Стратегия «следования за лидером»
Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.
Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».
Стратегия «копирования»
Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.
Сравнительное исследование «продуктовых» инноваций показывает, что 60 % успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система патентов оказалась в области производства лекарственных препаратов, где имитация стоила бы на 30 % дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области производства химикатов – на 10 % дороже, а вот имитация бытовой электроники – всего на 2 % [14]. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.
Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»
Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании‑лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во‑первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во‑вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980‑х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.
В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования отходов. Безотходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.
Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.
Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией «усовершенствования» производственного процесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1–3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.
studfiles.net
Деловые игры в экономике
Все игры по своей сути - имитационные, поскольку они имитируют (отражают, воспроизводят) реальность. Но в сложившейся классификации под имитационными играми мы будем понимать простейший вариант деловых и не только деловых игр...
Значение человеческого фактора в реализации стратегии предприятия ПУ "Почепмежрайгаз"
Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное...
Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы
Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами. Понятие «стратегическое управление персоналом» превосходит концепции социального управления...
Методы реализации стратегии ООО "Спринтер"
Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем...
Методы реализации стратегии ООО "Спринтер"
Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика) [9, с. 51]. Формирование системы планов, адекватной структуре организации...
Мотивация персонала в стратегии предприятия
Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное...
Организационная структура управления
В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования различных систем все шире применяется метод системной динамики. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность...
Планирование деятельности предприятия
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и...
Разработка стратегии предприятия
Стратегии концентрированного роста. При следовании таким стратегиям предприятие стремиться усовершенствовать свой товар или начать производить принципиально новый, не меняя коренным образом при этом отрасль. Касаемо рынка...
Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.[9, стр...
Совершенствование процессов формирования стратегии развития организации на примере ОАО "МРСК Центра" - "Смоленскэнерго"
...
Стратегии компенсаций и исключения при многокритериальном выборе
В практической деятельности человека многокритериальные задачи встречаются все чаще, что вызвано усложняющейся ситуацией в принятии решений, когда становится необходимым учитывать много различных факторов...
Стратегическое управление персоналом
Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное...
Стратегия кадровой работы в банке
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. 1...
Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств
Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами характеризует социальный подход к управлению в целом...
manager.bobrodobro.ru
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ИМИТАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ 4
ПРИМЕНЕНИЕ ИМИТАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 12
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 13
Содержание
Выдержка из текста
Нужно определить, можно ли путем организации связей между агентами создатьсистему, в которой наряду с индивидуальными целями достигались бы и желаемые коллективные цели при допустимых значениях индивидуальных и коллективных показателей. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе развития и функционирования ОТС, обусловленного как внешними событиями, так ивнутренними ситуациями, конфигурация ОТС может измениться. Важная проблема, которая решается при стратегическом управлении ОТС, состоит из построения и анализа наглядных формальныхх моделей конфигураций и разработке методов преобразования (трансформации) одной конфигурациив другую. Моделирование конфигураций позволяет определить динамику достижения целей, потребления ресурсов, изменения показателей эффективности деятельности системы при различных внешних и внутренних условиях. Имитационные стратегии используется фирмами, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но примкнули к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию.
Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, пиратским способом. При этом фирма-имитатор не только копирует основные потребительские свойства нововведений, но и достигает в производстве определенных преимуществ.
Такими преимуществами могут быть снижение стоимости благодаря привлечению дешевой рабочей силы или местных ресурсов, использование уже имеющихся производственных мощностей в новом назначении и др. В литературе известно описание целого ряда имитационных стратегий. С некоторой степенью условности позволим себе сгруппировать их в четыре группы:1) превосходство в цене, 2) превосходство в продукте, 3) превосходство в рыночной позиции, Разработанные стратегии должны реализоваться с учетом состояния ОТС, однако не всегда могут осуществляться так, как это задумано. Поэтому существует необходимость постоянной адаптации стратегии, приводя ее в соответствие с актуальными требованиями внешнего окружения и текущим состоянием ОТС, даже если в начале она разрабатывалась с учетом внешних и внутренних факторов.
