Американский ученый Генри Минцберг1 в своей работе «Природа управленческой деятельности» 1973 г., касаясь деятельности менеджеров, утверждал, что каждый руководитель играет в процессе управления собственную роль соответственно занимаемой им должности, причем под ролью понимается набор правил и процедур поведения, последовательность их выполнения руководителем. Минцберг сформулировал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами (таблица 1.3.1)
Управленческие роли по Г. Минцбергу
| Роль | Описание | Характер деятельности |
| А. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ | ||
| Председатель, Главный Руководитель | Символ, глава фирмы. | Церемониал, действия, обязываемые положением, рассмотрение ходатайств. |
| Лидер | Отвечает за мотивацию действий, активизацию подчиненных, набор и подготовку работников, реализацию решений. | Все управленческие действия с участием подчиненных. |
| Посредник, связующее звено | Обеспечение контактов, работы информационных служб и систем. | Переписка, совещания, работа с высшими организациями, физическими лицами. |
| Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ | ||
| Приемник информации, аналитик | Сбор различной информации, рациональное ее использование. Это нервный центр организации | Обработка почты, анализ информации, информационные контакты |
| 1 | 2 | 3 |
| Распространитель информации, информатор | Передает внешнюю информацию начальству, коллегам, подчиненным | Рассылка почты, составление информационных сообщений, вербальные контакты |
| Представитель | Передает внутреннюю информацию фирмы внешним источникам – конкурентам, акционерам, клиентам, властям | Подготовка финансового отчета, ознакомление с новыми проектами, участие во внешних заседаниях |
| В. РОЛИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ | ||
| Предприниматель | Деятельность, связанная с инновациями, новыми продуктами, услугами, рынками, новой системой управления | Вкладывает собственные средства, средства фирмы, принимая на себя личный риск |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировку действий или планов при возникновении серьезных изменений или угрозе существованию фирмы | Обсуждает стратегические и текущие вопросы управления, решает проблемы, разрабатывает и реализует кризисные планы |
| Распределитель ресурсов | Отвечает за распределение всех видов ресурсов: трудовых, материальных, технических, научных и других. Одобряет все значимые решения | Формирование бюджета, составление планов работы подчиненных, графиков реализации проектов |
| Ведущий переговоры | Отвечает за все ведущиеся переговоры: как внутренние (с профсоюзом), так и внешние (с клиентами) | Участие в переговорах, заключение сделок, улаживание конфликтов |
Выделяя роли менеджеров, Генри Минцберг имел в виду процесс управления предприятием в целом. Между тем должностные обязанности менеджеров в практике управления предполагают их специализацию на конкретных ролях и функциях в зависимости от статуса, занимаемой должности, масштабов и специфики деятельности фирмы. В этом плане можно говорить о неоднородности управленческого персонала вообще и корпуса менеджеров в частности. Минцберг отметил особый характер работы менеджеров: они часто переходят от одного объекта к другому, от устранения одного кризиса к устранению другого и поэтому не могут сконцентрироваться в течение продолжительного времени на какой-то задаче без того, чтобы в это время не звонил телефон или в их дверь не постучал коллега.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимыи взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким,на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.
Однако, широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любойорганизациипроцессуправления, заключающийся в реализациифункций,которые должен выполнятьвсякийруководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно мы остановимся на этом в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управленческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
1 Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, New Jersey, 1973.
