Реферат: Формирование и анализ товарной стратегии. Реферат формирование товарной стратегии фирмы

Реферат - Формирование и анализ товарной стратегии

Определение реальных СЗХ и их рентабельности

Для принятия окончательного решения о количестве СЗХ и развеяния всех сомнений относительно независимости друг относительно друга проводится сегментационная «мясорубка». Таблица 1. Сегментационная «мясорубка» потенциальных СЗХ – «Среднеценовой, РФ» и «Экономичный, РФ»

По результатам «мясорубки» делается следующий вывод: т. к. общее количество баллов оценочного показателя больше нуля, то исследуемые СЗХ независимы.

В начале курсовой работы хотелось бы составить сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте самой компании, мы выбрали десять СЗХ, представленных в таблице ниже. Таблица 2– Сводная таблица по различным СЗХ

В таблице в последней графе указано нормированное значение выручки каждой СЗХ, необходимое для удобства построения диаграмм и достижения лучшей репрезентативности. Оно рассчитывается, как отношение выручки по СЗХ к средней выручке по всем СЗХ. Расчёт относительной доли рынка Следующим шагом к достижению заветной цели является определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ, которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ на долю рынка компании – ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.

Существуют нормативные значения для показателя ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается суммарная доля объёма продаж по каждой позиции. Таблица 3– Сила СЗХ организации

Таблица 4– Сила позиций

По результатам первых анализов можно сделать предварительные выводы. Как видно из таблицы 1 наибольшую выручку (около 30% от суммарной) приносит среднеценовой сегмент пива (в РФ и СНГ), тогда как в РФ этот сегмент убыточен, а в СНГ просто малорентабелен. Тем не менее, в этот сегмент входят наиболее популярные марки пива «Балтика», также вследствие огромной выручки этот сегмент забирает на себя львиную долю накладных расходов и, отказавшись от этих СЗХ, существует высокая вероятность убыточности более мелких зон. Высокими показателями рентабельности отличились премиальные марки пива, продающиеся в РФ. В целом с рентабельностью на предприятии всё в порядке (средний уровень – 17,7%).

Пара слов о позициях СЗХ компании на рынке пива. В таблице 3 ясно отражено, что наибольшую выручку приносят СЗХ, расположенные в зоне чистого лидерства (порядка 40%), что, безусловно, является огромным плюсом. Однако нельзя упускать из виду печальный факт, что около 30% выручки приносят СЗХ сильные последователи и последователи. Эта проблема должна быть решена в дальнейшем. Построение матрицы «Рост / Рост» Матрица «Рост / Рост» строится на основании следующих данных: рост компании по каждой СЗХ (по оси абсцисс) и рост рынка (по оси ординат).

    продолжение --PAGE_BREAK--

Для анализа динамики изменения доли рынка компании «Балтика» по каждой СЗХ строится таблица по результатам матрицы «Рост / Рост». Таблица 5– Анализ динамики изменения ОДР компании

Стоит отметить, что 41,51% СЗХ компании «Балтика» грозит уменьшение доли рынка в обозримом будущем при условии, что менеджеры не будут принимать адекватных действий. Необходимо вкладывать деньги, получаемые из рентабельных СЗХ в развитие отстающих (проведение маркетинговых мероприятий, PRкомпании и т.д.). Построение матрицы BCG Для выполнения этого анализа необходимы данные об относительной доле рынка СЗХ и темпе роста рынка. Эта информация уже известна.

Таблица 6. Исходные данные для построения матрицы BCG

Деятельность компании «Балтика» развивается на растущих бурными темпами рынках России и ближнего зарубежья, поэтому среди наших СЗХ будут отсутствовать «Собаки» (что является плюсом) и «Дойные коровы» (что является минусом). Все СЗХ в среднем растут на 18% в год, доля рынка у всех сильно варьируется. Количество «Звёзд» и «Трудных детей» практически одинаковое, однако большую выручку приносят именно СЗХ с высокой долей рынка, а это благоприятно сказывается на состоянии фирмы. Построение модифицированной матрицы BCG Модифицированная матрица BCG, в отличие от классической, строится только на основе внутренней информации о фирме. Для её построения необходима информация об удельном весе каждой СЗХ в общем объёме сбыта (K) и удельный вес СЗХ в темпе изменения объёмов продаж (T).

Таблица 7. Выручка от продаж по каждой СЗХ по месяцам

На основании таблицы строится график, наглядно отображающий все исходные данные. Теперь строится таблица с исходными данными для дальнейшего построения модифицированной матрицы BCG. Таблица 8. Исходные данные для построения модифицированной матрицы BCG --PAGE_BREAK--

После построения матрицы и проведения кластерного анализа получаем следующие результаты: лучшую позицию занимает СЗХ «Среднеценовой, РФ», обладающая высоким удельным весом в выручке и темпе её изменения, средние позиции занимают «Лицензионные марки, РФ», «Дешёвый, РФ» (низкая доля в выручке, высокая доля в темпе её роста) и «Премиальный, РФ», «Среднеценовой, СНГ» (высокая доля в выручке, низкая – в темпе её роста). Остальные СЗХ требуют более тщательного рассмотрения и глубокого анализа, т. к. являются проблемными зонами. Построение диаграммы «Возможность / Уязвимость» Эта диаграмма отражает зависимость прибыли СЗХ (ROCE) от соответствующей ОДР. Таблица 9. Исходные данные для построения диаграммы «Возможность/уязвимость»

<img width=«521» height=«325» src=«ref-1_1154349860-21410.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_6»> Как видно из диаграммы, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. Поэтому руководство компании должно срочно предпринять меры по предотвращению этих угроз, и в благоприятном исходе СЗХ. Обладающий высокой рентабельностью, увеличить свою долю рынка, а СЗХ, имеющие высокую долю рынка, смогут поднять рентабельность до должного уровня. Построение матрицы GE/McKinsey Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы GeneralElectric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). Таблица 10. Оценка привлекательности рынка

Таблица 11. Оценка конкурентной позиции

<img width=«494» height=«338» src=«ref-1_1154371270-17471.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_7»> Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Построение матрицы Shell/DPM Британско-Голландская химическая организация Shellразработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM– DirectPolicyMatrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPMвнешне похожа на матрицу GE/McKinseyи является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (CashFlow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (ReturnofInvestments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/DPMявляется идея, заимствованная из модели BCGи состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли

Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса

<img width=«458» height=«285» src=«ref-1_1154388741-13531.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_8»> Чего и следовало ожидать – результаты получились аналогичными матрице GE/McKinsey. Большая часть СЗХ находится в зоне «Продолжать бизнес с осторожностью», что означает, что организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.

Построение матрицы ADL/LC В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD. Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. Таблица 14. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC

<img width=«438» height=«251» src=«ref-1_1154402272-13482.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_9»>

Все СЗХ находятся либо в стадии роста, либо в стадии зрелости. Рассмотрим самые крупные СЗХ, которые попали в шестой квадрат. Он характеризуется вероятным наличием прибыли, незначительными проблемами с денежным потоком (вероятен заём) и необходимостью инвестирования с целью увеличения дальнейших темпов роста. Возможные стратегии – лидерство в ценах и быстрый рост доли рынка.