Независимо от оптимальности стратегий, на них ориентируют цели ОТС, возможности ОТС и ее окружения. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАкмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И.Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2006. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г.Альтшулер. — СПб.: Вершина, 2006. Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для программы MBA / В.А.Баринов. — М.: Инфра-М, 2006. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. — М.: Экономистъ, 2006. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Н.Лапыгин. — М.: Инфра-М, 2007. Панов А.И., Коробейников И.О.
Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. — М.: Юнити, 2006. Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Парахина. — М.: КНОРУС, 2007. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. — СПб.: Питер, 2007. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2007. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2007. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. — М.: Юнити-Дана, 2007. Барчуков И. С. Туризм: организация, управление, маркетинг/ И. С. Барчуков, А. А. Нестеров, Е. В. Нестеров. — СПб., 2005. Белянский В. П. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и туризма/В. П. Белянский, Д. А. Козлов, М. Ю. Лайко, Л. А. Попов — М., 2005. Богалдин-Малых В. В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы. — М. -Воронеж, 2004. Гузь Н. Г. Менеджмент в турбизнесе. — Донецк, 2000. Демьяненко С. Р. Основы бизнес-планирования туристской фирмы. — М., 2002.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И.Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г.Альтшулер. — СПб.: Вершина, 2006.
3. Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для программы MBA / В.А.Баринов. — М.: Инфра-М, 2006.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. — М.: Экономистъ, 2006.
5. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. — М.: Экономистъ, 2007.
6. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Н.Лапыгин. — М.: Инфра-М, 2007.
7. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. — М.: Юнити, 2006.
8. Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Парахина. — М.: КНОРУС, 2007.
9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
10. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. — СПб.: Питер, 2007.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2007.
12. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2007.
13. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. — М.: Юнити-Дана, 2007.
14. Барчуков И. С. Туризм: организация, управление, маркетинг/ И. С. Барчуков, А. А. Нестеров, Е. В. Нестеров. — СПб., 2005.
15. Белянский В. П. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и туризма/В. П. Белянский, Д. А. Козлов, М. Ю. Лайко, Л. А. Попов — М., 2005.
16. Богалдин-Малых В. В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы. — М. -Воронеж, 2004.
17. Гузь Н. Г. Менеджмент в турбизнесе. — Донецк, 2000.
18. Демьяненко С. Р. Основы бизнес-планирования туристской фирмы. — М., 2002.
список литературы
referatbooks.ru
Реферат
Содержание
Введение
1. Особенности реализации имитационных стратегий.
1.1. Имитационные стратегии: сущность, классификация.
1.2. Зарубежный опыт использования имитационных стратегий.
2. Оценка реализации имитационных стратегий на ОАО «ТАиМ».
2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «ТАиМ».
2.2. Анализ применения «пионерных» имитационных стратегий на ОАО «ТАиМ».
2.3. Анализ реализации «догоняющих» имитационных стратегий на ОАО «ТАиМ».
3. Рекомендации по использованию имитационных стратегий на ОАО «ТАиМ».
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Реферат
Содержание
Введение
1. Место стратегий диверсификации бизнеса среди инновационных стратегий.
1.1. Характеристика стратегий диверсификации.
1.2. Практика применения стратегий диверсификации бизнеса.
2. Анализ применения стратегий диверсификации на ОАО «Спецавтотехника».
2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Спецавтотехника».
2.2. Использование стратегии концентрической диверсификации на ОАО «Спецавтотехника».
2.3. Анализ использования стратегии горизонтальной диверсификации на ОАО «Спецавтотехника».
2.4. Практика применения стратегии конгломератной диверсификации на ОАО «Спецавтотехника».
3. Совершенствование реализации стратегий диверсификации бизнеса на ОАО «Спецавтотехника».
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Реферат
Содержание
Введение
1. Значение бизнес-плана для организации.
1.1. Требования к составлению бизнес-плана.
1.2. Структура бизнес-плана.