11
studfiles.net
Роль
Описание
Характер деятельности
А. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Председатель,
главный руководитель
Символ, глава фирмы
Церемониал, действия, обязываемые положением, рассмотрение ходатайств
Лидер
Отвечает за мотивацию действий, активизацию подчиненных, набор и подготовку работников, реализацию решений
Все управленческие действия с участием подчиненных
Посредник,
связующее звено
Обеспечение контактов, работы информационных служб и систем
Переписка, совещания, работа с высшими организациями, физическими лицами
Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
Принимающий информацию, аналитик
Сбор различной информации, рациональное ее использование. Это нервный центр организации
Обработка почты, анализ информации, информационные контакты
Распространитель информации,
информатор
Передает внешнюю информацию начальству, коллегам, подчиненным
Рассылка почты, составление информационных сообщений, вербальные контакты
Представитель
Передает внутреннюю информацию фирмы внешним источникам – конкурентам, акционерам, клиентам, властям
Подготовка финансового отчета, ознакомление с новыми проектами, участие во внешних заседаниях
В. РОЛИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
Предприниматель
Деятельность, связанная с инновациями, новыми продуктами, услугами, рынками, новой системой управления
Вкладывает собственные средства, средства фирмы, принимая на себя личный риск
Устраняющий
нарушения
Отвечает за корректировку действий или планов при возникновении серьезных изменений или угрозе существованию фирмы
Обсуждает стратегические и текущие вопросы управления, решает проблемы, разрабатывает и реализует кризисные планы
Распределитель
ресурсов
Отвечает за распределение всех видов ресурсов: трудовых, материальных, технических, научных и других. Одобряет все значимые решения
Формирование бюджета, составление планов работы подчиненных, графиков реализации проектов
Ведущий переговоры
Отвечает за все ведущиеся переговоры: как внутренние (с профсоюзом), так и внешние (с клиентами)
Участие в переговорах, заключение сделок, улаживание конфликтов
studfiles.net
В начале XX в. французский промышленник Анри Файоль описал задачу менеджеров как комбинацию из организационной, координационной, плановой, контролирующей и управленческой составляющих. Однако Генри Минцберг не был убежден, что эти пять видов деятельности в полной мере охватывают то, чем на самом деле занимаются менеджеры.
Исходя из фактов, полученных в ходе масштабных исследований, Минцберг сформулировал ряд вопросов для менеджеров, которыми они могут воспользоваться при самостоятельном изучении своей деятельности. Рассматривая эти вопросы в свете «фактов», а не «мифов» о том, как они якобы обычно работают, менеджеры могут (подход Минцберга их к этому подталкивает) находить способы, позволяющие им легче избегать потенциальных проблем.
Минцберг выделяет десять ролей менеджеров, используя в качестве отправного пункта для такой классификации их формальные полномочия и статус. Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, которые в свою очередь ведут к информационным ролям, за которыми следуют функциональные роли, что более подробно показано в таблице.
Идея предлагаемой модели заключается в том, что, когда менеджер входит в свою роль, ролевые установки выступают в целом как гештальт (интегрированное целое), отражая компетенции менеджера, связанные с ролями. В этом смысле они выступают как оценочные критерии, используемые для определения показателей деятельности менеджера в конкретной роли.
| Миф 1: менеджеры системно и продуманно занимаются планированием. На самом деле Менеджеры работают в огромном темпе; для их видов деятельности характерны краткость, разнообразие и прерывистость; они в значительной степени ориентированы на действия и не любят задач, которые надо тщательно и всесторонне продумывать | Миф 2: у эффективно работающих менеджеров нет обязанностей, которыми они должны заниматься постоянно. На самом деле Менеджеры регулярно выполняют ряд обязанностей, в том числе ритуального и церемониального характера, участвуют в переговорах и занимаются обработкой «мягкой» информации, связывающей компанию с окружающей ее средой |
| Миф 3: старшим менеджерам нужна уже агрегированная информация, которую лучше всего им предоставляет официально применяемая управленческая информационная система. На самом деле Менеджеры предпочитают вербальные средства коммуникаций, звонки по телефону и встречи, а не работу с документами | Миф 4: менеджмент — это наука и профессия. На самом деле Программы управления (распределение времени, обработка информации, принятие решений и т. д.) хранятся главным образом у менеджеров в голове |
Управленческие роли по Минцбергу| Межличностные роли | |
