Курсовая работа: Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент. Выдающийся менеджер реферат

Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века

Альфред Слоун - выдающийся менеджер ХХ века

Содержание:

Введение

У истоков управленческого мастерства

Реорганизация управления Дженерал Моторс

Автомобиль для любой цели и любого кошелька

Социальная политика

Взаимодействие с другими компаниями

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный (административный), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге Общее и промышленное управление.

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения - холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании Стандард Ойл, Дженерал Электрик и Дюпон де Немур, но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное - долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред ПричардСлоун (1875-1966).

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании Форд Мотори одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.

У истоков управленческого мастерства

Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели Т. Между тем президент Дженерал Моторс Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна Дюпон де Немур.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки Дженерал Моторс. Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией Бьюик) в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

За компаниями, входившими в Дженерал Моторс, сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент Дженерал Моторс действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.

Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал.

Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в Дженерал Моторс воцарились хаос и растерянность.

Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций Дженерал Моторс резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом Дженерал Моторс стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

Это спасло корпорацию, поскольку руководители Дюпон де Немур уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от Дженерал Моторс. Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации,закрытьубыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

Реорганизация управления Дженерал Моторс

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента Дженерал Моторс, сохранив, однако, надолго финансовый контроль Дюпон де Немур над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с Форд Мотор.

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Оценка деятельности Дженерал Моторс на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп - рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями - совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством мозгового штурма. К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них - инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении Дженерал Моторс: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение Шевроле и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании Форд Мотор. (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна - ее президентом.)

Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте Дженерал Моторс, основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании Форд Мотор также имелось учебное заведение - Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.

Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

Автомобиль для любой цели и любого кошелька

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к форду - однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием форда воспользовалась Дженерал Моторс.

Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили шевроле, понтиак, бьюик, олдсмобил и кадиллак. Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, шевроле стоил несколько дороже форда, но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид шевроле приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, Дженерал Моторс развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у Форд Мотор и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), Дженерал Моторс не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель А пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили Дженерал Моторс лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. Дженерал Моторс сотрудничала с компанией Стандард Ойл в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.

Дженерал Моторс изменила представление о демократизации автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти - семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучениеспроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, Дженерал Моторс предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для кадиллаков применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.

Социальная политика

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент Дженерал Моторс строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно - прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции Дженерал Моторс, а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также инвестиционный фонд (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Слоун оставался убежденным противником профсоюза и легализовал его деятельность в корпорации только после длительной забастовки рабочих в начале 1937 г., когда они захватили ряд цехов и остановили на несколько недель производство.

Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников - не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять горизонты ответственности и обретать образ мышления государственных мужей, но от индустрии.

Взаимодействие с другими компаниями

general motors слоун

Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с чужаками и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки.

Между тем Дженерал Моторс в обмен на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы Адам Опель. Это дало значительные выгоды, благодаря использованию торговой сети Опеля со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное - получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании Воксхолл.

В таких новых производствах, как авиационное, Дженерал Моторс также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы БендиксАвиэйшн, имущество, лицензии и патенты компании Делко, 40% акций ФоккерЭйркрафт, а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.

Заключение

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления крпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.

Его работа в Дженерал Моторс на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность главного менеджера, а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы менеджерского капитализма. Под его руководством Дженерал Моторс с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании Форд Мотор), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема Дженерал Моторс считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

приверженность к фактам - неустанный поиск истины;

открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу;

смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену;

справедливость - уважение прав других людей и организаций;

принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения;

лояльность - готовность пожертвовать личным в интересах дела;

движение вперед - создание условий для лучшего выбора.

Список использованной литературы:

1)<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BB%D0%BE%D1%83%D0%BD,_%D0%90%D0%BB%D1%8C%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%B4>

)<http://www.trdn.ru/person/full/1175663332.html>

)http://dps.smrtlc.ru/Sheldrake/13_Sloan.htm

dodiplom.ru

Реферат - Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент

Контрольная работа:

«Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент»

Введение.

