Джек Траут, Эл Райс «Позиционирование. Битва за узнаваемость» — краткое содержание. Джек траут реферат

Реферат - Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны

(c) 1986 by McGraw-Hill, Inc.

(c) Жильцов, перевод с англ., 2000

Райс Эл, Траут Джек. Маркетинговые войны. - СПб: ЗАО Издательство

"Питер", 2000. - 256с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента")

Эл Райс

Джек Траут

Маркетинговые войны

Посвящается одному из величайших маркетинговых стратегов, которых

когда-либо знал мир:

Карлу фон Клаузевицу

Предисловие

Первая книга о маркетинговых войнах была написана еще тогда, когда

конкуренция переживала свое средневековье. Десять лет назад еще не

существовало понятия "глобальная конкуренция". Все технологии, которые мы

сегодня воспринимаем как должное, были тогда всего лишь отблеском идеи в

умах инженеров из Силиконовой долины. Глобальная коммерция оставалась уделом

избранных транснациональных компаний.

Все переменилось. По сравнению с современным рынком то, что было

прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем. В каждой точке земного шара идут

или готовятся войны. Каждый охотится за каждым. Везде.

Все этого говорит о том, что принципы "Маркетинговых войн" сегодня

важны как никогда. Компании должны учиться бороться со своими конкурентами.

Как избегать их сильных сторон. Как пользоваться слабостями.

Организации должны понять, что теперь важна не готовность умереть за

свою компанию. Важно умение заставить умирать за свои компании других.

Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет

значения, большая у вас компания, средняя или маленькая, - "Маркетинговые

войны" и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее

выживания в XXI веке.

Эта книга расскажет вам о том, о чем никогда не рассказывают в

университетах.

^ * Введение. Маркетинг - это война *

Война - неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих

интересов и поступков.

Карл фон Клаузевиц

Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда.

Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter

& Gamble.

Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным

прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и

называлась On War (англ. "О войне"), В ней Клаузевиц описывает

стратегические принципы, определяющие успех любой войны.

Клаузевиц был великим военным философом. Его идеи и концепции

просуществовали более 150 лет. Цитаты из его книги и сегодня произносят во

многих военных академиях США.

С тех пор как вышла On War, сама война существенно изменилась.

Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия. А идеи

Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день.

Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал

Клаузевиц, основываются на двух непреложных особенностях: стратегии и

тактике. Его изложение стратегии может существенно помочь современным

командирам шагнуть в XXI век.

^ Маркетингу нужна новая философия

Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его

заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей.

Маркетинг - это "вид человеческой деятельности, направленной на

удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена", - говорит Филип

Котлер.

Маркетинг - это "осуществление бизнес-процессов по направлению потока

товаров и услуг от производителя к потребителю", - говорит Американская

маркетинговая ассоциация.

Маркетинг - это "выполнение действий, направленных на достижение целей

организации посредством предвидения потребностей покупателя или клиента и

направления потока удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от

производителя к покупателю или клиенту", - говорит Э. Джером МакКарти из

университета штата Мичиган.

Возможно, самое полное объяснение теории "нужд и потребностей"

содержится в определении, которое дал в 1973 году Джон А. Говард из

Колумбийского университета. Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс,

состоящий из: "(1) определения потребностей покупателей, (2) осмысления этих

потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, (3)

доведения этого осмысления до соответствующих лиц в организации, обладающих

правом принимать решения, (4) осмысления ожидаемых последствий с точки

зрения определенных ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой

концепции до покупателей".

Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь к успеху в

маркетинге? Что, определение, осмысление и доведение помогут компании

American Motors с успехом конкурировать с General Motors, Ford и Chrysler?

He говоря уже о Toyota, Datsun, Hondo и других зарубежных производителях

автомобилей?

Предположим, American Motors разрабатывает продуктовую стратегию,

базируясь на определении потребностей покупателей. Результатом этой

стратегии будет ряд продуктов, идентичных тем, что выпускает General Motors,

которая тратит миллионы долларов на исследование тех же рынков, выявление

тех же потребностей.

Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучше проводит рыночные

исследования?

Что-то здесь явно не так. Когда American Motors игнорирует потребности

покупателей, она добивается гораздо большего успеха. Машина марки Jeep -

продукт, заимствованный из армии, - становится победителем. Легковые

автомобили American Motors с треском проваливаются.

Ни одна фокус-группа не могла выдумать Jeep. Равно как никакое

исследование рынка не поможет машине-аутсайдеру конкурировать наравне с

лидерами.

^ Нужно ориентироваться на покупателей...

Маркетологи всегда ориентировались на покупателей. Они снова и снова

предупреждали менеджеров, чтобы и те больше смотрели на клиентов, а не на

производство.

Его величество Покупатель правит миром маркетинга с тех самых пор, как

закончилась Вторая мировая война.

Хотя в последнее время начинает казаться, что Его величество мертво. А

маркетологи продают его останки высшему руководству своих фирм.

Те компании, что прилежно следовали предписаниям

экспертов-маркетологов, могли наблюдать, как исчезают их миллионы долларов в

героических, но бесплодных усилиях по ориентации на покупателя.

Чтобы понять, как фирмы попадают в столь неприятное положение, нужно

вернуться в 20-е годы, когда бизнес еще ориентировался на производство.

Когда Генри Форд в зените славы мог сказать: "Вы можете купить машину любого

цвета, если это будет черный".

В ту эру производства бизнес открыл для себя рекламу. "Массовая реклама

создает массовый спрос, что позволяет иметь массовое производство", -

говорили эксперты по рекламе. После войны лидирующие компании начинают

ориентироваться на покупателя. Балом правят маркетологи, а помогают им в

этом маркетинговые исследования.

И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание того, что

хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже

обслуживает десяток других компаний. Проблема American Motors не в

покупателях. Ее проблема - в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах

из-за рубежа.

^ ...и на конкурентов

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться

на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать

маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее

время процветания компании подтверждают это.

Например, пока конкуренты теряли миллионы долларов на компьютерном

бизнесе. Digital Equipment Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь

слабостью IBM в секторе малых компьютеров.

Точно так же компания Savin создала себе отличный плацдарм на рынке

маленьких, недорогих копировальных аппаратов - пробел в товарном ряду Xerox.

Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у Coca-Cola, и

смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть

закусочных Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's потому, что

предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала.

Кто-то обязательно скажет, что в хорошем, продуманном плане маркетинга

всегда есть раздел о конкурентах. И правда, есть. Обычно он находится в

самом конце плана и называется "Анализ конкуренции". Основная же часть плана

посвящается подробнейшему описанию рынка, его различных сегментов и мириадам

статистических данных из исследований покупателей, аккуратно собранных путем

бесконечных фокус-групп, опросов и тестов.

^ План маркетинга будущего

В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного

больше места. В этом плане будет проведено тщательное "вскрытие" каждого

игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а

также план действий по защите от одних и атаке на других.

Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на

каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их

излюбленной тактики и стиля работы (эти досье будут не сильно отличаться от

тех, что составляли немцы на командование союзников во время войны).

О чем все это говорит?

Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну.

Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как

военные операции.

Все более важным будет становиться стратегическое планирование.

Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов,

овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы

знать о готовящихся действиях конкурентов.

Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется

продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники:

мужество, верность и непоколебимость.

^ Быть может, Клаузевиц прав?

Быть может, маркетинг - это война, где конкуренты - враги, и ваша цель

- их победить?

Уходим от сути вопроса? Не совсем. Сравним работу маркетолога с игрой в

американский футбол.

Футбольная команда, которая набирает больше очков, выигрывает матч.

Команда маркетологов, которая набирает больше продаж, выигрывает свой матч.

Понятия, стало быть, эквивалентны.

Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам "игры в маркетинг"!

Давайте представим менеджера по маркетингу на футбольном поле и

посмотрим, как он сначала определит линию ворот в качестве места для

добывания очков, то есть продаж. Затем маркетолог выстроит команду и

направит ее прямо к воротам с мячом в руках.

Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы понять, что такая

прямота действий приведет к катастрофе.

Чтобы победить в футболе, нужно применять обманные движения, заходить с

флангов, то есть переигрывать другую команду. Счет на табло является лишь

отражением вашего умения делать эти вещи.

Чтобы победить на войне, нужно применять обманные движения, заходить с

флангов, подавлять противника. Территория, которую вы захватываете, является

лишь отражением вашего умения делать эти вещи.

Так почему в маркетинге нужно действовать как-то иначе? Почему среди

сотен определений маркетинга почти ни разу не встречается слово

"конкуренция" Не описывается суть конфликта?

Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между

корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Если в процессе конкуренции удовлетворяются потребности людей, значит,

в интересах общества будет позволить конкуренции продолжать существовать. Но

не надо при этом забывать, что на самом деле представляет собой природа

маркетинга.

^ В защиту маркетинговых войн

Вы можете возразить: как это так, военные принципы - и в маркетинге?

Всем известно, что в военное время боевые действия более чем ужасны, а в

мирное?

Вполне возможно, что противники системы свободного предпринимательства

также воспротивятся тому, чтобы участники этой системы практиковали принципы

маркетинговой войны. Их право.

Даже сторонники свободного предпринимательства могут подумать, что эта

война заходит слишком далеко. Если вы один из них, мы настоятельно просим

вас оценивать результаты сходства с военными действиями в бизнесе, а не

аналогию как таковую.

Изучение истории бизнеса в Америке за последнее десятилетие или около

того показывает, что многих ужасных финансовых потерь, которые понесли

компании наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие, можно было бы

избежать, применив принципы ведения войны. Изучение войны - это не просто

изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не

проигрывать.

Гораздо большую угрозу для американской экономики представляет

неограниченная и бесчувственная агрессия со стороны корпораций, нежели

умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов, их боевое искусство.

Свободное предпринимательство - это маркетинговая война. Если вы

собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

^ * Глава 1. 2500 лет войны *

Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это

фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.

Карл фон Клаузевиц

Если маркетинг - это война, то нужно воспользоваться всем, что у нас

есть. Давайте начнем с изучения исто-рии самих войн. Там есть что изучать.

Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних 3438 лет, за которые

сохранились исторические сведения, только 268 обошлись без войн. Ранняя

история изобилует хрониками успешных военных кампаний и битв.

Еще до рождения Иисуса Христа профессиональные армии, возглавляемые

профессиональными военачальниками, бились друг с другом на полях сражений по

всему миру. И в этих бесчисленных битвах рождались и доводились до

совершенства принципы военной стратегии.

^ Марафон: 490 лет до н. э.

15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в

Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000

афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество - фаланги.

Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом

соседа, защищая частично своего обладателя, а частично - воина слева.

Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один.

6000 персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне

классической, битвы между Hertz и Avis - конторами по прокату автомобилей.

В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и

концентрации сил.

Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку

Фейдиппидеса - греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы

сообщить новости. "Радуйтесь! Мы победили!" - добежав, выпалил он и тут же

умер.

Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов. Правда, перед этим им

не приходится сражаться с персами.

^ Арбела: 331 год до н. э.

Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого. Томас Уотсон

тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера. Он был бравым, и он

был осторожным.

Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова

столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя

Дария. За 300 талантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных

агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия

Александра разгромлена.

После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение.

Случилось это за 331 год до н. э. под городом Арбела. Большинство битв того

времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более

2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон. (Интересно,

доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter & Gamble до XLIII

века?)

Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15

слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той

битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех пор этот

прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр,

атаковав правым флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг

его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй

справа.

Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии,

которую военные мыслители XX века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут

"теорией непрямого подхода".

Хорошая армия, говорит Харт, "заходит со стороны наименьшего ожидания".

^ Метавр: 207 лет до н. э.

Следующим центром воинской славы стал Рим. Римляне доказали свою боевую

эффективность на реке Метавр в 207 году до н. э.

В то время Италию опустошали армии из Карфагена (ныне эта местность

называется Триполи). Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на юге и

Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих предтечах

современных бронемашин.

Но, как оказалось, разделение карфагенских войск было ошибкой. И Нерон

(генерал, не скрипач) преподал им урок классического военного принципа: силы

должны быть сконцентрированы в подавляющую массу.

Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с наступлением темноты

повернул и отправился на север. Совершив один из тяжелейших в истории

марш-бросков, Нерон присоединился к римским генералам Порцию и Ливиусу,

которые боролись с братом Ганнибала Гасдрубалом.

Сама битва была точной копией сражения при Арбеле. Нерон зашел с

правого фланга, и его атака оказалась столь же успешной, сколь и

неожиданной. Победа Нерона практически не имеет себе равных в анналах

истории военных сражений. Увы, любят больше проигравших, нежели победителей.

Сегодня мы помним лишь о злодеяниях человека, названного в честь великого

полководца, - императора Нерона, правившего 250 лет спустя.

Даже Ганнибал с его слонами получили большую известность, чем человек,

их победивший. Говоря языком торговли, "победители рассказывают анекдоты, а

проигравшие проводят пресс-конференции".

^ Гастингс: 1066 год

Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок

Гастингс, где нормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известен также как

Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им противостояли

король Гарольд и его саксы.

Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе

представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для

обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам

король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских

войск.

Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и

захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними

контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу

Гарольда.

Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили

оборону, и нормандцы победили.

^ Креси: 1346 год

На войне - как в бизнесе. Война никогда не бывает односторонней. В 1346

году в городе Креси англичане сводили счеты с французами.

Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук - изобретение,

которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в

маркетинговой войне. Имея такой лук, - в XIV веке это было равносильно

наличию пулемета сегодня - пехота и лучники впервые смогли противостоять

конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда).

Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее, чем из

арбалета, требовал определенного умения и сноровки. Чтобы стать настоящим

лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было

тренироваться шесть лет.

Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на

стрельбища. А не в церковь.

(Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так

и не усвоили урок. В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую

армию. Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.)

Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему

тебя конкуренту?

Да, но для этого понадобится большой лук. В случае с Haloid Company

таким луком стало ксерографирование, в случае с Polaroid - фотоаппарат марки

The Land.

^ Квебек: 1759 год

В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли - еще бы, ведь англичане

под предводительством Джеймса Вольфе "зашли со стороны наименьшего

ожидания". Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека,

взобралась на скалы, куда "было невозможно взобраться", и вышла на

оперативный простор.

В маркетинговой войне, как и в настоящей, "лучший" подход - не

обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под

позиции конкурента?

К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей

армии. Впрочем, равно как и его оппонент - маркиз Луи Джозеф де Монколм. Еще

одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери.

С обеих сторон.

^ Банкер Хилл: 1775 год

Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к Америке. В местечке

Банкер Хилл, что под Бостоном, произошла одна из самых известных битв в

Войне за независимость.

Печально это признавать, но, тем не менее: средний американец не знает,

(1) на каком именно холме шла битва и (2) кто в ней победил.

Американцы окопались на вершине холма Брид, который расположен

неподалеку от холма Банкер. Возглавлял их Уильям Прескот, известный своей

фразой: "Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз". В три часа пополудни

британские войска численностью 3 тыс. человек под предводительством генерала

Уильяма Хоу начали штурм холма. Американцы вели огонь до тех пор, пока

подданные Ее Величества не откатились на расстояние в 50 ярдов.

Это была сущая бойня, каковыми обычно оказываются все лобовые атаки на

хорошо укрепившихся конкурентов. Потери англичан были огромны: более тысячи

человек из 3 тыс. участников сражения.

Кто победил? Британцы, конечно. Они превосходили американцев втрое и в

конце концов просто задавили тех численностью. Там было просто слишком много

глаз, слишком много англичан.

^ Трентон: 1776 год

О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. Тогда Джордж Вашингтон в

ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских

наемников. Так ведь?

Не так. На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью

гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой). В тот день

(или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного

превосходства.

В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл

принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше. "Бог, - сказал

Наполеон Бонапарт, - на стороне больших батальонов".

^ Аустерлиц: 1805 год

Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый

значительный военный успех, у него не было больших батальонов.

А что было, так это маневренность. Он заставил австрийско-русские

войска атаковать свой правый фланг. Затем совершил маневр левым флангом и

нанес удар по ослабленному центру противника.

Результатом была практически полная победа. Быстрота перемещений - вот

что послужило ключом к успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял,

могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну. "Я могу

проиграть битву, - сказал Наполеон, - но не могу потерять ни минуты".

Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже

недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование

рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова

поражение, снова сорвалась победа.

(В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица. Несмотря

на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на

русских. 30 тыс. французов погибли или замерзли в снегу - яркая картина,

которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.)

^ Ватерлоо: 1815 год

Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской

деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон

заслонил Наполеону обратную дорогу к славе.

В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное

преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел

в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно

атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из

Пруссии.

Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве

обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно

преодолеть.

(Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой

автомобилей, Crest - самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's -

крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых

шагов и сумм, потраченных конкурентами.)

18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках

Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской

гвардии приказ о лобовой атаке на британский центр. "De I'audace et toujours

de l'audaces". (Смелость - всегда смелость.)

"Бонапарт использовал свой последний резерв, - говорит Клаузевиц, -

пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть. Он потратил

последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону".

Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из

Детройта? Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и

оставить приносящую прибыль марку Jeep?

"Капитуляция - не позор, - говорит Клаузевиц. - Хороший генерал не

будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно

так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную

партию".

^ Балаклава: 1854 год

В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лордом Регланом,

столкнулись с русскими под предводительством... кого? Помните, что

победителей не знают. (Кто президент General Motors? Или Procter & Gamble?)

В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эффективная в мире

атака. Самая знаменитая - "Атака легкой бригады" - была катастрофой. Лорд

Кардиган повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих сил противника,

и путь их был усеян собственными телами. Самая эффективная - "Атака тяжелой

бригады" - произошла тем же утром. Легкая бригада не сумела развить успех

тяжелой, почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер) действовать. Но

приказ этот был понят неправильно и... последствия вы уже знаете.

^ Геттисберг: 1863 год

История повторяется. Меняются только имена. В Геттисберге в1863 году

Роберт Э. Ли противостоял...

Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, это был не Улисс

С. Грант.

Это был Джордж Дж. Миад - еще одно имя из длинного списка позабытых

победителей.

Об этой решающей битве Гражданской войны были написаны сотни книг. Что

если бы Ли выступил раньше? Что если бы Пикет повременил со своей атакой?

Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс. человек, у Миада - 88 тыс.

Так что совсем не обязательно читать все эти книги, чтобы понять,

почему Север выиграл, а Юг проиграл. Об этом вам должен был сказать первый

принцип ведения войны.

Принцип силы является "фундаментальной мыслью". "Всегда прицеливайтесь

заранее и пока возможно, - говорит Клаузевиц. - В решающий момент в схватку

должно вступить максимально возможное число боевых частей".

Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились хоть какие-то

сведения, и нашел всего две, где победа досталась стороне, численность

которой была хотя бы вдвое ниже численности противника. В большинстве

случаев крупные силы всегда побеждают.

В той ситуации превосходство было в 13 тыс. человек.

^ Сомма: 1916 год

Война, "которая должна была положить конец всем войнам", началась с

появления нового смертоносного оружия - пулемета. И на этот раз техническое

открытие укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в маркетинге

50-60-х годов).

Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на реке Сомма. 1 июля,

после недельной артподготовки, английские и французские войска вышли из

траншей и пошли в наступление широким фронтом. Впереди их ждал пулеметный

огонь немцев.

Потери союзников за один только первый день сражения составили 50 тысяч

человек. А битва продолжалась 140 дней. Такой резни мир не видел ни до, ни

после Соммы.

Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних миль.

(На следующий год британцы в Камбре рассекретили танк - изобретение,

значимость которого не оценят в течение еще двух десятилетий. В первый день

сражения танкам удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке

Сом. К сожалению, войска не сумели укрепиться на захваченной территории, и

британцы столь же быстро утратили свое преимущество.)

^ Седан: 1940 год

Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем друзья. Те "пробные

продажи", что провели англичане в 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в

1940 году в Седане, в Арденнском лесу.

В той битве, ставшей современной классикой, бронетанковые колонны фон

Ранштеда ударили по слабой линии обороны союзников, аккурат между

расположением французов и англичан.

"В Арденнах танки использовать нельзя", - говорили французские

военачальники, возможно, потомки тех экспертов, что считали скалы Квебека

неприступными.

Когда показались немецкие танки, англичане поняли, что защищать Францию

уже бесполезно, и начали готовиться к защите Британии.

Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставивший немцев вести войну в

воздухе. А в своем родном небе "торнадо" и "спитфайры" смогли составить

достойную конкуренцию "мессершмиттам" Геринга.

Спустя несколько лет на помощь союзникам пришло секретное оружие всех

выигранных войн - превосходство в силе в лице американской армии и генерала

Дуайта Д. Эйзенхауэра.

И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство бизнеса и войны,

так это умница Эйзенхауэр. Он работал в офисе. У него были папки для

"входящих" и для "исходящих" документов. У него был секретарь.

Он говорил на языке большого бизнеса. "Без нужды не рискуйте жизнью, -

предупреждал он своих солдат перед отправкой в Европу, - пока я не отдам вам

соответствующий приказ".

Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова выиграли битву военную, но

проиграли битву маркетинговую, поскольку наши бывшие враги - немцы и японцы

- превзошли нас на всех маркетинговых фронтах.

А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х годов? Те генералы от

маркетинга, что лучше других усвоили уроки военной истории; генералы от

маркетинга, умеющие планировать, как Александр Великий, маневрировать, как

Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон.

^ * Глава 2. Принцип силы *

В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число

войск.

Карл фон Клаузевиц

Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще

добраться до вершины, чем на ней удержаться?

Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются

социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе.

Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер,

царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип

силы.

Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой

фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую.

Большие компании одерживают верх над маленькими.

^ Математика сражения

Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться, почему большая

компания обычно побеждает. Пускай, к примеру, в команде "красных" - 9

солдат, в команде "синих" - 6. "Красные" обладают 50% численным

превосходством над "синими" - 9 против 6. Это может быть и 90 против 60 или

9000 против 6000. Цифры роли не играют, важен принцип.

Предположим также, что один из трех выстрелов попадает в цель и

уничтожает одного противника.

После первого залпа ситуация меняется кардинальным образом. Вместо

преимущества 9:6 у "красных" будет в среднем преимущество 7:3. Превосходство

с 50% выросло почти до 100%.

Продолжим смертоносные вычисления.

После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в пользу "красных".

После третьего залпа "синие" будут полностью уничтожены.

Обратите внимание на потери с обеих сторон. Превосходящие силы

("красные") потеряли вдвое меньше людей, чем более слабые ("синие").

Этот результат - полная противоположность тому, что показывают в

голливудских фильмах, когда горстка морских пехотинцев успевает перебить

целую толпу японцев перед тем, как их самих прикончат.

В жизни все наоборот. Что произойдет, если "фольксваген-жук" столкнется

лоб в лоб с автобусом? Несколько царапин на бампере автобуса и тонкий

немецкий блин. (Чем вы больше, тем тяжелее они умирают.)

Два движущихся тела обменялись импульсами. Это - один из основных

законов физики. Более крупное, тяжелое тело получает меньше повреждений, чем

более мелкое и легкое.

Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили

союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у

них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который

практически изобрел современную войну, руководство войсками таких

военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику

сражения.

В военных действиях численность сил настолько важна, что в большинстве

армий разведка составляет специальный отчет о предстоящей битве. В нем

указываются сведения о количестве, расположении и характере сил противника.

^ Математика маркетинговой схватки

Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог

улыбается тем, кого больше.

На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых

работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок

поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть

на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы.

Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу,

больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Не

удив

www.ronl.ru

Джек Траут, маркетолог, основатель и президент консалтинговой фирмы «Trout&Partners;» - энциклопедический справочник и словарь для студента от А до Я

Джек Траут и его влияние на маркетинг

Основные положения концепций Траута

Произведения Джека Траута

Кто такой Джек Траут и каково его влияние на маркетинг?

Появился на свет изобретатель термина «маркетинговые войны» В 1935 г. Имеет высшее экономическое образование, после которого поступил на работу в General Electric, где работал в департаменте рекламы. Здесь талантливый маркетолог не задержался надолго, поскольку его пригласили руководить отделом рекламы в «Uniroyal». Здесь он около 25 лет он работал с одним из известных деятелей в сфере маркетинга Элом Райсом. Кстати, именно в соавторстве с ним и вышла книга, принесшая популярность им обоим, — «Маркетинговые войны». Авторы сравнили конкуренцию с подобием войны, и в принципе недалеко ушли от истины, — с развитием цивилизации войны приобретают совсем другой характер. Но тогда, когда разошлись их взгляды, маркетологи также разошлись.

Джек Траут основал своё рекламное агентство, а уже в 1960-х гг., когда маркетинг в США развивался семимильными шагами, он создаёт теорию позиционирования.

Сегодня Траут — известный руководитель группы специалистов, применяющих его методику на практике. Доказательством его признания можно считать то, что он консультировал такие компании, как IBM, Xerox, Ericcson, Audi, Burger King, Procter & Gamble и другие известные организации.

Книги Траута пользуются широкой популярностью и во многом благодаря тому, что написаны с интересом и не без доли юмора. При этом его идеи просты и логичны, и для того чтобы их понять, специальное образование не нужно. Его книги переведены на множество языков, а концепция позиционирования — одна из основополагающих в маркетинге.

Основные положения концепций Траута

Когда люди говорят «Джек Траут», то сразу вспоминается концепция позиционирования. Автор признаётся, что его книги посвящены одной и той же идее, просто он немного по-разному объясняет принципы и вкладывает несколько иной смысл в положения, заложенные в книгах.

Основная идея и вытекающие из неё концепции, проходящие через все произведения Траута, могут быть сформулированы так:

• Чтобы достигнуть успеха, необходимо быть отличным от тех, кто по отношению к Вам является конкурентом. И правда, положение простое, с ним тяжело поспорить, но, однако же, не все следуют этому совету;

• Соперничество между конкурентами происходит не у стойки кассы или у витрины, а в сознании покупателей. А для того, чтобы клиент захотел купить товар, последний должен быть лучшим, — и никакая реклама, никакие объёмы, говорящие покупателю, что продукт того стоит, не изменят решения клиента, если тот решает купить лучший, по его мнению, товар;

• А цель позиционной стратегии будет тогда достигнута, когда покупатель начинает ассоциировать торговую марку с категорией товаров в целом.

Ещё одной заслугой Джека Траута является «маркетинговые войны», — сегодня многие используют терминологию о ведении военных действий в этой сфере. Но тогда, в далекие 80-е гг. XX века это было сенсацией.

Произведения Джека Траута

Книга «Позиционирование. Битвы за умы» вышла в 1980 г. и сразу же обрела своего читателя. На сегодняшний день его положения и сама теория — одна из самых распространённых в маркетинге. Это был некий ответ на вопросы, которые претерпевала предпринимательская деятельность в Соединённых штатах в 70-х гг. прошлого века, — в то время, когда бурно развивались конкурирующие компании, и каждый хотел стать монополистом.