| Руководитель | Благодаря своему статусу и полномочиям менеджер является представителем компании, когда выполняет социальные, юридические и церемониальные обязанности |
| Лидер | Менеджер ведет компанию за собой. Эта роль является основной и определяет характер отношений между менеджерами и подчиненными и основу управленческой власти. Менеджер формулирует сущность и содержание видов деятельности, набирает персонал, поощряет подчиненных и требует от них вести себя дисциплинированно, стремится к тому, чтобы найти баланс между запросами подчиненных и интересами компании, чтобы операции проводились эффективно |
| Связующее звено | Именно менеджер выступает в качестве информационно-коммуникационного центра. Поэтому ему важно обладать навыками работы с социальными сетями, чтобы создавать и поддерживать внутренние и внешние контакты, обеспечивающие обмен информацией |
| Информационные роли | |
| Собиратель информации | Менеджер ищет и получает информацию из различных источников, чтобы оценить показатели функционирования компании, ее финансовое и общее положение. Для исполнения этой роли требуются создание и использование интеллектуальных информационных систем, налаживание контактов и поощрение подчиненных предоставлять нужную информацию |
| Распространитель информации | Менеджер приносит в свою компанию идеи извне и способствует обмену внутренней информацией (фактической или оценочной) между сотрудниками. При исполнении этой роли нужно, с одной стороны, распространять информацию и активно обмениваться ею, а с другой — трансформировать и воспринимать ее. Поэтому коммуникационные навыки и умения, применяемые как во внутренней, так и во внешней среде, очень важны для менеджера |
| Представитель | Менеджер информирует других лиц, не являющихся членами его компании, и делает это от ее имени. Для них менеджер является экспертом в том, чем занимается компания. Чтобы исполнять эту роль, человек должен обладать навыками представителя и уметь вызывать заинтересованность у других в своей компании |
| Функциональные роли | |
| Предприниматель | Как инициатор проведения изменения, своего рода «стартер», менеджер продумывает большую часть преобразований, которые осуществляются под контролем в компании, и инициирует их проведение. Он выявляет разрывы между реальными и запланированными результатами, формулирует программы совершенствования и принимает ряд взаимосвязанных решений. Все это делается для того, чтобы инициировать нужные виды деятельности, выполнение которых, как планируется, приведет к улучшениям. Исполнение этой роли предусматривает разработку программ изменений и их координацию, для чего нужно, помимо прочего, уметь делегировать полномочия и наделять полномочиями подчиненных |
| Ликвидатор сбоев | Именно менеджер берет на себя ответственность за действия компании, если она неожиданно «сталкивается с айсбергом» или при возникновении ситуации, для которой не предусмотрен вариант реагирования в виде заранее хорошо прописанной программы. Сбои могут возникать по вине персонала, из-за нехватки ресурсов или неожиданно возникших обстоятельств. Чтобы успешно исполнять эту роль, нужно уметь сохранять спокойствие в трудные моменты, трезво оценивать происходящее и принимать правильные решения |
| Распределитель ресурсов | Менеджер контролирует распределение всех ресурсов (денежных, кадровых и др.) и расставляет организационные приоритеты. Для исполнения этой роли надо уметь составлять графики распределения времени, планировать рабочую нагрузку и выдавать разрешения на необходимые действия |
| Переговорщик | Менеджер отвечает за выполнение ряда важных видов деятельности, связанных с переговорами с другими компаниями, которые он ведет от имени своей компании |
Основная польза этой модели в том, что она предоставляет менеджерам своего рода систему координат. Рассмотрите для примера свою работу и ответьте на вопрос: какие роли вы на ней выполняете? Проанализируйте по очереди каждую из десяти перечисленных выше ролей и поставьте себе за ее исполнение оценку. Низкие баллы свидетельствуют о наличии слабых звеньев, которым поэтому надо уделять в будущем больше внимания.
Модель управленческих ролей Минцберга при ее разработке не задумывалась как предписывающая. Скорее, она выступает в роли зеркала, вглядываясь в которое менеджеры видят, на что они тратят свое время, какими видами деятельности фактически занимаются и какие роли они на самом деле выполняют. После привлечения внимания к проблемным участкам может потребоваться еще много времени, чтобы исправить положение дел. Развеивая сложившиеся мифы и демонстрируя настоящую природу своей работы, менеджеры могут больше сфокусироваться на том, как избежать поджидающих их ловушек и как можно работать более эффективно.