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX века в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту группу входил и Альфред Причард Слоун.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

1. Дженерал Моторс.

«Дженерал Моторс» (General Motors Corporation), крупнейшая в мире американская автомобильная компания. Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «Воксхолл», «Понтиак» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Имеет страховые и финансовые отделения. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).

Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».

«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956). Существенная доля капитала принадлежала знаменитой семье Дюпон. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.

Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских компаний («Исудзу», «Сузуки») и южнокорейских («Дэу»). Новые марки автомобилей разрабатываются в едином исследовательском центре; конструкторы и дизайнеры отделений дорабатывают проекты. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе. Отделениям корпорации принадлежит ряд интересных нововведений: «Шевроле-корветт» с первым пластмассовым несущим кузовом (1953), «Шевроле-корвейр» с задним расположением мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения (1959), переднеприводный «Олдсмобил-торнадо» (1966).

Тем не менее, из-за конкуренции с японскими автомобилями корпорация в 1970-80-е годы испытала ряд серьезных трудностей. В 1984 «Дженерал Моторс» организовала новое автомобильное отделение, «Сатурн», использующее высоко автоматизированные заводы для производства компактных автомобилей. Усилия по модернизации оказались только частично успешными, и в начале 1990-х годов компания была вынуждена закрывать значительное число заводов в Соединенных Штатах и сокращать десятки тысяч рабочих и служащих после нескольких лет беспрецедентно тяжелых потерь. К 1997 положение удалось несколько выправить.

Отделения и дочерние фирмы расположены в Канаде, Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Мексике, Перу, Уругвае, в Австрии, Англии, Бельгии, Нидерландах, Дании, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии, Швеции, ЮАР, Австралии и Новой Зеландии.

2. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чая, кофе и табака.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников. Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Проработав там два года, он возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Он изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель корпорации «Дженерал Моторс» (ДМ) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в Дженерал Моторс. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с Дженерал Моторс, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента ДМ.

С самого начала работы в United Motors Альфред Слоун начинает совершенствование организационной структуры. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными нововведениями Слоуна в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения.

Продолжая политику расширения, Дюрант решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.

Организаторский талант Слоуна в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.

В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

В 1920 году он представил план реорганизации Дженерал Моторс Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.

Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от «Дюпон де Немур» и став основным держателем доли акций ДМ. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в ДМ.

В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор».

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он отмечал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать обдуманные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на сути дела.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Руководство корпорации Дженерал Моторс сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.

Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.

Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.

Умер Альфред П. Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни.

Заключение.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

1. умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

2. приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

3. открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

4. смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;

5. справедливость — уважение прав других людей и организаций;

6. принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;

7. лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;

8. движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

www.ronl.ru

Курсовая работа - Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент

Контрольная работа:

«Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент»

Введение.

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX века в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту группу входил и Альфред Причард Слоун.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

1. Дженерал Моторс.

«Дженерал Моторс» (General Motors Corporation), крупнейшая в мире американская автомобильная компания. Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «Воксхолл», «Понтиак» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Имеет страховые и финансовые отделения. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).

Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».

«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956). Существенная доля капитала принадлежала знаменитой семье Дюпон. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.

Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских компаний («Исудзу», «Сузуки») и южнокорейских («Дэу»). Новые марки автомобилей разрабатываются в едином исследовательском центре; конструкторы и дизайнеры отделений дорабатывают проекты. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе. Отделениям корпорации принадлежит ряд интересных нововведений: «Шевроле-корветт» с первым пластмассовым несущим кузовом (1953), «Шевроле-корвейр» с задним расположением мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения (1959), переднеприводный «Олдсмобил-торнадо» (1966).

Тем не менее, из-за конкуренции с японскими автомобилями корпорация в 1970-80-е годы испытала ряд серьезных трудностей. В 1984 «Дженерал Моторс» организовала новое автомобильное отделение, «Сатурн», использующее высоко автоматизированные заводы для производства компактных автомобилей. Усилия по модернизации оказались только частично успешными, и в начале 1990-х годов компания была вынуждена закрывать значительное число заводов в Соединенных Штатах и сокращать десятки тысяч рабочих и служащих после нескольких лет беспрецедентно тяжелых потерь. К 1997 положение удалось несколько выправить.

