WinNavigator

Frigate

Norton Commander

WinNC

Dos Navigator

Servant Salamander

Turbo Browser

Winamp, Skins, Plugins

Необходимые Утилиты

Текстовые редакторы

Юмор

File managers and best utilites

1.1 Классификация методов консультирования. Классификация методов консультирования реферат

Классификация методов консультирования — реферат

Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг. Кроме того, под «клиентом» понимается не только внешний потребитель (покупатель) продукции, товара или услуги предприятия. В качестве клиента рассматривают и работника самого предприятия, потребляющего «внутренний продукт», производимый другими работниками (службами, подразделениями, филиалами и т.п.), а также бизнес-процессы, в ходе которых происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента.

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие.

Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т. п.

Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Зарождение консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

2.Классификация методов консультирования

Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

2.1 Основные факторы успеха консультационного проекта

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений, и в то же время — помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться. Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист — вам виднее».

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под лабораторией консультирования подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

3) следует помнить, что лабораторный метод — это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом — обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное — обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

Для достижения эффекта обучения необходимо «пропускать» данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые упражнения, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. Во всех этих упражнениях можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

1) организационная лаборатория;

2) лаборатория по разбору рисковой ситуации;

3) лаборатория по жизнедеятельности организации.

В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает следующие этапы.

Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3—5 дней) для управленческого персонала клиентской организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентской организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях по следующим причинам.

Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время.

Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним, во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентской организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится, обычно, к денежному выражению — такая точка зрения вряд ли приемлема.

2.2. Характеристика основных методов консультирования

Методы изучения документов

Чаще всего именно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант. Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.

1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.

2. Поверхностный просмотр этих источников.

3. Ранжирование источников.

4. Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.

5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.

6.Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.

Метод наблюдения

С помощью этого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления, характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п. С помощью этого метода можно получить так называемую «рассеянную информацию». Метод наблюдения имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется наблюдение, перестают вести себя естественным образом. Это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.

Метод беседы

Существуют различные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра:¹

·Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.

·Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.

myunivercity.ru

1.1 Классификация методов консультирования. Методы консультационной деятельности

Тема 2. Классификация методов консультирования. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основные этапы процесса консультирования

Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.

Подготовка – уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.

Таким образом, в подготовительной фазе осуществляются:

первый контакт консультанта с клиентом
первичный анализ организации
определение проблемы
принятие клиентом проблемы
формулировка целей

Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.

Диагностика– выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.

Планирование действий – принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.

Внедрение – оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.

Завершение – анализ происшедших в клиентской организации изменений.

Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Методы работы консультанта

В арсенал консультанта входят следующие методы сбора информации:

изучение документации – фактологическое описание ситуации в организации;
наблюдение – получение данных, которые не фиксируются в документах;
проективные методы – для получения неосознанной информации о проблемных точках организации;
интервью – получение устных осознанных представлений по проблеме организации;
опросы – получение письменной информации по проблеме организации;

Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью– беседа один на один с ключевыми работниками организации, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.

Методы согласования представлений:

мозговой штурм – коллективная генерация решений;
метод сценариев – анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на создание проблемы;
метод экспертных оценок – структурирование представлений.

Методы внедрения рекомендаций:

лекций и семинары – предоставление теоретической информации;
тренинги и деловые игры – освоение сотрудниками практического и этического опыта;
эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации.

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам (Общая дискуссия):

1. Определение термина «консультант».

2. Критерии профессионализма консультанта.

3. Внешние консультанты (сильные и слабые стороны).

4. Внутренние консультанты (сильные и слабые стороны).

5. Анализ проблем клиентной организации.

6. Определение проблемы и критерии ее квалификации.

7. Принятие решения о приглашении консультантов.

8. Требования к профессиональной компетенции.

9. Причины и основания для обращения к консультантам.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме.