Несмотря на экспоненциальный рост числа школ менеджмента, большинство из них, как считает Минцберг, в первую очередь занимается передачей знаний о таких сферах деятельности, как бухгалтерское дело или маркетинг, а не формированием навыков и умений, необходимых менеджеру: решению конфликтов, формированию информационных сетей и распространению информации. Модель Минцберга исходит из утверждения, что менеджерам следует в компании быть и универсалами, и узкими специалистами, что объясняется несовершенством применяемых систем и давлением окружающей среды. Поэтому в настоящее время при изучении ситуации в ретроспективе можно утверждать, что менеджеры способны успешно учиться «в ходе работы». Ряд исследований подтвердили правильность теории Минцберга, но они также показали, что взгляд на управленческие роли меняется в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании.
chiefengineer.ru
Американский ученый ГенриМинцберг1в своей работе «Природа управленческойдеятельности» 1973 г., касаясь деятельностименеджеров, утверждал, что каждыйруководитель играет в процессе управлениясобственную роль соответственнозанимаемой им должности, причем подролью понимается набор правил и процедурповедения, последовательность ихвыполнения руководителем. Минцбергсформулировал 10 ролей руководителя,которые в совокупности охватывают всефункции управления, выполняемыеменеджерами (таблица 1.3.1)
Управленческие роли по Г. Минцбергу
Роль | Описание | Характердеятельности |
А. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕРОЛИ | ||
Председатель, Главный Руководитель | Символ, главафирмы. | Церемониал,действия, обязываемые положением,рассмотрение ходатайств. |
Лидер | Отвечает замотивацию действий, активизациюподчиненных, набор и подготовкуработников, реализацию решений. | Все управленческиедействия с участием подчиненных. |
Посредник, связующеезвено | Обеспечениеконтактов, работы информационныхслужб и систем. | Переписка,совещания, работа с высшими организациями,физическими лицами. |
Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕРОЛИ | ||
Приемник информации, аналитик | Сбор различнойинформации, рациональное ееиспользование. Это нервный центрорганизации | Обработкапочты, анализ информации, информационныеконтакты |
1 | 2 | 3 |
Распространительинформации, информатор | Передаетвнешнюю информацию начальству,коллегам, подчиненным | Рассылкапочты, составление информационныхсообщений, вербальные контакты |
Представитель | Передаетвнутреннюю информацию фирмы внешнимисточникам – конкурентам, акционерам,клиентам, властям | Подготовкафинансового отчета, ознакомление сновыми проектами, участие во внешнихзаседаниях |
В. РОЛИ ПОПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ | ||
Предприниматель | Деятельность,связанная с инновациями, новымипродуктами, услугами, рынками, новойсистемой управления | Вкладываетсобственные средства, средства фирмы,принимая на себя личный риск |
Устраняющийнарушения | Отвечает закорректировку действий или плановпри возникновении серьезных измененийили угрозе существованию фирмы | Обсуждаетстратегические и текущие вопросыуправления, решает проблемы,разрабатывает и реализует кризисныепланы |
Распределительресурсов | Отвечает зараспределение всех видов ресурсов:трудовых, материальных, технических,научных и других. Одобряет все значимыерешения | Формированиебюджета, составление планов работыподчиненных, графиков реализациипроектов |
Ведущийпереговоры | Отвечает завсе ведущиеся переговоры: как внутренние(с профсоюзом), так и внешние (склиентами) | Участие впереговорах, заключение сделок,улаживание конфликтов |
Выделяя роли менеджеров, Генри Минцбергимел в виду процесс управления предприятиемв целом. Между тем должностные обязанностименеджеров в практике управленияпредполагают их специализацию наконкретных ролях и функциях в зависимостиот статуса, занимаемой должности,масштабов и специфики деятельностифирмы. В этом плане можно говорить онеоднородности управленческого персоналавообще и корпуса менеджеров в частности.Минцберг отметил особый характерработы менеджеров: они часто переходятот одного объекта к другому, от устраненияодного кризиса к устранению другого ипоэтому не могут сконцентрироваться втечение продолжительного времени накакой-то задаче без того, чтобы в этовремя не звонил телефон или в их дверьне постучал коллега.
В своих работах Минцберг выделяет 10ролей, которые, по его мнению, принимаютна себя руководители в различные периодыи в разной степени. Он классифицируетих в рамках трех крупных категорий:межличностные роли, информационныероли и роли по принятию решений. В табл.1.2. представлена такая типизация ролейи приводятся примеры для каждой роли.Как указывает Минцберг, роли не могутбыть независимы одна от другой. Наоборот,они взаимозависимыи взаимодействуютдля создания единого целого. Межличностныероли вытекают из полномочий и статусаруководителя в организации и охватываютсферу его взаимодействий с людьми. Этимежличностные роли могут сделатьруководителя пунктом сосредоточенияинформации, что дает ему возможность иодновременно заставляет его игратьинформационные роли, и действовать вкачестве центра обработки информации.Принимая на себя межличностные иинформационные роли, руководительспособен играть роли, связанные спринятием решений: распределениересурсов, улаживание конфликтов, поисквозможностей для организации, ведениепереговоров от имени организации. Всеэти 10 ролей, взятые вместе, определяютобъем и содержание работы менеджера,независимо от характера конкретнойорганизации.