Отделения и дочерние фирмы расположены в Канаде, Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Мексике, Перу, Уругвае, в Австрии, Англии, Бельгии, Нидерландах, Дании, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии, Швеции, ЮАР, Австралии и Новой Зеландии.

2. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чая, кофе и табака.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников. Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Проработав там два года, он возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Он изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель корпорации «Дженерал Моторс» (ДМ) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в Дженерал Моторс. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с Дженерал Моторс, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента ДМ.

С самого начала работы в United Motors Альфред Слоун начинает совершенствование организационной структуры. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными нововведениями Слоуна в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения.

Продолжая политику расширения, Дюрант решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.

Организаторский талант Слоуна в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.

В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

В 1920 году он представил план реорганизации Дженерал Моторс Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.

Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от «Дюпон де Немур» и став основным держателем доли акций ДМ. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в ДМ.

В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор».

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он отмечал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать обдуманные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на сути дела.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Руководство корпорации Дженерал Моторс сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.

Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.

Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.

Умер Альфред П. Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни.

Заключение.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

1. умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

2. приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

3. открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

4. смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;

5. справедливость — уважение прав других людей и организаций;

6. принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;

7. лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;

8. движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

www.ronl.ru

Дипломная работа - Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент

Контрольная работа:

«Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент»

Введение.

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX века в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту группу входил и Альфред Причард Слоун.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

1. Дженерал Моторс.

«Дженерал Моторс» (General Motors Corporation), крупнейшая в мире американская автомобильная компания. Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «Воксхолл», «Понтиак» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Имеет страховые и финансовые отделения. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).

Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».

«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956). Существенная доля капитала принадлежала знаменитой семье Дюпон. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.

Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских компаний («Исудзу», «Сузуки») и южнокорейских («Дэу»). Новые марки автомобилей разрабатываются в едином исследовательском центре; конструкторы и дизайнеры отделений дорабатывают проекты. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе. Отделениям корпорации принадлежит ряд интересных нововведений: «Шевроле-корветт» с первым пластмассовым несущим кузовом (1953), «Шевроле-корвейр» с задним расположением мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения (1959), переднеприводный «Олдсмобил-торнадо» (1966).

Тем не менее, из-за конкуренции с японскими автомобилями корпорация в 1970-80-е годы испытала ряд серьезных трудностей. В 1984 «Дженерал Моторс» организовала новое автомобильное отделение, «Сатурн», использующее высоко автоматизированные заводы для производства компактных автомобилей. Усилия по модернизации оказались только частично успешными, и в начале 1990-х годов компания была вынуждена закрывать значительное число заводов в Соединенных Штатах и сокращать десятки тысяч рабочих и служащих после нескольких лет беспрецедентно тяжелых потерь. К 1997 положение удалось несколько выправить.

Отделения и дочерние фирмы расположены в Канаде, Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Мексике, Перу, Уругвае, в Австрии, Англии, Бельгии, Нидерландах, Дании, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии, Швеции, ЮАР, Австралии и Новой Зеландии.

2. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чая, кофе и табака.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников. Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Проработав там два года, он возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Он изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель корпорации «Дженерал Моторс» (ДМ) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в Дженерал Моторс. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с Дженерал Моторс, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента ДМ.

С самого начала работы в United Motors Альфред Слоун начинает совершенствование организационной структуры. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными нововведениями Слоуна в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения.

Продолжая политику расширения, Дюрант решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.

Организаторский талант Слоуна в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.

В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

В 1920 году он представил план реорганизации Дженерал Моторс Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.

Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от «Дюпон де Немур» и став основным держателем доли акций ДМ. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в ДМ.

В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор».

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он отмечал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать обдуманные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на сути дела.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Руководство корпорации Дженерал Моторс сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.

Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.

Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.

Умер Альфред П. Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни.

