, серый, песочный, терракотовый;

для мужчин: серый,темно-серый, темно-синий, черный.

При этом черный цветрекомендуется, как правило для торжественных случаев. Не допустимо появление напереговорах в куртках, спортивных брюках, джинсах и одежде подобного стиля.

Облик делового мужчиныдолжен состоять из костюма, рубашки и галстука, подобранных друг к другу. Недопускается наличие украшений на пальцах, а вот обручальное кольцо дажеприветствуется, так как говорит об основательности человека, имеющихся у негодуховных ценностей и привязанностей.

Говоря о дорогихукрашениях, необходимо отметить, что ручка, часы, булавка для галстука ипортфель обязательно должны быть высококачественными, дорогими изделиямипрестижных фирм.

И, конечно же весь обликбизнесмена должен соответствовать его костюму. Волосы должны быть аккуратноподстрижены, руки — ухожены и т.д.

С обликом деловой женщинынесколько сложней. Так как к нему предъявляется больше требований. Так,считается недопустимым появление женщины на переговорах и в офисе в брючномкостюме, и тем более в брюках. Костюм обязательно должен состоять из юбки ипиджака, сочетаемых с блузой светлого цвета, либо из строгого платья и пиджака.В костюме не должно присутствовать трикотажных изделий, например свитеров иликофточек, больших вырезов. Длина юбки должна быть классической, то есть досередины колена.

Макияж должен быть неброским, однако появляться в офисе совсем без макияжа считается проявлениемдурного тона, так же как и отсутствие чулок даже в очень жаркий день.

Существует ограничение ив количестве украшений. Их должно быть как можно меньше и они должны бытьдостаточно дорогими.

Волосы желательно иметьсредней длины. Очень короткие, также как и очень длинные волосы, объемныепрически не желательны.

Но каков не был бы видруководителя, о компании судят прежде всего по тому, как выглядят еесотрудники. В отношении них на предприятии может применяться три формы одежды:униформа, нестрогая униформа и свободный стиль.

Свободный стиль меньшевсего подходит для формирования фирменного стиля, так как работник любого рангапредпочитает приходит на работу в непринужденном стиле.

Для того, чтобы исключитьэтот элемент ''произвола'', на некоторых организациях вводят систему''нестрогой униформы''. Работнику предлагается на выбор некоторый ассортименткостюмов и экипировки, и они могут выбрать то, что им больше нравиться, иходить в этом на работу. В итоге получается что-то, похожее на униформу.

Униформа, то есть единаяформа одежды, достаточно сковывает людей, их индивидуальность. Но вместе с тем,она позволяет работнику ощутить свою принадлежность к предприятию, и создаетблагоприятный, законченный внешний вид. Наиболее часто униформа вводиться вмагазинах, для рабочих, особенно если их деятельность связана с выходом запределы предприятия (например, в городе Хабаровске существует рабочая униформа вфирме ''Галлант'', занимающейся установкой пластиковых окон), обслуживающегоперсонала.

Даже в рамках одной фирмыманера одеваться конкретного человека зависит от должности и работы, которую онвыполняет, то есть секретари, агенты по сбыту, рабочие у конвейера, директорадолжны выглядеть по разному. Разные представления об одежде и у представителейразных профессий. Поэтому на каждом предприятии целесообразно разработатьопределенный кодекс того, как должны выглядеть сотрудники, и закрепить его ввиде инструкций, либо неписаных правил. А каждый сотрудник в отношении одеждыбудет обязан:

1.   следовать кодексу фирмы;

2.   в рамках кодекса выбирать цвет ипокрой, который ему большее всего подходят.

Как уже было сказановыше, инструкции по стилю одежды и правилам этикета помогают новым сотрудникампочувствовать свою причастность к коллективу, влиться в него, что в конечномуровне приводит к более заинтересованной и эффективной работе.

Ну и наконец, необходимопостоянно напоминать сотрудникам, что привлекательны те люди, которые часто иохотно улыбаются; обладают хорошим чувством юмора, естественно себя ведут,веселы. Часто и охотно говорят комплименты, знакомы с этикетом и следуют ему,дружелюбны.

1.6. Личная культура,стиль управления, репутация фирмы и ее первых лиц.

Но какова не была быодежда ваших сотрудников, тот факт, станет ли данный посетитель вашимпостоянным клиентом зависит только от того, как его встретят. Мы принимаемрешения на 85% полагаясь на ощущения и только на 15% на голые факты. Поэтомупривлекательность обслуживания для покупателя важнее, чем самый красивыйинтерьер, качества товара и услуги может хватить только для первоначальногопривлечения внимания покупателя, а ни как не достаточно для того, чтобысохранить его. Без обучения сотрудников искусству установления ''эмоциональныхсвязей'' не стоит рассчитывать на достижение долгосрочного успеха иприобретение постоянных покупателей.

