Зная чистые продажи и переменные затраты, можно определить валовую, или маржинальную, прибыль. Валовая прибыль — это разница между чистыми продажами и переменными (прямыми) затратами. Показатель весьма важный, но отсутствующий в форме № 2 Минфина России (видимо, именно из-за своей важности). Для многих видов бизнеса это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансового состояния фирмы. Например, для производственных структур доля валовой прибыли в чистых продажах по западным меркам должна быть не ниже 33%. Именно это значение данного показателя рассматривается у них в качестве одного из индикаторов финансовой устойчивости фирмы. В России, правда, некоторые эксперты считают, что доля валовой прибыли для производственных структур должна быть выше (до 40—45%). Однако самое интересное, что в нашей стране не все это знают и считают, не все проверяют, как идут у них дела. А все потому, что в форме № 2 разделение на переменные и постоянные издержки не проводится. [c.124]
До начала строительного сезона наряду с разработкой проекта производства работ составляются планы операционного контроля по каждому из сложных участков. Каждый план включает в себя схему прокладки трубопровода и таблицу с требованиями качества. На схеме указываются контрольные точки и границы срезки, балластировки, участка с утолщенной стенкой или иным типом изоляции. Для участков, где нет особой сложности в производстве работ, операционный контроль осуществляется в соответствии с технологическими картами операционного контроля. Карты разрабатываются на каждый вид работ по данному объекту. До начала работ организуется изучение карт операционного контроля качества. Технологические карты операционного контроля обычно составляются на одном листе в них указываются операции, подлежащие контролю, нормативные требования, периодичность кон- [c.130]
В результате проведенной корректировки можно существенно сдвинуть ключевые даты проекта. И может оказаться, что на одну календарную дату приходится две и более контрольные точки - вехи. [c.56]
Нужно назначить контрольные точки. Это должны быть такие даты в рамках проекта, когда формально производится текущий контроль, дабы убедиться, что работа протекает по графику в соответствии с проектными спецификациями, сроками окончания работ и плановым использованием ресурсов. Для эффективного проектного управления контрольные точки в пределах каждой фазы должны быть установлены через интервал, не превышающий одну неделю. Никакая фаза не должна быть пущена на самотек без еженедельной проверки. [c.221]
Разработайте график исполнения проекта во всех деталях, как и в случае других проектов. Теперь ваши контрольные точки привязаны к завершению каждой задачи или фазы, и в эти моменты надлежит производить проверку прошел ли процесс обучения каждый участник в соответствии с графиком проекта. Последующие контрольные точки — это внедрение усовершенствований в работу сотрудников, прошедших обучение, что и рассматривалось в качестве конечной цели. Вы можете отслеживать появление этих результатов и сравнивать их с прогнозируемыми временем появления и степенью проявления улучшений. [c.226]
Точки контроля должны быть четко установлены. Вам надлежит назначить конкретные пункты , в которых вы будете отслеживать развитие проекта. Если фаза достаточно коротка, точка контроля может быть установлена в конце ее как фиксирующая полное исполнение работ этой фазы. Для фаз, которые оказались протяженнее, нужно установить промежуточные контрольные точки. Оценка в любом случае необходима. [c.227]
Подтверждение принятия на себя обязательств можно ограничить простым утверждением сотрудника Да, я сделаю так, как вы сказали , либо установлением целого ряда контрольных точек в течение всего проекта. Если отправитель не потребует от получателя конкретных обязательств, они будут [c.278]
Ваша роль в проекте очень существенна. Эффективное управление командами по решению задач потребует от вас контроля результатов проделанной работы, но это не займет много времени. Из постановки задач второго порядка, определения контрольных интервалов, отдельных контрольных точек, этапов разработки проекта, средств оценки достигнутых результатов и техники измерения достигнутых результатов нужно сконструировать процесс, организованный по всей форме, и тогда вы быстро и легко сможете выявлять отклонения от графика. В то же время вы должны быть готовы к своевременному определению того, насколько стадии проекта соответствуют графику, в какой степени процесс контролируется, чтобы не уделять этим вопросам слишком много времени. Безотлагательная реакция, если потребуется реализовать управляющее воздействие или внести частичные изменения в процесс, сослужит хорошую службу в деле эффективного и продуктивного использования времени каждого задействованного лица. [c.576]
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, но в любом случае такое деление должно выявлять некоторые важные контрольные точки ( вехи ), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. [c.92]
Как ранее отмечалось, создание программного обеспечения включает несколько этапов, содержащих процессы разработки ПО. В подготовленном проекте эти процессы явно идентифицированы с тем, чтобы было можно установить контрольные точки начала и завершения каждого из них, реализовать соответствующую технологию разработки и иметь возможность оценить качество выполнения работы на каждом этапе. [c.98]
Ранее внешний проект представлялся как состоящий из двух процессов первоначального и подробного внешних проектов. Допуская, что спецификация является иерархически организованной, эти два процесса просто представляют контрольные точки в проектировании системы согласно иерархии. На первом этапе описываются основные средства (то, что соответствует разбиению на первом уровне), затем средства, функции пользователя и подробности для каждой функции пользователя. [c.118]