Заключение.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

1. умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

2. приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

3. открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

4. смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;

5. справедливость — уважение прав других людей и организаций;

6. принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;

7. лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;

8. движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

www.ronl.ru

Доклад - Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент

Контрольная работа:

«Вклад выдающихся менеджеров в науку менеджмент»

Введение.

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX века в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту группу входил и Альфред Причард Слоун.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

1. Дженерал Моторс.

«Дженерал Моторс» (General Motors Corporation), крупнейшая в мире американская автомобильная компания. Выпускает легковые автомобили прославленных марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «Воксхолл», «Понтиак» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы. Имеет страховые и финансовые отделения. Штаб-квартира находится в Детройте (штат Мичиган).

Основана в 1908 предпринимателем У. Дюрантом, давшим столь амбициозное название своей поначалу небольшой фирме с целью собрать под ее крышей всю автомобильную промышленность Америки. Дюранту удалось приобрести права на многообещающий «Бьюик», в 1909 он присоединил «Кадиллак» и «Олдсмобил», а также начал выпуск скоростных грузовиков. Дюрант, стремясь как можно скорее запустить в производство наибольшее число марок, нажил огромные долги и предоставление займа для сохранения компании «на плаву» банковскими кругами было напрямую связано с отстранением Дюранта. Но упорный бизнесмен не сдался. Удачно «раскрутив» «Шевроле», он получил обратно управление фирмой и присоединил в 1918 к своей компании «Шевроле».

«Дженерал Моторс» преобразуется в корпорацию. Несмотря на то, что марки автомобилей «Дженерал Моторс» пользовались у покупателей успехом (многие стали престижными), финансовые дела опять пришли в упадок. В 1920 Дюрант вынужден был навсегда оставить свое детище, во главе корпорации становится Альфред Слоун (президент в 1923-1937, председатель совета директоров в 1937-1956). Существенная доля капитала принадлежала знаменитой семье Дюпон. Слоун преобразовал «Дженерал Моторс» из скопления разрозненных отделений, подчас конкурировавших между собой, в единый производственный и финансовый организм, сохранив, вместе с тем, некоторую автономию отделений. Убыток от выпуска новых марок перекрывается прибылью от других отделений. Такая модель большой корпорации стала образцом для успешного функционирования других больших фирм Соединенных Штатов.

Приведя в порядок финансовые дела, Слоун продолжил скупку компаний. Он приобретает «Воксхолл» (Британия) в 1925, «Опель Адам» (Германия) в 1929, «Холден» (Австралия) в 1931. Отделение грузовиков было организовано в 1925 на базе компании Yellow Truck & Coach Manufacturing (ныне это GM Truck & Coach Division). К концу 1920-х годов «Дженерал Моторс» в борьбе за покупателя одолевает Генри Форда, предлагая потребителям разнообразные марки на всевозможный вкус. В послевоенный период корпорация приобрела контроль над рядом японских компаний («Исудзу», «Сузуки») и южнокорейских («Дэу»). Новые марки автомобилей разрабатываются в едином исследовательском центре; конструкторы и дизайнеры отделений дорабатывают проекты. Все модели корпорации отличает общий стиль. В Америке «Дженерал Моторс» традиционно отдает предпочтение большим машинам, так что проектирование малолитражных автомобилей нередко происходит в Европе. Отделениям корпорации принадлежит ряд интересных нововведений: «Шевроле-корветт» с первым пластмассовым несущим кузовом (1953), «Шевроле-корвейр» с задним расположением мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения (1959), переднеприводный «Олдсмобил-торнадо» (1966).

Тем не менее, из-за конкуренции с японскими автомобилями корпорация в 1970-80-е годы испытала ряд серьезных трудностей. В 1984 «Дженерал Моторс» организовала новое автомобильное отделение, «Сатурн», использующее высоко автоматизированные заводы для производства компактных автомобилей. Усилия по модернизации оказались только частично успешными, и в начале 1990-х годов компания была вынуждена закрывать значительное число заводов в Соединенных Штатах и сокращать десятки тысяч рабочих и служащих после нескольких лет беспрецедентно тяжелых потерь. К 1997 положение удалось несколько выправить.

