МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОССУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Рязанский государственный университет имени С.А.Есенина»
РГУ имени С.А.Есенина
Факультет социологии и управления
Кафедра управления персоналом
Специальность 080505- «Управление персоналом»
Контрольная работа
По дисциплине: «Менеджмент проектов»
на тему: «Организация офис проекта»
Выполнил:
Студент 5 курса, группы 52
на базе с/о, ОЗО
Рыбин А.В.
Проверил:
К.к.к. Анисина Е.А.
Рязань 2013
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………25
ВВЕДЕНИЕ
В мире много компаний, работающих по проектному принципу и среди них немало таких, в которых одновременно идет не один проект, а много. Управлять множеством проектов непросто. Появляется конкуренция по человеческим ресурсам, так как сотрудники вынуждены участвовать сразу в нескольких проектах и из-за этого возникают перегрузки. Часто бывает так, что каждый отдельный проект идет нормально, и проблемы могут быть выявлены только при изучении сразу всего пула. Для выявления и преодоления таких проблем нужны сотрудники, методики и инструменты. Организация Проектного офиса – один из способов решения этих задач.
Актуальность: проектный офис в настоящее время является горячей темой в дискуссиях по управлению проектами. Иногда эта тема меняет название, но по самым серьезным причинам до сих пор является весьма актуальной.
Проектный офис является действенным средством повышения эффективности управления большими группами проектов, но решение о применении общего проектного офиса должно приниматься после тщательного обоснования, в противном случае может случиться так, что преимущества проектного управления будут в значительной степени утеряны.
Объект исследования: офис-проект
Предмет исследования: организация офис проекта.
Цель исследования состоит в комплексном изучении проблемы организации работы офис проекта.
Задачи данной работы:
1.Раскрыть понятие офис проекта
2. Рассмотреть основные принципы проектирования офис проекта
3. Изучить организацию виртуального офис проекта
Офис проект - специфическая инфраструктура, обеспечивающая определенное территориально распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта. Вопросы последней затрагиваются в аспектах, касающихся ее работы в рамках офиса. Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что:
- члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью;
- члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе;
- члены команды проекта могут функционировать территориально распределено не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах.
Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых - необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и
защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта.
Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектом.
Офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.
Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.
В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как:
1. определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:
- головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация,проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника;
- набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;
2. виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.
В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему:
- на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;
- на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;
- на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.
В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Экспертная оценка показывает: такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.
Основные требования к организации офиса проекта:
Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.
Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит две группы программных средств в рамках технологии «клиент—
сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.
Современное понятие офиса включает в себя большое количество технических и организационных решений:
- проектирование пространственно-планировочных решений-основных помещений головного офиса проекта;
- проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью;
2.Оргтехника и вспомогательное оборудование:
- устройства для организации документооборота;
-организационные средства-доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний и пр.;
- организационная техника—проекторы, уничтожители бумаги;
- средства безопасности-сигнализация, регламентация доступов в помещение;
- хозяйственный инвентарь и оборудование;
3.Программно-компьютерные комплексы, средства связи и теле коммуникаций:
- компьютерная техника-сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;
- программное обеспечение;
- средства связи — телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны.
Все эти аспекты взаимосвязаны и поэтому, говоря об офисе, следует иметь в виду, что речь идет о единой организационно-технической системе.
Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализации. Под бизнес-процессами понимается совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Например, бизнес-процесс сбыта начинается с заполнения формы заказа менеджером отдела сбыта, продолжается планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет поставщика.
Бизнес-процесс разбивается на отдельные бизнес-операции (например, оформление счета или доставка продукции). Элементы бизнес-процесса: генерация идеи, определяющей общее направление процесса, формирование замысла, формулирование целей, установление содержания процесса, планирование операции — соотнесение поставленных задач и имеющихся ресурсов с целью минимизации издержек, составление бизнес-плана, заключение контракта, проработка ресурсного обеспечения, реализация процесса и его завершение.
referat911.ru
Организационные формы управления проектам можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.
1. Организационные формы управления проектами
Планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:
-понимание целей проекта;
-описание работ, которые должны быть выполнены;
-основу для получения и назначения ресурсов;
-основу для распределения работ между участниками проекта.
Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.