Первоначальный внешний проект представляет первые три ступени. Система проектируется до уровня, где идентифицируется каждая функция пользователя, но их точный синтаксис, семантика и выходные данные остаются неопределенными. При этом преследуются две цели административная контрольная точка помещается в середине длительного процесса внешнего проектирования и допускается проверка промежуточного уровня проекта с пользователем и по целям. [c.118]
В контрольных точках проектирования проводится научно-технический контроль состояния проекта и сравнивается фактическая траектория развития процесса с плановой (блок 7). В результате получается информация об отклонениях, которая анализируется с целью выработки регулирующих воздействий на ход проектирования (блок 8) [c.233]
В результате научно-технического контроля в некоторой контрольной точке может оказаться, что первоначально установленные цели проектирования становятся недостижимыми. В этом случае необходимо изменить структуру целей проектирования, т. е. изменить техническое задание на проект и, начиная с достигнутого состояния, перепланировать весь процесс создания СМОД (на рис. 14.1 это изображено прерывистой стрелкой). [c.233]
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. [c.367]
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при необходимости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное расположение для таких контрольных точек исходя из специфики проекта. [c.426]
Предположим, что развитие пошло по нижней пунктирной линии, показанной на рис. 15.3, и что в контрольной точке, скажем, через три года после начала, намечен анализ развития проекта. [c.352]
С другой стороны, если самая оптимистичная оценка, полученная в контрольной точке, говорит о развитии по линии С, проект обещает быть успешным несмотря на превышение сметы расходов. Возможно, это вызвано тем, что крупные вложения на раннем этапе позволили выйти на рынок раньше, чем планировалось, тем самым площадь области положительной прибыли увеличилась. В таком случае руководителя проекта нужно наградить за то, что он не уложился в бюджет [c.352]
В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения. [c.353]
Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня см. уровень 3 Планы на рис, 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется плодом контрольных точек. Достоверность информация на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций, [c.110]
Как только проект показывает любые признаки шевеления, для нас наступает время создания его списка задач. Как мы уже обсудили, список должен быть детализирован до первой контрольной точки (завершения первого этапа) и содержать последующие основные контрольные точки. Кроме того, можно добавить любые другие доступные подробности для оставшихся контрольных точек. Это не обязательно, но, учитывая, что такие подробности нам известны и что рано или поздно нам все равно придется их записывать, почему бы не сделать это именно теперь. Преимущество такого подхода состоит в том, что мы начинаем чувствовать объем оставшейся части проекта. (Мы возвратимся к этой идее в приложении 1.) [c.42]
Этап 2 дает до 20 баллов в PSI. Вы можете думать об оценке в 20 баллов как о мере того, насколько полон и правилен, или наоборот, план проекта. Вначале, когда проект только запускается, план, вероятно, не содержит ничего, кроме главных контрольных точек с добавлением некоторых, скорее всего неполных, деталей. Тогда оценка будет очень низкой. В день, когда проект завершается, план будет полным и будет содержать мириады малых задач, объединенных в единое целое, которое и есть осуществление проекта. Это единственное время, когда оценка может достигать 20 баллов. [c.51]
Главные контрольные точки могут быть извлечены из модели проекта и явно описаны в плане проекта. Они будут служить в качестве [c.218]
Резерв времени. Количество времени, на которое может быть отсрочена задача без сдвига контрольной точки или даты окончания всего проекта. [c.247]
Уметь устанавливать временные ориентиры (промежуточные этапы), показывая контрольные точки продвижения проекта. [c.265]
Календарный план проведения контроля представляет собой перечень моментов времени контрольных точек, в которых целесообразно проводить контроль состояний проекта. Данный план [c.483]
Контрольные точки тщательно планируются. Обычно они совпадают с завершением этапов проектирования системы. Каждый самостоятельный раздел проектной документации контролируется (просматривается) сразу же по завершении работы над ним. Состав контрольной группы определяет руководитель проекта в зависимости от вида проверяемой документации и этапа разработки. [c.487]
Nabis o не нуждалась в новом процессе разработки продуктов. Информационные технологии требовались этой компании, чтобы последовательно проводить в жизнь уже сформированный набор правил, определяющих, когда и как заниматься разработкой новых идей, чтобы гарантировать им максимальный успех. Необходимо было обеспечить четкие контрольные точки, улучшить качество общения между членами рабочих групп и повысить их способность принимать решения на основании всех имеющихся фактов. Исходя из этих требований, в Nabis o была создана электронная система сопровождения разработки новых продуктов Journey. Используя технологию электронной почты на настольных машинах и технологии электронной почты и баз данных на серверах, она последовательно организует информацию, которая прежде хранилась на полках шкафов или была разбросана по жестким дискам и головам отдельных сотрудников. Ряд строгих мер безопасности гарантирует, что доступ к материалам проекта получат только авторизованные пользователи. [c.260]
Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности. [c.263]
При диапозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса. В ходе диспози-тивного планирования может выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Инструментарий диспозитивного планирования составляет сопоставление плановых и фактических показателей, т.е противопоставление фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диапозитивному планированию относится регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов. К диспозитивному планированию относится текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом. Диапозитивным будет также регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках. [c.135]