Уже через пять лет, в 1985 г., выходит «Маркетинговые войны», — произведение, сделавшее имя Джеку Трауту. Сегодня термины из этой книги как нельзя лучше описывают ситуацию, происходящую на рынке, и можно говорить, что книга «вечная».

В 1988 было опубликовано произведение «Маркетинг снизу вверх», — не только в художественной литературе могут быть трилогии, эта книга своего рода стала завершением серии. Здесь описан процесс планирования в маркетинге.

1993 год стал годом выхода книги «22 непреложных закона маркетинга», — эту книгу можно просто вводить в вузе как пособие по науке, — здесь описываются основные положения маркетинга, его законы и концепции. Произведение универсальное для того чтобы стать книгой, которую будет читать как студент-экономист, так и бизнесмен.

В 2000 г. Траутом было описано основное положение, которое он хочет донести до маркетологов всего мира — для того чтобы быть успешным на рынке, следует выделяться среди конкурентов.

2001 год — выпуск произведения «Большие проблемы больших брендов». Поскольку с развитием маркетинга происходит и развитие организаций, и компании из средних превращаются в крупные корпорации, то, следовательно, трудности, с которыми они сталкиваются, уже не те, что подстерегали их в начале пути. В этом произведении Траут пытается найти решение этих проблем.

Смотрите также:

Дэвид Огилви, один из основателей и «отцов» рекламы

Филипп Котлер, профессор в области международного маркетинга

Майкл Портер, выдающийся теоретик и практик в области конкурентной борьбы

Джим Коллинз, специалист в области маркетинговых стратегий

sciterm.ru

Джек Траут "Маркетинговые войны"

• Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны, 2194.48kb.
• После провала очередной операции и гибели любовницы профессиональный киллер Джек (Джордж, 1107kb.
• Джек Лондон. Смирительная рубашка, 3915.4kb.
• Стратегия или грамотное позиционирование вот что сегодня обеспечивает успех брэнда, 704.22kb.
• Практический маркетинг. Марочный капитал, маркетинговые войны, позиционирование, парадоксы, 45.35kb.
• Джек Лондон. Любовь к жизни, 287.91kb.
• Должностная инструкция администратора по безопасности зала игровых автоматов, 133.93kb.
• Лекция Маркетинговые исследования лекция маркетинговые исследования, 352.6kb.
• В случае розыгрыша приза «Джек-Пот» Оператор Лотереи гарантирует размер призового фонда, 53.37kb.
• «Джек Лондон: судьба, герои, стиль» а почему Джек Лондон?, 101.2kb.

"Маркетинговые войны" / Предисловие

Посвящается одному из величайших маркетинговых стратегов,которых когда-либо знал мир: Карлу фон Клаузевицу

Первая книга о маркетинговых войнах была написана еще тогда, когда конкуренция переживала свое средневековье. Десять лет назад еще не существовало понятия "глобальная конкуренция". Все технологии, которые мы сегодня воспринимаем как должное, были тогда всего лишь отблеском идеи в умах инженеров из Силиконовой долины. Глобальная коммерция оставалась уделом избранных транснациональных компаний.

Все переменилось. По сравнению с современным рынком то, что было прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем. В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый охотится за каждым. Везде.

Все этого говорит о том, что принципы "Маркетинговых войн" сегодня важны как никогда. Компании должны учиться бороться со своими конкурентами. Как избегать их сильных сторон. Как пользоваться слабостями.

Организации должны понять, что теперь важна не готовность умереть за свою компанию. Важно умение заставить умирать за свои компании других.

Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая, - "Маркетинговые войны" и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее выживания в XXI веке.

Эта книга расскажет вам о том, о чем никогда не рассказывают в университетах.

Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны" / Введение. Маркетинг - это война

Война - неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков.Карл фон Клаузевиц

Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда. Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter & Gamble.Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и называлась On War (англ. "О войне"), В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны.Клаузевиц был великим военным философом. Его идеи и концепции просуществовали более 150 лет. Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих военных академиях США.С тех пор как вышла On War, сама война существенно изменилась. Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия. А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день.Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал Клаузевиц, основываются на двух непреложных особенностях: стратегии и тактике. Его изложение стратегии может существенно помочь современным командирам шагнуть в XXI век.

Маркетингу нужна новая философия

Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей.Маркетинг - это "вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена", - говорит Филип Котлер.Маркетинг - это "осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю", - говорит Американская маркетинговая ассоциация.Маркетинг - это "выполнение действий, направленных на достижение целей организации посредством предвидения потребностей покупателя или клиента и направления потока удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от производителя к покупателю или клиенту", - говорит Э. Джером МакКарти из университета штата Мичиган.Возможно, самое полное объяснение теории "нужд и потребностей" содержится в определении, которое дал в 1973 году Джон А. Говард из Колумбийского университета. Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс, состоящий из: "(1) определения потребностей покупателей, (2) осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, (3)доведения этого осмысления до соответствующих лиц в организации, обладающих правом принимать решения, (4) осмысления ожидаемых последствий с точки зрения определенных ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой концепции до покупателей".Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь к успеху в маркетинге? Что, определение, осмысление и доведение помогут компании American Motors с успехом конкурировать с General Motors, Ford и Chrysler? He говоря уже о Toyota, Datsun, Hondo и других зарубежных производителях автомобилей?Предположим, American Motors разрабатывает продуктовую стратегию, базируясь на определении потребностей покупателей. Результатом этой стратегии будет ряд продуктов, идентичных тем, что выпускает General Motors, которая тратит миллионы долларов на исследование тех же рынков, выявление тех же потребностей.Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучше проводит рыночные исследования?Что-то здесь явно не так. Когда American Motors игнорирует потребности покупателей, она добивается гораздо большего успеха. Машина марки Jeep - продукт, заимствованный из армии, - становится победителем. Легковые автомобили American Motors с треском проваливаются.Ни одна фокус-группа не могла выдумать Jeep. Равно как никакое исследование рынка не поможет машине-аутсайдеру конкурировать наравне с лидерами.

Нужно ориентироваться на покупателей...

Маркетологи всегда ориентировались на покупателей. Они снова и снова предупреждали менеджеров, чтобы и те больше смотрели на клиентов, а не на производство.Его величество Покупатель правит миром маркетинга с тех самых пор, как закончилась Вторая мировая война.Хотя в последнее время начинает казаться, что Его величество мертво. А маркетологи продают его останки высшему руководству своих фирм.Те компании, что прилежно следовали предписаниям экспертов-маркетологов, могли наблюдать, как исчезают их миллионы долларов в героических, но бесплодных усилиях по ориентации на покупателя.Чтобы понять, как фирмы попадают в столь неприятное положение, нужно вернуться в 20-е годы, когда бизнес еще ориентировался на производство. Когда Генри Форд в зените славы мог сказать: "Вы можете купить машину любого цвета, если это будет черный".В ту эру производства бизнес открыл для себя рекламу. "Массовая реклама создает массовый спрос, что позволяет иметь массовое производство", - говорили эксперты по рекламе. После войны лидирующие компании начинают ориентироваться на покупателя. Балом правят маркетологи, а помогают им в этом маркетинговые исследования.И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний. Проблема American Motors не в покупателях. Ее проблема - в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа.

...и на конкурентов

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это.Например, пока конкуренты теряли миллионы долларов на компьютерном бизнесе. Digital Equipment Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь слабостью IBM в секторе малых компьютеров.Точно так же компания Savin создала себе отличный плацдарм на рынке маленьких, недорогих копировальных аппаратов - пробел в товарном ряду Xerox.Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у Coca-Cola, и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала.Кто-то обязательно скажет, что в хорошем, продуманном плане маркетинга всегда есть раздел о конкурентах. И правда, есть. Обычно он находится в самом конце плана и называется "Анализ конкуренции". Основная же часть плана посвящается подробнейшему описанию рынка, его различных сегментов и мириадам статистических данных из исследований покупателей, аккуратно собранных путем бесконечных фокус-групп, опросов и тестов.

План маркетинга будущего

В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное "вскрытие" каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других.Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы (эти досье будут не сильно отличаться от тех, что составляли немцы на командование союзников во время войны).О чем все это говорит?Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники: мужество, верность и непоколебимость.

Быть может, Клаузевиц прав?

Быть может, маркетинг - это война, где конкуренты - враги, и ваша цель - их победить?Уходим от сути вопроса? Не совсем. Сравним работу маркетолога с игрой в американский футбол.Футбольная команда, которая набирает больше очков, выигрывает матч. Команда маркетологов, которая набирает больше продаж, выигрывает свой матч. Понятия, стало быть, эквивалентны.Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам "игры в маркетинг"!Давайте представим менеджера по маркетингу на футбольном поле и посмотрим, как он сначала определит линию ворот в качестве места для добывания очков, то есть продаж. Затем маркетолог выстроит команду и направит ее прямо к воротам с мячом в руках.Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы понять, что такая прямота действий приведет к катастрофе.Чтобы победить в футболе, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, то есть переигрывать другую команду. Счет на табло является лишь отражением вашего умения делать эти вещи.Чтобы победить на войне, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника. Территория, которую вы захватываете, является лишь отражением вашего умения делать эти вещи.Так почему в маркетинге нужно действовать как-то иначе? Почему среди сотен определений маркетинга почти ни разу не встречается слово "конкуренция" Не описывается суть конфликта?Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей.Если в процессе конкуренции удовлетворяются потребности людей, значит, в интересах общества будет позволить конкуренции продолжать существовать. Но не надо при этом забывать, что на самом деле представляет собой природа маркетинга.

В защиту маркетинговых войн

Вы можете возразить: как это так, военные принципы - и в маркетинге? Всем известно, что в военное время боевые действия более чем ужасны, а в мирное?Вполне возможно, что противники системы свободного предпринимательства также воспротивятся тому, чтобы участники этой системы практиковали принципы маркетинговой войны. Их право.Даже сторонники свободного предпринимательства могут подумать, что эта война заходит слишком далеко. Если вы один из них, мы настоятельно просим вас оценивать результаты сходства с военными действиями в бизнесе, а не аналогию как таковую.Изучение истории бизнеса в Америке за последнее десятилетие или около того показывает, что многих ужасных финансовых потерь, которые понесли компании наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие, можно было бы избежать, применив принципы ведения войны. Изучение войны - это не просто изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать.Гораздо большую угрозу для американской экономики представляет неограниченная и бесчувственная агрессия со стороны корпораций, нежели умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов, их боевое искусство.Свободное предпринимательство - это маркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны" / Глава 1. 2500 лет войны

Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.Карл фон Клаузевиц

Если маркетинг - это война, то нужно воспользоваться всем, что у нас есть. Давайте начнем с изучения исто-рии самих войн. Там есть что изучать.Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних 3438 лет, за которые сохранились исторические сведения, только 268 обошлись без войн. Ранняя история изобилует хрониками успешных военных кампаний и битв.Еще до рождения Иисуса Христа профессиональные армии, возглавляемые профессиональными военачальниками, бились друг с другом на полях сражений по всему миру. И в этих бесчисленных битвах рождались и доводились до совершенства принципы военной стратегии.

Марафон: 490 лет до н. э.

15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество - фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично - воина слева.Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один. 6000 персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне классической, битвы между Hertz и Avis - конторами по прокату автомобилей.В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил.Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку Фейдиппидеса - греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить новости. "Радуйтесь! Мы победили!" - добежав, выпалил он и тут же умер.Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов. Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами.

Арбела: 331 год до н. э.

Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого. Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера. Он был бравым, и он был осторожным.Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя Дария. За 300 талантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена.После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение. Случилось это за 331 год до н. э. под городом Арбела. Большинство битв того времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон. (Интересно, доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter & Gamble до XLIII века?)Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр, атаковав правым флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй справа.Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут "теорией непрямого подхода".Хорошая армия, говорит Харт, "заходит со стороны наименьшего ожидания".

Метавр: 207 лет до н. э.

Следующим центром воинской славы стал Рим. Римляне доказали свою боевую эффективность на реке Метавр в 207 году до н. э.В то время Италию опустошали армии из Карфагена (ныне эта местность называется Триполи). Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на юге и Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих предтечах современных бронемашин.Но, как оказалось, разделение карфагенских войск было ошибкой. И Нерон (генерал, не скрипач) преподал им урок классического военного принципа: силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу.Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с наступлением темноты повернул и отправился на север. Совершив один из тяжелейших в истории марш-бросков, Нерон присоединился к римским генералам Порцию и Ливиусу, которые боролись с братом Ганнибала Гасдрубалом.Сама битва была точной копией сражения при Арбеле. Нерон зашел с правого фланга, и его атака оказалась столь же успешной, сколь и неожиданной. Победа Нерона практически не имеет себе равных в анналах истории военных сражений. Увы, любят больше проигравших, нежели победителей. Сегодня мы помним лишь о злодеяниях человека, названного в честь великого полководца, - императора Нерона, правившего 250 лет спустя.Даже Ганнибал с его слонами получили большую известность, чем человек, их победивший. Говоря языком торговли, "победители рассказывают анекдоты, а проигравшие проводят пресс-конференции".

Гастингс: 1066 год

Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок Гастингс, где нормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы.Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск.Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда.Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.

Креси: 1346 год

На войне - как в бизнесе. Война никогда не бывает односторонней. В 1346 году в городе Креси англичане сводили счеты с французами.Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук - изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, - в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня - пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда).Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее, чем из арбалета, требовал определенного умения и сноровки. Чтобы стать настоящим лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было тренироваться шесть лет.Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на стрельбища. А не в церковь.(Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так и не усвоили урок. В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую армию. Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.)Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему тебя конкуренту?Да, но для этого понадобится большой лук. В случае с Haloid Company таким луком стало ксерографирование, в случае с Polaroid - фотоаппарат марки The Land.