Цели организации управления проектом включают:
-обеспечение взаимодействия;
-разделение ролей и ответственностей;
-определение ответственности за принятие решений;
-обеспечение эффективного распределения информации;
-обеспечение гибкости использования ресурсов.
-обеспечение взаимодействия
Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
-обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;
-установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.
Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.
В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:
-Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;
-Внутренние и внешние поставщики ресурсов;
-Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.
Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:
-Кто должен принимать то или иное решение.
-Кто выполняет ту или иную работу.
-Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.
-Кто получает ту или иную информацию.
Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.
1.1 Принципы построения организационных структур управления проектами
Принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
1.2 Система взаимоотношения участников проекта
Система взаимоотношения участников проекта «Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом». «Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами». «Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
1.3 Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта
Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта Принципы классификации организационных структур. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта - разделения труда, закладываемого в организационной структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное разделение труда и горизонтальное.
Функциональная организационная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура.
Матричные организационные структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру .
Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Дивизиональные структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру.
Смешанные организационные структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Организационная структура проекта и его внешнее окружение Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
1.4 Разработка и создания организационных структур управления проектами
Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование на основе современных методов и средств. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: организационная структура проекта; штатное расписание; положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и пр.; требования к персоналу; график и бюджет проекта. На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
1.5 Основные принципы проектирования и состав офиса проекта
Управление крупным проектом требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что: команда как организационная структура существует на время реализации проекта; состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды. Офис проекта - специфическая инфраструктура обеспечивающая эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов. Основное назначение офиса проекта в данной трактовке - обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта - это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе головной офис - где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, коммуникации, компьютерная техника; виртуальный офис - не привязанный к определенному, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам. В многопроектной системе офис проекта, представляет собой многоуровневую систему: на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов; на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров, стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах; на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации. В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации. Основные требования к организации офиса проекта: наличие реального управленческого офиса — помещения; единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов; информационная технология управления проектами; база данных и шаблонов типовых решений по проектам; компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернет; виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды. Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени. Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами. Такой проектный офис содержит две группы программных средств в рамках технологии «клиент—сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе 1nternet поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта. Современное понятие офиса включает в себя большое количество технических и организационных решений: помещение; оргтехника и вспомогательное оборудование; программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций. Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализации.
Заключение
В заключение хочется сказать, что каждый проект понимается как целенаправленное внесение изменений в организацию предприятия, или же привнесение уникального, не выпускавшегося до этого продукта, выпуск новых технологий или строительство новейших объектов.
Организационные формы управления проектом будут служить основной деятельностью предприятия, потому что весь цикл деятельности предприятия состоит из периодов «от проекта - к проекту»,в процессе которого может меняться персонал, организация предприятия и т.д.
Определение целей и структуры проекта является основной задачей организационных форм управления проектом, а выполнение проекта подразумевает новую организационную форму управления проектом
myunivercity.ru
- временный характер, гибкость, возможность быстрого образования, развития, переструктурирования и расформирования в нужное время;
- сочетание децентрализации и централизации в управлении при преимущественном развитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет координационных связей;
- максимально широкое распределение и гибкое перераспределение полномочий власти, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание восходящего и нисходящего проектирования;
- организация группового взаимодействия специалистов с помощью ЭВМ, включая «встречу в сети» (meeting on the network) и согласованные потоки работы (workflow), обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями организационной иерархии;
- разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использование архитектуры клиент-сервер, применение программных средств обеспечения коллективной деятельности (groupware) различного класса.
Указанные принципы связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий для управления человеческими ресурсами и планирования деятельности команды проекта, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации) между различными менеджерами команды. Благодаря современным телекоммуникациям, уже не принципиальны географическое положение и государственная принадлежность партнеров. Новые возможности информационного взаимодействия позволяют строить кооперацию в форме виртуального офиса проекта, действующего в течение жизненного цикла проекта, продукта.