1. Какие виды профессиональной помощи вы считаете наиболее важными для российских предпринимателей и почему:

Шкала важности:

4 - решающее значение;

3 - очень полезные;

2 - полезные;

1 - не имеют значения.

Вид помощи	Важность
Вид помощи	1	2	3	4
Консультирование
общему управлению
маркетингу
производству
финансам
кадрам
информационным технологиям
и т. д.

2. Какой вид помощи был бы наиболее полезен вашей организации и почему?

Вид помощи	Важность
Вид помощи	1	2	3	4
Поиск и оказание финансовой помощи:
займы
гарантии
инвестиции
торговые кредиты
Обучение и информация:
зарубежная теория и практика управления
отечественная теория и практика управления
информация (о рынках, источниках финансирования)
справочники, пособия и т. д.
Помощь в установлении контактов с:
партнерами
инвесторами
деловыми кругами
Аудит
Другое

3. Используя группировку проблем по месту возникновения, сформулируйте проблемы с указанием причин их возникновения, которые могут быть предметом вашего рассмотрения при принятии решения о найме консультантов.

Внешние проблемы	Причины возникновения
1
2
3
4
5

4. Оцените внутренние и внешние проблемы вашей организации с позиции необходимости их решения. Произведите ранжирование по следующей схеме:

Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Внешние проблемы	Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5
Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Внешние проблемы	Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5

studfiles.net

Методы управленческого консультирования — курсовая работа

Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем:

Членам группы предлагается ответить на целый перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме.
Каждый участник отвечает на вопросы анонимно.
Результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
Каждый член группы получает копию интегрального документа.
Ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений.
Этапы с 3 по 5 повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения, и решения принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения, целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руководства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок.

Основа этих методов заключается в использовании различных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта.

Метод дерева целей разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа.

При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий определяются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев.

Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…». Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и вероятности наступления.

Наиболее предпочтительный вариант и есть цель системы.

Методы морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Метод отрицания и конструирования: осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

Метод систематического покрытия поля: заключается в выделении опорных пунктов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче и заключается в следующем:

Формируется группа из 5-7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность, подвижность.
Вырабатываются навыки совместной групповой работы.
Перебираются не только известные подобные решения, но все возможные и невозможные (фантастические) решения.
Запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы.
Разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснений причин.
Роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от мозгового штурма здесь требуется специальная и длительная подготовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуаций. Правда, реальная ситуация заменяется некой моделью, но «игроки» при этом ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, запрет на фантазии. Например, деловая игра «маркетинг».

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, как правило, реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие решение, стали единомышленниками.

2 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко использу-емых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразде-лений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование жела-тельно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные резуль-таты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные резуль-таты, необходимо провести большую работу, включающую:

- подготовку к проведению опроса.

- саму процедуру проведения опроса.

- мероприятия после завершения опроса.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

- оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

- доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

- подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Для исследования основных мотивационных факторов ОАО «РЖД» консультантами была разработана анкета (приложение 1).

В исследовании принимали участие менеджеры по доставке грузов – 6 человек.

Результаты анкетирования.

В качестве ведущих мотивов, определяющих решение прийти на работу в компанию, выделяются «заработная плата» и «стремление реализоваться профессионально» (так ответили 60 % респондентов), 40% отвечающих назвали «стабильность и уверенность в будущем», и лишь 20% считают свою работу престижной.

Следует отметить, что все опрошенные менеджеры по доставке грузов – мужчины в возрасте от 25 до 35 лет, молодые и энергичные. 80% опрошенных работают в компании более 5 лет, следовательно, в ОАО «РЖД» сильны те факторы, которые способствуют удержанию работников.

Для построения системы мотивации важно выяснить, насколько сотруд-ники отдела доставки грузов удовлетворены своей работой. Исследование показало, что 60% опрошенных удовлетворены своей работой, 20% отмечают неудовлетворенность, и 20% затрудняются с оценкой удовлетворенности.