Квебек: 1759 год

В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли - еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе "зашли со стороны наименьшего ожидания". Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда "было невозможно взобраться", и вышла на оперативный простор.В маркетинговой войне, как и в настоящей, "лучший" подход - не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента?К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей армии. Впрочем, равно как и его оппонент - маркиз Луи Джозеф де Монколм. Еще одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери.С обеих сторон.

Банкер Хилл: 1775 год

Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к Америке. В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном, произошла одна из самых известных битв в Войне за независимость.Печально это признавать, но, тем не менее: средний американец не знает, (1) на каком именно холме шла битва и (2) кто в ней победил.Американцы окопались на вершине холма Брид, который расположен неподалеку от холма Банкер. Возглавлял их Уильям Прескот, известный своей фразой: "Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз". В три часа пополудни британские войска численностью 3 тыс. человек под предводительством генерала Уильяма Хоу начали штурм холма. Американцы вели огонь до тех пор, пока подданные Ее Величества не откатились на расстояние в 50 ярдов.Это была сущая бойня, каковыми обычно оказываются все лобовые атаки на хорошо укрепившихся конкурентов. Потери англичан были огромны: более тысячи человек из 3 тыс. участников сражения.Кто победил? Британцы, конечно. Они превосходили американцев втрое и в конце концов просто задавили тех численностью. Там было просто слишком много глаз, слишком много англичан.

Трентон: 1776 год

О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских наемников. Так ведь?Не так. На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой). В тот день (или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного превосходства.В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше. "Бог, - сказал Наполеон Бонапарт, - на стороне больших батальонов".

Аустерлиц: 1805 год

Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у него не было больших батальонов.А что было, так это маневренность. Он заставил австрийско-русские войска атаковать свой правый фланг. Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по ослабленному центру противника.Результатом была практически полная победа. Быстрота перемещений - вот что послужило ключом к успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял, могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну. "Я могу проиграть битву, - сказал Наполеон, - но не могу потерять ни минуты".Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа.(В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица. Несмотря на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на русских. 30 тыс. французов погибли или замерзли в снегу - яркая картина, которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.)

Ватерлоо: 1815 год

Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону обратную дорогу к славе.В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии.Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть.(Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой автомобилей, Crest - самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's - крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.)18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой атаке на британский центр. "De I'audace et toujours de l'audaces". (Смелость - всегда смелость.)"Бонапарт использовал свой последний резерв, - говорит Клаузевиц, - пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть. Он потратил последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону".Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из Детройта? Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и оставить приносящую прибыль марку Jeep?"Капитуляция - не позор, - говорит Клаузевиц. - Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию".

Балаклава: 1854 год

В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лордом Регланом, столкнулись с русскими под предводительством... кого? Помните, что победителей не знают. (Кто президент General Motors? Или Procter & Gamble?)В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эффективная в мире атака. Самая знаменитая - "Атака легкой бригады" - была катастрофой. Лорд Кардиган повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих сил противника, и путь их был усеян собственными телами. Самая эффективная - "Атака тяжелой бригады" - произошла тем же утром. Легкая бригада не сумела развить успех тяжелой, почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер) действовать. Но приказ этот был понят неправильно и... последствия вы уже знаете.

Геттисберг: 1863 год

История повторяется. Меняются только имена. В Геттисберге в1863 году Роберт Э. Ли противостоял...Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, это был не Улисс С. Грант.Это был Джордж Дж. Миад - еще одно имя из длинного списка позабытых победителей.Об этой решающей битве Гражданской войны были написаны сотни книг. Что если бы Ли выступил раньше? Что если бы Пикет повременил со своей атакой? Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс. человек, у Миада - 88 тыс.Так что совсем не обязательно читать все эти книги, чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл. Об этом вам должен был сказать первый принцип ведения войны.Принцип силы является "фундаментальной мыслью". "Всегда прицеливайтесь заранее и пока возможно, - говорит Клаузевиц. - В решающий момент в схватку должно вступить максимально возможное число боевых частей".Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились хоть какие-то сведения, и нашел всего две, где победа досталась стороне, численность которой была хотя бы вдвое ниже численности противника. В большинстве случаев крупные силы всегда побеждают.В той ситуации превосходство было в 13 тыс. человек.

Сомма: 1916 год

Война, "которая должна была положить конец всем войнам", началась с появления нового смертоносного оружия - пулемета. И на этот раз техническое открытие укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в маркетинге 50-60-х годов).Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на реке Сомма. 1 июля, после недельной артподготовки, английские и французские войска вышли из траншей и пошли в наступление широким фронтом. Впереди их ждал пулеметный огонь немцев.Потери союзников за один только первый день сражения составили 50 тысяч человек. А битва продолжалась 140 дней. Такой резни мир не видел ни до, ни после Соммы.Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних миль.(На следующий год британцы в Камбре рассекретили танк - изобретение, значимость которого не оценят в течение еще двух десятилетий. В первый день сражения танкам удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке Сом. К сожалению, войска не сумели укрепиться на захваченной территории, и британцы столь же быстро утратили свое преимущество.)

Седан: 1940 год

Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем друзья. Те "пробные продажи", что провели англичане в 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в 1940 году в Седане, в Арденнском лесу.В той битве, ставшей современной классикой, бронетанковые колонны фон Ранштеда ударили по слабой линии обороны союзников, аккурат между расположением французов и англичан."В Арденнах танки использовать нельзя", - говорили французские военачальники, возможно, потомки тех экспертов, что считали скалы Квебека неприступными.Когда показались немецкие танки, англичане поняли, что защищать Францию уже бесполезно, и начали готовиться к защите Британии.Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставивший немцев вести войну в воздухе. А в своем родном небе "торнадо" и "спитфайры" смогли составить достойную конкуренцию "мессершмиттам" Геринга.Спустя несколько лет на помощь союзникам пришло секретное оружие всех выигранных войн - превосходство в силе в лице американской армии и генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра.И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство бизнеса и войны, так это умница Эйзенхауэр. Он работал в офисе. У него были папки для "входящих" и для "исходящих" документов. У него был секретарь.Он говорил на языке большого бизнеса. "Без нужды не рискуйте жизнью, - предупреждал он своих солдат перед отправкой в Европу, - пока я не отдам вам соответствующий приказ".Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова выиграли битву военную, но проиграли битву маркетинговую, поскольку наши бывшие враги - немцы и японцы - превзошли нас на всех маркетинговых фронтах.А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х годов? Те генералы от маркетинга, что лучше других усвоили уроки военной истории; генералы от маркетинга, умеющие планировать, как Александр Великий, маневрировать, как Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон.

geum.ru

ДЖЕК ТРАУТ: ВОЗВРАЩЕНИЕ В РЕАЛЬНОСТЬ

В наше время существует огромное количество литературы для руководителей, в которой подробно разбирается, как правильно себя вести в той или иной ситуации, как избежать трудностей или справиться с определенными проблемами. Однако, несмотря на такое изобилие литературы, компании все равно оказываются в кризисных ситуациях, сталкиваются с проблемами и не всегда правильно эти проблемы решают. Автор статьи рассказывает о наиболее распространенных маркетинговых ошибках, которые допускают руководители, почему они их допускают, и какие выводы они должны сделать.

1. «Мы очень успешные». Успех порождает самонадеянность. Становясь успешными, люди, как правило, теряют объективность. Они зачастую принимают желаемое за действительное (в данном случае — свои суждения принимают за реальную рыночную ситуацию). Чем крупнее организация, тем более вероятно, что ее руководство может отдалиться от реальной ситуации, потерять контакт с потребителем, что чревато серьезными проблемами.

2. «Мы тоже» (создание аналогов). Если вы запускаете продукт­-аналог на рынке, где ваши конкуренты уже завоевали прочные позиции и доверие клиентов, то ваш продукт всегда будет восприниматься как товар более низкого уровня. Важно первым войти на рынок и первым завоевать свою аудиторию. В таком случае потребитель всегда будет считать именно вашу продукцию наиболее качественной среди аналогичных товаров, и у вас будет огромное преимущество перед конкурентами.

3. «Что мы продаем?» Компании часто сталкиваются с трудностями в описании своего продукта, особенно, если он представляет новую категорию товаров или новую технологию. Ошибка заключается в том, что они слишком сложно и запутанно описывают свой товар. Наиболее успешны те товары, при позиционировании которых организации четко и понятно определяют их категорию, назначение, область применения и принцип работы.

4. «Справедливость восторжествует». Маркетологи компаний проводят серьезнейшие исследования рынка перед запуском нового продукта, изучают аналогичные товары, и, убедившись, что их товар лучший, спокойно выпускают его на рынок, уверенные в том, что он, в конце концов, победит всех конкурентов. Они ошибаются. В мире маркетинга не существует никакой объективности в оценках, нет абсолютной истины, какой продукт лучший, существуют лишь ощущения потребителей, и лишь на них стоит опираться.

5. Аналогичные идеи. Все, что касается запуска продуктов­-аналогов, касается и аналогичных идей. Две разные компании не могут использовать одну и ту же идею для продвижения товара на рынке. Для того чтобы запомниться и занять свое место в головах потребителей, необходимо быть оригинальным, выделяться из толпы. Особенно часто допустить такую ошибку помогают всевозможные наемные исследователи, которые могут выдать список того, что нужно потребителям, но далеко не всегда скажут, какие из идей уже используются кем-­то еще.

6. Попытки везде преуспеть. Не зря говорят, что лучше делать что­-то одно хорошо, чем заниматься всем сразу, но плохо. Это касается так называемого расширения линейки продуктов. Допустим, организация имеет какой­-то успешный продукт. Желая получить дополнительную прибыль, она создает новый продукт под тем же уже известным брендом, полагая, что за счет этого новый продукт будет так же успешен, как и первый. Это не всегда так. Ведь для потребителя бренд — это прежде всего сам товар, то есть его содержание, так что весьма вероятно, что новый продукт под тем же именем будет далеко не так успешен, как его предшественник.

7. Ориентация на цифры. Крупные компании постоянно считают прибыль, прогнозируют успехи и достижения в будущем. К чему это приводит? К тому, что менеджеры изо всех сил стремятся соответствовать этим прогнозам и гонятся за цифрами, пропуская при этом возникающие возможности, упуская из виду важные моменты и, что более опасно, принимая неверные решения, распыляя свои усилия на множестве ненужных аспектов, вместо того чтобы сосредоточится на чем­-то одном и качественно это ­сделать.

8. Стабильность. Как известно, мир постоянно меняется, в нем постоянно появляются новые технологии и продукты, компании должны стремиться идти в ногу со временем, даже если это может навредить их основному продукту. Допустим, у компании есть определенный продукт, который является лидером на рынке и занимает стабильное положение. Но всегда может появиться новая технология, которая будет лучше отвечать требованиям потребителей. Не нужно бояться изменить свой продукт в соответствии с ней или даже запустить новый, более современный продукт. Не стоит зацикливаться на том, что имеете, нужно всегда идти вперед.

9. Отказ от ответственности. Маркетинг сегодня играет настолько важную роль, что высшее руководство просто обязано нести ответственность за маркетинговую стратегию компании и лично контролировать качество ее исполнения. Темы: Маркетинг , Персона , Лидерство

www.obs.ru

Джек Траут, Эл Райс «Позиционирование. Битва за узнаваемость» - краткое содержание

Книга, краткий обзор к которой вы в данный момент читаете, является по-настоящему легендарной, ведь всего каких-то двадцать лет назад она произвела фурор в мире рекламного бизнеса, раз и навсегда изменив его правила. И в настоящее время «Позиционирование. Битва за узнаваемость» Джека Траута и Эла Райса является классической работой и настольной книгой специалистов в области маркетинга, рекламы и управления, которые понимают, что гарантией успеха в конкурентной борьбе является отнюдь не товар, а идея, способная закрепить этот товар в потребительском сознании.

Современное переиздание данной книги включает в себя ещё и комментарии авторов по поводу самых крупных успехов и грандиозных провалов, произошедших за последние двадцать лет в области маркетинга. А благодаря остроумному и яркому изложению читать книгу ещё интереснее. Изучить её будет полезно как начинающим рекламистам и маркетологам, так и профессионалам в сфере рекламы и маркетинга.

О Джеке Трауте и Эле Райсе

Джек Траут – известный маркетолог, один из авторов концепции «позиционирования» и «маркетинговой войны» в маркетинге. Также является основателем и президентом консалтинговой маркетинговой компании «Trout & Partners» с представительствами в 30 странах мира, в том числе и в России.

Эл Райс является маркетологом, писателем, соучредителем и председателем консалтинговой компании «Ries & Ries», а также соавтором (вместе с Джеком Траутом) термина «позиционирование», связанного с деятельностью в маркетинговой сфере.

Краткое содержание книги «Позиционирование. Битва за узнаваемость»

Книга состоит из введения, 22 глав, именного и предметного указателей, а также указателя фирм и брендов. Изложить кратко всё, что содержится в этой замечательной работе, без потери смысла не представляется возможным, по причине чего мы укажем лишь несколько интересных идей, которые заинтересовали нас.