Теперь пару слов о сбалансированности портфеля. Очевидно, что в портфеле компании представлены СЗХ, находящиеся только в стадии развития и зрелости. Доля выручки всех СЗХ, находящихся в стадии развития составляет 52%, а в стадии зрелости – 48%. Доля СЗХ, имеющих наибольшую долю рынка, составляет 66%. В целом, портфель сбалансирован. Контрольный тест привлекательности отрасли Характеристики привлекательной отрасли:

-                   высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;

-                   стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;

-                   четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;

-                   производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;

--PAGE_BREAK--Основные деловые способности

Более десяти лет подряд пивоваренная компания «Балтика» является лидером рынка пива в России, но не останавливается на достигнутом. С каждым годом она стремится быть лучше, потому что хочет стать эталоном для пивоваренных компаний во всем мире, и 2007 год – еще один шаг в заданном направлении.

Компания достигла амбициозных целей, которые были поставлены перед ней на этот год, увеличив объемы продаж и долю рынка на фоне усилившейся конкуренции и сохранив рентабельность на высоком уровне, несмотря на беспрецедентный рост цен на сырье и доставку продукции. Высокие финансовые результаты позволили существенно увеличить размер выплат дивидендов по акциям.

В 2007 году российский рынок пива рос необычайно высокими темпами, при этом объемы продаж компании росли быстрее, увеличив долю рынка до 37,6%. Титульный бренд «Балтика» в 2007 году был признан самым ценным брендом в категории потребительских товаров в России, а также самым динамичным и перспективным среди крупнейших пивных брендов в мире. В самое ближайшее время бренд «Балтика» займет позицию №1 по объемам продаж в Европе, а в долгосрочной перспективе планируется вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире. В 2007 году география экспортных продаж была расширена до 46 стран (с 33 в 2006 году), а в апреле началось лицензионное производство пива «Балтика №3 Классическое» в Великобритании.

Компания своевременно реагирует на изменяющуюся конъюнктуру рынка пива в России и инвестирует значительные средства в инновации, развитие и продвижение сильных брендов, а также в расширение производства в регионах потребления. В 2007 году успешно завершён проект утроения мощностей филиала «Балтика-Самара», началось удвоение мощностей в Воронеже и строительство нового, одиннадцатого, завода в Новосибирске.

Развивая бизнес, компания всегда помнит о качестве продукции и об экологии. На всех заводах ОАО «Балтика» используется самое современное оборудование и автоматизированные системы управления, обеспечивающие высокотехнологичное производство, экономичное потребление ресурсов, а также экологическую безопасность.

«Балтика» ответственно выполняет свои главные социальные функции – является крупнейшим налогоплательщиком в регионах, обеспечивает достойные условия труда сотрудникам, берет на себя дополнительные обязательства по решению социальных проблем общества.

В Компании разработан и введен в действие Кодекс корпоративной культуры – неотъемлемый инструмент формирования единой и сильной команды профессионалов, помогающий реализовать все преимущества от объединения четырех компаний, которое завершилось в 2006 году.

Совершенствуется система корпоративного управления путём применения лучшей международной практики для повышения эффективности бизнес-процессов, стоимости компании и доходности акций. «Балтика» сегодня – крупнейшая по капитализации компания в секторе товаров народного потребления в России. За существенный вклад в развитие смежных отраслей экономики России (в том числе в рамках агропроекта) в декабре 2007 года «Балтика» получила национальную награду «Компания года». Анализ покупателей

Для анализа предпочтений покупателей строится таблица предпочтений, а затем на её основе – гребешковая диаграмма. Таблица 16– Таблица предпочтений покупателей

<img width=«400» height=«260» src=«ref-1_1154415754-6949.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_2»> Теперь строим аналогичные диаграммы для каждой СЗХ компании, причём на диаграмме должны быть отмечены предпочтения покупателей, реальные значения компании и значения этих же показателей для фирмы-конкурента. Сразу же делаем выводы после каждой диаграммы. <img width=«477» height=«288» src=«ref-1_1154422703-10199.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_3»> Оба конкурента немного меньше требуемого значения по вкусу, у SABMiller лучше показатель по критерию «упаковка», однако по остальным, менее важным критериям он уступает как желаниям потребителей, так и компании «Балтика». <img width=«357» height=«214» src=«ref-1_1154432902-6639.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_4»> Наблюдаются незначительные различия в индивидуальных значениях потребительских критериев у обоих конкурентов. В целом, чистое лидерство компании «Балтика» по этой СЗХ оправданно.

<img width=«376» height=«209» src=«ref-1_1154439541-6986.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_5»> Очевидно полное преимущество премиальных марок пива компании «Балтика» над аналогичной зоной хозяйствования у главного конкурента. По всем критериям значения СЗХ «Премиальные, РФ» выше не только, чем у SUN InBev, но и желаемых потребительских значений, что, безусловно, намного важнее. <img width=«318» height=«224» src=«ref-1_1154446527-6144.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034"> Практически обратная ситуация сложилась у СЗХ-близнеца предыдущей, продающейся на рынках бывшего СССР: главный конкурент по всем параметрам «бьёт» компанию «Балтика», соответственно наблюдается закономерное отставание от Heineken.

<img width=«342» height=«198» src=«ref-1_1154452671-5948.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035"> И в среднеценовом секторе на рынке России основным конкурентом Балтики является Heineken. Но вот, что интересно: здесь ситуация кардинально меняется, и лидером рынка становится изучаемая компания, значения покупательских критериев которой практически полностью соответствуют желаемым. Отсюда и закономерное чистое лидерство по этой зоне хозяйствования. <img width=«381» height=«221» src=«ref-1_1154458619-7308.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036"> Необычная ситуация наблюдается в аналогичном секторе в СНГ. Изучаемая компания разработала продукты практически идеально удовлетворяющие предпочтения потребителей, однако «абориген» местного рынка компания «Оболонь» за счёт силы своей торговой марки и ещё некоторых критериев имеет большую долю рынка в этой СЗХ.

<img width=«381» height=«221» src=«ref-1_1154465927-7158.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037"> В СЗХ «Экономичный, РФ» обе компании практически соответствуют вкусам покупателей, однако по всем характеристиками главный конкурент SunInBevвсё же немного лучше, поэтому и позиции этой фирмы крепче. <img width=«405» height=«195» src=«ref-1_1154473085-6568.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_10»> И вновь СНГ, и вновь «Оболонь» не оставляет шансов компании «Балтика». Мало того, что по всем критериям «Балтика» не дотягивает до желаний клиентов, так «Оболонь» ещё и значительно лучше удовлетворяет эти самые желания. Казалось бы, шансов у компании «Балтика» на хорошую деятельность в этой отрасли мало, однако рынок растёт бурными темпами, люди с каждым годом пьют всё больше и больше недорогого пива, поэтому всё будет хорошо.

