Внутренняя и внешняя среда организации
Введение Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов. В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе. В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
1.Внутренняя среда организации 1.1 Внутренние переменные Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации.[1, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [1, c.102] Цели Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: * ее максимизацию; * получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; * минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: * удовлетворение потребителя или пользователя услуг; * позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; * условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; * публичная ответственность и имидж организации; * техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; * минимизация издержек производства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Структура Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[1, c.103] Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления. ис. 1 Высокая и плоская структура управления Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Задачи Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.[1, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда.[8, c.21] В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. Технология Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. [1, c.108] Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий: 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие. 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры — переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим: 1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец — сборочные линии массового производства. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.[3, c.17] Данными функциональными группами процессов являются следующие: * производство; * маркетинг; * финансы; * работа с кадрами; * эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
1.2 Взаимосвязь внутренних переменных В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга. ис. 2 Взаимосвязь внутренних переменных. Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация — открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних факторов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды. 2. Внешняя среда организации 2.1 Характеристики внешней среды В первой главе была описана внутренняя среда организации. Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др. Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему: Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. 2.2 Среда прямого воздействия Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Рис. 4 Среда прямого воздействия. Поставщики С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп — поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками. Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.[1, c.135] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников. Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают. Законы и государственные органы Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике. Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований. Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы. Потребители Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса — создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Конкуренты Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами. 2.3 Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Рис. 5 Среда косвенного воздействия Технология Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится.[1, c. 141] Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводникова
www.ronl.ru
Российский Государственный Аграрный Заочный Университет
Институт Коммерции и Управления
Контрольнаяработа
По дисциплине:
«МЕНЕДЖМЕНТ»
Выполнила:Будянская Галина
Шифр:02920
1)Назовите основныеотличительные черты внешней и внутренней среды организации?
Важнейшим понятиемв менеджменте является организация. Любая организация находится и функционируетв среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в томслучае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда являетсяисточником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый дляфункционирования организации, но в это же время может быть источником проблем идаже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организациюресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешнейсредой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. При этом внутренняясреда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередьдля того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должнаучитывать при определении своих целей при их достижении.
1.Внутренняя средаорганизации
Менеджер формируети изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющуюсобой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он долженуметь выделять и знать их.
Внутренниепеременные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организациипредставляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные восновном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе неозначает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолетьв своей работе.
Основные переменныев самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели,структура, задачи, технология и люди
Цели
Организация, поопределению это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями.Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, котороепозволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнитьиндивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат,которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работыбольшинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевойпоказатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс Россиизафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечениеприбыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
— ее максимизацию;
— получение«удовлетворительной» прибыли
— минимизациюприбыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходовнаряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всехорганизаций получение прибыли является главной целью. Это касаетсянекоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов.Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условияхее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен вдругих показателях:
— удовлетворениепотребителя или пользователя услуг;
— позиция на рынке,часто связанная с желанием рыночного лидерства;
— условияблагосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
— публичнаяответственность и имидж организации;
— техническаяэффективность, высокий уровень производительности труда, придание особоговнимания научным исследованиям и разработкам;
— минимизацияиздержек производства и т.д.
Структура
Структураорганизации– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигатьцелей организации.
Одной из основныхконцепций имеющих отношение к структуре является специализированное разделениетруда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда –закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнитьее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Не менее важно ито, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделениетруда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикойвертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных.Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой –плоская структура управления.
Задачи
Задача – это предписаннаяработа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранееустановленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрениязадачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решенияруководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которыерассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как этопредписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организациитрадиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами,информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит изработы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В тоже время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Дваважных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время,необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять ввыполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнитькаждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняетразнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу втечение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач,исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, чтоуправленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и времявыполнения каждого вида работы увеличивается, по мере переходя управленческойработы от низшего уровня к высшему уровню.
Технология
Технология какфактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают.Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениямии машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог ЧарльзПерроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество,описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди,информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технологияподразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартныхдеталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В нашевремя существует очень мало. Технология, как фактор, сильно влияющий наорганизационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.
Люди определяютокончательную пригодность данной технологии, когда они делают свойпотребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающимфактором при определении относительного соответствия конкретной задачи исодержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может бытьполезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей,которые являются пятой внутренней переменной.
Люди
Люди являютсяосновой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организациисоздают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат,от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди дляменеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры,устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесссовместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди,работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многимпараметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, егоспособности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как нахарактеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия иповедение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строитьсвою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитиюположительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человекаи стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие отмашины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своимдействиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты еготруда. .
2. Внешняя средаорганизации
Как ифакторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Подвзаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которойизменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменениелюбой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одногофактора окружения может обусловливать изменение других. Внешняя среда непостоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали,что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности,производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того,подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделенийорганизации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условияхвысокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться наболее разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решенияотносительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений болеетрудным процессом.Среда прямоговоздействия
Среду прямоговоздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Этоокружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют надеятельность конкретной организации.
Поставщики
С точки зрениясистемного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы.Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия,капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получениересурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества иликоличества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды,как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Потребители
Все многообразиевнешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет наорганизацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностейпокупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов итрудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупныегруппы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое значениеприобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединенияпотребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние наорганизацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководствокаждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нуждыпотребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго непродержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкурентыопределяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую ценуможно запросить.
Недооценка конкурентови переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям ик кризисам. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, какусловия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентнуюборьбу между фирмами. Научное открытие или принципиально новый товар или услугамогут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, нужноотметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между нимисоглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
2.Способысглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации?