Из истории коммуникаций или как всё начиналось

50-е годы XX века были эпохой товаров, когда всё внимание рекламистов было нацелено на поиск уникальных особенностей продукции, выгод потребителей и предоставлению информации обо всём этом клиентам. Так создавались уникальные торговые предложения, а для того чтобы потребитель захотел ими воспользоваться было достаточно лишь рассказать о том, какие преимущества есть у этого предложения. Однако финал этой эпохи, благоприятной для рекламы, настал, когда на рынке появилось огромное количество аналогичных товаров. Уникальное торговое предложение стало не единственным и самым лучшим, а только одним из нескольких точно таких же.

60-е годы были эпохой имиджей. Именно в то время невероятного успеха добились такие компании как «Schweppes», «Rolls-Royse», «Hathaway». Однако и эта эпоха закончилась примерно так же, как и эпоха товаров – когда появилось множество подражающих компаний. Интересно ещё и то, что большую популярность стали получать компании, чья деятельность соприкасалась с высокими технологиями, к примеру, компании «Polaroid» и «Xerox».

70-е годы стали эпохой позиционирования – рекламисты начали адаптироваться к тактике позиционирования, другими словами, стали искать свободные позиции в потребительском сознании. На смену креативности и поэзии пришли простые сообщения. Основной задачей стало не создать нечто новое или совершить открытие, а проникнуть в сознание потребителя. Примером тому может послужить знакомый всем нам сегодня компьютер – все думают, что он является детищем компании «IBM», но изобрела его компания «Sperry Rand», однако именно «IBM» сумела занять в потребительском сознании компьютерную позицию.

Как позиционирование изменило лицо современной рекламы

Ещё несколько десятилетий назад главенствующее место в рекламе занимали слоганы, выражающие превосходство и непревзойдённость какого-либо продукта, но в условиях, когда избыток фирм, продукции и маркетинговых кампаний просто невероятен, и предложение намного превышает спрос, основным принципом позиционирования стало не создание чего-либо, а воздействие на нечто, уже имеющееся в сознании потребителей.

Сознание современного человека является сверхпростым, а значит, ему необходимо сверхпростое сообщение. Исходя из этого, нужно избавляться от ненужной информации в сообщениях и фокусироваться не на продукте, а на восприятии людей. Вы должны принять восприятие как реальность, а после перестроить его структуру, тем самым создав новую позицию.

Правила позиционирования

Правило первое – это быть первым, где термин «первый» включает в себя всю совокупность своих определений. Что-либо первое всегда оставляет в сознании неизгладимый след. Вспомните бренды «Coca-Cola», «Hertz», «Kodak», «IBM» — каждый из них некогда бы первым в своей области, и сегодня о них знают все. Вот и ваша задача заключается в том, чтобы стать первым в своей отрасли.

Преимущества первенства заключаются в том, что это, во-первых, лучшая из маркетинговых стратегий, во-вторых, компания-лидер зачастую получает большую долю рынка, в-третьих, магазины буду охотнее покупать продукт «первой компании» и т.д. Будучи лидером, ни в коем случае нельзя рекламировать себя, как компанию №1, т.к. это может сказать о неуверенности. Гораздо эффективнее будет укреплять свою товарную категорию в потребительском сознании.

В том случае, если кто-то уже является лидером в вашей категории, создавайте новую категорию и станьте первым в ней. Причиной тому, что некоторые компании навечно остаются на втором плане, служит акцентирование «улучшений», т.к. эти компании уверены в том, что основным путём к успеху является предложение такого же, но просто улучшенного продукта.

Целью позиционирования является сознание, которое можно сравнить с компьютерной памятью. Чтобы в нём появился новый бренд, нужно удалить из сознания потребителей информацию о прежнем бренде в соответствующей категории или репозиционировать этот бренд. Если вы стремитесь расширить свой бизнес, вам необходимо либо вытеснить предшествующий бренд из сознания людей, что на деле оказывается практически невозможным, либо связать свой бренд с позицией другой компании.

Если вы не смогли отыскать правильное позиционирование, крах может настигнуть даже самое большое открытие в области техники. Ваши действия ни в коем случае не должны идти вразрез с ассоциациями, укоренившимися в потребительском сознании.

Естественно, никто не застрахован от того, что не останется ни одной свободной ниши. В такой ситуации требуется репозиционировать конкурентов посредством вытеснения предыдущей идеи из сознания и внедрения в него новой. Но, проводя кампанию по репозиционированию, важно соблюдать этические принципы взаимодействия с конкурирующими организациями.

В сегодняшнюю эру позиционирования основным маркетинговым ходом можно назвать решение об имени продукта. Название бренда является первым шагом, ведущим в сознание покупателя, и название или останется в нём, или нет. Поэтому не стоит использовать названия, которые ничего не значат, ведь бренд с типичным названием, вероятнее всего, не станет лидером. Рекомендуется также остерегаться придуманных названий и отдавать предпочтение общим описательным. Помните о том, что какие-то названия могут просто стать неактуальными, но плохие не станут хорошими никогда.

С большой осторожностью относитесь к линейному расширению – когда под именем уже имеющегося продукта производится новый товар. Оно, конечно, может быть экономически выгодным, но, с другой стороны, может привести к снижению значения бренда для потребителей. Оцените сами вот такой анекдот, наглядно показывающий результат линейного расширения:

 — Бармен, плесните «Johnnie Walker»— «Black Label» или «Red Label», сэр?— Э-э-э-э-э-э-э-э-э-э-э… да к черту, налейте «Chivas»

Если же ваш конкурент расширяет свою линейку товаров, у вас появляется уникальная возможность – придумайте уникальное имя своему продукту, и оно поможет вам победить в конкурентной гонке.

Заключение

Залогом успеха компании-производителя сегодня является именно лучшая идея, способная закрепить за конкретным продуктом прочную позицию в потребительском сознании. Самым современным коммуникационным инструментом является позиционирование, а его основополагающим принципом – следование особенностям сознания людей. Только идя по такому пути и руководствуясь соответствующими правилами, можно возыметь реальные шансы на успех и преуспевание.

4brain.ru

Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны

Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая. Маркетинг – это война.

Война – неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков.Карл фон Клаузевиц

Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда. Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter&Gamble. Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и называлась «О войне». В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны. Клаузевиц был великим военным философом. Его идеи и концепции просуществовали более 150 лет. Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих военных академиях США. С тех пор как вышла книга, сама война существенно изменилась. Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия. А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день. Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал Клаузевиц, основываются на двух элементах: стратегии и тактике.

Надо отметить, что подход Райса и Траута не единственно возможный. Авторы исходят из концепции игры с нулевой суммой, когда выигрыш одного конкурента является проигрышем другого. Совершенно иной взгляд на конкуренцию развивает Майкл Портер (см., например, Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии).

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf

Маркетингу нужна новая философия. Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей. «Маркетинг – это вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена», – говорит Филип Котлер. Сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний. Проблема American Motors не в покупателях. Ее проблема – в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа.

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. В хорошем, продуманном плане маркетинга всегда есть раздел о конкурентах. Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции. Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов. Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Изучение войны – это не просто изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать. Свободное предпринимательство – это маркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

Глава 1. 2500 лет войны

Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.Карл фон Клаузевиц

Марафон: 490 лет до н.э. 15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество – фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично – воина слева. В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил.

Арбела: 331 год до н.э. Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века назовут «теорией непрямого подхода». Хорошая армия заходит со стороны наименьшего ожидания.

Гастингс: 1066 год. Нормандцы, возглавляемые Вильгельмом Завоевателем должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы. Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск. Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда. Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.

Креси: 1346 год. Англичане сводили счеты с французами. Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук – изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, – в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня – пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам.

Квебек: 1759 год. Французы снова проиграли – еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания». Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно взобраться», и вышла на оперативный простор. В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший» подход – не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента? В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше.

Аустерлиц: 1805 год. Здесь Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, хотя у него и не было больших батальонов. Всё решила скорость. «Я могу проиграть битву, – сказал Наполеон, – но не могу потерять ни минуты». Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа.

Ватерлоо: 1815 год. В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии. Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны.

«Капитуляция – не позор, – говорит Клаузевиц. – Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию».

Глава 2. Принцип силы

В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск.Карл фон Клаузевиц

Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться? Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе. Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы. Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими.

Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику сражения.

Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше. Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т.д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк – беднее.

Заблуждение 1: «лучшие люди». Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество. Являться-то оно является, однако превосходство в силе – это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.

Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не планируйте выиграть битву с лучшими людьми. Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии. Чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником. А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.

Заблуждение 2: «лучший товар». Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт. Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он может заявить об этом миру.

Глава 3. Превосходство оборонительной позиции

Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.Карл фон Клаузевиц

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер. Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, – недооценка силы оборонительной позиции.

Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело. «В теории, – говорит Клаузевиц, – фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности». Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.

Глава 4. Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы. История разрушила эту иллюзию.Карл фон Клаузевиц

Язык маркетинга был заимствован у военных. Маркетинговая война – это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем. Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком. «Пивная война», «война напитков «кола», «война гамбургеров» – вот недавние примеры журналистского милитаризма.

Что касается тяжелой работы… Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов. А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений. Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.) Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник.

Глава 5. Поле битвы

Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно.Карл фон Клаузевиц

Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных.

Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку местности. Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения возможностей для обороны и атаки. Один из способов «составить карту» – провести маркетинговое исследование. Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят купить. Это вчерашний день. Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании. Кому принадлежат высоты.

Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее преимущество. Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва. Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим торговым персоналом, своими планами. На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями. Но гора может быть свободной, а бывает и занята. Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm, горы компьютеров – IBM. Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята. На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых принадлежит своему полководцу.

У того, кто изначально владел горой, есть два варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с врагом, который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты своей базы.

Глава 6. Стратегический квадрат

Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе.Карл фон Клаузевиц

Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать – вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять. Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли. В качестве примера возьмем американскую автомобильную промышленность. У General Motors 59%! Ford составляет 26%, Chrysler – 13%, American Motors – 2%. Кто конкуренты General Motors?.. Министерство юстиции. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.

Ford должен атаковать General Motors. Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно. Велико искушение захватить слабого – работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточеннее она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет.

Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки. Именно это и сделал Ли Якокка. «Первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль. Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации. Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.

American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки. American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Глава 7. Принципы оборонительной войны

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны.Карл фон Клаузевиц

Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны:

1. Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера.
2. Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.
3. Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов.

Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. «GM» не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.). – В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока». Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.

Лидер также выигрывает и от психологического давления. Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака? Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара. На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson&Johnson и Procter&Gamble, пленных не берут.

Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде». Остальное следует оставить в резерве. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Глава 8. Принципы наступательной войны

Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.Карл фон Клаузевиц

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию. Наступательная война – это для компании №2 или №3 в данной сфере.

Принцип наступления №1. Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера. Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – изучить свои сильные и слабые стороны, качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они – лидеры. №2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?»

Принцип наступления №2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли. Например, не является неотъемлемой слабостью высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли. Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно. Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis: «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче». Что может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Очереди – неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей.

Принцип наступления №3. Проводите атаку на возможно более узком фронте. «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете». В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре. Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки.

Глава 9. Принципы фланговой войны

Преследование противника – второй акт победы, в большинстве случаев более важный, чем первый акт.Карл фон Клаузевиц

Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны.

Принцип фланговой войны №1. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Компания Digital Equipment атаковала IBM с ее мэйнфреймами своим «мини-компьютером». Успех фланговой атаки часто зависит от вашей способности создать и поддерживать отдельную товарную категорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.

Принцип фланговой войны №2. Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. К сожалению, крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам.

Принцип фланговой войны №3. Преследование противника так же важно, как и сама атака. Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные. А должно быть наоборот. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Они боятся неудач. Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится.

История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем из-за недостатка средств. Помните Altair – первый в мире персональный компьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки. Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха. Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами.

Самая очевидная форма фланговой атаки – использование низкой цены. Преимущество этого подхода заключается в наличии рынка. В конце концов, каждый хочет сэкономить деньги. Тем не менее трудно делать деньги, снижая цены.

Фланговая атака высокой ценой. Для многих товаров высокая цена является преимуществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире». Для этих духов цена является преимуществом. Существуют две основные причины того, что высокая цена дает большие маркетинговые возможности по сравнению с низкой. Одна из них заключается в склонности покупателя приравнивать качество к цене. «Что платите, то и получаете». Второй причиной является возможность получения за счет высоких цен большей прибыли.

Фланговая атака малым калибром. Типичный пример фланговой атаки малым калибром показывает фирма Sony. Используя интегральные микросхемы, компания изобрела множество миниатюрных товаров-новинок, включая Tummy Television, Walkman и Watchman. Однако классическим образчиком такой атаки на все времена является знакомый всем «фольксваген-жук».

Фланговая атака большим калибром.

Фланговая атака распределением. Иногда можно разбить надежно окопавшегося противника, открыв новые каналы распределения. Самый поразительный фланговый маневр был предпринят Hanes Corporation. В начале 7 0-х годов она преуспела на L’eggs – дешевых колготках, которые продавались на отдельно стоящих стендах в продуктовых магазинах и аптеках. Инновационная упаковка и мощная рекламная кампания позволили L’eggs за 5 лет захватить 13% всего рынка колготок.

Фланговая атака формой товара. Возьмем, например, туалетное мыло. Одна из старейших товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло пережило включение целого ряда добавок, начиная с воздуха, который позволяет мылу Ivory держаться на поверхности воды. Со временем в него добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove).

Фланговая атака меньшим числом калорий.

Фланговая атака – занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть. Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения. Каков рынок для теннисных ракеток большого размера? До того как компания Prince совершила свой маневр, такого рынка не существовало вообще. Маркетологи, ориентированные на исследования, зачастую считают концепцию фланговой атаки сложной для воплощения в жизнь. И заменяют предвидение исследованиями. Вопрос «Вы бы купили ракетку большого размера?» нельзя никому задавать.