Любопытен тот факт, что неудовлетворенность отметили работники, работающие в компании более 5 лет. Скорее всего, это говорит о том, что чело-век «перерос» свое место, ему необходимо развитие, дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

Опрошенным менеджерам по доставке грузов нравится работать в компа-нии, а именно в доставке, потому что:

эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности;
это интересно, ведь в процессе работы общаешься с большим количест-вом людей, самых разных людей, и это учит понимать их и находить компро-миссы, что, в свою очередь, помогает и в моей другой, не профессиональной, жизни;
мне комфортно в этой среде и с таким коллективом.

И не нравится работать в доставке, потому что

много несогласованного, большая загрузка лишними манипуляциями, одновременно необходимо срочно выполнять большое количество важных заданий. Появилось ощущение того, что просто «упёрся в потолок» и дальше уже некуда двигаться;
это очень трудоемкая работа в физическом и эмоциональном плане;
все время надо быть начеку, нельзя ни на минуту вдруг выпасть из графика.

В связи с тем, что заработная плата является основным средством стиму-лирования трудовой деятельности менеджеров по доставке, мы поинтересова-лись, от чего же она зависит. Все респонденты единодушно ответили, что оплата труда зависит от выполнения заданных объемов (100%), однако некоторые отвечающие указали и такие факторы, влияющие на оплату труда, как уровень квалификации (20%), инициативность и творчество в работе (20%), уровень соблюдения дисциплинарных требований (20%). Никто из респон-дентов не отметил такой фактор, как «личная преданность» руководству.

Современные системы мотивации включают в себя не только матери-альные, но и моральные факторы, однако опрос свидетельствует, что в компа-нии преобладают материальные методы и не уделяется внимание методам морально-психологическим.

Мы попросили оценить по 5-балльной шкале важность различных методов мотивации и получили интересные результаты, которые приведены в таблице (3.1).

Таблица 3.1

Важность методов мотивации для менеджеров отдела доставки ОАО «РЖД»

Методы мотивации	Средний балл	Общий процент высших оценок (5 баллов)
Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации	5	100%
Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами	2,8	20%
Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения	3,8	20%
Социальный пакет: гарантированный отпуск, материальная помощь	3,6	20%

Таким образом, наиболее значима и предпочтительна для менеджеров по доставке грузов материальная мотивация, в наименьшей степени их будут мотивировать моральные стимулы (указанные в анкете).

yaneuch.ru

Классификация методов консультирования — реферат

Определение консультанта

Под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии.

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ MЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

2.1 Основные факторы успеха консультационного проекта

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

1) организационная лаборатория;

2) лаборатория по разбору рисковой ситуации;

3) лаборатория по жизнедеятельности организации.

Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время.

2.2. Характеристика основных методов консультирования

Методы изучения документов

1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.

2. Поверхностный просмотр этих источников.

3. Ранжирование источников.

5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.

6.Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.

Метод наблюдения

referat911.ru

Классификация методов консультирования — реферат

·Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.

·Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы

продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.

·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.

·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что

будут сделаны уточнения, исправления.

·Выразить благодарность за содействие.

Диагностическое интервью

В книге «Современная социология организаций»¹ Пригожин А.И. приводит иной вариант беседы (диагностическое интервью). Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимума интеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных суждений и оценок.

«Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

Четвёртая часть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

Рекомендуется проводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации. В частности предполагается, что более разумно не «оберегать» источник информации. Наоборот, необходимо высказывать сомнения в тех оценках, которые дает респондент. Можно познакомить респондента с мнениями и оценками других лиц. Все это необходимо для того, чтобы «активизировать» собеседника, заставить его давать наиболее точные оценки.

Итак, к основным методам диагностики проблем относятся: метод изучения документов, позволяющий собрать наиболее достоверную информация; метод наблюдения, с помощью которого можно получить информацию о стиле праления, микроклимате, уровне авторитетов между работниками; метод беседы, с помощью котрого можно получить информацию от интересующих консультанта людей.