Отделения и дочерние фирмы расположены в Канаде, Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Мексике, Перу, Уругвае, в Австрии, Англии, Бельгии, Нидерландах, Дании, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Франции, Германии, Финляндии, Швейцарии, Швеции, ЮАР, Австралии и Новой Зеландии.

2. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чая, кофе и табака.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников. Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Проработав там два года, он возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Он изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель корпорации «Дженерал Моторс» (ДМ) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в Дженерал Моторс. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с Дженерал Моторс, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента ДМ.

С самого начала работы в United Motors Альфред Слоун начинает совершенствование организационной структуры. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными нововведениями Слоуна в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения.

Продолжая политику расширения, Дюрант решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.

Организаторский талант Слоуна в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация Дженерал Моторс, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.

В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

В 1920 году он представил план реорганизации Дженерал Моторс Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.

Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от «Дюпон де Немур» и став основным держателем доли акций ДМ. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в ДМ.

В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор».

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он отмечал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать обдуманные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на сути дела.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Руководство корпорации Дженерал Моторс сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.

Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.

Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.

Умер Альфред П. Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни.

Заключение.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

1. умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

2. приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

3. открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

4. смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;

5. справедливость — уважение прав других людей и организаций;

6. принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;

7. лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;

8. движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

www.ronl.ru

Специальность «Менеджмент» | Краткие биографии и основные идеи выдающихся менеджеров

История становления любой сферы человеческой деятель­ности, в том числе истории менеджмента, всегда трудна для усвоения, прежде всего потому, что мы изучаем ее из совре­менности, с иных позиций, имея совсем другие базовые пред­ставления. Несколько упрощает эту задачу изучение жизненного пути, биографий великих управленцев. Подобного рода биографии отражают колорит эпохи, позволяют проникнуться ее духом, преподносят управленческие идеи выдающихся ме­неджеров в конкретном историческом контексте, что и облег­чает понимание этих идей. Вместе с тем указанные идеи и теории представляют отнюдь не только исторический, но и практический интерес, они достойны переосмысления и при­менения в новых современных условиях.

Из числа знаменитых управленцев, менеджеров разных эпох, руководителей различных сфер деятельности для на­стоящей книги нами отобраны три представителя отечествен­ного менеджмента – А.А. Богданов, А.К. Гастев и А.В. Суворов. Среди западных управленцев – А. Файоль, Ф. Тэйлор, М. Вебер. Завершает перечень «отец китайской традиции» Конфуций.

Богданов (Малиновский) Александр Александрович, (1873 – 1928) – русский философ, экономист, политик, один из создателей партии большевиков, ученый-естествоиспы­татель, социолог, врач, политический деятель, писатель-фантаст. С именем Богданова связано развитие системных идей, предвосхитивших работы американских ученых Л. Берталанфи, Н. Винера, Р. Эшби и др. Речь идет, прежде всего, о неко­торых положениях тектологии, которые предвосхитили идеи кибернетики (принцип обратной связи, идея моделирования и др.). Наиболее полно идеи Богданова изложены в его работе «Всеобщая организационная наука (тектология)», написанной в 1913-1917 гг. Всеобщая организационная наука была задумана Богдано­вым как наука о строительстве социализма на основе всего со­циально-экономического и культурного опыта, накопленного человечеством. Сам ученый определял тектологию как «общее учение о нормах и законах организации всяких элементов природы, практики и мышления».

При обосновании существования «особой организацион­ной науки» Богданов исходил из предположения, что органи­зационная деятельность свойственна всем формам движения материи. Абсолютизируя подход к явлениям живой и неживой природы с позиций тектологии, Богданов пришел к выводу, что любая деятельность сводится, в конечном счете, к органи­зационной. У человечества нет иного объяснения мира, чем с позиций организационной науки, а тектология должна стать методологией всех наук и заменить собой философию, кото­рую ученый считал беспомощной.

В наше время организационные идеи Богданова привлека­ют внимание ученых всего мира, его книги переведены на многие иностранные языки.