2. Оценка целесообразности бизнес-планирования на ОАО «Бобруйскагромаш».
2.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Бобруйскагромаш».
2.2. Финансовый анализ функционирования ОАО «Бобруйскагромаш».
2.3. Анализ принятия решения по проекту на ОАО «Бобруйскагромаш».
3. Рекомендации по разработке бизнес-плана проекта по открытию нового цеха на ОАО «Бобруйскагромаш».
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Реферат
Содержание
Введение
1. Особенности инновативных организационных структур.
1.1. Подходы к построению организационных структур.
1.2. Виды инновативных организационных структур.
2. Оценка организационной структуры ОАО «ТАиМ».
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ТАиМ».
2.2. Горизонтальный анализ структуры ОАО «ТАиМ».
2.3. Вертикальный анализ структуры ОАО «ТАиМ».
3. Построение концептуальной модели ОАО «ТАиМ».
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Реферат
Содержание
Введение
1. Значение создания инновативной организационной структуры для организации.
1.1. Понятие инновационной организации, проблемы формирования.
1.2. Взаимосвязь гибкости организационных структур и коммуникаций менеджеров.
2. Анализ организационной структуры РУП «БЗТДиА».
2.1. Организационно-экономическая характеристика РУП «БЗТДиА».
2.2. Оценка инновативности организационной структуры РУП «БЗТДиА» методом моделирования.
3. Методические рекомендации по построению инновативной организационной структуры РУП «БЗТДиА».
Заключение
Список использованных источников
Приложения
studfiles.net
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.
Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.
В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются.
Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.
Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда базируется на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.
В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:
-совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;
-создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;
-повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;
-повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;
-увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;
-совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;
-обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;
-достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.
Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.
Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:
весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;
Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.
Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.
Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятий может также основываться на классификации типов инновационного поведения, предложенной Л.Г. Раменским, известным ученым, научный кругозор которого охватывал множество направлений от экологии до экономики.
3По его мнению, могут быть выделены следующие типы инновационного поведения фирм:
1) виоленты;
2) патиенты;
3) эксплеренты;
4) коммутанты.
Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).
Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля.
На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.
Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).
В современной России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности, естественные монополии. Причем, решение о ликвидации энергетического гиганта РАО ЕЭС России (типичного виолента в стадии «неповоротливый бегемот»), принятое в 2008 г., подтверждает, что теория Л.Г. Раменского актуальна и по сей день.
Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы.
По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент выбирает создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества.
stud24.ru
В современном бизнесе используется несколько стратегий (подходов), которые помогают предприятию принимать проверенные решения и вести надежные действия, которые касаются как расширения, так и поддержания существующего уровня.
Инновационные стратегии маркетинга в зависимости от отношения бизнеса к конкурентам делятся на три основные группы:
Стоит обратить внимание, что наступательные или оборонительные стратегии предприятие может выбирать самостоятельно, стратегия же отступления – это мера вынужденная, направленная на снижение издержек и сворачивание бизнеса.
Если предприятие достигло желаемого уровня либо по определенным причинам прекращает (на время или навсегда) свое развитие, на первый план выходит удержание имеющихся позиций на рынке. Касается это, чаще всего, предприятий, которые заняты в популярной и динамичной сфере: электроэнергетика, IT-технологии и т.п.
Для достижения успеха при применении оборонительной стратегии бизнес должен обладать отличной технической базой и хорошими специалистами, а также иметь прочные позиции на существующем рынке.
Рассказывая о действиях (методах), которые предпринимаются при остановке на оборонительной позиции, авторы учебных пособий часто используют военную терминологию, так как она иллюстративна и гораздо лучше запоминается.
Предприятие, ставшее на путь позиционной обороны, выбирает политику, направленную на укрепления позиций товара. Для этого нужны: усиленная реклама, защита качества, использование гибкой ценовой политики и т.д.