Разработайте план действий для каждой сферы, опираясь на принципы, обсуждавшиеся в главах 7 и 8. Этот план должен включать в себя проект по пересмотру метода определения задач и всей последующей управленческой деятельности, направленной на их решение. Уделите особое внимание внедрению принципов пофазного контроля, в особенности установлению границ каждой фазы и назначению контрольных точек. Внедрите пересмотренные процессы сроком на три месяца. Сами по себе цели. не нужно изменять. Фактически суть этого эксперимента заключается в том, чтобы увидеть, сколько усовершенствований можно ввести в процесс достижения поставленных целей. [c.229]
Если формулировка основной цели должна быть простой и краткой, то средства для ее достижения должны быть определены детально, в зависимости от уровня сложности задачи. Сама задача должна быть разбита на фазы в соответствии с практикой управления проектами и пофазного контроля задачи. Первое действие работника — это разбивка задачи на достаточно короткие периоды, гарантирующие, что и менеджер, и работник смогут их контролировать. Первая контрольная точка наступает, когда менеджер и работник садятся и проверяют схему ее решения. Для некоторых сложных задач невозможно достичь цели до тех пор, пока задача не разбита на фазы. [c.440]
Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и кеобходи-мьк ресурсов дм проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года, Контрольные отяки должны быть естественными и важными точками контроля Они должны быть понятны всем участникам проекта. График контрольных точек, должен устанавливать, какие основные подразделения организации будут отвечать за основные сеш гш работы и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратиться к консультантам с просьбой испытать пригодность системы защити от Проблемы 2GQQ. [c.78]
Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек, Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля, У каждого набора работ есть точки времени, ресурсов, ответственности и контроля, при помощи которых можно дро-следигь, как идет работа над проектом. На рис, 3-6 представлена упро- [c.91]
В МЗАУХ проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они чисть команды можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения Упор при этом, как правило, делается па работе, по которой предстоит отчитываться При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица огтаетстаенности f см ряс 4 10) Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек, через более короткие интервалы времени Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима Матрица ответственности подробно обсуждается в главе [c.127]
Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонений от запланированных сроков работ показывает изменения в движения финансовых потоков) а не во времени. Следовательно, маловероятно, но любой переход от изменения в в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка шш критический дуть, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по иамеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом — это сравнение сетевого трафика ароеета с фактическим сетевым графиком, чгтобы измерить, насколько проект соответствуетсрокам рте, 12-2). Однако SV очень полезна для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом, после того, как проект выполнен на 20% или более. [c.417]
Во-первых, этот обзор дает вам ориентиры1 (промежуточные этапы, контрольные точки) - точки во времени, в которых проект должен будет находиться в определенном состоянии. Если в момент наступления времени данного ориентира проект не находится на ожидаемой стадии, то это раннее предупреждение, что что-то неправильно. [c.153]
Объясните, что промежуточный этап, или контрольная точка (Milestone), отображается черным ромбиком с датой около нее. Все промежуточные этапы не имеют связанной с ними продолжительности, поскольку они представляют существенные события, или точки выдачи результатов проекта. [c.266]
economy-ru.info
Контролируйте только те аспекты проекта, которые Вам необходимы - современные методы мониторинга состояния проектов и работ на основе анализа контрольных точек. Технология предоставляет возможность организации эффективной системы многоуровневого планирования, оптимизации и контроля выполнения проектных работ.
Одна из важнейших особенностей системы – возможность мониторинга состояния проектов и работ на основе анализа динамики контрольных точек (Milestone Trend Analysis).
Технология направлена на предоставление возможности руководителям контролировать только те аспекты проекта, контрольные точки, которые им необходимы.
Иерархия задач проекта – это декомпозиция работ проекта, и назначение этих работ конкретным подразделениям и специалистам с учетом специфики компетенций. Иерархия задач проекта очень важна при планировании, однако для контроля хода выполнения проекта гораздо важнее контрольные точки проекта и ключевые показатели проекта, которые напрямую не связаны с иерархией задач проекта.
Анализ динамики контрольных точек
Ожидаемые суммарные трудозатраты по проекту
Технология направлена на разделение ответственности по планированию и контролю между различными подразделениями предприятия.
Система позволяет вместо единого плана проекта вести множество связанных между собой планов подразделений и организовать процедуру согласования показателей этих планов. Концептуальная схема основных объектов и их связей, показана ниже:
Схема связей между основными объектами
www.galaktika.ru
Подготовка документов на проектирование.
Решение о реконструкции или техническом перевооружении.
Государственный акт о землепользовании, плане землепользования.
Разрешение СЭС.
Разрешение управления экологии
Письмо-разрешение на проектно-исследовательские работы.
Архитектурно планировочное задание и градостроительный паспорт.
Задание на проектирование.