Богданов умер, производя на себе опыт по переливанию крови в Институте крови, где он работал в последние годы жизни.

Гастев Алексей Капитонович(1882-1941)- советский ученый в области научной организации производства, рево­люционер, поэт.

Гастев разрабатывал идею так называемой узкой базы, суть которой состоит в том, что научную организацию производст­ва надо начинать с отдельного рабочего места, с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – руководителем или рядовым исполнителем. Гастев указывал на наличие об­щих организационных функций на уровне рабочего места, це­ха, предприятия. К числу организационных функций, выпол­няемых любым работником на рабочем месте, он относил расчет, установку, обработку, контроль.

Гастев предложил 7 правил, необходимых каждому, кто занимается практическими вопросами научной организации труда:

1. Что такое научная организация труда? Это организация, основанная на строго учтенном опыте.

2. Если хочешь вводить научную организацию труда, стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускоренье. Тогда ты будешь говорить фактами, а не зубрежкой.

3. Прежде чем изменить способы работы, надо их тщательно изучить.

4. Не старайся сразу делать переворот, начинай с пустяков.

5. Не надоедай со своим изобретением, не хлопочи, а во что бы то ни стало претвори его в вещь.

6. Никогда не говори о безвыходности. Не склоняйся перед препятствиями. Настойчивая мысль и упорная воля суме­ют их победить.

7. Знающий, но не умеющий, – это механизм без двигателя.

Широкую популярность получили следующие 16 принци­пов А.К. Гастева, опубликованные на I конференции по науч­ной организации производства:

1) сначала ПРОДУМАЙ всю работу досконально;

2) приготовь весь нужный инструмент и приспособления;

3) убери с рабочего места все лишнее, удали грязь;

4) инструмент РАСПОЛАГАЙ в строгом порядке;

5) при работе ищи УДОБНОГО ПОЛОЖЕНИЯ тела: наблю­дай за всей установкой, по возможности САДИСЬ; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора;

6) не берись за работу круто, входи в работу ИСПОДВОЛЬ;

7) если надо сильно приналечь, то сначала ПРИЛАДЬСЯ, ис­пробуй на пол-силу, а потом уже берись вовсю;

8) не работай до полной усталости, делай РАВНОМЕРНЫЕ ОТДЫХИ;

9) во время работы не кушай, не пей, не кури. Делай это в твои рабочие перерывы;

10) не надо отрываться от работы для другого дела – РАБОТАЙ РОВНО;

11) работа приступами, сгоряча портит и работу, и твой ха­рактер;

12) если работа нейдет— НЕ ВОЛНОВАТЬСЯ: надо сделать перерыв, успокоиться и – снова за работу;

13) полезно в случае неудачи работу прервать, НАВЕСТИ ПОРЯДОК, прибрать рабочее место, облюбовать его, и снова за работу;

14) при удачном выполнении работы НЕ СТАРАЙСЯ ее пока­зывать, ХВАЛИТЬСЯ, лучше потерпи;

15) в случае полной неудачи ЛЕГЧЕ СМОТРИ НА ДЕЛО, по­пробуй сдержать себя и снова начать работу;

16) кончил работу – прибери все до последнего гвоздя, а рабо­чее место вычисти.

Суворов Александр Васильевич(1730-1800)- русский полководец, генералиссимус. Вошел в историю как военачаль­ник, не знавший поражений.

Родился в Москве, происходил из старинного дворянского рода. Мальчик был хилого телосложения, на вид болезненный. Несмотря на это, пораженный жизнеописаниями великих пол­ководцев, он в десятилетнем возрасте сам начал готовить себя к военной службе.

Характерными чертами армий Западной Европы того вре­мени были:

1. Преобладание в войсках иностранных наемных солдат. Распространенность дезертирства. Невысокие боевые ка­чества и тупая исполнительность личного состава. Невоз­можность длительных форсированных маршей, которые вызывали деморализацию войск.

2. Принудительная вербовка в армию.

3. Система питания войск исключительно с помощью подво­зимого провианта из армейских складов, без использова­ния продовольственных ресурсов местного населения.