Программно-коммуникационная среда виртуального офиса опирается на непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. В западной методологии такая поддержка называется CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Сегодня CALS по своей сути -глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых в ходе жизненного цикла проекта, продукта за счет информационной интеграции и преемственности информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла. Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе которых лежит набор интегрированных информационных моделей — самого жизненного цикла и выполняемых в его
ходе бизнес-процессов, продукта (изделия), производственной и эксплуатационной среды. Возможность совместного использования информации обеспечивается применением компьютерных сетей и стандартизацией форматов данных, обеспечивающей их корректную интерпретацию. Идеальная основа для решения поставленной задачи — использование единой интегрированной модели проекта и его жизненного цикла, описывающей объект настолько полно, что выступает в роли единого источника информации для любых выполняемых в ходе жизненного цикла процессов.
Ключевое понятие для виртуального предприятия — концепция многопользовательской базы данных. Она обязана содержать всю необходимую информацию для компьютерной поддержки жизненного цикла проекта и должна быть доступна в оперативном режиме всем членам команды проекта. Стандарты CALS покрывают весь спектр потребностей пользователей, обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур и данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео, мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и многое другое для всех приложений.
В основе виртуального офиса проекта должна лежать идеология интегрированной Интранет-среды (Intranet), которая представляет собой технологию управления коммуникациями проекта, и в этом ее отличие от Интернет (Internet)— технологии глобальных коммуникаций.
В реализации коммуникаций проекта выделяют три уровня:
1. аппаратный;
2. программный;
3.информационный.
С точки зрения аппаратного и программного уровней коммуникации— это организация надежного канала соединения и передача информации без искажений, организация хранения информации и эффективный доступ к ней. В плане технической реализации этих уровней Intranet практически не отличается от Internet. Там такие же локальные и глобальные сети; те же программы: Internet-навигаторы, Web-серверы, электронная почта, телеконференции и даже те же производители программного обеспечения.
Главная отличительная особенность Intranet кроется в информационном уровне коммуникаций, который в значительной степени определяется спецификой проекта и наиболее существенен для управления проектом. При этом аппаратный и программный уровни коммуникаций являются обеспечивающими. Информационное обеспечение может иметь разную базовую технологию передачи и хранения информации. Бумажные документы, письма и записки, доски объявлений, корпоративные газеты, телефоны-все это составляет традиционную технологию хранения и передачи информации. Технология Intranet превратила бумажные документы в электронные страницы и файлы; доску объявлений — в Web-сервер; записки и телефонные звонки — в сообщения электронной почты; газетные новости — в событийные сообщения сервера телеконференций. Intranet делает коммуникации проекта более надежными, быстрыми и интенсивными, а доступ к информации ускоряется и упрощается. С информационной точки зрения, коммуникации— это поиск и передача знаний. Можно выделить следующие три большие группы методов управления информационным обеспечением бизнес- процессов, в том числе:
-представлением деятельности офиса и команды проекта с точки зрения ресурсов (финансов, материальных запасов, кадров), при котором должно быть обеспечено управление ресурсами и контроль за ними;
- представление работы офиса и команды как системы бизнес-процессов. Центральными понятиями здесь выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов- обеспечение координации событий и функций;
-представление офиса и команды как системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают знания и эффективные коммуникации.
Главным ресурсом управления становится база знаний проекта, в которой члены команды проекта могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг друга. Эта база концентрирует в себе коллективный опыт команды и создает контекст проектных коммуникаций. Основная цель управления — обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Использование Intranet-технологии особенно эффективно в управлении проектами, где коммуникации— критически важная составляющая стратегии деятельности.
1.4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВИРТУАЛЬНОГО ПРОЕКТНОГО ОФИСА
Виртуальный проектный офис состоит в предоставлении Заказчику необходимой виртуальной среды для выполнения проектов. Необходимость в виртуальной проектной среде, для доступа к которой необходимо всего лишь иметь доступ в Интернет и обычный браузер, возникает если:
Характерный пример использования виртуального проектного офиса можно привести на примере Заказчика, имеющего свыше тридцати объектов в разных городах. Помимо актуальной проектной документации и отчетов о ходе работ с объектов Заказчик еженедельно видел фотографии с мест работы по всем объектам, позволяющие визуально контролировать результаты. Грамотное применение проектной среды позволяет обеспечить:
- Своевременное получение заинтересованными лицами актуальной информации по проекту
- Уведомление исполнителей о поставленных им задачах и сроках исполнения
- Гарантия работы проектной группы с актуальными версиями документов
- Систему электронного согласования документов внутри проекта
- Электронный проектный архив.