Глава 10. Принципы партизанской войны

Враг наступает – мы отступаем. Враг разбивает лагерь – мы беспокоимся. Враг устает – мы атакуем. Враг бежит – мы преследуем.Мао Цзедун

И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме – везде история преподносит нам примеры силы партизанского движения. И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Размер, конечно, понятие относительное. Важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны №1. Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания по-прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. В некотором смысле партизанская атака похожа на фланговую. Но есть между ними одно важное различие. Фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера. Ее цель – пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка. Почему нельзя сохранять свои партизанские позиции и в то же время проводить фланговые атаки? Почему Rolls-Royce не может продолжить продавать свои обычные машины за $150 тыс. и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателей Mercedes? Такой путь мышления мы называем «западней расширения марки». Под одним именем не могут существовать две разные концепции.

Принцип партизанской войны №2 Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики – «500 лучших» из журнала Fortune. Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами. Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании. По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники. Вовлечение как можно большего процента работников в битву – не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-партизана на рыночные изменения. «Джек, туда! Джек, сюда!» – вот что должно раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.

Принцип партизанской войны №3. Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество. Если вы занимаете должность первого вице-президента по региону Латинская Америка и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности. Пока что-то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.

Географическая партизанская война. Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности. Это классическая партизанская тактика. Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе.

Демографическая партизанская война. Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Отраслевая партизанская война. Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой-то одной отрасли. В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг. Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте.

Партизаны существуют повсюду. Большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами. [1]

Глава 11. Война напитков «кола»

В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами. В искусстве войны это справедливо вдвойне.Карл фон Клаузевиц

Правильно изучать войну – значит изучать историю. Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов.

Глава 12. Пивная война

Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа.Карл фон Клаузевиц

Компании часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль. В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: «Каков будет возврат инвестиций?» А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?» То, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser. «Мы повстречали врага, а он и есть мы», – сказал Пого. Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью краткосрочных побед.

Глава 13. Война гамбургеров

Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну.Карл фон Клаузевиц

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald’s была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы. Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету», или Рональду Мак-Дональду, или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах. Умные лидеры не развенчивают этот обман – напротив, они его стимулируют.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald’s, мы бы… и так далее. В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт – это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.

Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald’s, стала Burger King. Помните принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его? Сила McDonald’s заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне. Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald’s удается быстро и недорого готовить гамбургеры. В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. «Сделайте по-своему, – предлагала реклама. – Без огурцов, без специй». Сделайте то, что хотите.

Глава 14. Компьютерная война

В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех.Карл фон Клаузевиц

Coca-Cola компьютерной войны – это IBM. И «Голубому гиганту» защищать свои позиции удается куда как лучше, чем «красному». Во всяком случае пока. Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов. Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году. Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

IBM воспользовалась классической стратегией обороны. Атака на самого себя. «Дешевле и лучше, чем IBM» – это, по сути, стратегия самой IBM. Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2. Кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard. Hewlett-Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто. Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес». В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

Глава 15. Стратегия и тактика

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности вне зависимости от тактических результатов.Карл фон Клаузевиц

Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3–4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – так еще называют этот подход. Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего». В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны. Стратегия следует за тактикой. Форма должна следовать за функцией. То есть достижение тактических результатов – конечная и единственная цель стратегии. Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна.

Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал, обладающий глубоким, детальным знанием того, что происходит на поле боя, может разработать эффективную стратегию для выполнения тактической работы. Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества. Эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.

Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне. «Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства». Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом. Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими.

Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия.

Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию». Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию.

Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.

Единственное направление атаки. В любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель. Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки». Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» – обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.

Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это. Другой способ предсказать сильную контратаку – проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться.

Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств. Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.

Стратегию нельзя отделять от тактики. Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают.

Использование резервов. Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени. Спросите их: «Где ваши резервы?» – и посмотрите, что они ответят.

Глава 16. Маркетинговый генерал

Из тысячи выдающихся умом, смелостью или силой воли людей вряд ли найдется один, кто сочетает в себе все эти качества, позволяющие стать чем-то большим, нежели посредственным генералом.Карл фон Клаузевиц

Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сражений военачальников – мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за планирование и исполнение всей маркетинговой программы. В то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении. Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю на их шеях.

Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-то образом подняться чуть выше «линии увольнения», то появится возможность добраться и до позиции главы корпорации. Определить свое положение в компании очень просто. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесь ниже «линии увольнения». Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее.

Децентрализация опускает «линию увольнения» все ниже и ниже, и постепенно компания превращается в совокупность «феодальных поместий», каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельную маркетинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается в совокупность мелких шажков.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал?

Маркетинговый генерал должен быть гибким. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот. Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты» никогда не известны на 100%.

«Сделаем то, в чем мы уверены». Иногда подобное отношение путают с силой. «Он твердо верит в свои убеждения», – обычно говорят о таком человеке. Упрямство и отсутствие гибкости – это слабость генерала, но никак не сила. Хорошему генералу не свойственна предубежденность. Он или она серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения перед тем, как принять решение. Именно гибкость его ума может затерроризировать лагерь врагов. Они никогда не знают, когда и с какой стороны ждать удара. Ужасно трудно защищаться от того, к чему ты не готов.

Маркетинговый генерал должен обладать смелостью мышления. Хороший маркетинговый генерал должен быть открыт для всех точек зрения, однако рано или поздно наступает время, когда приходится принимать решение. В этот момент открытость должна исчезнуть, а генерал погружается глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоять свое мнение.

Многие консультанты любят переоценивать фактор боевого духа, полагая, что только за счет этого можно добиться маркетинговой победы. Такое утверждение неверно, а вот обратное – справедливо. Ничто так не укрепляет боевой дух войск, как маркетинговая победа.

Маркетинговый генерал должен быть решительным. Он должен быть способен нанести в нужный момент быстрый и решительный удар. Очень часто, по мере продвижения вверх по лестнице успеха, маркетинговые генералы утрачивают это качество. «Чем выше чин, тем реже встречается в человеке решительность», – говорит Клаузевиц.

Маркетинговый генерал должен знать факты. Хороший маркетинговый генерал строит свою стратегию с самых низов, начиная с деталей. Законченная стратегия будет простой, но не обязательно очевидной.

Маркетинговый генерал должен быть удачлив. «Ни один вид человеческой деятельности, – говорит Клаузевиц, – не привязан к везению так сильно. Война более всего походит на игру в карты». Если удача от вас отворачивается, вы должны быть готовы оперативно предпринять меры по уменьшению потерь. «Капитуляция – не позор, – говорит Клаузевиц. – Пустая трата ресурсов ради ублажения собственного «я» не может служить ни одной цели».

Маркетинговый генерал должен знать правила. Чтобы играть в игру, прежде всего, следует знать ее правила или принципы. И второе: вы должны о них забыть. То есть научиться играть, не думая о правилах. Это верно для любой игры. Желающий стать маркетинговым генералом должен изучить вначале принципы этой войны, а потом, ввязавшись в нее, забыть о них. Хороший генерал не должен постоянно спрашивать: «Какой тип войны мы ведем? И каких принципов мы должны придерживаться?»

[1] В главах 11–14 авторы иллюстрируют свои идеи на примере маркетинговых войн напитков «кола», пива, гамбургеров и компьютеров.

baguzin.ru

Краткое содержание. Эл Райс, Джек Траут МАРКЕТИНГОВЫЕ ВОЙНЫ Серия Теория и практика менеджмента Перевел с английского С. Жильцов

Транскрипт

1 Эл Райс, Джек Траут МАРКЕТИНГОВЫЕ ВОЙНЫ Серия Теория и практика менеджмента Перевел с английского С. Жильцов Вы держите в руках один из самых гениальных в мире учебников по маркетингу. Легкая, информативная, необычайно практичная книга. Едва ли не с первого дня выхода в свет (в 1986 г.) она стала настольным пособием для сотен тысяч профессионалов во всем мире. В развитых странах сегодня невозможно найти специалиста по маркетингу, руководителя компании пли менеджера, который бы не проштудировал эту книгу. Как не найти и серьезной книги по маркетингу в которой бы авторы не ссылались на «Маркетинговые войны». Как ни удивительно, эта, уже ставшая классической и десятках стран мира, книга на русском языке издается впервые. Ну что ж, лучше поздно, чем никогда. Тем более, что своей актуальности она не потеряла и по сей день by МсGraw-Hill, Перевод на русский язык, С. Жильцов, 2000 С. Борин, иллюстрации, 2000 Издательский дом "Питер" Краткое содержание Введение. Маркетинг это война Суть маркетинга сегодня заключается вовсе не в обслуживании покупателей необходимо перехитрить, обойти, победить ваших конкурентов. Короче говоря, маркетинг это война, в которой конкурент является вашим противником, а покупатель территорией, подлежащей завоеванию. Глава лет войны Маркетологи должны учиться на примерах величайших военных сражений. Глава 2. Принципы силы Первым принципом Клаузевица является принцип силы. Крупная рыба съедает мелкую. Сильные армии побеждают слабые. Так же и в маркетинге. Большие компании одерживают верх над маленькими. Глава 3. Превосходство оборонительной позиции Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве обороны. Ни один военачальник не хочет атаковать армию, избравшую тактику обороны. И все же многие генералы от маркетинга нападают на прекрасно окопавшегося конкурента, выбравшего стратегию обороны. Подоб-

2 но офицеру Кардигану в Балаклавском бою или генералу Ли в битве при Геттисберге, они бросают свою слабую армию в наступление на конкурентов, засевших на высотах. Глава 4. Новая эра конкуренции Язык маркетинга заимствован у военных. (Мы запускаем маркетинговую кампанию.) Мы говорим и действуем, как генералы, но при этом не думаем и не планируем, как они. Наступило время применить принципы военной стратегии к нашей маркетинговой деятельности и, таким образом, увеличить шансы на успех. Глава 5. Поле битвы Маркетинговые битвы происходят вовсе не в аптеках и не в супермаркетах. А также не на улицах городов вроде Детройта или Далласа. Маркетинговые сражения разыгрываются в умах потенциальных покупателей. Ум вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория. Глава 6. Стратегический квадрат Нельзя вести маркетинговую войну каким-то одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать вот самое первое и важное решение которое вам необходимо принять. Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой товарной категории или отрасли. Глава 7, Принципы оборонительной войны Оборонительная война игра только для маркетингового лидера. В этой игре необходимо следовать трем основ- 6 ным принципам. Самым любопытным из них является стратегия атаки самого себя, а не противника. Глава 8. Принципы наступательной войны Наступательная война игра для компаний 2 и 3 во время военных действий. Главный принцип заключается в нахождении слабого места в силе лидера и атаке этой точки. Глава 9. Принципы фланговой войны Самая инновационная форма маркетинговой войны атака флангов. На протяжении многих лет крупнейшие маркетинговые победы были результатом именно таких атак. Глава 10. Принципы партизанской войны Большинство участников маркетинговой войны должны быть партизанами. Мелкие компании могут рассчитывать на серьезный успех только в том случае, если не будут пытаться напрямую атаковать конкурентов-гигантов. Глава 11. Война напитков «кола» Рерsi-Со!а выигрывает войну у своего главного противника Соса-Со1а. Причина победы в том, что Соса- Со1а не смогла эффективно воспользоваться своими стратегическими преимуществами. Глава 12. Пивная война Пивная отрасль находится в стадии слияния сотни местных пивоваров в горстку крупных национальных производителей пива. В то время как мелким конкурентам необходимо концентрировать свои силы, они все делают наоборот.