Например, заведующий секцией магазина«Сиро» каждый день взаимодействует спродавцами. Они приходят к заведующемудля получения специального инструктажао запросах и нуждах клиента, для решениясвоих проблем, связанных с работой, ачасто просто пообщаться. Заведующийполучает большой объем информации отом, как работают секции. Например, вотношении высказывания клиентов отоварах, информация, по большей части,не может быть получена из формальныхисточников, таких, например, как отчето проданной продукции. Информацияпомогает руководителю приниматьправильные решения для урегулированиясуществующих или потенциальных проблем.И когда заведующий или руководительнизового звена видится с управляющиммагазина, он передает своему начальникуособенно важные части информации. Они-тои обеспечивают основу для управленческихрешений на более высоком уровне.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕУПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализМинцберга о содержании управленческойработы является полезным объяснениемтого, чем занимается руководитель.Однако не все авторы согласны с Минцбергомв части его определений и классификаций.Не существует такого описания работыменеджера, которое устраивало бы всехв отношении содержания, ролей и функцийуправленческого труда. Даже в такихпростых вопросах, каким,напервый взгляд, кажется определениеуправления, в управленческой мысли нетготовых ответов. Рис. 1.2. дает один извариантов трактовки функций руководителя.
Однако, широкое распространение получилаточка зрения, что существует применимыйк любойорганизациипроцессуправления, заключающийся в реализациифункций,которые должен выполнятьвсякийруководитель. В настоящеевремя в управленческой литературесуществует тенденция рассматриватьуправление как реализацию функций.Более подробно мы остановимся на этомв гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, чтонет единого мнения и по вопросу о том,что это за управленческие функции,однако, чаще всего эти разногласияобъясняются различиями семантическогохарактера. Большинство экспертов вобласти управления принимают следующееопределение.
УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования,организации, мотивации и контроля,необходимый для того, чтобы сформулироватьи достичь целей организации.
1Mintzberg, Henry, The Nature ofManagerial Work, Prentice Hall, NewJersey, 1973.
11
referat-4all.ru
Введение
Для эффективного управления требуется эффективный менеджер, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.
Цель данной работы – анализ эффективности деятельности Степанова Л.А. который 8 лет является директором ООО «Раритет». Компания занимается оптовой торговлей продукции. В работе будет дана оценка деятельности Леонида Андреевича с помощью подхода Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение управлять временем, стрессом, нагрузкой, а также подходы к принятию управленческих решений. Всё это позволит выявить сильные и слабые стороны Леонида Андреевича как руководителя. И при обнаружении отрицательных моментов будут даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.
1. Анализ ситуации
1.1. Анализ деятельности руководителя с помощью
подхода Генри Минцберга
Эффективный менеджер – тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Генри Минцберга, который определял, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группирует их в три основные категории:
1. межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено;
2. информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;
3. управленческие роли: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Рассмотрим роли, выполняемые Леонидом Андреевичем
Леонид Андреевич выполняет роль главного руководителя, так как он является директором и соответственно выполняет обязанности правового и социального характера, предусмотренные занимаемой им должностью: например, проводит собрания (планерки) руководителей отделов (финансово-экономического, продаж и маркетинга, логистики, складского, транспортного, информационных технологий), подписывает приказы о приёме на работу и увольнении, о выдаче заработной платы и премий и т. д.
Леонид Андреевич является лидером – ответственным за мотивацию и активизацию своих подчиненных (около 80 человек). Управление компанией осуществляется им с участием заместителей – это заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по продажам и маркетингу, заместитель директора по логистике.
Он также исполняет роль связующего звена между компанией и внешними организациями, например, страховые (страхование от клещевого энцефалита) и медицинские компании (осуществляют медосмотр сотрудников).