<img width=«352» height=«209» src=«ref-1_1154479653-6435.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_11»> Перейдём к рассмотрению последней ценовой категории – самого дешёвого пива, продающегося на территории России. И компания «Балтика», и её основной конкурент имеют практически одинаковые гребешковые диаграммы, хотя, например, в цене Sun InBev уступает изучаемой фирме, отсюда вытекает закономерное минимальное лидерство компании «Балтика». <img width=«342» height=«187» src=«ref-1_1154486088-5638.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_12»> Судя по всем гребешковым диаграммам, где есть «Оболонь», там у компании «Балтика» всё идёт хуже, чем обычно. Однако, это не повод для сильных огорчений, потому что у компании «Балтика» «хуже, чем обычно», означает «намного лучше, чем у других». «Балтика» не является лидером этой отрасли, однако позиция сильного последователя приносит ей прибыль в €37,3 млн.     продолжение --PAGE_BREAK--Оценка конкурентов

Перейдём к оценке конкурентов: анализируется общая конкурентная ситуация на рынке (тип конкуренции), коэффициент интенсивности конкуренции и прибыльность каждой СЗХ. Затем находится интегральный показатель конкуренции, численно равный среднему геометрическому подсчитанных показателей. Чем ближе значение интегрированного показателя лежат к единице, тем более благоприятные условия для работы существуют в данной отрасли. Таблица 17. Оценка конкуренции СЗХ «Лицензионные марки, РФ»

Таблица 18. Оценка конкуренции СЗХ «Лицензионные марки, СНГ»

Таблица 19. Оценка конкуренции СЗХ «Премиальные, РФ»

Таблица 20. Оценка конкуренции СЗХ «Премиальные, СНГ»

Таблица 21. Оценка конкуренции СЗХ «Среднеценовой, РФ»

Таблица 22. Оценка конкуренции СЗХ «Среднеценовой, СНГ»

Таблица 23. Оценка конкуренции СЗХ «Экономичный, РФ»

Таблица 24. Оценка конкуренции СЗХ «Экономичный, СНГ»     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Реферат - Формирование и анализ товарной стратегии

Курсовая работа

Тема: «Формирование и анализ товарной стратегии»

Введение

Стратегический менеджмент – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Основная цель стратегического менеджмента – это формирование и анализ товарной стратегии, то есть стратегии, которая обеспечит предприятию конкуренцию на рынке в долгосрочной перспективе. Товарная стратегия – это долгосрочные решения по выбору стратегических зон хозяйствования для предприятий, определение их перспектив и формирование оптимального товарного ассортимента. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход или область внешней среды, на которой сконцентрирована деятельность предприятия. Стратегическая зона хозяйствования характеризуется двумя составляющими: группами потребителей и набором функций.

Целью курсовой работы является разработка товарных стратегий для предприятия на основе данных о нём (в нашем случае это предприятие ООО «Балтика», общая характеристика которого описана ниже, в первой главе). Для того чтобы разрабатывать стратегии, необходимы данные о прибыли предприятия, о его стратегических зонах хозяйствования, о темпах роста рынка, об относительной доли рынка и о многом другом. Получив финансовые показатели, приступаем к их анализу, анализируем динамику изменения относительной доли рынка, строим матрицу BCG, модифицированную матрицу BCG, диаграмму возможность / уязвимость и так далее. На основе проведенного анализа финансовых показателей делаем выводы о том, в каких зонах хозяйствования у предприятия имеются проблемы. В конечном итоге, после выявления проблем предприятия, разрабатывается стратегия, по которой предприятие будет работать дальше и благодаря которой предприятие должно решить свои проблемы и укрепить существующее положение на рынке.

Общая характеристика предприятия

Для нашей курсовой работы мы выбрали пивоваренную компанию «Балтика» – лидера рынка пива России и СНГ. Ниже представлен фрагмент ежегодного отчёта.

«Балтика» обладает уникальным и самым сильным на рынке портфелем брендов, который включает около 30 пивных и 10 непивных брендов (национальных и региональных), отвечающих самым разнообразным запросам потребителей.

Маркетинговая стратегия «Балтики» основывается на построении сильных брендов, премиализации портфеля и инновациях. Согласно данным «Бизнес Аналитики», в 2007 году доля «Балтики» выросла в лицензионном сегменте на 3,7% до 26,1%, и в четвертом квартале Компания вышла на первое место в сегменте. Такие результаты стали возможны благодаря существенному росту продаж бренда Tuborg, доля которого в сегменте выросла на 3,1% и составила в декабре 2007 года 17,8%, и превосходной динамике продаж других лицензионных брендов – Carlsberg, Foster’s, Kronenbourg 1664.

В премиальном сегменте наибольший вклад в успех компании внес лидер сегмента бренд «Балтика №7 Экспортное», который продемонстрировал рост продаж на 27% к прошлому году.

Доля Компании в среднеценовом сегменте увеличилась на 2,8% до 52,6%. Такие результаты были достигнуты благодаря динамичному развитию бренда «Балтика Кулер», доля которого выросла за год на 5,1% и достигла 7,6% в сегменте, а также увеличению доли бренда «Балтика №3 Классическое» до 19,7%.

В целом за год бренд «Балтика» укрепил свою позицию №1 на рынке, увеличив долю рынка на 1,8% до 12,7%. В 2007 году бренд «Балтика» в третий раз был признан самым ценным брендом России в категории потребительских товаров (его стоимость увеличилась до 2,2 млрд долларов по оценке Международной консалтинговой компании Interbrand Group) и вошел в список крупнейших мировых марок, составленный для газеты Financial Times исследовательской компанией Millward Brown Optimor (MBO). Среди международных пивных брендов «Балтика» получила высший балл за потенциал и вклад бренда в прибыль Компании.

Усилению позиций «Балтики» в экономичном сегменте способствовало развитие продаж лидера сегмента бренда «Арсенальное» (доля рынка в сегменте составила 19,7%), а также сильных региональных брендов «Дон» и «Уральский Мастер» (рост продаж на 33% и 42% соответственно).

В 2007 году основные инновации Компании коснулись титульного бренда «Балтика». Наибольшим изменениям подверглись два ключевых суббренда линейки – «Балтика №3 Классическое» и «Балтика №7 Экспортное». Обновленный после рестайлинга вид сохранил преемственность прежнего дизайна и подчеркнул прогрессивность и современность брендов. Бестселлер российского рынка пива «Балтика №3» был выпущен в новой рельефной бутылке, а «Балтика №7» – в бутылке с прозрачной этикеткой NLL (no-look label), что явилось новинкой для российских пивных брендов сегмента премиум. Такой же дизайн затем был использован и для других сортов премиальной линейки бренда «Балтика» – «Балтика №0 Безалкогольное», «Балтика №6 Портер», «Балтика №5 Золотое» и «Балтика №8 Пшеничное».

Главной инновацией года стал выпуск бренда «Балтика №7 Экспортное» в принципиально новой упаковке – алюминиевой банке объемом 1 л. «Балтика» – первая и единственная компания в России, использующая такую упаковку, формат которой уникален даже для насыщенного инновациями европейского рынка.