Все эти затраты в комплексе с организационными мерами значительно сокращают затраты на проект. Использование виртуальной проектной среды крайне актуально для распределенных проектных групп, в случае, когда Заказчик имеет более одной площадки и подрядчики часть работ выполняют на своей территории. Система Project Office обеспечивает:
Доступ к среде осуществляется посредством Интернет браузера, доступ регулируется по ролям в проектной группе, обеспечиваются необходимые условия безопасности. С требуемой периодичностью заказчик получает архив всей информации в требуемом виде. Система функционирует круглосуточно, 365 дней в году. Доступ к виртуальной среде возможен из любой точки мира. Если не хватает ресурсов в проекте, компания может предложить Вам следующих специалистов:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Идеология офиса проекта — новая в российской деловой практике, для которой устойчивая организационная структура и офис для сложившейся организационной структуры являются условиями ведения бизнеса. В практике развитых стран все большее внимание уделяется созданию гибких и адаптивных организационных структур и виртуальных инфраструктур для управления бизнесом и, в частности, для управления проектами. Виртуальная, территориально распределенная структура офиса проекта, базирующаяся на программно-коммуникационных средствах, единой информационной базе, адекватно отвечает идеологии управления проектом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
referat911.ru
Примером “интеллектуальных” офисов служат офисы крупных промышленных и торговых корпораций, органов государственной власти, банков, выставочных залов, зданий аэропортов и т.д. Приведем пример типичной организации электронного офиса.
Суть их в том, что управленческому персоналу фирмы создают возможность для выполнения своих функций дома, тем самым они продуктивнее используют свое рабочее время. Информационные системы современного офиса должны отвечать следующим основным требованиям и характеризоваться такими параметрами:
• переносимость;
• графические интерфейсы пользователя;
• интеграция (объединение в одно целое) распределенность данных;
• быстрая разработка приложений;
• обработка правил ведения бизнеса;
• концепция клиент – сервер;
• инструментальные средства проектирования.
Lotus QuickPlace — система организации электронного офиса, решение для совместной работы, оптимизирующее процесс создания и управления местом для групповой работы. Оно позволяет коллективам выполнять критичные по времени проекты, обеспечивая их жизненно важной информацией 24 часа в сутки.
QuickPlace — это Web-приложение, позволяющее пользователям, не обремененным техническими знаниями, создавать мгновенно разделяемое рабочее пространство, на котором члены группы могут безопасно общаться, совместно использовать, управлять и организовывать информацию, документы и расписания, связанные с любым проектом или инициативой.
Идея создания Электронного офиса была сформулирована очень просто: «Создать Электронный офис наподобие любого традиционного офиса Финансовой Корпорации, как то: центральный, дополнительный или филиал, который удаленно обслуживает клиентов по всей территории России через электронные каналы связи».
Электронный офис является сочетанием электронных технологий и финансового бизнеса, обе составляющие являются критически важными для успеха нашей деятельности.
В Электронном офисе есть все, что есть в традиционном офисе: вы заходите в Электронный офис и попадаете в зал обслуживания, прямо как в обычном офисе, где вы можете ознакомиться с последними новостями, посмотреть электронные презентации услуг, прочитать описание каждой услуги. В отличие от настенных стендов традиционного офиса и бумажных буклетов, вся информация представлена в электронном виде.
Для получения консультации можно поступить любым из двух способов. Во-первых, обратиться к Дежурному консультанту – это клиентский менеджер, доступный в любое время работы Электронного офиса.
Ежедневно один из менеджеров Клиентской службы является дежурным, т.е. несет ответственность за качественные консультации наших клиентов. С ним можно начать интернет-переговоры в любой момент времени, точно так же, как и обращаясь к менеджеру традиционного офиса за консультацией. В первый момент интернет-переговоров с Дежурным консультантом он представится, назовет свое имя и покажет свою фотографию.
Во-вторых, можно назначить время интернет-переговоров с любым из клиентских менеджеров Электронного офиса.
После завершения интернет-переговоров клиент мгновенно получит протокол переговоров, в котором все договоренности с клиентским менеджером закреплены в письменном виде. Протокол переговоров сохраняется в архиве, и в любой момент времени можно просмотреть содержание уже завершенных интернет-переговоров.