3 Глава 13. Война гамбургеров McDonald's продолжает оставаться лидером в своей отрасли. Тем не менее компании Burger King и Wendy's добились немалого прогресса, используя некоторые классические принципы ведения маркетинговой войны. Глава 14. Компьютерная война Никто не играет в игру под названием «маркетинговые войны» так хорошо, как IBM. Но даже она может потерпеть поражение на том поле битвы, которое ей не принадлежит. Глава 15. Стратегия и тактика Как форма должна соответствовать функции, так стратегия тактике. То есть достижение тактических результатов является главной и единственной целью стратегии. Стратегию необходимо выстраивать снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал с глубоким пониманием того, что происходит на поле битвы, способен разработать эффективную стратегию. Глава 16. Маркетинговый генерал Современному бизнесу не хватает? военачальников людей, способных взять на себя ответственность за планирование и проведение общей маркетинговой программы. Маркетинговых генералов грядущего будут характеризовать гибкость, смелость мышления и энергичность. Содержание Предисловие 14 Введение. Маркетинг это война 15 Маркетингу нужна новая философия 17 Нужно ориентироваться на покупателей 19...И на конкурентов 20 План маркетинга будущего 21 Быть может, Клаузевиц прав? 22 В защиту маркетинговых войн 23 Глава I лет войны 25 Марафон: 490 лет до н.э.. 27 Арбела : 331 годдо н. э. 27 Метавр: 207 лет до н. э. 28 Гастингс: 1066 год 29 Креси: 1346 год. 30 Квебек: 1759 год 3.1 БанкерХилл: 1775 год 32 Трентон: 1776 год 32 Аустерлиц: 1305 год 33 Ватерлоо: 1815год 34 Балаклава: 1854 год 35 Геттисберг: 1863 год 36 Сомма: 1916 год 36 Седан: 1940год 37 Глава 2. Принцип силы 39 Математика сражения 41 Математика маркетинговой схватки 42 Заблуждение 1: «лучшие люди» 43 Заблуждение 2: «лучший товар» 45 Если вы такой умный, отчего же вы не богаты? 46 Глава 3. Превосходство оборонительной позиции 47 Математика оборонительного сражения 49 Сладкий вкус победы 50 9

4 Не будьте героем 50 Обороне благоволит сила трения 51 Атака требует времени 52 Глава 4. Новая эра конкуренции. 55 Войны заголовков 57 Предсказания или пропаганда? 58 Реалия маркетинговых конфликтов 58 Глава 5. Поле битвы 61 Ну и местечко 63 Нужно составить карту 64 Горы в голове 65 Сегментация разрыв территории 65 Гдава 6. Стратегический квадрат 67 Тип воины, который должка избрать General Motors 70 Что должен сделать Ford 70 Что должен сделать Chrysler 71 Что должна делать American Motors 72 Гора а голове 73 Глава 7. Принципы оборонительной войны 75 Принцип обороны. I 77 Принцип обороны 2 78 Принцип обороны 3 80 Битва за гору Мигрень 83 Johnson & Johnson принимает меры 84 Будьте готовы нанести ответный удар 86 Оставляйте что-то в резерве 86 Как насчет федеральных властей 87 Маркетинговый мир 88 Глава 8. Принципы наступательной войны 91 Принцип наступления 1 93 Принцип наступления 2 95 Принцип наступления 3 97 Преимущество на стороне обороняющегося 98 Слабость это сила 99 Преимущества ограниченности 103 Недостатки широкого охвата 104 Атака на монополию 105 Глава 9. Принципы фланговой войны 109 Принцип фланговой войны I 111 Принцип фланговой войны Принцип фланговой войны Фланговая атака низкой ценой 117 Фланговая атака высокой ценой 118 Фланговая атака малым калибром 120 Фланговая атака большим калибром 121 Фланговая атака распределением 122 Фланговая атака формой товара 123 Фланговая атака меньшим числом калорий 125 Факторы успешной фланговой атаки 126 Глава 10. Принципы партизанской войны 129 Принцип партизанской войны Принцип партизанской войны Принцип партизанской войны Географическая партизанская война 138 Демографическая партизанская война 140 Отраслевая партизанская война 140 Продуктовая партизанская война 143 Партизанская война в высших секторах рынка 142 Создаине союзников. 144 Партизаны существуют повсюду 146 Глава 11. Война напитков «кола» 147 Кокаин и кофеин 149 Вдвое больше за те же деньги 150 Что могла сделать Coca-Cola 152 «Поколение «Пепси» 154 Coca-Cola пытается вернуться 156 Royal Crown: слишком мало, слишком поздно 157 Битва преимуществ 158 Фланговые маневры с Uncola 160 Хаос и смятение в рядах напитков «кола» 164 Битва преимуществ: раунд Pepsi бросает вызов

5 Возвращение «Первоклассной вещи» 168 Кофеиновая проблема 169 Глава 12. Пивная война 171 Прорыв Budweiser 173 Вторжение Heineken. 174 Контратака Anheuser 177 Восхождение Miller Появление Lite 180 В отрасли появляется свет(лое) 181 Лекарство из Колорадо 183 Слабость Lite 185 Упадок High 186 Атака легкой бригады 188 Атака тяжелой бригады 190 Глава 13. Война гамбургеров 191 На сцене McDonald's 193 Путь Burger King. 195 McDonald's крутит цыплят 197 "И я тоже". говорит Burger King 199 Война гамбургеров 200 Фланговая атака на McDonald's 201 Вот такой вот партизан 203 Глава 14. Компьютерная война 205 Sperry Rand против IBM 207 DEC против IBM: раунд DEC против IBM: раунд DEC против IBM: раунд Все против IBM 216 IBM против IBM 219 Apple против IBM: раунд Apple против IBM. раунд против IBM 224 Глава 15. Стратегия и тактика 227 Стратегия следует за тактикой 229 Артиллерийский офицер 230 Танковый командир 231 Эксперт по рекламе 232 Стратегия допускает заурядную тактику 234 Стратегия направляет тактику 235 Единственное направление атаки 237 Атака и контратака. 239 Действия зависят от стратегии 240 Стратегию нельзя отделять от тактики 242 Использование резервов 243 Глава 16. Маркетинговый генерал 245 Маркетинговый генерал должен быть гибким 248 Маркетинговый генерал должен обладать смелостью мышления 250 Маркетинговый генерал должен быть решительным 252 Маркетинговый генерал должен знать факты 252 Маркетинговый генерал должен быть удачлив 253 Маркетинговый генерал должен знать правила Введение Посвящается одному из величайших маркетинговых стратегов, которых когда-либо знал мир;

6 Карлу фон Клаузевицу Предисловие Первая книга о маркетинговых войнах была написана еще тогда, когда конкуренция переживала свое средневековье. Десять лет назад еще не существовало понятия «глобальная конкуренция». Все технологии, которые мы сегодня воспринимаем как должное, были тогда всего лишь отблеском идеи в умах инженеров из Силиконовой долины. Глобальная коммерция оставалась уделом избранных транснациональных компаний. Все переменилось. По сравнению с современным рынком то, что было прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем. В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый охотится за каждым. Везде. Все этого говорит о том, что принципы «Маркетинговых войн» сегодня важны как никогда. Компании должны учиться бороться со своими конкурентами. Как избегать их сильных сторон. Как пользоваться слабостями. Организации должны понять, что теперь важна не готовность умереть за сваю компанию. Важно умение заставить умирать за свои компании других. Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая, «Маркетинговые войны» и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее выживания в XXI веке. Эта книга расскажет вам в том, о чем никогда не рассказывают в университетах.

7 Маркетинг это война Война неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков. Карл фон Клаузевиц 14

8 Клаузевиц был великим военным философом. Его идеи и концепции просуществовали более 150 лет. Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих военных академиях США. С тех пор как вышла On War, сама война существенно изменилась. Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия. А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день. Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал Клаузевиц основываются на двух непреложных особенностях: стратегии и тактике. Его изложение стратегии может существенно помочь современным командирам шагнуть в XXI век. Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда. Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter & Gamble. Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и называлась On War (англ. «О войне»). В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны. Маркетингу нужна новая философия Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей. Маркетинг это «вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена», говорит Филип Котлер. Маркетинг это «осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю», говорит Американская маркетинговая ассоциация. Маркетинг это «выполнение действий, направленных на достижение целей организации посредством предвидения потребностей покупателя или клиента и направления потока удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от производителя к покупателю, или клиенту», 16 17

9 говорит Э. Джером МакКарти из университета штата Мичиган. Возможно, самое полное объяснение теории «нужд и потребностей» содержится в определении, которое дал в 1973 году Джон А. Говард из Колумбийского университета. Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс, состоящий из: «(l) определения потребностей покупателей, (2) осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, (3) доведения этого осмысления до соответствующих лиц в организации, обладающих правом принимать решения, (4) осмысления ожидаемых последствий с точки зрения определенных ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой концепции до покупателей». Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь к успеху в маркетинге? Что, определение, осмысление и доведение помогут компании American Molars с успехом конкурировать с General Motors, Ford и Chrysler? He говоря уже о Toyota, Datsun, Honda и других зарубежных производителях автомобилей? Предположим, American Motors разрабатывает продуктовую стратегию, базируясь на определении потребностей покупателей. Результатом этой стратегии будет ряд продуктов, идентичных тем, что выпускает General Motors, которая тратит миллионы долларов на исследование тех же рынков, выявление тех же потребностей. Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучше проводит рыночные исследования? Что-то здесь явно не так. Когда American Motors игнорирует потребности покупателей, она добивается гораздо большего успеха. Машина марки Jeep продукт, за- имствованный из армии, становится победителем. Легковые автомобили American Motors с треском проваливаются. Ни одна фокус-группа не могла выдумать Jeep. Равно как никакое исследование рынка не поможет машинеаутсайдеру конкурировать наравне с лидерами. Нужно ориентироваться на покупателей... Маркетологи всегда ориентировались на покупателей. Они снова и снова предупреждали менеджеров, чтобы и те больше смотрели на клиентов, а не на производство. Его величество Покупатель правит миром маркетинга с тех самых пор, как закончилась Вторая мировая война. Хотя в последнее время начинает казаться, что Его величество мертво. А маркетологи продают его останки высшему руководству своих фирм. Те компании, что прилежно следовали предписаниям экспертов-маркетологов, могли наблюдать, как исчезают их миллионы долларов в героических, но бесплодных усилиях по ориентации на покупателя. Чтобы понять, как фирмы попадают в столь неприятное положение, нужно вернуться в 20-е годы, когда бизнес еще ориентировался на производство. Когда Генри Форд в зените славы мог сказать: «Вы можете купить машину любого цвета, если это будет черный». В ту эру производства бизнес открыл для себя рекламу, «Массовая реклама создает массовый спрос, что позволяет иметь массовое производство», говорили эксперты по рекламе. После войны лидирующие компании начинают ориентироваться на покупателя. Балом правят 18 19

10 маркетологи, а помогают им в этом маркетинговые исследования. И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание тога, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний. Проблема American Motors не в покупателях. Ее проблема в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа....и на конкурентов Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, пока конкуренты теряли миллионы долларов на компьютерном бизнесе, Digital Equipment Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь слабостью IBM в секторе малых компьютеров. Точно так же компания Savin создала себе отличный плацдарм на рынке маленьких, недорогих копировальных аппаратов - пробел в товарном ряду Xerox. Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у Coca-Cola, и смогла с успехом противостоять ей нз рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо и явно на это указывала. Кто-то обязательно скажет, что в хорошем, продуманном плане маркетинга, всегда есть раздел о конкурентах. И правда, есть. Обычно он находится в самом конце плана и называется «Анализ конкуренции». Основная же часть плана посвящается подробнейшему описанию рынка ёго различных сегментов и мириадам статистических данных из исследований покупателей, аккуратно собранных путем бесконечных фокус-групп, опросов и тестов. План маркетинга будущего В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы (эти досье будут не сильно отличаться от тех, что составляли немцы на командование союзников во время войны). О чем все это говорит? Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции. Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов

11 Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники: мужество, верность и непоколебимость. Быть может, Клаузевиц прав? Быть может, маркетинг это война, где конкуренты враги, и ваша цель их победить? Уходим от сути вопроса? Не совсем. Сравним работу маркетолога е игрой в американский футбол. Футбольная команда, которая набирает больше очков, выигрывает матч. Команда маркетологов, которая набирает больше продаж, выигрывает свой матч. Понятия, стало быть, эквивалентны. Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам игры в маркетинг! Давайте представим менеджера по маркетингу на футбольном поле и посмотрим, как он сначала определит линию ворот в качестве места для добывания очков, то есть продаж. Затем маркетолог выстроит команду и направит ее прямо к воротам с мячом в руках. Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы понять, что такая прямота действий приведет к катастрофе. Чтобы победить в футболе, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, то есть переигрывать другую команду. Счет на табло является лишь отражением вашего умения делать эти вещи. Чтобы победить на войне, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника. 22 Территория, которую вы захватываете, является лишь отражением вашего умения делать эти вещи. Так почему в маркетинге нужно действовать както иначе? Почему среди сотен определений маркетинга почти ни разу не встречается слово конкуренция? Не описывается суть конфликта? Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Если в процессе конкуренции удовлетворяются потребности людей, значит, в интересах общества будет позволить конкуренции продолжать существовать. Но не надо при этом забывать, что на самом деле представляет собой природа маркетинга. В защиту маркетинговых войн Вы можете возразить: как это так, военные принципы и в маркетинге? Всем известно, что в военное время боевые действия более чем ужасны, а в мирное? Вполне возможно, что противники системы свободного предпринимательства также воспротивятся тому, чтобы участники этой системы практиковали принципы маркетинговой войны. Их право. Даже сторонники свободного предпринимательства могут подумать, что эта война заходит слишком далеко. Если вы один из них, мы настоятельно просим вас оценивать результаты сходства с военными действиями в бизнесе, а не аналогию как таковую. Изучение истории бизнеса в Америке за последнее десятилетие или около того показывает, что многих ужасных 23

12 финансовых потерь, которые понесли компании наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие, можно было бы избежать, применив принципы ведения войны. Изучение войны это не просто изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать. Гораздо большую угрозу для американской экономики представляет неограниченная и бесчувственная агрессия со стороны корпораций, нежели умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов, их боевое искусство. Свободное предпринимательство это маркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы. Глава лет войны Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее. Карл фон Клаузевиц

13 Если маркетинг это война, то нужно воспользоваться всем, что у нас есть. Давайте начнем с изучения истории самих войн. Там есть что изучать. Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних 3438 лет, за которые сохранились исторические сведения, только 268 обошлись без войн. Ранняя история изобилует хрониками успешных военных кампаний и битв. Еще до рождения Иисуса Христа профессиональные армии, возглавляемые профессиональными военачальниками, бились друг с другом на полях сражений по всему миру. И в этих бесчисленных битвах рождались и доводились до совершенства, принципы военной стратегии. Марафон: 490 лет до н. э персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично воина слева. Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне классической, битвы между Hertz и Avis конторами по прокату автомобилей. В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил. Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку Фейдиппидеса греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить новости. «Радуйтесь! Мы победили!» добежав, выпалил он и тут же умер. Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов. Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами. Арбела: 331 год до н. э. Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого. Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера, Он был бравым, и он был осторожным. Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя Дария. За 300 та