Осенью 2007 года в Великобритании звания World’s 50 Best Beers на конкурсе InternationalBeerChallenge 2007 был удостоен сорт «Балтика №4 Оригинальное», бронзовой медалью на конкурсе в Германии European Beer Star 2007 был награжден сорт «Балтика Кулер» в категории Mild Beer. Сразу четыре бренда Компании – «Балтика», «Арсенальное», «Ярпиво» и «Невское» – отмечены в рейтинге «50 лучших российских брендов», опубликованном в январском номере журнала Forbes. «Балтика №3 Классическое» в девятый раз получило националь ную премию «Товар года-2007» в области потребительских товаров в номинации «Пиво». Внушительный список наград подтверждает высокий уровень профессионализма пивоваров Компании.

Разработка товарной стратегии

Определение реальных СЗХ и их рентабельности

Для принятия окончательного решения о количестве СЗХ и развеяния всех сомнений относительно независимости друг относительно друга проводится сегментационная «мясорубка».

Таблица 1. Сегментационная «мясорубка» потенциальных СЗХ – «Среднеценовой, РФ» и «Экономичный, РФ»

По результатам «мясорубки» делается следующий вывод: т. к. общее количество баллов оценочного показателя больше нуля, то исследуемые СЗХ независимы.

В начале курсовой работы хотелось бы составить сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте самой компании, мы выбрали десять СЗХ, представленных в таблице ниже.

Таблица 2 – Сводная таблица по различным СЗХ

В таблице в последней графе указано нормированное значение выручки каждой СЗХ, необходимое для удобства построения диаграмм и достижения лучшей репрезентативности. Оно рассчитывается, как отношение выручки по СЗХ к средней выручке по всем СЗХ.

Расчёт относительной доли рынка

Следующим шагом к достижению заветной цели является определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ, которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ на долю рынка компании – ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.

Существуют нормативные значения для показателя ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается суммарная доля объёма продаж по каждой позиции.

Таблица 3 – Сила СЗХ организации

Таблица 4 – Сила позиций

По результатам первых анализов можно сделать предварительные выводы. Как видно из таблицы 1 наибольшую выручку (около 30% от суммарной) приносит среднеценовой сегмент пива (в РФ и СНГ), тогда как в РФ этот сегмент убыточен, а в СНГ просто малорентабелен. Тем не менее, в этот сегмент входят наиболее популярные марки пива «Балтика», также вследствие огромной выручки этот сегмент забирает на себя львиную долю накладных расходов и, отказавшись от этих СЗХ, существует высокая вероятность убыточности более мелких зон. Высокими показателями рентабельности отличились премиальные марки пива, продающиеся в РФ. В целом с рентабельностью на предприятии всё в порядке (средний уровень – 17,7%).

Пара слов о позициях СЗХ компании на рынке пива. В таблице 3 ясно отражено, что наибольшую выручку приносят СЗХ, расположенные в зоне чистого лидерства (порядка 40%), что, безусловно, является огромным плюсом. Однако нельзя упускать из виду печальный факт, что около 30% выручки приносят СЗХ сильные последователи и последователи. Эта проблема должна быть решена в дальнейшем.

Построение матрицы «Рост / Рост»

Матрица «Рост / Рост» строится на основании следующих данных: рост компании по каждой СЗХ (по оси абсцисс) и рост рынка (по оси ординат).

Для анализа динамики изменения доли рынка компании «Балтика» по каждой СЗХ строится таблица по результатам матрицы «Рост / Рост».

Таблица 5 – Анализ динамики изменения ОДР компании

Стоит отметить, что 41,51% СЗХ компании «Балтика» грозит уменьшение доли рынка в обозримом будущем при условии, что менеджеры не будут принимать адекватных действий. Необходимо вкладывать деньги, получаемые из рентабельных СЗХ в развитие отстающих (проведение маркетинговых мероприятий, PR компании и т.д.).

Построение матрицы BCG

Для выполнения этого анализа необходимы данные об относительной доле рынка СЗХ и темпе роста рынка. Эта информация уже известна.

Таблица 6. Исходные данные для построения матрицы BCG

Деятельность компании «Балтика» развивается на растущих бурными темпами рынках России и ближнего зарубежья, поэтому среди наших СЗХ будут отсутствовать «Собаки» (что является плюсом) и «Дойные коровы» (что является минусом). Все СЗХ в среднем растут на 18% в год, доля рынка у всех сильно варьируется. Количество «Звёзд» и «Трудных детей» практически одинаковое, однако большую выручку приносят именно СЗХ с высокой долей рынка, а это благоприятно сказывается на состоянии фирмы.

Построение модифицированной матрицы BCG

Модифицированная матрица BCG, в отличие от классической, строится только на основе внутренней информации о фирме. Для её построения необходима информация об удельном весе каждой СЗХ в общем объёме сбыта (K) и удельный вес СЗХ в темпе изменения объёмов продаж (T).

Таблица 7. Выручка от продаж по каждой СЗХ по месяцам

На основании таблицы строится график, наглядно отображающий все исходные данные.

Теперь строится таблица с исходными данными для дальнейшего построения модифицированной матрицы BCG.

Таблица 8. Исходные данные для построения модифицированной матрицы BCG

После построения матрицы и проведения кластерного анализа получаем следующие результаты: лучшую позицию занимает СЗХ «Среднеценовой, РФ», обладающая высоким удельным весом в выручке и темпе её изменения, средние позиции занимают «Лицензионные марки, РФ», «Дешёвый, РФ» (низкая доля в выручке, высокая доля в темпе её роста) и «Премиальный, РФ», «Среднеценовой, СНГ» (высокая доля в выручке, низкая – в темпе её роста). Остальные СЗХ требуют более тщательного рассмотрения и глубокого анализа, т. к. являются проблемными зонами.

Построение диаграммы «Возможность / Уязвимость»

Эта диаграмма отражает зависимость прибыли СЗХ (ROCE) от соответствующей ОДР.

Таблица 9. Исходные данные для построения диаграммы «Возможность/уязвимость»

Как видно из диаграммы, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. Поэтому руководство компании должно срочно предпринять меры по предотвращению этих угроз, и в благоприятном исходе СЗХ. Обладающий высокой рентабельностью, увеличить свою долю рынка, а СЗХ, имеющие высокую долю рынка, смогут поднять рентабельность до должного уровня.

Построение матрицы GE/McKinsey

Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы GeneralElectric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Таблица 10. Оценка привлекательности рынка

Таблица 11. Оценка конкурентной позиции

Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Построение матрицы Shell/DPM

Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – DirectPolicyMatrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (CashFlow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (ReturnofInvestments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли

Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса

Чего и следовало ожидать – результаты получились аналогичными матрице GE/McKinsey. Большая часть СЗХ находится в зоне «Продолжать бизнес с осторожностью», что означает, что организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.

Построение матрицы ADL/LC

В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.