Если нет возможности общаться с менеджером, то можно заказать экспресс-консультацию: опишите бизнес-задачу, которую вам необходимо решить, а менеджер подготовит развернутый ответ с возможными вариантами использования услуг Электронного офиса и отправляет информацию тем способом, который вы предпочтете.
Выбрав услугу, обратившийся заполняет электронную заявку на покупку, которая автоматически отправляется персональному клиентскому менеджеру. Электронная заявка содержит информацию, которая необходима для начала оформления покупки.
Все документы формируются в электронном виде, происходит обмен документами между клиентом и Корпорацией. Когда все параметры сделки определены, клиент распечатывает документы, подписывает их и отправляет в Корпорацию.
После первого обращения в Электронный офис клиент получает электронную цифровую подпись. С ее помощью он может подписывать электронные документы, которые по своему юридическому статусу эквивалентны простой письменной форме.
Используя электронную подпись, клиент может, не покидая своего офиса, подписывать электронные договора с Корпорацией, таким образом, покупая финансовые услуги. Конечно, некоторые документы все еще необходимо передавать в бумажном виде (например, нотариально заверенную копию устава, или бухгалтерскую отчетность с отметкой ГНИ), но большую часть документов удастся перевести в электронную форму.
Услуги, которые не требуют предоставления нотариально заверенных копий, можно покупать, используя исключительно электронный документооборот. Например, можно разместить свободные денежные средства на депозите, либо перезаключить кредитный договор, если Банк уже принял решение о выдаче кредита.
Уже сегодня предприятия могут сдавать бухгалтерскую отчетность в налоговую инспекцию по электронным каналам. К сожалению, пока это не получило широкого распространения, тем не менее более 5000 предприятий в Москве уже откликнулись на новые возможности общения с налоговой инспекцией по электронным каналам и подключились к системе "Электронная Отчетность по Каналам Связи" [6, c.104].
Используя электронные формы бухгалтерской отчетности, клиенты смогут получить кредиты быстрее, чем это происходит сейчас. В первую очередь, за счет экономии на транспортных расходах и времени бухгалтера предприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все большее значение приобретает автоматизация административных функций. В этой автоматизации важная роль принадлежит концепции обработки документов. Она происходит в системах, комплексах компьютеров, в локальных сетях. Большое значение в электронном офисе играет методология искусственного интеллекта. Концепция интеллектуальной обработки документов основана на использовании баз знаний и выполнении многочисленных задач управления: учет и анализ корреспонденции, составление договоров, деловых писем, описаний изделий и т.д.
Широкое распространение в электронных офисах получили службы экспертиз и консультативные службы. Они включают анализ и контроль за деятельностью (ревизия отчетности, анализ узких мест, баланс, оценка работы). Задачей электронной картотеки является хранение, каталогизация, и поиск документов. Календарное планирование предоставляет возможность составления планов проведения мероприятий.
Важным процессом, выполняемым в электронном офисе, является обработка изображений. Это компьютерная графика от простых гистограмм до сложных географических карт и технических чертежей. программное обеспечение компьютерной графика позволяет осуществлять всевозможную обработку документов.
В электронных офисах широко используется служба обработки текстов. Она позволяет форматировать, редактировать, запоминать и распечатывать электронные документы. Служба тесно связана с электронной почтой. Сообщения, пересылаемые по почте, создаются и редактируются благодаря программе-редактору. Полученные документы размещаются в специально создаваемых для этих целей базах данных. Все большую популярность получают деловая графика и телеконференции. Методы анализа позволяют классифицировать документы по их содержанию. Эти же методы дают возможность архивирования данных и поиска нужных документов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
stud24.ru
(Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация,
осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере
ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может
варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления
проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными,
но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят
от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами
он осуществляет.
PMO может быть создан:
. для управления корпоративным портфелем проектов;
. для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения
компании;
. для управления программой;
. для управления определенной категорией проектов;
. для управления крупным проектом;
. для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы
и инфраструктуру.
Первый шаг к созданию офиса управления проектами – определить потребности компании. Модель
управления проектами института Project Management Institute (PMI) распределяет три уровня задач
(проект, программа и портфель) на 12 групп, содержащих 92 процесса, относящихся к управлению
предметными областями. В число процессов/компонентов PMI входит график проекта, план
проекта, структура декомпозиции работ и оценка затрат.