Леонида Андреевича исполняет роль приемника и распространителя информации. Он регулярно получает информацию о финансовом состоянии компании, отчеты о работе каждого отдела и доносит до подчиненных сведения о каких-либо нововведениях, положениях, связанный с деятельностью компании.
Директор исполняет роль предпринимателя. Изыскивает возможности для усовершенствования работы организации, расширения сферы деятельности (создание 2-х розничных магазинов, торгующих продуктами питания), сам участвует в тренингах и презентациях и регулярно организует их проведение для собственных сотрудников.
Леонид Андреевич устраняет нарушения. Он следит за трудовой дисциплиной, разрешает конфликтные и проблемные ситуации, возникающие внутри и между отделами в процессе работы.
Также он является распределителем ресурсов: принимает решения о снабжении того или иного отдела материальными средствами, а также следит за их рациональным использованием. Таким образом, можно сделать вывод, что Леонид Андреевич выполняет почти все 10 ролей, выделяемых Г. Минцбергом.
1.2. Управление временем
Из анализа выполняемых Леонидом Андреевичем ролей можно сделать вывод, что у него большой объем работы, которую для эффективного руководства необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы надо обратить внимание на управление временем: оно не должно расходоваться напрасно.
Неэффективное использование времени имеет место в следующих случаях: откладывание работы; неумение справляться с канцелярской работой; проведение ненужных собраний; неумение расставлять приоритеты; неумение передавать часть обязанностей подчиненному; неумение четко распределять полномочия.
Степанов Л.А. никогда не откладывает работу на потом. Его рабочий день, в основном, четко спланирован. Установлены часы подачи документов на подпись (кроме неотложных), четко обозначено время проведения планерок и собраний. Он всегда может задержаться на рабочем месте на 2 — 4 часа, чтобы выполнить необходимую работу, а не откладывать ее в «долгий ящик».
Легко справляется с канцелярской работой: все документы содержатся в полном порядке: для каждого вида имеется отдельная подписанная папка или полка. Леонид Андреевич следит за тем, чтобы они все лежали на своих местах, и не возникало трудностей с поиском.
Он не проводит ненужных собраний. Для решения экстренных вопросов собираются только заместители генерального директора, которые потом доводят до сведения всех остальных отделов принятые решения.
Степанов Л.А. умеет правильно расставлять приоритеты: сначала всегда выполняются наиболее срочные и важные дела, а затем более простые, которые он в основном поручает своим подчиненным.
Описываемый руководитель умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками. Каждый сотрудник четко знает свои должностные инструкции, которые созданы руководством компании с целью определения обязанностей, прав и ответственности персонала и избежания выполнения им несвойственных функций.
1.3. Принятие управленческих решений
Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений: интуитивный подход; решения, основанные на суждениях; рациональных подход.
Степанов Л.А., в основном, не принимает решения на основе интуитивного подхода. Чаще всего (в стандартных ситуациях) решения принимаются на основе суждений, то есть используются знания и накопленный опыт. В экстренных или сложных ситуациях он использует рациональный подход к принятию решений.
1.4. Управление стрессом
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Он может быть вызван различными факторами, связанными с работой, а также событиями личной жизни.
Как и любой другой руководитель Степанов Л.А. подвержен стрессу, но это практически незаметно для сотрудников компании, так как он, в основном, не позволяет эмоциям взять верх над собой, всегда «держит себя в руках».
Основные способы снятия стресса, используемые Владиславом Валентиновичем — это еженедельные занятия в спортивном зале, плавание, общение с друзьями и со своей семьёй, отдых на природе. За счет компании происходит празднование нового года, дня торговли, дня рождения компании.
1.5. Управление нагрузкой
Чтобы работа менеджера была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим подчиненным, управлять качеством выполняемой работы.
Степанов Л.А. всегда четко определяет цели своей деятельности, а также контролирует работу всех отделов компании через своих заместителей. Сначала он выполняет наиболее важные дела, а в оставшееся время делает менее срочные (работа с бумагами, решение различных организационных вопросов), большую часть которых поручает помощникам. Леонид Андреевич требователен как к себе, так и к своим подчиненным, поэтому не допускает некачественной или недоделанной работы.