Таблица 14. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC

Все СЗХ находятся либо в стадии роста, либо в стадии зрелости. Рассмотрим самые крупные СЗХ, которые попали в шестой квадрат. Он характеризуется вероятным наличием прибыли, незначительными проблемами с денежным потоком (вероятен заём) и необходимостью инвестирования с целью увеличения дальнейших темпов роста. Возможные стратегии – лидерство в ценах и быстрый рост доли рынка.

Теперь пару слов о сбалансированности портфеля. Очевидно, что в портфеле компании представлены СЗХ, находящиеся только в стадии развития и зрелости. Доля выручки всех СЗХ, находящихся в стадии развития составляет 52%, а в стадии зрелости – 48%. Доля СЗХ, имеющих наибольшую долю рынка, составляет 66%. В целом, портфель сбалансирован.

Контрольный тест привлекательности отрасли

Характеристики привлекательной отрасли:

— высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;

— стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;

— четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;

— производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;

Таблица 15 – Оценка привлекательности отрасли

По результатам проведения контрольного тест на привлекательность отрасли делаются следующие выводы: СЗХ «Среднеценовой, РФ» является непривлекательной, и, если бы компания «Балтика» не являлась лидером в этом сегменте рынка, то стоило бы от неё отказаться. СЗХ «Среднеценовой, СНГ» также не очень привлекательна, однако у лидеров рынка, коим является изучаемая компания, есть возможность заработать деньги. СЗХ «Премиальные, СНГ», «Дешёвый, РФ» и «Экономичный, РФ» не являются ни привлекательными, ни непривлекательными, тем не менее, эти зоны не стоит запускать. «Премиальные, РФ», «Экономичный, СНГ» и «Дешёвые, СНГ» – привлекательны для развития, необходимо лишь немного укрепить позиции, чтоб сравняться с наиболее привлекательными СЗХ, такими как «Лицензионные марки».

Основные деловые способности

Более десяти лет подряд пивоваренная компания «Балтика» является лидером рынка пива в России, но не останавливается на достигнутом. С каждым годом она стремится быть лучше, потому что хочет стать эталоном для пивоваренных компаний во всем мире, и 2007 год – еще один шаг в заданном направлении.

Компания достигла амбициозных целей, которые были поставлены перед ней на этот год, увеличив объемы продаж и долю рынка на фоне усилившейся конкуренции и сохранив рентабельность на высоком уровне, несмотря на беспрецедентный рост цен на сырье и доставку продукции. Высокие финансовые результаты позволили существенно увеличить размер выплат дивидендов по акциям.

В 2007 году российский рынок пива рос необычайно высокими темпами, при этом объемы продаж компании росли быстрее, увеличив долю рынка до 37,6%. Титульный бренд «Балтика» в 2007 году был признан самым ценным брендом в категории потребительских товаров в России, а также самым динамичным и перспективным среди крупнейших пивных брендов в мире. В самое ближайшее время бренд «Балтика» займет позицию №1 по объемам продаж в Европе, а в долгосрочной перспективе планируется вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире. В 2007 году география экспортных продаж была расширена до 46 стран (с 33 в 2006 году), а в апреле началось лицензионное производство пива «Балтика №3 Классическое» в Великобритании.

Компания своевременно реагирует на изменяющуюся конъюнктуру рынка пива в России и инвестирует значительные средства в инновации, развитие и продвижение сильных брендов, а также в расширение производства в регионах потребления. В 2007 году успешно завершён проект утроения мощностей филиала «Балтика-Самара», началось удвоение мощностей в Воронеже и строительство нового, одиннадцатого, завода в Новосибирске.

Развивая бизнес, компания всегда помнит о качестве продукции и об экологии. На всех заводах ОАО «Балтика» используется самое современное оборудование и автоматизированные системы управления, обеспечивающие высокотехнологичное производство, экономичное потребление ресурсов, а также экологическую безопасность.

«Балтика» ответственно выполняет свои главные социальные функции – является крупнейшим налогоплательщиком в регионах, обеспечивает достойные условия труда сотрудникам, берет на себя дополнительные обязательства по решению социальных проблем общества.

В Компании разработан и введен в действие Кодекс корпоративной культуры – неотъемлемый инструмент формирования единой и сильной команды профессионалов, помогающий реализовать все преимущества от объединения четырех компаний, которое завершилось в 2006 году.

Совершенствуется система корпоративного управления путём применения лучшей международной практики для повышения эффективности бизнес-процессов, стоимости компании и доходности акций. «Балтика» сегодня – крупнейшая по капитализации компания в секторе товаров народного потребления в России. За существенный вклад в развитие смежных отраслей экономики России (в том числе в рамках агропроекта) в декабре 2007 года «Балтика» получила национальную награду «Компания года».

Анализ покупателей

Для анализа предпочтений покупателей строится таблица предпочтений, а затем на её основе – гребешковая диаграмма.

Таблица 16 – Таблица предпочтений покупателей

Теперь строим аналогичные диаграммы для каждой СЗХ компании, причём на диаграмме должны быть отмечены предпочтения покупателей, реальные значения компании и значения этих же показателей для фирмы-конкурента. Сразу же делаем выводы после каждой диаграммы.

Оба конкурента немного меньше требуемого значения по вкусу, у SABMiller лучше показатель по критерию «упаковка», однако по остальным, менее важным критериям он уступает как желаниям потребителей, так и компании «Балтика».

Наблюдаются незначительные различия в индивидуальных значениях потребительских критериев у обоих конкурентов. В целом, чистое лидерство компании «Балтика» по этой СЗХ оправданно.

Очевидно полное преимущество премиальных марок пива компании «Балтика» над аналогичной зоной хозяйствования у главного конкурента. По всем критериям значения СЗХ «Премиальные, РФ» выше не только, чем у SUN InBev, но и желаемых потребительских значений, что, безусловно, намного важнее.

Практически обратная ситуация сложилась у СЗХ-близнеца предыдущей, продающейся на рынках бывшего СССР: главный конкурент по всем параметрам «бьёт» компанию «Балтика», соответственно наблюдается закономерное отставание от Heineken.

И в среднеценовом секторе на рынке России основным конкурентом Балтики является Heineken. Но вот, что интересно: здесь ситуация кардинально меняется, и лидером рынка становится изучаемая компания, значения покупательских критериев которой практически полностью соответствуют желаемым. Отсюда и закономерное чистое лидерство по этой зоне хозяйствования.

Необычная ситуация наблюдается в аналогичном секторе в СНГ. Изучаемая компания разработала продукты практически идеально удовлетворяющие предпочтения потребителей, однако «абориген» местного рынка компания «Оболонь» за счёт силы своей торговой марки и ещё некоторых критериев имеет большую долю рынка в этой СЗХ.

В СЗХ «Экономичный, РФ» обе компании практически соответствуют вкусам покупателей, однако по всем характеристиками главный конкурент SunInBev всё же немного лучше, поэтому и позиции этой фирмы крепче.

И вновь СНГ, и вновь «Оболонь» не оставляет шансов компании «Балтика». Мало того, что по всем критериям «Балтика» не дотягивает до желаний клиентов, так «Оболонь» ещё и значительно лучше удовлетворяет эти самые желания. Казалось бы, шансов у компании «Балтика» на хорошую деятельность в этой отрасли мало, однако рынок растёт бурными темпами, люди с каждым годом пьют всё больше и больше недорогого пива, поэтому всё будет хорошо.