Начать следует с постановки задач и установления процесса выполнения проекта. Это потребует
реализации гибких процедур и использования базовых средств планирования и отчетности.
Руководителям отдела управления проектами следует выделять ресурсы на обучение и тренинг
специалистов по управлению проектами. Не все проекты требуют одинаковый опыт работы. Для
гибкого подбора персонала необходимо совмещать внешние и внутренние кадры, контрактников и
пользоваться услугами внешних кадровых агентств.
Как только накопится передовой опыт, отдел управления проектами продемонстрирует успешную
работу и офис выйдет на новый уровень, следует рассмотреть варианты расширения деятельности
отдела, добавив в него управление программами и портфелями. Это позволит сократить риски для бизнеса.
Вопросы при выборе модели РМО
1.Кто изначально будет основным потребителем РМО?
2.Каков уровень зрелости предприятия в части управления проектами?
3.Насколько хорошо налажено взаимодействие руководителей подразделений в интересах организации в целом?
4.Что является самым больным местом организации?
5.Способен ли будет РМО справиться со всеми проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание?
6.Способен ли будет РМО спасти проекты, важные для предприятия и находящиеся под угрозой срыва?
7.Что будет если он не справится с этой задачей?
Роль и задачи РМО на разных уровнях зрелости компании в управлении проектами
Для достижения успеха в процессе создания и развития РМО его миссия, цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании.
Слишком амбициозные цели РМО на ранних этапах становления проектного управления в организации, как и недостаточное внимание задачам развития управления проетами на более зрелой стадии - могут служить причиной неудачи РМО.
Существует 5 уровней взросления РМО.
Уровень 1 – Ad hoc (Не регламентированный)
Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов.
Ключевые характеристики:
. Множество неполных, неофициальных подходов – каждый проект исполняется по – своему, в большой степени завися от менеджера проекта
. Непредсказуемые результаты проекта
. Слабая организационная поддержка управления проектом
. Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты
Уровень 2 – Foundation ( основа)
Принят единый подход к исполнению проектов.
Ключевые характеристики:
. Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства
. Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами
. Результаты проекта более предсказуемы
. Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом
Уровень 3- Managed (управляемый)
Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов
Ключевые характеристики:
. Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства
. Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты
. Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется
. Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами
. Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом
Уровень 4 – Integrated (объединенный)
Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации.
Ключевые характеристики:
. Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами
. Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов
. База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется
Уровень 5 – Optimization (оптимизация)
Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами
Ключевые характеристики:
. Усовершенствование инфраструктуры
. Управление проектом активно поощрено
. Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации
. Программа карьеры для менеджеров проектов
. Обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала компании
Задачи проектного офиса
1.Обучение персонала компании.
2.Разработка методологии управления проектами и ее развитие.
3.Администрирование ИС управления проектами.
4.Накопление и хранение информации о проектах.
5.Управление портфелем проектов.
6.Управление ресурсами.
7.Стратегическое выравнивание проектов.
8.Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов.
Успешным примером Project Management является Адванта.
Адванта - онлайн система управления проектами, ориентированная на повышение эффективности всей организации.
Система предоставляет каждому подразделению инструменты для организации совместной работы, управления проектами и задачами, а также объединяет всех сотрудников в рамках единого корпоративного коммуникационного портала
Управления проектами
Адванта позволяет объединить всех участников проекта в рамках единого коммуникационного портала, тем самым делая проект в системе «живым»,отражающим события реального мира.
Преимущества Адванты как платформы для управления проектами
Совместное планирование
Адванта - система управления проектами, которая позволяет привлечь к планированию проекта всех необходимых экспертов. Руководитель проекта может спланировать проект на верхнем уровне, а планирование остальных уровней делегировать своим подчиненным.
Командное взаимодействие
Адванта позволяет снизить внутренние недопонимания, разногласия между сотрудниками и консолидировать всю команду проекта для достижения общих целей. Это достигается путем предоставления всем участникам удобных и функциональных инструментов для обсуждения задач и проблем проекта. Другим залогом успеха командного взаимодействия является четкое распределение ответственности между сотрудниками и прозрачность достижения результатов по задаче каждым из участников.