Однако многие специалисты такие методы не считают самым лучшим решением, поскольку в условиях динамично развивающегося рынка практически любой продукт когда-нибудь выйдет из моды, будет заменен более современным аналогом или просто устареет. Позиционная оборона – это пассивная защита.
Выбрав метод фланговой оборонительной стратегии, нужно делать все для того, чтобы защитить уязвимые места предприятия на рынке.
Плюсы фланговой обороны состоят в ее хорошем сочетании с позиционной обороной, что позволяет перейти к активным атакующим действиям, если появляется такая необходимость.
Как правило, при этом методе предприятие занимается выпуском продукта с узнаваемой торговой маркой. А в случае обострения конкурентной борьбы предлагает просто более выгодные условия (ниже цена, выше качество, уникальный способ приобретения) на свой товар.
Этот метод обороны агрессивен, потому что предприятие в этом случае не ждет действий от конкурентов, а идет само на опережение событий.
Для этого предприятию нужно постоянно быть в курсе событий, планирующихся в его отрасли. Тогда можно принять меры сразу же, как только конкуренты начнут проявлять хотя бы намерение сделать какое-нибудь движение на рынке.
Чаще всего, предприятие, которое занимает упреждающую позицию, заметно снижает цены на свой продукт в регионах, куда нацелились конкуренты, иногда дает о своих намерениях ложную информацию и т. д.
Этот подход заключается в проведении ответных действий на маневры конкурентов.
В этом случае обязательно тут же предпринимать какие-то шаги, лучше выждать, когда конкурент уверится в своей неуязвимости и своих силах. И тогда атаковать уже наверняка. Контратака обычно состоит тоже из снижения цен (если конкурент по своим причинам на такое же действие пойти не может) или же экономической блокады.
Открывая новые филиалы, расширяя производство и осваивая все новые площади и продукцию, бизнес уже занимается реализацией политики мобильной защиты. То есть, делает все для того, чтобы у конкурентов не осталось возможности покуситься на смежные области и вашу потребительскую аудиторию. К методам мобильной защиты также относятся ребрендинг и переориентация предприятия.
Наступление, как это ни странно, тоже является оборонительной стратегией. Вспомните известную фразу: лучшая защита – это нападение.
Так думают все, кто выбрал этот метод для ведения бизнеса.
Предприятие задает на рынке свой темп и свои масштабы внедрения новинок.
Наступать, конечно, легче предприятиям, которые уже являются лидерами в выбранной отрасли: они имеют достаточный ресурс, и финансовый, и технический, и людской.
А предприятиям менее крупным и менее состоявшимся легко потерпеть поражение, гонясь за инновациями.
Если приходит момент, когда руководство предприятия понимает, что поддерживать на должном уровне свою деятельность на всех уровнях уже не может, стоить освободить для конкурентов участки наименее перспективные, а сэкономленные средства направить в более актуальное русло.
Это и есть метод сжимающейся обороны или вынужденного сокращения.
Заняв на рынке оборонительную позицию, предприятие должно придерживаться одного из двух имеющихся направлений такого подхода: имитации или выжидания.
Направление имитации предполагает, что предприятие может позволить себе не делать никаких собственных разработок. Достаточно просто внимательно следить за рынком и за действиями конкурентов, чтобы по горячим следам, тут же, выпустить аналог какого-то продукта либо технологии.
Есть, безусловно, несомненные плюсы: прежде всего, тратится меньше ресурсов, ведь риски уже просчитаны производителем оригинального продукта.
Однако так же очевидны и минусы: нужно будет вдвое больше, чем конкурент, потратить на рекламу и действовать придется довольно агрессивно.
Один из примеров имитационной стратегии – покупка лицензии на продукт. Подход этот менее затратный, чем проводить собственные разработки, а, например, выкуп монополии поможет избежать проблем с потребителем.
Так или иначе, к стратегии выжидания рано или поздно прибегают все предприятия.
Фирмы-лидеры, практикуя эту стратегию, присматривают новинки, которые могут выпустить мелкие конкуренты: если потребитель хорошо принял товар, можно его перекупить.