Нередко руководителиполагаются на ''автоматическое'' наличие у их продавцов вежливости. Однако, вбольшинстве случаев положение дел обстоит иначе. Поэтому необходимо разработатьинструкцию, которая бы определяла правила общения продавцов с покупателями:

Правило первое:вежливость и еще раз вежливость. Существует так называемый деловой этикет,который гласит: никогда нельзя заставлять покупателя ждать пока вы поговоритепо телефону, даже если этот звонок носит деловой характер. Необходимо попроситьзвонящего либо подождать, либо перезвонить попозже.

Нельзя при покупателеобсуждать свои личные дела с другими сотрудниками, особенно если ему при этомприходиться ждать окончания вашего разговора. В случае, если покупательзатрудняется в выборе товара, то необходимо помочь ему, проконсультировать, носделать это ненавязчиво. Общаться с покупателями желательно фразами. Несущимиположительную информацию и не в коем случае не начинать разговор со слова''нет''.

Правило второе:благодарите покупателя. В нашей стране не принято посылать покупателямблагодарственные записки, как это делают, например, в Америке, но иногда бываетдостаточно просто искреннего спасибо, чтобы надолго сохранилось положительноевпечатление о вашей фирме.

Правило третье: дайтепокупателю почувствовать его значительность. При чем это проявляется не ввывешивании лозунга ''Покупатель для нас на первом месте'', а, например, в комплементе,искренне сделанном покупателю; во внимании, которое вы ему уделите с первогоего шага в помещение. Очень хорошо отразиться на впечатлении, оставляемомфирмой, если продавцы запоминают имена и фамилии постоянных клиентов.

Однако, даже существованиеинструкций по вежливому поведению не поможет, если в фирме нет положительногоморально настроя. А этого главным образом зависит от того. как руководятпредприятием, от используемого стиля руководства.

Стилей руководствадостаточно много, каждый директор имеет собственную отличительную чертуотношения к работникам, однако даже стили руководства можно классифицировать.

Так, существует деление,разработанное американским ученым Куртом Левиным. Он, основываясь на результатычетырехмесячного эксперимента выявил три основных типа лидерства: авторитарный,демократический и пассивный.

При использованиируководителем авторитарного стиля руководства происходит сосредоточение всейвласти и ответственности в руках лидера. Ему же принадлежит прерогативаустановления целей и выбора средств. Организация бывает обычно построена такимобразом, что все информационные потоки идут преимущественно вверх. Основнымположительным моментом использования такого стиля руководства является вниманиесрочности и порядку, возможность предсказания результатов. Негативная сторона — при использовании такого стиля управления происходит подавление индивидуальнойинициативы работников

Если руководительпридерживается демократического стиля управления, то в организацииосуществляется делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.Принятие решений разделено по уровням на основании участия, коммуникационныепроцессы активны как в прямом, так и в обратном направлении. Демократический         стиль требует много времени на проведение и осуществление различных мероприятийно при этом с использованием такого стиля руководства происходит усилениеличных обязательств по выполнению работы через участие в управлении работников.

При пассивном стилеруководства лидер снимает с себя ответственность и отрекается от власти,передавая при этом полномочия группе или организации, то есть фактическистановиться просто формальной главой. Таким образом, группе предоставляетсявозможность самоуправления в желаемом режиме. Коммуникации начинают строитьсяпо горизонтальной основе, еще больше исключая руководители из управленияпредприятием. С одной стороны, это приводит к полному проявлению индивидуальныхкачеств работников, но с другой — организация может просто распасться безобщего руководства, направления, потерять свою скорость развития.

Ни один из данных стилейне является абсолютно оптимальным и подходящим для каждой организации и каждогоруководителя. Но есть правила мотивирование, использование которых повышаетэффективность работы любой организации. Это следующие потребности:

1.    Сотрудники хотят иметь представлениео своей компании и гордиться ею. Одной из основных обязанностей руководителядолжно быть постоянное ознакомление сотрудников с концепцией развития компании.

2.    Работники нуждаются в уважении состороны руководства. Высокая мотивация сотрудников зависит от атмосферывзаимного уважения и равенства, а не от авторитарного руководства.

3.    Они хотят, чтобы между ними ируководителем имелась двусторонняя связь. Такая связь должна включать изучение менеджерамимнений сотрудников и личный контакт с ними. Так руководство дает понятьработником, что оно его ценит, что его мнение важно для коллектива и чтоработник также принимает участие в делах компании.