Методы мотивации

Как известно, без хорошего руководителя ни одна компания не сможет добиться успеха. В наше время наблюдается следующая тенденция: менеджер старается создать такую систему мотивации, которая не требует его постоянного вмешательства. Поэтому основным стимулированием остается денежное поощрение. Однако методы мотивации через материальные ресурсы любого предприятия ограничены, рано или поздно перед руководителем встанет вопрос о других методах мотивации персонала.

В этом случае можно применить следующие методы мотивации работников:

1. Вознаграждение за необходимое качество и количество труда и санкции в случае его недостаточного качества или количества;¹

2. Организационно-административные методы мотивации, основанные на подчинении старшему по должности с возможным принуждением к выполнению указаний. Такие методы обеспечивают эффективную организационную деятельность на любом уровне;

3. Методы, подразумевающие вовлечение персонала в управление компанией, преимущественно применяются на малых предприятиях;

4. Методы устранения отрицательных стимулов, таких как несправедливость, неравные территории сбыта, и т.п.;

5. Методы мотивации персонала путем расширения и обогащения работы;

6.Целевой метод, это так называемая мотивация трудом.

Сейчас множество тренинг-центров предлагают тренинги по мотивации и целеполаганию, которые учат менеджеров этому искусству, позволяющему увеличить эффективность работы сотрудников. В настоящее время целеполагание является одним из основных методов мотивации работников. Причина этому – ужесточившаяся конкуренция. И руководители, и сотрудники хотят научиться правильно ставить цели, не только цели компании, но и собственные. Данный метод помогает увидеть вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия. Поэтому целеполагание получает все большее распространение среди ведущих фирм.

Методы активизации интуитивных механизмов творчестве. В контексте случайностно-интуитивной модели творческого процесса были разработаны методы повышения чувствительности человека к «подсказкам». Эти «подсказки» могут представлять собой, во-первых, возникающие на бессознательном уровне в деятельности субъекта фрагменты опыта, несущие в себе ответ на вопрос творческой задачи, а во-вторых, имеющиеся во внешнем мире аналоги, косвенным образом подводящие субъекта к искомому решению. Как пример интуитивного нахождения творческого решения в психологической литературе иногда приводится случай открытия формулы бензола немецким химиком Ф.А.Кекуле. Учёный долго размышлял над этой формулой, но никак не мог её вывести. Однажды на улице он случайно увидел клетку с обезьянами, которые ухватились друг за друга таким образом, что образовали кольцо (рука одной обезьяны держала за хвост другую, которая, в свою очередь, держала за хвост третью и т.д.). Сложившееся кольцо из обезьян в итоге и послужило подсказкой для Кекуле, натолкнув его на мысль о том, что в молекуле бензола атомы углерода и водорода могут быть так же соединены между собой в форме кольца. В качестве важного условия для того, чтобы «подсказка» была воспринята субъектом именно как подведение к решению творческой задачи, Я.А.Пономарёв рассматривает наличие у субъекта соответствующей поисково-целевой доминанты, мотивационно-мыслительной направленности на нахождение решения. Если такой доминанты нет, то в этом случае подсказка может оказаться бесполезной. В своих экспериментах Я.А.Пономарёв для активизации интуитивных механизмов творческого мышления и повышения вероятности нахождения человеком решения творческой задачи предлагал субъекту задания в следующей последовательности. Сначала предлагалась стимулирующая задача, которая была аналогична или совпадала с итоговой (основной) задачей. Цель этого этапа заключалась в том, чтобы сформировать у субъекта поисковую доминанту в направлении нахождения решения итоговой задачи. В случае неуспешного решения стимулирующей задачи субъекту предъявлялась следующая – образующая – задача. При успешном решении образующей задачи у субъекта на бессознательном уровне (т.е. в форме побочного продукта) возникала (образовывалась) «подсказка» к решению итоговой задачи. Наконец, на третьем этапе предлагалась итоговая задача-индикатор, которая внешне отличалась от предыдущей задачи, но для нахождения решения которой субъект мог воспользоваться подсказкой из своего опыта, полученной при решении образующей задачи².