Топогеодезическая съемка участка и прилегающей территории М 1: 500 с планировочными оценками рельефа и существующих инженерных коммуникаций.
Инженерно-геологические изыски на участке строительства о составе и физико-механических свойствах почв, наличия, и залегании грунтовых вод
Разработка проектной документации.
Генплан.
архитектурно строительная часть.
технологическая часть.
водоснабжение и канализация
отопление и вентиляция;
электроснабжение;
сметные расчеты
Согласование Генплана
решения Градостроительного совета,
вывод технической экспертизы
Получение разрешения на строительство
Приобретение оборудования.
Изучение рынка оборудования.
Выбор поставщика.
Выбор оборудования.
Заключение договора.
Заказ оборудования.
Оплата счета.
Получение оборудования.
Проверка оборудования.
Строительство магазина
Выбор подрядчика.
Заключение договора.
Строительство магазина
Оплата счета
Рекламные мероприятия.
5.1 Листовки.
5.1.1 Согласование макета.
5.1.2 Печать листовок.
5.1.3 Распространение листовок.
5.2 Плакаты.
5.2.1 Согласование макета.
5.2.2 Печать плакатов.
5.2.3 Распространение плакатов.
Приобретение топлива
6.1 Поиск поставщика.
6.2 Изучение условий.
6.3 Заключение договора.
6.4 Заказ топлива
6.5 Оплата счета.
6.6 Получение топлива.
Установка оборудования и его запуск.
7.1 Установка оборудования
7.2 Загрузка топлива
7.3 Запуск оборудования
7.4 Проверка работы.
7.5 Завоз продуктов и расходных материалов
8. Приобретение товаров в магазин
8.1 Поиск поставщиков
8.2 Изучение условий
8.3 Заключение договора
8.4 Заказ товаров
8.5 Оплата счета
8.6 Получение товаров
1. Получение разрешение на реконструкцию
2. Получение проектной документации
3. Получение оборудования
4. Здание магазина
5. Распространение плакатов и листовок
6. Получение топлива и товаров
7. Проверка работы установленного оборудования
Таблица 3.3.1
Диаграмма Ганта (суммарные задачи проекта)
Стадия завершения проекта.
На этой стадии заканчивается реконструкция АЗС, поставленные цели достигнуты. Проводятся последние мероприятия по сдаче в эксплуатацию и благоустройству территории.
Окончательно сдать оборудование АЗС эксплуатацию можно лишь после проведения пусконаладочных работ. К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.
Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с целью подготовки отдельных устройств к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.
До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.
Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.
Предъявляя к приемке оборудование или здание, исполнитель должен представить рабочей комиссии, либо заказчику следующую документацию:
-перечень организаций, участвующих в производстве строительно-монтажных работ (СМР) )с указанием видов выполненных ими работ, фамилий инженерно-технических работников, непосредственно ответственных за их выполнение, и данных о наличии соответствующих лицензий;
-комплект рабочих чертежей на строительство предъявляемого к приемке объекта с надписями о соответствии выполненных в натуре работ этим чертежам или внесенными в них изменениям, сделанными лицами, ответственными за производство строительно-монтажных работ. Указанный комплект рабочих чертежей является исполнительной документацией;
-сертификаты, технические паспорта или другие документы, удостоверяющие качество материалов, конструкций и изделий, применяемых при производстве СМР;
-акты об индивидуальных испытаниях смонтированного оборудования;
-акты об испытаниях внутренних систем холодного и горячего водоснабжения, канализации, отопления и вентиляции, наружных сетей и сооружений водоснабжения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения и дренажных устройств, а также об испытаниях сварных соединений;
-акты о выполнении уплотнения (герметизации) вводов и выпусков инженерных коммуникаций в местах прохода их через подземную часть наружных стен зданий в соответствии с рабочим проектом;
-акты об испытаниях внутренних и наружных электроустановок и электросетей;
-акты об испытаниях устройств сигнализации и автоматизации;
-акты об испытаниях устройств, обеспечивающих взрыво-пожаробезопасность и молниезащиту;
-журналы производства работ и авторского надзора проектных организаций, материалы обследований и проверок в процессе строительства органами государственного и другого надзора.
Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.
Органы государственного надзора в течение 15 дней после письменного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.
Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к которому прилагается:
-утвержденный проект;
-документы об отводе земельных участков;
-документы на специальное водопользование;
-документы на геодезическую разбивочную основу для строительства, а также на геодезические работы в процессе строительства, выполненные заказчиком;
-документы о геологии и гидрологии строительной площадки, о результатах испытаний грунта и анализах грунтовых вод, данные о результатах микросейсм районировании и экологических изысканиях;
-паспорта на установленное оборудование;
-правки городских и других эксплуатационных организаций о том, что внешние наружные коммуникации холодного и горячего водоснабжения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения, энергоснабжения и связи обеспечат нормальную эксплуатацию объекта и приняты ими на обслуживание;
-документы о разрешении на эксплуатацию объектов и оборудования, подконтрольных соответствующим органам государственного надзора Российской Федерации и в случаях, когда выдача таких разрешений предусмотрена положениями об этих органах;
-заключения органов государственного надзора о соответствии завершенного строительством объекта законодательству, действующим стандартам, нормам и правилам.
Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта, после окончания работы приемочной комиссии должна быть передана заказчику.
Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.
В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.
Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмотрена выдача таких разрешений.
Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и другие участники инвестиционного процесса в установленном порядке несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.
Таблица 3.3.2
Структура распределения ответственности между участниками инвестиционного процесса
| Заказчик | Подготовка к эксплуатации и оказанию услуг вводимых в действие объектов; Проведение комплексного опробования оборудования; Наладка технологических процессов; Ввод в эксплуатацию производственных мощностей и объектов в установленные сроки; Оказание услуг и освоение проектных мощностей в нормативные сроки |
| Проектные организации | Соответствие мощностей и других технико-экономических показателей объектов проекту; Вопросы, связанные с проектированием |
| Строительно-монтажные организации | Качество и сроки выполнения строительно-монтажных работ; Проведение индивидуальных испытаний смонтированного оборудования; Устранение недоделок; Своевременный ввод в действие производственных мощностей и объектов |
В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, основными этапами закрытия контракта являются:
-проверка финансовой отчетности;
- паспортизация;
-выявление невыполненных обязательств;
-завершение невыполненных обязательств;
-гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.
Проверка финансовой отчетности заказчика включает:
-проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
-согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;
-проверку наличия документации по изменениям;
-контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
-проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;
-соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
-поиск просроченных платежей поставщику;
-подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.
Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.
В результате проверки устанавливаются:
-объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;
-объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.
На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.
Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.
Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.
Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают 1-1,5% годового объема инвестиций.
Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию заранее указываются в условиях контракта.
При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.
При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пуско-наладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов. Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:
-техническая информация;
-оборудование;
-инструменты;
-средства обучения;
-руководство по эксплуатации;
-чертежи;
-результаты испытаний;
-различные материалы фирм-поставщиков.
Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.
Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).
В итоговой части реализации проекта было выполнено следующее:
- подготовка объекта к вводу в эксплуатацию.
- сбор документов, предъявляемых Приемочной комиссии
- получение заключения о соответствии законченного строительством объекта проектной документации.
- получение разрешения на ввод объекта в эксплуатацию.
- Получение, утверждение и оформление Акта о приемке объекта в эксплуатацию.
- завершение работ на объекте
- подготовка отчетности о завершении строительства и выполнения графиков и календарных планов
- оформление актов сдачи и приемки работ.
studfiles.net
Гайлунь Вячеслав ВладимировичООО “АББ”Автор является руководителем подразделения ИТ инфраструктуры компании, которое предоставляет информационные сервисы и осуществляет внедрение проектов в области информационных технологий.
Gaylun Vyatcheslav Vladimirovich"ABB Ltd."The author is Head of IS infrastructure department of ABB Russia. The department is covering both the set of operational activities and IT infrastructure project management.
Библиографическая ссылка на статью:Гайлунь В.В. Оперативный контроль исполнения проектов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/08/2912 (дата обращения: 23.02.2018).
Введение
В предыдущей статье (“Управление проектами в операционной среде”) был рассмотрен концептуальный подход к разделению проектных и операционных видов деятельности в подразделении, которое занимается как повседневным предоставлением ИТ сервисов так и управлением и внедрением проектов в области информационных технологий.
В продолжение этой темы предлагается описание практической реализации контроля исполнения проектов со стороны руководителей операционных подразделений.
Общие положения
Деятельность департамента информационных технологий делится на операционную и проектную.
Операционная работа планируется и контролируется в повседневном режиме функциональными руководителями. Период планирования, контроля и отчетности как правило составляет один месяц, что полностью соответствует текущим потребностям и обязанностям подразделения.
Проектная деятельность не имеет строго цикличной последовательности планирования.
Её выполнение регламентируется утвержденной проектной методологий, контрольными функциями руководителя проектного офиса, а также общим контролем со стороны руководителей. В то же время существует насущная необходимость смещения фокуса ответственности непосредственно на руководителей проектов.
Руководитель проекта несёт всю полноту ответственности за исполнение проекта в запланированные и утвержденные сроки. Контроль со стороны функциональных руководителей групп и руководителя проектного офиса носит вспомогательный характер.
Основным инструментом сопровождения проекта, с точки зрения соблюдения сроков прохождения контрольных точек, является так называемый контрольный лист проекта.
Контрольный лист проекта представляет собой последовательный список контрольных точек проекта, выполненный в формате электронной таблицы.
На каждый проект исполняется отдельный контрольный лист проекта, который отражает деятельность в рамках одного проекта. Контрольный лист должен содержать исключительно данные по контрольным точкам этого проекта и не должен включать данные из оперативного планирования или пересекаться с контрольными точками других проектов.