Распределенное управление проектами
В наши дни проекты все чаще выходят за рамки одного подразделения, одной организации и даже страны. Адванта позволяет интегрировать всех участников проекта, необходимые документы и ресурсы в рамках одного рабочего пространства. При этом каждый участник проекта получает свой персональный рабочий кабинет где отображается только та информация, к которой он должен иметь доступ.
Управляя глобально контролирует детали
Управление проектами сочетает в себе высокоуровневое планирование и внимание к выполнению каждой конкретной задачи проекта. Адванта реализует оба этих подхода и позволяет менеджеру в рамках одного интерфейса видеть как укрупненный план проекта, так и проводить детализацию до любой задачи и конкретного исполнителя.
Управление изменениями онлайн
Благодаря работе в режиме онлайн сотрудники оперативно могут видеть все изменения в системе управления проектами, которые происходят в проекте, отслеживать их влияние на связанные задачи, ресурсы и проект в целом.
Контроль зависимостей персональных задач сотрудника
Во время реализации проекта отдельные элементы могут изменяться. Управление такими изменениями – это то, что позволяет сохранять проект в рамках установленных сроков и бюджета, на пути к достижению цели.
Адванта позволяет каждому пользователю видеть все вехи и задачи, которые имеют влияние на его задачи и проекты, т.е. все ключевые связи. Это позволяет эффективно реагировать на изменения сразу, как только они произошли, без непредсказуемой задержки.
В завершение стоит остановиться на основных тенденциях в развитии
PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований,
проведенных известным рейтинговым агентством Gartner 2010–2011 годах:
1.Произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения
соответствия проектов требованиям стандартов, PMO все в большей степени будут
переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем,
возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут
отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов
и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля
на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным
стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу
вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами — к управлению
исключительными ситуациями;
3. В организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию
решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений
по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании — к делегированию
полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих
проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом,
а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных
процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще
использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент
в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов,
не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек
или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности
их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций
и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.
Офис Управления Проектами ( РМО)
yaneuch.ru
ВУЗ, город:
Москва
Предмет: Менеджмент - Антикризисное управление
Курсовая работа по теме:
Страниц: 30
Автор: Юлия
2010 год
Введение 3
1. Теоретические аспекты управления проектами 5
1.1.Офис Управления Проектами 5
1.2. Корпоративная система управления проектами 10
2. Применение стандарта управления проектами на примере предприятия пищевой промышленности 13
3. Роль Офиса управления проектами 19
Заключение 29
Список использованной литературы 30
Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).
Офис управления проектами или Проектный офис — структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами .
Проектный офис управляет портфелем проектов, при этом учитывается :
• специфика управления портфелем проектов;
• влияние проектов друг на друга;
• специфика в подходах к планированию ресурсов для портфеля проектов;
• управление изменениями в портфеле проектов.
Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов.
Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации..
Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.
1. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 222 с. — (Серия «Высшее образование»)
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Гардарика, 2008
3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 288 с.
4. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — с. 18-28
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI: пер. с англ. — М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. — 576с.
6. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. — СПб.: Питер, 2004
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. — М.: ЗАО "Издательство «Экономика», 2009. — 574 с. — (Современное бизнес-образование)
8. Майк Ньюэлл Проектный офис // Директор ИС, № 1. — Открытые системы, 2002.
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2007.
10. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. — М.: Финстатинформ, 2000
11. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. — 320 с.
12. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005
13. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. — М.: Омега-Л, 2005. — 276 с.: ил.
14. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] — М.: Издательство Омега-Л, 2006. — 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). — Доп. тит. л. нем.
15. Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. — М: ИНФРА-М, 2001
16. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — с. 12-25
Управление проектами
2013
ISBN 5699359354,9785699359356
Русская модель управления
2013
ISBN 5699160086,9785699160082
Монгольская Народная Республика
1981
ISBN
Анатомия бренда
ISBN 596260282X,9785962602820
Менеджмент
2013
ISBN 5829700972,9785829700973
История политических и правовых учений
1997
ISBN 5726008790,9785726008790
Анонсирована Saints Row 4............... далее
nadfl.ru