4.    Сотрудники стремятся к творческойработе, стремятся внести свой личный вклад в развитие компании. Ни один человекне может заниматься длительное время одной и той же рутинной работой, этонеизбежно приводит к падению производительности труда. Необходимо замечать иподдерживать творческие разработки своих сотрудников.

5.    Они нуждаются в одобрении. Одобрениемвыдаете понять, что сотрудник работает правильно, что он находиться на верномпути. Обычно сотрудники, которые на протяжении длительного времени отличновыполняют свою работу перестают замечаться руководством, а вместе с тем, оценкаих труда, выраженная в одобрении, сможет поднять моральный дух.

6.    Они нуждаются в том, чтобы особеннохорошо исполненная работа была отмечена менеджером. В противном случае,наиболее талантливые люди могут просто покинуть ваш коллектив.

7.    Они хотят продвигаться по службе.Стремление расти, быть замеченным, честолюбивые амбиции присуще практическикаждому человеку. И компания., которая использует политику продвижения своихсотрудников и ценит их заслуги, получает в замен преданного,высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, чтопредопределяет ее финансовые успехи.

8.    Самое важное правило — сотрудникхочет, чтобы с ним обращались как с человеком, а не как с единицейпроизводительности труда[4].

Исследования показывают,что компании теряют до 68% покупателей из-за грубости или безразличия поотношению к клиентам, а еще 14% — из-за того, что жалобы клиентов остаются бездолжного внимания. Компания может выпускать отличную продукцию, ее сотрудники — прекрасные технические специалисты, но все равно главным остаетсяблагожелательное отношение к покупателям, которое зависит от того, насколькосама компания ценит и поощряет своих сотрудников. Только работники вашейкомпании могут дать почувствовать покупателю, что он- дорогой гость. А это, всою очередь формирует репутацию компании.

Репутация — самаянеуловимая из частей фирменного стиля и организационной культуры. Онаскладывается долгими годами упорной, честной работы, тысячами сдерживаемыхобещаний и может быть разрушена одним неверным поступком.

Репутация — это топредставление о компании, о ее благонадежности и честности, которое формируетсяу общества. Сохранение и защита репутации требует значительных усилий[5].

Организационная культураи фирменный стиль компании, составляющие ее имидж (т.е. образ, воспринимаемыйобществом), складываются из множества элементов. Так, фирменный стиль являетсяосязаемым имиджем, то есть воспринимаемым пятью чувствами человека: зрением,слухом, обонянием, осязанием и вкусом. Организационная культура, то естьпринципы и ценности организации, принимаемые и разделяемые ее работниками,формирует моральный облик коллектива, отношение сотрудников к клиентам.

Составляющими частямифирменного стиля являются информационный дизайн, архитектурно-планировочный,оформительский, а также внешний вид сотрудников.

Информационный дизайнсоздает первоначальное представление о компании и включает такие элементы какфирменный знак (эмблема), название, абривиатура. Обязательным требованиемсоздаваемых с помощью информационного дизайна элементов фирменного стиляявляется их оригинальность и легкость запоминания.

Архитектурно-планировочный дизайн — затрагивает вопросы внешнего вида здания, а также егоместо нахождения. Главное требование, предъявляемое к этим элементам:соответствии выбранным целям, создаваемому фирменному стилю, удобство дляпокупателей.

Оформительский дизайн — это создаваемый интерьер. Здесь, также как и при формировании фирменных знаков,необходимо учесть цветовые параметры, а так же удобство интерьера как дляпосетителей, так и для работников.

Последним штрихом ксоздаваемому фирменному стилю служит внешний вид работников. Не зависимо отого, одеты они в униформу или нет, работник всегда долен выглядеть опрятно иаккуратно, тем самым придавая фирме определенный лоск.

1.   Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Изд-воМГУ, 2005.

2.   Гольман И.А.Рекламное планирование. Рекламные технологии. Организация рекламной деятельности.-М.: Изд-во ''Гелла-принт'', 2006.

3.   Джи Б. Имиджфирмы. Планирование, формирование, продвижение.-СПб.: Питер, 2006.

4.   Зудина Л.Н.Организация управленческого труда.- М.: ИНФРА-М, 1997.

5.   Семенов А.К.,Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса.- М.: ''Маркетинг'',1999.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Контрольные работы информационное право
• 
  Контрольная работа информационное право
• Контрольная работа конституция рф
• Конституция рф контрольная работа
• 
  История экономики контрольная работа
• 
  Дискретная математика контрольные работы
• 
  Контрольная работа призма пирамида
• Пример оформления контрольной работы
• 
  Контрольная работа по сольфеджио
• Основы цитологии контрольная работа
• Контрольная работа северная война