1. Основные выводы
Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что генеральный директор ООО «Раритет» Степанов Л.А. является эффективным менеджером. Он успешно выполняет межличностные, информационные и управленческие роли, присущие руководителю торговых компаний. Эффективно управляет своим рабочим временем: не откладывает работу на потом, не проводит ненужных собраний, умеет правильно расставлять приоритеты и четко распределять полномочия. Умеет распределять нагрузку, а, следовательно, быстрее достигать поставленных целей. Все решения в основном принимаются на основе суждений, то есть знаний и накопленного опыта. Негативными моментами деятельности Леонида Андреевича является:
1. малоэффективная кадровая политика (частые увольнения сотрудников, что влечет массу потерь для организации).
2. недостаточная система поощрения лучших работников премиями, бонусами, призами.
Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности:
Для усовершенствования своей управленческой деятельности Степанов Л.А. следует:
1. Усовершенствовать кадровую политику, рекомендуя руководителям отделов избегать частых увольнений сотрудников, давая возможность людям исправиться, проявить себя, предоставить возможность карьерного роста.
2. Изыскать резервы для увеличения материального поощрения лучших сотрудников компании.
Библиографический список
1. Чаплина А. Н. Культура управления: учеб. пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Кошелева, Т. А. Вашко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2006. – 112 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.
3. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление / В. Г. Афанасьев. – М.: Политиздат, 1981.
www.ronl.ru
Американский ученый Генри Минцберг[1] в своей работе «Природа управленческой деятельности» 1973 г., касаясь деятельности менеджеров, утверждал, что каждый руководитель играет в процессе управления собственную роль соответственно занимаемой им должности, причем под ролью понимается набор правил и процедур поведения, последовательность их выполнения руководителем. Минцберг сформулировал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами (таблица 2)
Таблица 2
Управленческие роли по Г. Минцбергу
| Роль | Описание | Характер деятельности |
| А. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ | ||
| Председатель,ГлавныйРуководитель | Символ, глава фирмы. | Церемониал, действия, обязываемые положением, рассмотрение ходатайств. |
| Лидер | Отвечает за мотивацию действий, активизацию подчиненных, набор и подготовку работников, реализацию решений. | Все управленческие действия с участием подчиненных. |
| Посредник,связующее звено | Обеспечение контактов, работы информационных служб и систем. | Переписка, совещания, работа с высшими организациями, физическими лицами. |
| Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ | ||
| Приемникинформации,аналитик | Сбор различной информации, рациональное ее использование. Это нервный центр организации | Обработка почты, анализ информации, информационные контакты |
| Распространитель информации, информатор | Передает внешнюю информацию начальству, коллегам, подчиненным | Рассылка почты, составление информационных сообщений, вербальные контакты |
| Представитель | Передает внутреннюю информацию фирмы внешним источникам – конкурентам, акционерам, клиентам, властям | Подготовка финансового отчета, ознакомление с новыми проектами, участие во внешних заседаниях |
| В. РОЛИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ | ||
| Предприниматель | Деятельность, связанная с инновациями, новыми продуктами, услугами, рынками, новой системой управления | Вкладывает собственные средства, средства фирмы, принимая на себя личный риск |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировку действий или планов при возникновении серьезных изменений или угрозе существованию фирмы | Обсуждает стратегические и текущие вопросы управления, решает проблемы, разрабатывает и реализует кризисные планы |
| Распределитель ресурсов | Отвечает за распределение всех видов ресурсов: трудовых, материальных, технических, научных и других. Одобряет все значимые решения | Формирование бюджета, составление планов работы подчиненных, графиков реализации проектов |
| Ведущий переговоры | Отвечает за все ведущиеся переговоры: как внутренние (с профсоюзом), так и внешние (с клиентами) | Участие в переговорах, заключение сделок, улаживание конфликтов |
Выделяя роли менеджеров, Генри Минцберг имел в виду процесс управления предприятием в целом. Между тем должностные обязанности менеджеров в практике управления предполагают их специализацию на конкретных ролях и функциях в зависимости от статуса, занимаемой должности, масштабов и специфики деятельности фирмы. В этом плане можно говорить о неоднородности управленческого персонала вообще и корпуса менеджеров в частности. Минцберг отметил особый характер работы менеджеров: они часто переходят от одного объекта к другому, от устранения одного кризиса к устранению другого и поэтому не могут сконцентрироваться в течение продолжительного времени на какой-то задаче без того, чтобы в это время не звонил телефон или в их дверь не постучал коллега.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.