Совокупность всех контрольных листов проектов является сборником проектов подразделения и исполняется в формате электронной книги состоящей из листов электронных таблиц. Электронная книга является полным реестром проектов подразделения. Книга создается в конце каждого календарного года после утверждения списка проектов руководителем ИТ директором компании. По завершении выполнения пакета утвержденных проектов книга архивируется электронным способом и сохраняется в библиотеке архивов проектов. В течение календарного года книга проектов может дополняться вновь возникающими проектами после их утверждения ИТ директором.
Контрольный лист проекта неоконченного в текущем году копируется в электронную книгу следующего года с соответствующими пометками о переносе.
Контрольный лист проекта выполняет следующие функции:
Оперативный мониторинг выполнения проекта, ответственность за который возлагается исключительно на руководителя проекта.
Своевременное выявление отклонений в сроках выполнения проекта, формирование предложений управляющему комитету для принятия обоснованных решений о проведении изменений в рамках проекта. Руководитель проекта не вправе самостоятельно изменять сроки этапов проекта, содержание контрольных точек проекта или вносить дополнительные точки без утвержденного решения управляющего комитета.
Накопление информации обо всех изменениях в сроках исполнения проекта. Руководитель проекта не вправе вносить изменения в прошедшие контрольные точки. Таблица должны быть точным слепком качества исполнения проекта на всем его протяжении с точки зрения соблюдения утвержденных временных нормативов и интервалов.
Формирование проактивного подхода к управлению проектом. Руководитель проекта имеет право и обязан представлять управляющему комитету свои заблаговременные предложения по успешному выполнению проекта в случае появления предупреждений о возможном возникновении проблем, могущих повлиять на сроки и качество проекта.
Централизованное хранилище контрольных точек проекта, доступное всем заинтересованным лицам.
База сведений необходимая для формирования отчета по извлеченным урокам проекта.
Контрольные точки для оперативного мониторинга проекта вносятся в контрольный лист на этапе подготовки проекта. Эти же точки вносятся в ИСР проекта отдельным разделом в составе задач мониторинга хода проекта. Количество контрольных точек определяется из принципа разумной достаточности с целью обеспечения адекватной и корректной оценки состояния проекта. Пакет контрольных точек утверждается управляющим комитетом. Любые изменения в пакете контрольных точек также утверждаются управляющим комитетом.
Ведение контрольного листа проекта
Контрольные точки проекта перечисляются в таблице последовательно в соответствии с ИСР проекта. Произвольное заполнение таблицы по времени недопустимо.
Все контрольные точки, перечисленные в таблице проекта, обозначаются тремя цветами:
Контрольная точка, дата выполнения которой еще не наступила, цветом не выделяется. Соответствующая ей строка имеет белый цвет.
Контрольная точка, не имеющая отклонений от базового плана, выделяется зеленым цветом.
Контрольная точка, имеющая отклонения от базового плана выделяется красным цветом.
В каждой контрольной точке с наступлением даты её выполнения производится оценка соответствия базовому плану проекта.
Градация отклонений от базового плана проекта имеет два уровня – «нулевой» / «ненулевой». Промежуточных оценок не предусмотрено.
В случае отсутствия нарушений сроков в выполнении базового плана проекта уровень отклонений считается «нулевым». Строка отчета с контрольной точкой, которая имеет «нулевой» уровень отклонения, подсвечивается зеленым цветом. Дополнительных действий не предпринимается.
«Ненулевым» считается отставание сроков выполнения контрольной точки на 1 день и более. В этом случае строка отчета подсвечивается красным цветом.
При «ненулевом» отклонении руководитель проекта обязан заполнить дополнительные поля отчета – «Отклонение от базового плана», «Причины отклонения», «Корректирующие действия», а также инициирует встречу Управляющего комитета проекта для обсуждения ситуации и принятия решения. Заполнение перечисленных полей и инициация созыва управляющего комитета должны происходить не позднее одного рабочего дня после наступления даты прохождения контрольной точки.
Руководитель проекта обязан активно инициировать собрание управляющего комитета для недопущения нарастания временных потерь в проекте. В случае наличия проблем со сбором управляющего комитета руководитель проекта обязан обратиться к вышестоящему руководству вплоть до ИТ директора с целью разрешения этого вопроса в кратчайшие сроки.
Возвращение к базовому плану проекта может осуществляться двумя способами:
Возврат к первоначальному плану путем активизации текущих работ, и перераспределением усилий по просроченным задачам. Применение изменений к проекту в этом случае не производится, но контрольная точка остается отмеченной красным цветом для сохранения истории о том, что в этом месте проекта возникли проблемы с его выполнением. Помимо этого контрольная точка снабжается комментариями о решении принятом управляющим комитетом.
Пересмотр базового плана проекта – изменение первоначального плана проекта. Решение об изменениях в проекте может быть принято исключительно управляющим комитетом. При принятии решения управляющий комитет принимает во внимание мнение и оценки руководителя проекта, но не делегирует ему право на принятие решении о проведении изменений. После принятия решения о внесении изменений в проект, реконфигурация базового плана проекта осуществляются в соответствии с действующей проектной методологией, с соблюдением всех формальностей и заполнением необходимых документов. Информация о выбранных мероприятиях, дате принятия решения, документах, закрепляющих решение, заносится в поле – «Реализованные действия».