Представители мелкого и среднего бизнеса, не занимающиеся разработками сами, также следят за ситуацией на рынке, но их цель - последующий выпуск своего аналога.
Этот метод очень похож на стратегию имитации, но подразумевает значительное увеличение объемов продаж и производства, а в идеале ведет к вытеснению с рынка интересов предприятия-разработчика. Здесь очень важно не упустить тот момент, когда пора начинать действовать.
ipgid.ru
| Имитационные стратегии | Сущность | Предпосылки выбора | Достоинства | Недостатки |
| «Следование за лидером» | Компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции (но не точную копию) | Имеет базу НИОКР, обладает мощной производствен- ной базой, использует уникальный опыт в области маркетинга | Минимизация риска и неопределенности, узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда | |
| «Копирование» | Приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо лидера, либо последователя и начинают производство точной копии продукта | Отсутствие сильной базы НИОКР, но значительный потенциал в области маркетинговой деятельности, наличие мощной производствен- ной базы | Доступ к более дешевому сырью, рабочей силе | Нет возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке |
| «Зависимости» | Фирма признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании - лидера | Фирма вынуждена имитировать инновации других компаний в силу того, что появляются новые стандарты или сам рынок перестраивается на продукцию нового уровня | Возможность использования стратегии для малых фирм в сфере услуг | Низкая степень инновационной активности фирм |
| «Усовершенствование» | Состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения себестоимости | Технологичес- кое развитие производства и ограниченность сырьевой базы | Автоматизация, эффективное управление, безотходное производство | Кратковременные результаты |
Диверсификация производства – переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте, производственной структуры к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
Рис.19. Разновидности стратегии диверсификации
Синергизм состоит в снижении производственных и маркетинговых затрат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда.
Существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей.
| Степень знания рынка | Низкая Средняя Высокая | |||
| 7. Приобретение лицензий; создание собственных венчурных подразделений; создание совместных предприятий | 8. Приобретение лицензий; внутренние капиталовложения в собственную базу; приобретение новых фирм | 9. Внутренние капиталовложения в собственную базу; приобретение новых фирм | ||
| 4. Венчурные капиталовложения | 5. Создание собственных венчурных подразделений; приобретение лицензий; приобретение новых фирм | 6. Создание совместных предприятий; приобретение новых фирм; внутренние капиталовложения в собственную производственную базу | ||
| 1. Венчурные капиталовложения | 2. Венчурные капиталовложения | 3. Создание совместных предприятий | ||
| Низкая Средняя Высокая | ||||
Степень знакомства с технологией
Рис. 20. Матрица оптимизации диверсификационных стратегий
Знание рынка:
Низкая степень знания рынка - компания никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела возможности его изучения.
Средняя степень знания рынка - компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок.
Высокая степень знания рынка - компания осуществляет присутствие на данном рынке и проводит его систематические исследования.
Знакомство с технологией.
Низкая степень знакомства с технологией - отсутствие у фирмы научно - технических знаний в данной области и опыта промышленного применения данной технологии.
Средняя степень означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (родственными) и возможно использование эффекта синергии.
Высокая степень знакомства с технологией - компания сама является разработчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства.
Выше мы рассмотрели различные факторы внешней среды, которые выступают в качестве объективных предпосылок для проведения тех или иных инноваций. Однако наиболее актуальным является вопрос о том, как фирма может повлиять на внешнее окружение с целью оптимизации инновационной деятельности.
Рис. 21. Взаимодействие с внешней средой
В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии компания может придерживаться следующих конкурентных стратегий: блокирования, опережения и кооперации.
Рис. 22. Конкурентные стратегии
Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования.
Бизнес – план – это форма краткосрочного планирования, которая выявляет конкретные пути осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности проекта.
Рис. 23. Функции бизнес – плана
На рис 24. представлена типовая унифицированная форма бизнес – плана и краткое содержание разделов.
Рис. 24. Состав и содержание бизнес - плана
studfiles.net