14 лантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена. После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение. Случилось это за 331 год до н. э. под городом Арбела. Большинство битв того времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон. (Интересно, доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter & Gamble до XLIII века?) Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр, атаковав правым флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй справа. Александр добился великой победы и стал королем королей а стратегии, которую военные мыслители XX века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут «теорией непрямого подхода». Хорошая армия, говорит Харт, «заходит со стороны наименьшего ожидания». Метавр: 207 лет до н. э. Следующим центром воинской славы стал Рим. Римляне доказали свою боевую эффективность на реке Метавр в 207 году до н. э. В то время Италию опустошали армии из Карфагена (ныне эта местность называется Триполи). Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на юге и Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих предтечах современных бронемашин. Но, как оказалось, разделение карфагенских войск было ошибкой. И Нерон (генерал, не скрипач) преподал им урок классического военного принципа: силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с наступлением темноты повернул и отправился на север. Совершив один из тяжелейших в истории маршбросков. Нерон присоединился к римским генералам Порцию и Ливиусу, которые боролись с братом Ганнибала Гасдрубалом. Сама битва была точной копией сражения при Арбеле. Нерон зашел с правого фланга, и его атака оказалась столь же успешной, сколь и неожиданной. Победа Нерона практически не имеет себе равных в анналах истории военных сражений. Увы, любят больше проигравших, нежели победителей. Сегодня мы помним лишь о злодеяниях человека, названного в честь великого полководца, императора Нерона, правившего 250 лет спустя. Даже Ганнибал с его слонами получили большую известность, чем человек, их победивший. Говоря языком торговли, «победители рассказывают анекдоты, а проигравшие проводят пресс-конференции». Гастингс: 1066 год Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок Гастингс, где нормандцы, воз

15 Глава 1 главляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы. Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск. Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда. Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб; саксы ослабили оборону, и нормандцы победили. Креси: 1346 год На войне как в бизнесе. Война никогда не бывает односторонней. В 1346 году в городе Креси англичане сводили счеты с французами. Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда). Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее чем из арбалета, требовал определенного 2500 лет войны умения и сноровки. Чтобы стать настоящим лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было тренироваться шесть лет. Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на стрельбища. А не в церковь. (Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так и не усвоили урок. В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую армию. Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.) Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему тебя конкуренту? Да, но для этего понадобится большой лук. В случае с Haloid Company таким луком стало ксерографирование, в случае с Polaroid фотоаппарат марки The Land. Квебек: 1759 год В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания». Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно взобраться», и вышла на оперативный простор. В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший» подход не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента? К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей армии. Впрочем, равно как и его оппонент маркиз Луи Джозеф де Монколм. Еще одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери. С обеих сторон

16 Глава 1 Банкер Хилл: 1775 год Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к Америке. В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном, произошла одна из самых известных битв в Войне за независимость. Печально это признавать, но, тем не менее: средний американец не знает, (1) на каком именно холме шла битва и (2) кто в ней победил. Американцы окопались на вершине холма Брид, который расположен неподалеку от холма Банкер. Возглавлял их Уильям Прескот, известный своей фразой: «Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз». В три часа пополудни британские войска численностью 3 тыс. человек под предводительством генерала Уильяма Хоу начали штурм холма. Американцы вели огонь до тех пор, пока подданные Ее Величества не откатились на расстояние в 50 ярдов. Это была сущая бойня, каковыми обычно оказываются все лобовые атаки на хорошо укрепившихся конкурентов. Потери англичан были огромны: более тысячи человек из 3 тыс. участников сражения. Кто победил? Британцы, конечно. Они превосходили американцев втрое и в конце концов просто задавили тех численностью. Там было просто слишком много глаз, слишком много англичан. Трентон: 1776 год О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских наемников. Так ведь? 2500 лет войны Не так. На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой). В тот день (или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного превосходства. В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше. «Бог, сказал Наполеон Бонапарт, на стороне больших батальонов». Аустерлиц: 1805 год Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у него не было больших батальонов. А что было, так это маневренность. Он заставил австрийско-русские войска атаковать свой правый фланг. Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по ослабленному центру противника. Результатом была практически полная победа. Быстрота перемещений вот что послужило ключом к успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял, могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну. «Я могу проиграть битву, сказал Наполеон, но не могу потерять ни минуты». Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа

17 Глава 1 (В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица. Несмотря на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на русских. 30 тыс. французов погибли или замерзли в снегу яркая картина, которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.) Ватерлоо: 1815 год Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону обратную дорогу к славе. В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии. Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть. (Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой автомобилей. Crest самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.) I8 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой 2500 лет войны атаке на британский центр. «De t'audace et toujours de I'audace». (Смелость всегда смелость.) «Бонапарт использовал свой последний резерв, говорит Клаузевиц, пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть. Он потратил последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону». Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из Детройта? Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и оставить приносящую прибыль марку Jeep? «Капитуляция не позор, говорит Клаузевиц. Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию». Балаклава: 1854 год В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лордом Регланом, столкнулись с русскими под предводительством... кого? Помните, что победителей не знают. (Кто президент General Motors'? Или Procter & Gamble?) В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эффективная а мире атаки. Самая знаменитая «Атака легкой бригады» была катастрофой. Лорд Кардиган повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих сил противника, и путь их был усеян собственными телами. Самая эффективная «Атака тяжелой бригады» произошла тем же утром. Легкая бригада не сумела развить успех тяжелой, почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер) действовать. Но приказ этот был понят неправильно и... последствия вы уже знаете

18 Глава 1 Геттисберг: 1863 год История повторяется. Меняются только имена. В Геттисберге в 863 году Роберт Э. Ли противостоял... Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, это был не Улисс С. Грант. Это был Джордж Дж. Миад еще одно имя из длинного списка позабытых победителей. Об этой решающей битве Гражданской войны были написаны сотни книг. Что если бы Ли выступил раньше? Что если бы Пикет повременил со своей атакой? Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс. человек, у Миада 88 тыс. Так что совсем не обязательно читать все эти книги, чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл. Об этом вам должен был сказать первый принцип ведения войны. Принцип силы является «фундаментальной мыслью». («Всегда прицеливайтесь заранее и пока возможно, говорит Клаузевиц. В решающий момент в схватку должно вступить максимально возможное число боевых частей». Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились хоть какие-то сведения, и нашел всего две, где победа досталась стороне, численность которой была хотя бы вдвое ниже численности противника. В большинстве случаев крупные силы всегда побеждают. В той ситуации превосходство было в 13 тыс. человек. Сомма: 1916 год Война, «которая должна была положить конец всем войнам», началась с появления нового смертоносного лет войны оружия пулемета. И на этот раз техническое открытие укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в маркетинге х годов). Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на реке Сомма. 1 июля, после недельной артподготовки, английские и французские войска вышли из траншей и пошли в наступление широким фронтом. Впереди их ждал пулеметный огонь немцев. Потери союзников за один только первый день сражения составили 50 тысяч человек. А битва продолжалась 140 дней. Такой резни мир не видел ни до, ни после Соммы. Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних миль. (На следующий год британцы в Камбре рассекретили танк изобретение, значимость которого не оценят в течение еще двух десятилетий. В первый день сражения танкам удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке Сом. К сожалению, войска не сумели укрепиться на захваченной территории, и британцы столь же быстро утратили свое преимущество.) Седан: 1940 год Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем друзья. Те «пробные продажи», что провели англичане в 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в 1940 году в Седане, в Арденнском лесу. В той битве, ставшей современной классикой, бронетанковые колонны фон Ранштеда ударили по слабой линии обороны союзников, аккурат между расположением французов и англичан. 37

19 Глава 1 «В Арденнах танки использовать нельзя», говорили французские военачальники, возможно, потомки тех экспертов, что считали скалы Квебека неприступными. Когда показались немецкие танки, англичане поняли, что защищать Францию уже бесполезно, и начали готовиться к защите Британии. Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставивший немцев вести войну в воздухе. А в своем родном небе «торнадо» и «спитфайры» смогли составить достойную конкуренцию «мессершмиттам» Геринга. Спустя несколько лет на помошь союзникам пришло секретное оружие всех выигранных войн превосходство в силе в лице американской армии и генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра. И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство бизнеса и войны, так это умница Эйзенхауэр. Он работал в офисе. У него были папки для «входящих» и для «исходящих» документов. У него был секретарь. Он говорил на языке большого бизнеса. «Без нужды не рискуйте жизнью, предупреждал он своих солдат перед отправкой в Европу, пока я не отдам вам соответствующий приказ». Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова выиграли битву военную, но проиграли битву маркетинговую, поскольку наши бывшие враги немцы и японцы превзошли нас на всех маркетинговых фронтах. А кто победитель в маркетинговых войнах х годов? Те генералы от маркетинга, что лучше других усвоили уроки военной истории; генералы от маркетинга, умеющие планировать, как Александр Великий, маневрировать, как Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон. Глава 2 Принцип силы В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск. Карл фон Клаузевиц 38

20 Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться? Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе. Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы. Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими. Принцип силы Математика сражения Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться, почему большая компания обычно побеждает. Пускай, к примеру, в команде «красных» 9 солдат, в команде «синих» 6. «Красные» обладают 50% численным превосходством над «синими» 9 против 6. Это может быть и 90 против 60 или 9000 против Цифры роли не играют, важен принцип. Предположим также, что один из трех выстрелов попадает в цель и уничтожает одного противника. После первого залпа ситуация меняется кардинальным образом. Вместо преимущества 9:6 у «красных» будет в среднем преимущество 7:3. Превосходство с 50% выросло почти до 100%. Продолжим смертоносные вычисления. После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в пользу «красных». После третьего залпа «синие» будут полностью уничтожены. Обратите внимание на потери с обеих сторон. Превосходящие Силы («красные») потеряли вдвое меньше людей, чем более слабые («синие»). Этот результат полная противоположность тому, что показывают в голливудских фильмах, когда горстка морских пехотинцев успевает перебить целую толпу японцев перед тем, как их самих прикончат. В жизни все наоборот. Что произойдет, если «фольксваген-жук» столкнется лоб в лоб с автобусом? Несколько царапин на бампере автобуса и тонкий немецкий блин. (Чем вы больше, тем тяжелей они умирают.) 40 41

21 Глава 2 Два движущихся тела обменялись импульсами. Это один из основных законов физики. Более крупное, тяжелое тело получает меньше повреждений, чем более мелкое и легкое. Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ран-штед, не смоги изменить математику сражения. В военных действиях численность сил настолько важна, что в большинстве армий разведка составляет специальный отчет о предстоящей битве. В нем указываются сведения о количестве, расположении и характере сил противника. Математика маркетинговой схватки Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше. На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы. Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк беднее. Принцип силы Получается, что у мелкого конкурента нет будущего? Конечно же, есть это одна из причин, побудивших нас написать эту книгу. (General Motors, General Electric и IBM могут дальше не читать.) Однако мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники. Им следует помнить первый принцип ведения войны принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое. «Искусство войны с численно более слабой армией, говорил Наполеон, заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чему врага». Армейские генералы знают, насколько важен принцип силы. Вот почему они так много времени проводят над изучением отчетов разведки. А чтобы поддержать боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хорошее оборудование. «Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете, говорил Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона-младшего. Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем». Многие генералы от маркетинга поступают точно также и становятся жертвами собственного красноречия. Особенно они любят убеждать самих себя в «лучших людях» и «лучших товарах». Заблуждение 1: «лучшие люди» Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, 42 43

22 I в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество. Являться-то оно является, однако превосходство в силе это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве. Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника. В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее. Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. («Наша армия, говорил Веллингтон, состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов».) Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми. Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии. Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять «кадровое преимущество». Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из «спецов» можно. Но чем больше компания, 44 Глава 2 Принцип силы тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником. А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю. По последним оценкам в IBM работают человек, и это число быстро растет. «Белых воротничков» при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM 8. Заблуждение 2: лучший товар Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт. Основой для этого убеждения служит мысль, что «все тайное становится явным». Иными словами, если вы располагаете «фактами», вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку. Мы называем этот подход «мышлением шиворотнавыворот». Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов. Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала. 45

23 Глава 2 Что такое правда? Внутри каждого человека ёсть маленький черный ящик. Когда кто-то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: «Это правда» или «Это неправда». Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге, пытаться изменить человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно. Так, что такое правда? Правда это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя. Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней. Глава 3 Превосходство оборонительной позиции Если вы такой умный, отчего же вы не богаты? Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. «Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?» Даже если на вашей стороне будет несколько «черных ящиков», их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение. Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит. Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими. Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он может заявить об этом миру. 46 Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная. Карл фон Клаузевиц

24 Превосходство оборонительной позиции Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции. Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника. И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы. С теми же предсказуемыми результатами. Математика оборонительного сражения В «чистом поле» исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них. Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения? Предположим, что «красные», у которых 9 человек, сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (то есть, у «красных» 50% преимущество). Только на этот раз «синие» занимают оборону, скажем, сидят в окопах. Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3 выстрелив, и при этом выбывает один «красный» солдат. Как изменятся шансы попадания «красных» ведь целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим, что вместо I из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9. (Это соответствует сложности ведения «завоевательных» продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.) После первого залпа «красные» по-прежнему превосходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5. После второго залпа оно уменьшается до 5:4. После третьего силы сравниваются 4:4. Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир «красных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет

docplayer.ru

Смотрите также

• 
  Гуманитарная экспертиза реферат
• 
  Варшавский договор реферат
• 
  Астма сердечная реферат
• 
  Асимптоты функции реферат
• 
  Реферат скриптовые языки
• 
  Скриптовые языки реферат
• 
  Реферат земельный строй
• 
  Доктор лиза реферат
• 
  Бесплатно библиотека рефератов
• 
  Средневековая этика реферат
• 
  Современное пятиборье реферат