Перейдём к рассмотрению последней ценовой категории – самого дешёвого пива, продающегося на территории России. И компания «Балтика», и её основной конкурент имеют практически одинаковые гребешковые диаграммы, хотя, например, в цене Sun InBev уступает изучаемой фирме, отсюда вытекает закономерное минимальное лидерство компании «Балтика».

Судя по всем гребешковым диаграммам, где есть «Оболонь», там у компании «Балтика» всё идёт хуже, чем обычно. Однако, это не повод для сильных огорчений, потому что у компании «Балтика» «хуже, чем обычно», означает «намного лучше, чем у других». «Балтика» не является лидером этой отрасли, однако позиция сильного последователя приносит ей прибыль в €37,3 млн.

Оценка конкурентов

Перейдём к оценке конкурентов: анализируется общая конкурентная ситуация на рынке (тип конкуренции), коэффициент интенсивности конкуренции и прибыльность каждой СЗХ. Затем находится интегральный показатель конкуренции, численно равный среднему геометрическому подсчитанных показателей. Чем ближе значение интегрированного показателя лежат к единице, тем более благоприятные условия для работы существуют в данной отрасли.

Таблица 17. Оценка конкуренции СЗХ «Лицензионные марки, РФ»

Таблица 18. Оценка конкуренции СЗХ «Лицензионные марки, СНГ»

Таблица 19. Оценка конкуренции СЗХ «Премиальные, РФ»

Таблица 20. Оценка конкуренции СЗХ «Премиальные, СНГ»

Таблица 21. Оценка конкуренции СЗХ «Среднеценовой, РФ»

Таблица 22. Оценка конкуренции СЗХ «Среднеценовой, СНГ»

Таблица 23. Оценка конкуренции СЗХ «Экономичный, РФ»

Таблица 24. Оценка конкуренции СЗХ «Экономичный, СНГ»

Таблица 25. Оценка конкуренции СЗХ «Дешёвый, РФ»

Таблица 26. Оценка конкуренции СЗХ «Дешёвый, СНГ»

Как видно из таблиц наиболее привлекательной отраслью является СЗХ «Дешёвый, РФ» (C=0,401), а наименее привлекательной отраслью становится СЗХ «Среднеценовой, РФ» из-за убытков, которые фирма несёт, работая в этой зоне.

Теперь построим ценностные карты по каждой СЗХ.

Таблица 27. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Лицензионные марки, РФ»

Таблица 28. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Лицензионные марки, СНГ»

Таблица 29. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Премиальные, РФ»

Таблица 30. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Премиальные, СНГ»

Таблица 31. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Среднеценовой, РФ»

Таблица 32. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Среднеценовой, СНГ»

Таблица 33. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Экономичный, РФ»

Таблица 34. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Экономичный, СНГ»

Таблица 35. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Дешёвый, РФ»

Таблица 36. Исходные данные для построения ценностной карты по СЗХ «Дешёвый, СНГ»

В заключении необходимо сделать общие выводы по текущему состоянию предприятия и прогнозах на будущее. В целом, у компании «Балтика» всё хорошо и бизнес развивается благополучно, хорошими темпами в направлении светлого будущего. Однако, есть тревожные сигналы, которые дают о себе знать. Во-первых, половине СЗХ компании «Балтика» грозит уменьшение доли рынка в обозримом будущем при условии, что менеджеры не будут принимать адекватных действий. Во-вторых, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. По результатам построения матриц GE, Shell и ADL выявлено, что основные СЗХ компании относятся к «среднему бизнесу», т.е. ведутся на рынке со средней привлекательностью и со средней конкурентоспособностью.

Теперь о стратегиях развития. Начнём с СЗХ «Лицензионные марки, РФ». Что тут можно сказать? Темп роста этой СЗХ в 3 раза выше темпа роста рынка, кроме того отмечается высокая рентабельность, от конкурентов отрыв значительный. Рекомендация – вложить деньги для упрочнения лидерских позиций, чтобы, когда рынок перейдёт в стадию замедленного роста, иметь сильную позицию.

Ситуация с СЗХ «Лицензионные марки, СНГ» в принципе схожа с рассмотренной выше, однако темпы роста здесь ниже. Тем не менее, рынки пива стран ближнего зарубежья являются развивающимися, поэтому также не стоит расслабляться – конкуренты уже «дышат в затылок». Необходимо укреплять свои позиции. Инвестиции в данном случае приветствуются.

С «Премиальными, РФ» всё просто: большая рентабельность, высокий темп роста отрасли, доминирование в своём сегменте – положение прекрасное. Однако, ситуация может резко измениться, сейчас в мире – финансовый кризис, люди станут пить меньше дорогого пива, поэтому будет благоразумно немного снизить цены, потеряв при этом незначительную часть прибыли, но сохранить долю рынка, что в данный момент является приоритетным.

А вот с «Премиальными, СНГ» картина не такая жизнеутверждающая, как с предыдущими тремя зонами хозяйствования. Исследуемая фирма является лишь последователем в этой отрасли, хотя и показывает отличную прибыль. Часть прибыли, полученной от деятельности фирмы в СЗХ «Лицензионные марки», необходимо направить на поддержание этой СЗХ.

Ситуация с СЗХ «Среднеценовой, РФ» очень неоднозначна. С одной стороны – это единственная СЗХ, которая является убыточной, с другой – эта СЗХ является важнейшей для фирмы в историческом плане и к тому же приносит наибольшую выручку, а, значит, берёт на себя львиную долю косвенных расходов. Отказываться от этой СЗХ категорически не рекомендуется. Что же делать? По нашему мнению, необходимо проанализировать процесс производства, максимально снизить издержки и выйти из зоны убытков.

Положение СЗХ «Среднеценовой, СНГ» аналогично «Среднеценовой, РФ», только первая приносит хоть какую-то прибыль. По оценкам покупателей пиво этого сегмента практически полностью удовлетворяет вкусам потребителей, однако главный конкурент – «Оболонь» продаётся лучше. Возможно, необходимо провести различные маркетинговые мероприятия (дегустации, конкурсы и т.д.), чтобы потенциальные потребители распробовали наконец-таки наше пиво и избавились от патриархальных стереотипов о лучшем качестве украинского пива.

В СЗХ «Экономичный, РФ» всё очень скучно. Хотя отрасль и развивается быстрыми темпами, но занять твёрдую позицию в ней не получается. Остаётся довольствоваться положением последователя и постепенно стараться улучшать его путём инвестиций и разнообразных маркетинговых симуляций.

Ещё хуже ситуация с СЗХ «Экономичный, СНГ»: здесь и рентабельность довольно высокая, но в абсолютном выражении прибыль мизерная. Кроме того, положение незначительного участника оставляет желать лучшего. Тем не менее, €15 млн. лишними не будут, эту СЗХ необходимо поддерживать на плаву.