Изменение базового плана проекта подразумевает пересмотр ИСР, других связанных с ним документов, а также пересмотр контрольных точек оперативного контроля. После согласования и утверждения новые контрольные точки и даты должны быть внесены в отчет. Контрольная точка, повлёкшая за собой утвержденные изменения, остается отмеченной красным цветом для сохранения истории о том, что в этом месте проекта возникли проблемы с его выполнением.
Дальнейший оперативный контроль выполняется по утвержденным контрольным точкам нового базового плана проекта.
Статус контрольной точки в отчете устанавливается единожды и не пересматривается при возвращении/переходу к новому базовому плану.
В случае опережения графика выполнения проекта и достижения результата контрольной точки раньше плановой даты отклонение считается «нулевым», но в поле «Отклонение от baseline» указывается количество целых дней со знаком «-» – строка отмечается зеленым цветом.
Описание контрольного листа проекта.
В заголовке каждой отчетной таблицы указывается общая информация о проекте, включающая следующие поля:
Название проекта
Плановая дата открытия
Плановая дата закрытия
Руководитель проекта
Код проекта
Фактическая дата открытия
Статус проекта
Фактическая дата закрытия
Поля заполняются с момента открытия проекта и поддерживаются в актуальном состоянии в процессе его выполнения вплоть до закрытия проекта вне зависимости от причин закрытия.
Контрольный лист проекта заполняется руководителем проекта на этапе подготовки проектной документации, и ведется все время выполнения проекта.
Контрольный лист проекта включает в себя 8 полей:
№ – порядковый номер строки (контрольной точки проекта)
Контрольная точка - задача нулевой длительности. Используется для контроля состояния проекта в указанный момент времени.
Дата выполнения по плану проекта – плановая дата достижения уровня готовности, указанного в контрольной точке.
Отклонение от базового плана – действительное отклонение от базового плана проекта на запланированную дату контроля. Указывается в днях.
Причины возникших отклонений – описание причин, приведших к отклонению от базового плана. Описывается в текстовом виде.
Корректирующие действия – предлагаемые варианты шагов и мер, направленных на приведение проекта в базовый план. Описывается в текстовом виде. При заполнении рекомендуется использовать реестр рисков проекта.
Реализованные действия – мероприятия, которые в конечном итоге были выполнены для успешного выполнения проекта. Описывается в текстовом виде.
Прогноз отклонения от baseline – поле для описания действий по проактивному реагированию. Заполняется руководителем проекта в случае наличия предпосылок к возникновению отклонений на следующей контрольной точке, до момента ее наступления.
Описание электронной книги проектов
Электронная книга проектов состоит из контрольных листов проектов, каждый из которых должен иметь официальное наименование проекта.
Заключение
В заключение следует отметить, что описанное практическое руководство является базовым документом, аккуратное исполнение которого, позволяет корректно разделить зоны ответственности функциональных руководителей и руководителей проектов. Это дает возможность избежать путаницы в оперативном руководстве и добиться повышения качества исполнения проектов в смешанной среде.
Количество просмотров публикации: Please waitВсе статьи автора «Гайлунь Вячеслав»
ekonomika.snauka.ru
Наиболее успешные проекты по веб-дизайну организованы в систему контрольных точек, где каждая отображает критическую часть проекта. Контрольные точки просты по своему принципу, но их сложно вовремя достичь.
К примеру, насколько конкретным должны быть контрольные точки? Если они будут слишком конкретными, то мы рискуем разбить проект на хаотичную массу маленьких кусков. Тем не менее, если они не будут достаточно конкретными, то результаты не будут ясны и ничего не будет выполнено.
Решением будет нахождение баланса, а для этого необходимо терпение и упорство, а также требуется дисциплина от дизайнера или руководителя. Контрольные точки также различаются от проекта к проекту. Большие проекты требуют больше контрольных точек, а меньшие могут потребовать всего лишь небольшое количество.
Основываясь на опыте, полученном в проектах всех размеров, мы создали базовый список контрольных точек, с которыми обычно работают и приспосабливают к каждому проекту.
Первый шаг заключается в представлении проекта в качестве трех больших частей. Первая часть заключается в подготовке к сложной работе. Во время данного этапа клиенту необходимо ознакомиться с вашим стилем и системами управления проектом, дополнительное обеспечение должно быть собрано и проанализировано, проведены исследования и наброшены предварительные чертежи работы и каркаса сайта.
Второй этап заключается в исполнении тяжелой работы. Предварительные макеты будут созданы и завершены, написание кода завершается, устанавливается система управления контентом, а также создается предварительный прототип сайта.
Последний этап цикла проекта происходит после завершения всей работы. Используя финальный прототип сайта вам понадобится провести тесты на совместимость и ошибки, а также интегрировать последние клиентские запросы об изменениях. Затем сайт должен быть готов к запуску и повторно пересмотрен.
Теперь, когда у вас уже есть четкое понимание трех этапов проекта, давайте более детально изучим данные контрольные точки.