В данном пункте были рассмотрены некоторые методы решения проблем, такие как метод мотивации и метод активизации интуитивных механизмов творчества. Первый предусматривает различные способы мотивирования труда работника ( как метериальные, так и не иатериальные). Второй метод подразумевает использование «подсказок» в тудовой деятельности работника

Заключение

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Для достижения успеха консультант должен: знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

В данной работе отмечены ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении методов консультирования выполнена, задачи достигнуты.

Библиографический список

1)http://www.e-college.ru/xbooks/xbook187/book/index/index.html?go=part-006*page.htm

2)http://www.cfin.ru/vernikov/kias/consulting.shtml

3)http://shpori-vsem.ru/managment/148-konsalting.html?start=2

4)Посадский А.П. "Консультационные услуги в России" учебное пособие М-1995

5)Уткин Э.А. "Консалтинг" учебник для ВУЗов М-1998

6)Громовик Б. Особенности международного фармацевтического маркетинга Провизор. 2000. 11

7)Краснокутский А Лагунова А. Фармаэкономика. Москва Классик-Консалтинг, 1998.

8)www.agama.comPCWEEK13PCW080.HTM

9)www.akdi.ruavt-uprakdi.htm

10)www.bbc.ru

11)www.cosulting.ru

12)www.pia.rucatalogue

13)www.practic.ru

14) http://5ballov.qip.ru/referats/preview/71097/5/?konsalting

15)Ансофф И. Стратигическое управление. М.: 1989

Азбука управленческого консультирования: тезисы семинара «Консультирование управления производством».

16)Таллин: ЭстНИИНТИ 1981 Глухов В.В. И др. Организация управленческого консультирования. С-Пб 1995

17)Грейсон Дж. М., О´Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 1991

18)Пригожин А. И. Управленческое консультирование нововведений. Сборник статей. М.: ВНИИСИ 1990

19)Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и перпятствия. М.: Политиздат 1989

20)Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика 1989

21)Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. М.:2004

22)Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.:Экономика 1998

23)Хабакук М.Я. Методы работы консультанта по управлению. Таллин 1985

24)Хайниш С.В. Готтик Ю.Л. Развитие организационной стркутуры управления промышленного предприятитя (из опыта управленческого консультирования) . М.: МНИИПУ 1989

myunivercity.ru

Модели и методы консультирования - Эффективность использования консультационных услуг

3. 2. Модели и методы консультирования

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 2).

схема соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

Специализированные (для особых условий).
Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

infomanagement.ru

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..

1.1 Классификация методов консультирования. Классификация методов консультирования реферат

Классификация методов консультирования — реферат

1.1 Классификация методов консультирования. Методы консультационной деятельности

Похожие главы из других работ:

ГЛАВА 2. Специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Классификация и принципы коучинга

1. КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ И МЕТОДОВ

1.1 Понятие методов планирования. Классификация методов планирования

1.2 Классификация методов менеджмента

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

2. Классификация методов управления

1.2 Классификация методов мотивации

1.1 Классификация методов регламентации труда

3.1 Понятие и классификация методов управления

1.3 Классификация методов управления

1.1 Общая характеристика методов управления. Понятие и классификация методов управления

1.1 Общая характеристика методов управления. Понятие и классификация методов управления

1.2 Классификация методов управления

2.1 Классификация методов управления рисками

2. Классификация методов учета затрат, используемых в контроллинге. Достоинства и недостатки методов управленческого учета

Тема 2. Классификация методов консультирования. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Методы управленческого консультирования — курсовая работа

2 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

Классификация методов консультирования — реферат

Классификация методов консультирования — реферат

Модели и методы консультирования - Эффективность использования консультационных услуг

3. 2. Модели и методы консультирования

Смотрите также