СЗХ «Дешёвый, РФ» ориентирована на массового потребителя: качество пива среднее, цена – низкая, отсюда большая выручка и неплохая рентабельность, совмещённая с высоким темпом роста рынка. На рынке есть конкуренты, забывать о них не стоит. СЗХ требует внимательного отношения к себе, в дальнейшем понадобятся финансовые вливания.

И в завершении о СЗХ «Дешёвый, СНГ»: ситуация похожа на вышерассмотренную, единственное отличие – главный конкурент здесь сильнее исследуемой компании. Неплохим вариантом, по-нашему мнению, было бы попробовать купить главного конкурента – «Оболонь», т. к. эта фирма меньше нашей. Т.о. на рынках СНГ пиво компании «Балтика» станет абсолютным лидером, обладая несколькими брендами.

www.ronl.ru

Реферат - Формирование товарной политики предприятия

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его новыми новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

          Компания может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство чужого товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.

          Остановимся на процессе разработки новых товаров. Под “новинками” мы имеем в виду оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификации существующих товаров, а также новые марки-плоды НИОКР фирмы производителя. Одновременно мы рассмотрим вопрос, считает ли потребитель вновь предложенный ему товар новинкой.

                                   Формирование идей.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики ее деятельности.

                                           Отбор идей.

Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов — сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей. Цель отбора — как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи.

Даже в том случае, когда идея представляется хорошей, возникает вопрос: подходит ли она для конкретной фирмы — хорошо ли согласуется с ее целями, стратегическими установками и ресурсами? Многие фирмы разработали специальные системы оценки и отбора идей.

                          Разработка замысла и его проверка.

Теперь уцелевшие после отбора идеи надо превратить в замыслы товаров.      Важно провести важное различие между идеей, замыслом и образом товара. Идея товара — это общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы, по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара — проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара — конкретное представление, сложившееся у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре.

                   Разработка стратегии маркетинга.

Изложение стратегии маркетинга состоит из трех частей. В первой части дается описание величины, структуры и поведения целевого рынка, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и прибыли фирмы на несколько ближайших лет. Во второй части изложения стратегии маркетинга даются общие сведения о предполагаемой цене товара, об общем доходе к его распределению и смете расходов на маркетинг в течение первого года. В третьей части изложения стратегии маркетинга содержаться перспективные цели по показателям сбыта и прибыли, а также долговременный подход к формированию комплекса маркетинга.

                   Анализ возможностей производства и сбыта.

Приняв решение относительно замысла товара и стратегии маркетинга, руководство может приступить к оценке деловой привлекательности предложения. Для этого необходимо проанализировать намеченные контрольные показатели продаж, издержек и прибыли, чтобы удостовериться в соответствии  целям фирмы. Если результаты анализа окажутся удовлетворительными, можно приступать непосредственно к этапу разработки товара.

                                      Разработка товара.

Если замысел товара успешно преодолел этап анализа возможностей производства и сбыта, начинается этап НИОКР, в ходе которого товар должен превратиться в реальный товар. Отдел исследований и разработок создает один или несколько вариантов физического воплощения товарного замысла в надежде получить прототип, удовлетворяющий следующим критериям: 1) потребители воспринимают его как носителя всех основных свойств, изложенных в описании замысла товара, 2) он безопасен и надежно работает при обычном использовании в обычных условиях, 3) его себестоимость не выходит за рамки запланированных сметных издержек производства.

Когда прототипы готовы, их надо испытать. Чтобы убедиться в безопасности и эффективности работы товара, функциональные испытания прототипов проводят и в лабораториях, и в эксплуатационных условиях.

                             Испытания в рыночных условиях.

Если товар успешно прошел функциональные испытания и проверку на потребителях, фирма выпускает небольшую партию этого товара для испытания в рыночных условиях. На этом этапе товар и маркетинговая программа испытываются в обстановке, более приближенной к реальному использованию, чтобы выявить взгляды потребителей и дилеров на товар, особенности его использования и проблемы перепродажи, а также определить размеры рынка. На основе этих оценочных данных можно будет составить общий прогноз сбыта.

                Развертывание коммерческого производства.

Испытания в рыночных условиях дают руководству достаточный объем информации для принятия окончательного решения о целесообразности выпуска нового товара. Если фирма приступает к развертыванию коммерческого производства, ей предстоят большие расходы.

При выходе на рынок с новым товаром фирма должна решить, когда, где, кому и как его предложить.

КОГДА.Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. Если изделие будет подрывать сбыт других товаров фирмы, возможно, его выпуск лучше отложить. Если в конструкцию товара можно внести дополнительные усовершенствования, может, фирма, предпочтет выйти с ним на рынок в следующем году. Фирма, вероятно, захочет подождать и в тех случаях, когда экономика находится в состоянии застоя.

ГДЕ.Фирма должна решить, следует ли выпускать товар на рынок в какой-то одной местности или одном регионе, в нескольких регионах, в общенациональном масштабе или в международном масштабе.                              

КОМУ. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. При этом, вероятно,  что, воспользовавшись данными испытаний новинки в рыночных условиях, фирма уже составила для себя профили первостепенных по значимости сегментов рынка. В идеале первостепенные сегменты рынка товара широкого потребления должны обладать четырьмя признаками: 1) состоять из ранних последователей, 2) эти ранние последователи должны быть активными потребителями, 3) они должны быть лидерами мнений и благоприятно отзываться о товаре, 4) они должны быть доступны для охвата при небольших затратах.

КАК.Фирма должна разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимо составить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий. Для каждого нового рынка фирма должна разрабатывать отдельный план маркетинга.

Используемая литература:     1.      Кредисов «Маркетинг» 1995г. стр.183-200

2.   Ф.Котлер «Основы маркетинга» стр.

                                                                 Издательство «Коруна» 1994г.

Вопрос №3   Планирование выпуска нового товара на рынок.           Завершающим этапом процесса создания нового товара является разработка планов и программ выхода с ним на рынок и ограниченного включения новинки в существующий ассортимент продукции компании. В ходе работ на завершающем этапе процесса предстоит дать ответы на целый ряд вопросов, наиболее важными из которых являются следующие:

1.   Какие именно каналы распределения будут использоваться для сбыта нового товара?Идеальным случаем будет возможность организации его эффективного сбыта по тем же каналам, которые используются для реализации других товаров компании. Однако это далеко не всегда возможно, так как новый товар может быть рассчитан на иной круг покупателей или требовать совершенно иного подхода в смысле организации и техники его сбыта.

2.   Какое место должен занимать товар в рамках существующего ассортимента?Новый товар может либо явиться полноценным дополнением существующего ассортимента и придать товарной номенклатуре компании повышенную привлекательность в глазах потенциальных покупателей, либо прийти на смену одному из старых товаров, выполняя те же функции более эффективным образом.