Не разрабатывайте ничего - ни дизайн, ни код. Поскольку это всего лишь первый этап, вам стоит сконцентрироваться на знакомстве с клиентом и проектом. Вот типичные контрольные точки, которые вам стоит использовать.
Это наиболее интересная часть проекта. Как только вы будете иметь полное представление о проекте и видение его результатов, вам стоит приступить к работе.
Как только вы достигните данного этапа вашего проекта, вы уже окажетесь на финишной прямой. Вся тяжелая работа была выполнена, и все что осталось, так это довести дело до конца и процедуры запуска.
Есть две области, являющиеся важными для успеха проекта, которые мы хотим обговорить на данном этапе: сроки и списки задач. Пока вы устанавливаете четкие контрольные точки, они должны быть оснащены сроками, которые реалистичны и исполнимы. Множество проектов назначают нереально короткие и невозможные сроки, которые лишь ведут проект к хаотическому состоянию. Списки задач могут показаться простыми поначалу, но они важны для разделения контрольных точек на более легкие, более обрабатываемые куски. Контрольные точки зависят от обеих областей.
| Следующая > |
Newer news items:
Older news items:
www.pmtoday.ru
Примечание: Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке) .
|
|
Когда вы закончите начального планирования, или если вы еще не начали даже! — создать и настроить план проекта с помощью Microsoft Project 2010. Затем можно использовать мощные средства проекта для более эффективного управления проектом. В этом обзоре представлена общая последовательность настройки проекта. Для получения более подробных сведений используйте ссылки, предусмотренные на каждом шаге. |
В этой статье описана одна из многих целей управления Схема проекта.
Шаг 1: Создание проекта
Шаг 2: Добавление и связывание задач
Шаг 3: Структурирование проекта
Действие 4: Создание календарей
Действие 5: Сохранение и публикация
Как обычно, чтобы начать использовать Project 2010 является создание новой пустой план проекта. Могут быть основаны на новый файл на существующий проект или шаблон, который содержит задачи или ресурсы, которые похожи на те, вам нужны.
|
Создание нового проекта |
Начать с чистого листа, который затем можно заполнять задачи, ресурсы и другую информацию расписания. |
|
Открытие проекта |
Используйте мысль срабатывания в предыдущих проектов с помощью существующего проекта или шаблона в качестве основы для проекта. |
|
Шаблоны проектов |
В Word 2010, выберите файл > Создать для поиска шаблонов в Project 2010 и более ранних версиях, которые доступны на сайте Office.com. |
|
Открытие файла из более ранней версии |
Проекты, созданные в предыдущих версиях Project откроется Project 2010, но преобразование может повлиять на некоторых функций. |
К началу страницы
Большинство проектов начинается со списка задач, сложность которого будет расти, пока он не станет полностью развернутым планом проекта и календарным планом. Создав или импортировав свой список задач, затем можно определить все связи между задачами.
|
Добавление задач |
Создайте обычные задачи и повторяющиеся задачи и добавьте их в план проекта. |
|
Импорт задач |
Добавьте в план проекта задачи и данные полей из других программ. |
|
Создание вехи |
Вехами являются задачи, действующие как контрольные точки, отмечающие основные события в проекте. |
|
Настройка длительности задач |
Определите, какое время потребуется для выполнения задачи, и добавьте эти сведения в план. |
|
Связывание задач |
Создайте связи (зависимости) между задачами в списке задач. Если выполнение одной задачи запаздывает, это влияет на следующую совмещенную задачу. |
|
Деактивация задачи |
Отмените задачу, но сохраните запись о ней в плане проекта. Это полезный инструмент для проверки, как внесенные изменения действуют на проект. |
К началу страницы
Вы списка задач и сделать более удобной для чтения, просто отступов и повышение уровня задач проекта, чтобы создать структуру суммарных задач и подзадач. В отличие от предыдущих версий Project 2010 можно начать со списком суммарных задач и подзадач их, а не в обратном направлении.
|
Структурирование задач |
Создайте задачи и подзадачи, чтобы добавить структуру в список задач. |
|
Добавление кодов СДР (видео) |
Если вы хотите показать коды структурной декомпозиции работ (СДР), можно использовать существующую структуру в своем проекте или создать настраиваемую маску кода СДР для указания структура кодов СДР при создании задачи. |
|
Использование нисходящего планирования |
Сначала настройте основные этапы, а затем разбейте их на отдельные задачи. |
К началу страницы
После понять, что необходимо выполнить, и как все части связаны между собой в проекте, можно приступать к настройте расписание. В приложении Project рабочего времени по умолчанию отключены 8:00:00 до 5:00 рабочие дни, с часами на обед. Можно настроить календари для всего проекта, конкретных задач и ресурсов работу над проектом.
К началу страницы
Необходимо периодически сохранять проект с внесенными изменениями, выполнять резервное копирование, создавать шаблон, который можно использовать для другого проекта, и даже публиковать свой проект на сервере Project Server.
К началу страницы | Вернуться к разделу схема управления проектом Project
support.office.com