Как следствие, общепринятые для того времени взгляды на теорию и практику военного искусства предполагали сле­дующее:

1. Стремление достигнуть успеха, не прибегая к сражению. Ведение войны на истощение: в армии преобладали наем­ные солдаты, поэтому затяжная война вела к капитуляции той страны, у которой было меньше финансовых возмож­ностей. Давление на коммуникации неприятеля.

2. Преимущественно огневое воздействие на неприятеля. Требование от солдат возможно более частой стрельбы залпами, причем прицеливание считалось необязательным.

3. Линейная тактика боя вследствие неуверенности в личном составе армии. Ведение сражений исключительно на ров­ной местности и в дневное время. Отсутствие войсковых резервов в сражении.

4. Палочная муштра в отношении рядовых. Пренебрежение офицеров к нижним чинам.

Суворов был одним из наиболее образованных людей сво­его времени: он был хорошо осведомлен в области филосо­фии, истории, географии, математики, владел немецким, французским, итальянским, польским, турецким, арабским, персидским и финским языками.

Вебер Макс(1864–1920) – немецкий философ, социолог и историк, профессор. Автор теории бюрократии. Родился в г. Эрфурте (Германия).

Диапазон научных интересов Вебера был весьма широк и охватывал проблемы социологической теории и методологии социального познания, теории капитализма и экономической истории, религиоведения и политико-юридических наук. В каждой из этих областей труды Вебера стали классикой. Лейтмотивом его исследований является тема рациональности как исторической судьбы западного общества и организующе­го принципа познания.

Вебером разработана концепция «идеальной» администра­тивной организации. Важнейшие принципы построения такой организации:

Ø всякая деятельность, необходимая для достижения постав­ленных целей, должна разбиваться на элементарные, про­стейшие операции;

Ø каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый отвечает перед своим начальником не только за себя, но и за подчиненных;

Ø ответственность и координация индивидуальной деятель­ности членов коллектива должна определяться четкими правилами и инструкциями;

Ø «идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности ... не проявляя ника­ких чувств и никакого энтузиазма». Руководитель должен соблюдать «социальную дистанцию»;

Ø карьера основывается на соответствии технической ква­лификации занимаемой должности. Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Продви­жение обеспечивается в соответствии со старшинством и/или успешной деятельностью. Это необходимо для раз­вития корпоративного духа;

Ø управление, организованное на бюрократической концеп­ции, обеспечивает строгость дисциплины, точность, ус­тойчивость и надежность при функционировании произ­водственной системы.

В соответствии с воззрениями Вебера формализация про­цесса управления позволяет применять расчеты и вычисления, т.е. создавать и практиковать научное управление.

Тэйлор Фредерик Уинслоу(1853-1915) – американский инженер. Основатель школы научного менеджмента. Родился в г. Джермантаун, близ Филадельфии (США).

Получил европейское образование, посещая в течение 3,5 лет школы Берлина, Штутгарта, Парижа, Рима. Из-за бо­лезни глаз не смог получить юридического образования в Гар­вардском университете.

Последние годы жизни Тэйлор посвятил совершенствова­нию своей системы научной организации производства и ее распространению в Америке и в Европе.

Файоль Анри(1841–1925)- французский инженер, руко­водитель промышленных предприятий, основатель школы ад­министративного управления.

Заслугой Файоля является выделение управленческой дея­тельности в самостоятельный предмет исследования. Ученый определил следующие основные функции административной деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, за­щитную, бухгалтерскую и административную. Администра­тивная деятельность, по его представлениям, складывается из элементов: предвидение, организация, распорядительство, со­гласование и контроль. В противоположность Ф. Тейлору счи­тал, что административные функции свойственны не только менеджерам, но и в определенной мере рабочим.

Основу административной теории Файоля образуют сле­дующие принципы: разделение труда, власть, дисциплина, единство распоряжения, единство руководства, иерархия, воз­награждение, централизация, порядок, равенство, подчинение индивидуальных интересов общим, устойчивость должностей личного состава, инициатива, корпоративный дух.

3ys.ru

Реферат Менеджмент Менеджмент Ли Якокки