[1] Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, New Jersey, 1973.
referat-4all.ru
Если вы менеджер, то наверняка исполняете много самых разных ролей каждый день. Например, помимо управления командой вам приходится разрешать конфликты, представлять ваш отдел на собрании правления или же утверждать запрос на покупку новой компьютерной системы. Проще говоря, вы постоянно меняете роли, выполняете разные задания и оказываетесь в различных ситуациях.
Профессор Генри Минцберг распознал десять ролей, которые придется примерять каждому менеджеру и лидеру. Каждая роль отличается не только функциями, но и моделью поведения, и даже мышлением.
Эти роли делятся на три категории:
Межличностная:
1
Как менеджер вы имеете социальные, церемониальные и правовые обязанности. Вы подписываете документы, принимаете посетителей и совершаете прочие действие, обязываемые вашим положением. От вас ожидают того, что вы будете нескончаемым источником вдохновения для всех. Люди смотрят на вас как на человека, наделенного некоторой властью, так и как на номинального главу.
Номинальный глава представляет свою команду. Если вы хотите преуспеть в этой роли, вам нужно сформировать свой образ, определенную модель поведения и создать себе репутацию. Культивируйте скромность и эмпатию, будьте образцом для подражания.
2
Это область, в которой вы обеспечиваете руководство компанией или командой, а также каждым отдельным подчиненным. Вы ответственны за работу и мотивацию ваших сотрудников, за набор, обучение и их подготовку. В этой области вы проводите больше всего времени.
Эта роль требует большого опыта, умения управлять своими эмоциями и заряжать энергией своих подчиненных.
3
Вы должны быть связующим звеном между вашей компанией и внешним миром. Помните, что все, что вы делаете за пределами компании, воспринимается как действие от ее имени. В ваши обязанности входит налаживание внешних связей, переписка, работа с другими организациями. Изучайте науку нетворкинга.
Информационная:
4
В этой роли вы должны находиться практически постоянно, даже если примеряете одновременно другие. Собирайте информацию о вашей компании, индустрии и бизнесе, будьте всегда в поиске. Отмечайте перемены в вашей области бизнеса и принимайте соответствующие решения. Также наблюдайте за своей командой — ее продуктивностью, мотивацией и общим самочувствием.
5
Когда вы собрали и систематизировали важную информацию для вашей компании, вашей обязанностью будет эффективное ее донесение своим подчиненным. Это очень тонкий процесс, потому что важно не то, что вы сказали, а то, как это поняли, восприняли и осознали. Для этой роли крайне необходимы навыки коммуникации и письма.
6
Менеджер говорит от имени своей организации и представляет ее. В этой роли он передает информацию о своей компании другим компаниям. Крайне важная роль, способна как загубить, так и возвысить вашу организацию и команду. Изучайте ораторское искусство.
Категория принятия решений:
7
В этой роли вы принимаете участие в разработке продуктов, передаете информацию о планах организации, разрабатываете и запускаете проекты. Вы решаете проблемы, генерируете новые идеи и воплощаете их в жизнь. Это самая ответственная роль, потому что от нее напрямую зависит финансовое здоровье вашей компании.
8
Проблемы и конфликты случаются каждый день, так что если вы не способны на их укрощение, изучайте литературу по данным вопросам и развивайте необходимые навыки.
Если речь о конфликте сотрудников, вам нужно стать посредником. Если же дело в организационном сбое, потребуется проведение анализа и выработка стратегии для выхода из кризисных ситуаций.
9
Любая организация обладает самыми разными ресурсами и грамотное управление ими поможет избежать многих проблем. Главная ваша обязанность в этой роли: применить как можно меньше ресурсов для получения наибольшей пользы. Звучит как нечто невозможное, но именно поэтому одни компании намного успешнее других — они способны быть невероятно креативными и всегда повышают эффективность своих ресурсов.
10
Переговоры — неотъемлемая часть бизнеса. Одна успешная беседа с потенциальными партнерами способна сделать вашу компанию невероятно успешной. В конце-концов переговоры это настоящее тонкое искусство и вам придется совершенствоваться в них до конца своей жизни. Читайте об этом как можно больше, изучайте психологию и будьте наблюдательны.
4brain.ru