3.   Какую цену следует установить на новый товар и какой должна быть общая направленность политики цен применительно к новинке?Если новый товар чрезвычайно привлекателен и на него явно имеется спрос, не следует ли установить наиболее высокую цену, чтобы успеть полностью компенсировать затраты по его созданию и стоимость необходимого для его производства технологического оборудования в течении полугода или максимум двух лет, т.е. за то время, пока на рынке еще нет серьезной конкуренции?С другой стороны, не лучше ли установить цену на таком уровне, чтобы она осталась неизменной и при наличии конкуренции, расхолаживала бы таким образом возможных конкурентов?

4.   Какой политики следует придерживаться в отношении уровня товарных запасов новинки?Конечно, запасов этих должно хватить для полного удовлетворения неизвестного и еще не определенного спроса. Однако, с другой стороны, запас должен быть минимальным, чтобы в случае провала товара компания не оказалась в затруднительном положении, связав с созданием этих запасов большие средства.

5.   Использование каких мотивов будет наиболее эффективно стимулировать сбыт нового товара? Не так-то легко выяснить, почему люди покупают или отказываются покупать товар, который хорошо и давно известен рынку. Исследования рынка, в ходе которых применяются самые разнообразные средства и методы анализа товара и рынка, могут оказаться весьма ценными для установления того, какие стимулы покупателя будут вероятнее всего влиять на сбыт нового товара.    Прекращение производства товаров

          Товары рождаются и умирают. Подобно людям, многие из них умудряются прожить долгую жизнь, постепенно дряхлея и все больше и больше перекладывая свои обязанности на других. Увядающий товар почти или совсем не приносит прибыли. Не принося должной отдачи, он отвлекает на себя капитал, рабочую силу, производственные мощности, требует несоразмерно больших затрат времени и усилий со стороны руководства.          Отбор кандидатов для снятия с производства

          Процесс отбора предполагает изучение товарного ассортимента с целью выявления изделий для последующего детального исследования, имея в виду их возможную выбраковку. Среди факторов, свидетельствующих о необходимости тщательного исследования товара, можно назвать следующие:

n    сокращение объема сбыта;

n    снижение нормы прибыли;

n    уменьшение доли рынка;

n    появление более совершенного товара-заменителя;

n    сужение рынка;

n    необходимость постоянного контроля со стороны руководства для обеспечения безубыточности производства.

          Наличие любого из них говорит о необходимости тщательного изучения ситуации о определения дальнейшего курса действий. Одним из множества возможных действий является принятие решения о снятии товара с производства.          Сбор и анализ информации

          для принятия решения

          Основной задачей анализа является вскрытие причин неблагополучия товара и выяснение, в каком направлении и как глубоко зашел процесс болезни. В ходе сбора фактического материала исследователи наверняка натолкнутся на множество возможных путей исправления сложившийся ситуации и отыщут аргументы в пользу каждой из имеющихся альтернатив.

          При проведении исследования следует стремиться к получению ответов на ряд вопросов:

1.   Существуют ли пути спасения товара и восстановление его прибыльности?

2.   Какую часть капитала, вложенного в производство и сбыт товара, удастся спасти в случае выбраковки этого товара?

3.   Есть ли у компании к моменту снятия товара с производства план более рационального и прибыльного, чем раньше, использования освобождающихся капитальных ресурсов?

4.   Как скажется снятие товара с производства на общем состоянии сбыта?

5.   Как скажется снятие товара с производства на эксплутационных расходах?

6.   Как скажется снятие товара с производства на уровне чистой валовой прибыли компании.          Порядок снятия товаров с производства

          Приняв решение о прекращении выпуска того или иного товара, следует тщательно спланировать порядок снятия его с производства. Прежде всего необходимо выбрать такой момент, когда шаг этот не вызовет сколько-нибудь существенных перебоев в деятельности самой компании, ее агентов по сбыту и клиентов. О своем намерении компания должна заблаговременно известить клиентов, чтобы те имели возможность изыскать какие-то другие пути удовлетворения своих потребностей. Свое решение компания должна обосновывать таким образом, чтобы не возбудить к себе недоброжелательного отношения со стороны клиентуры.

          Снятие товара с производства – процесс безрадостный и удручающий. Но без него невозможно обойтись, если компания хочет, чтобы ассортимент выпускаемой ею продукции всегда был на уровне требований дня, а ресурсы использовались для осуществления высоко прибыльных проектов, сулящих дальнейший рост и повышение жизнеспособности организации. Используемая литература:          Кредисов «Маркетинг» 1995г. стр.200-215  

Вопрос №4  Конкурентоспособность и качество, их место в

                    стратегии маркетинга.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Обьективный фактор, обьясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся  темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой стороны–это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность и качество –концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Качество–синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов –от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовывать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы. Вместе с тем мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без  острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, экономического благополучия страны.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок обьективно и строго оценивает результаты их деятельности.

В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет, либоснижает его возможности.

Происходящий в России с большими трудностями переход к рыночной экономике заставляет по-новому взглянуть на проблему качества исходя из того, что если не сегодня, то завтра развитой конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества продукции, определять конкурентоспособность ее изготовителей.

Конкурентоспособность товара –решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспективное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации

(цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособностью товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. Иначе говоря  под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, обьединений, фирм, равно как и стран  в которых они базируются.

Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей :каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей — тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям нежели конкурирующие с ним товары.

Поэтому конкурентоспособность товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, четко привязанное к конкурентному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.   

Чтобы удовлетворить свою потребность, покупателю недостаточно приобрести товар. Если это технически достаточно сложное изделие, то покупателю придется нести расходы по эксплуатации,оплачивать труд обслуживающего персонала, тратить деньги  на его обучение, страхование и так далее. Таким образом, затраты покупателей состоят из 2-х частей:расходов на покупку (цена товара) и расходов, связанных с потреблением, называемой ценой потребления.

Цена потребления обычно значительно выше продажной цены, поэтому наиболее конкурентоспособен не тот товар, который предлагают по минимальной цене на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления  за весь срок его службы у потребителя.

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя. Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Превышение норм, стандартов и правил не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но напротив, нередко снижает ее, поскольку ведет к росту цены, не увеличивая с точки зрения покупателя потребительской ценности, в силу чего представляется ему бесполезным.

Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособностии принять соответствующие упреждающие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходит из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.

Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить и даже временно задержать, но остановить — невозможно. Поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей и достаточно долговременной.

В практической деятельности и в теоретических изысканиях нередко становится знак равенства между качеством и конкурентоспособностью либо вообще не делаются различий между ними.

Уровни качества товара:

Первый уровень — «соответствие стандарту».  Качество оценивается как соответствующее либо нет требованиям стандарта.     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Физиологические основы тренировки выносливости реферат
• 
  Реферат на тему слуховая чувствительность
• 
  История развития инженерного дела реферат
• 
  Зарубежный опыт тактического планирования реферат
• 
  Жирондистская республика во франции реферат
• 
  Нанотехнологии в визуализации опухолей реферат
• 
  Сущность и природа лидерства реферат
• 
  Реферат традиции и обычаи франции
• 
  Экологическое состояние реки дон реферат
• 
  Экологические аспекты организационного поведения реферат
• 
  Русская православная церковь сегодня реферат