Не существуетканонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят общий,устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленноеобъединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивомвзаимодействии и осуществляющие совместные действия в течение достаточнодолгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некомобщем интересе и может быть связано с достижением общей цели.
Существует два типагрупп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение дляорганизации и оказывают большое влияние на членоворганизации.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальнымипостановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п.Данные группы существуют во всех организациях , хотя они не представлены всхемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошознают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальныхгруппах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно этигруппы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаяхнеформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или дажебольшее, чем формальные структуры.
Неформальная группапроявляется в двух разновидностях:
1. Представляет собой организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут производственное содержание и существуют параллельно с формальной организацией.
2. Представляетсоциально-психологическую организацию, отношения которых возникают на основевзаимного интереса индивидов друг к другу, т.е. непосредственная, стихийновозникающая общность людей, основанная на личном выборе связей иассоциаций между ними (товарищеские отношения, любительские группы,отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д. )
Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов , характеру деятельности , по возрастному и социальному составу и т.д. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать потрем группам:
1. Просоциальные т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубыинтернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологическойзащиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др.Они имеют, как правило, позитивную направленность;
2. Асоциальные т.е. группы,стоящие в стороне от социальных проблем;
3. Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны , нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долюэтой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.
Неформальные лидеры.
Неформальныеорганизации, также как и формальное организации, имеют своих лидеров.Неформальный лидер приобретает свое положение , добиваясь власти и применяяее по отношению к членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах , применяемых лидерами формальных и неформальныхорганизаций, для оказания воздействия .Существенным отличием является то,что неформальный лидер делает опору на признание его группой. В своихдействиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременноявляется одним из членов управленческого персонала формальной организации,очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационнойиерархии.
Методы управления и сглаживания с неформальными группами
Руководством организации при управлении неформальными группами в
процессефункционирования организации могут применяться различные методы
воздействия.Назовем основные из них:
1.Консультации с группами
Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, еслис ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязатьей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальнойорганизации. Коллективные обсуждения также способствуют укреплениюсотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – этонеосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это, может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликтеинтересов. Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов
В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако вомногих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собойснижение их статуса , ограничив их “права” в реализации властныхполномочий.
2. Обучение ивнушение.
Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться”перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедитьсвоих сотрудников в том , что все содействующее целям организации,наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если вконкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы испортивные соревнования, организация может попытаться создать у своихслужащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждениястараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и отом, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, чтоон – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровнеэтот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется тоили иное назначение на должность, или того, как их скромная работасоотносится с важными целями организации. Использование этого методабесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важныммеханизмом управления.
3. Обеспечениелояльности руководящих работников.
Высшее руководствообычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальниковподразделений, филиалов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их слияния с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того какадминистрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и темсамым добиться их слияния с организацией. На каждом администраторе всегдависит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников.
4.Замена руководителя “среднего звена”.
Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его– и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне можетоказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде сработой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороныорганизации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается сподчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ливозможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокийслед. Во-вторых, в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется общению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом,появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений междуподразделением и учреждением может смениться новым пробелом междуруководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметьобеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение сточки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности дляукрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению кучреждению, в которое оно входит.
5. Переводсотрудников на другое место работы.
Многообещающиммеханизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частыхпереводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать , вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразнымопытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурнымиподразделениями, — хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам.Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваныстать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесомразобщающим силам отождествления с узкой группой.
6. Размещениекабинетов.
Еще один механизмвоздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальныеотношения с теми, кто работает рядом с ними , чаще, чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящегоаппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей водном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет”, часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходятот соответствующего расположения кабинетов.
7. Признание естественныхлидеров.
Решающийадминистративный механизм контроля за групповым поведением это выявлениеестественных лидеров и управление ими.
Если естественныйлидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастуюрассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центромколлективного сопротивления влиянию организации , и если в нем сильноразвита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознанно совершатьпоступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в еесопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своихвозможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то , чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок , которые они вовлекают взаговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд,принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удаетсяконтролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем
“поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Частопосле того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся революция терпит поражение.
Посколькуколичество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Поройальтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновногов горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом),можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда,или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было временинанести вред.
8. Обменинформацией в организации.
Процесс обменаинформацией в организациях условно можно разделить на две категории:формальная и неформальная передача информации. В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведенияпередаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания идаже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когдаэто официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной ииногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре, получать информацию иприспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, посколькуона не подлежит официальному контролю. Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.
3.Раскройте сутьразличных систем мотивации труда сотрудников в торговой организации?
Стимулированиеработы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень — этостимулирование каждого работника, а второй — стимулирование всего коллективаработников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков долженбыть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлялпоставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использоватьв конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулированияи увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.
Ни одно событие такне сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощренияопределенных действий. Структура и применение эффективной системы поощренияуспехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.
Успехи в торговойдеятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которыхдолжен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти тривзаимосвязанных способа таковы.
1. Непосредственноеэкономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наградза победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;
2. Повышение послужбе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на болеекрупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределахорганизации, предоставление возможности повысить личную квалификацию черездневное обучение и вечерние курсы;
3. «Неэкономическиеформы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся,вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание именотличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в членыэлитных клубов
Психологи знают,что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можноудовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например,потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации,также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишькосвенно (если вообще можно).
Но, несмотря на всесовременные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нетсомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотивом.
www.ronl.ru
Введение
1. Внешняя и внутренняя среда предприятия
1.1. Анализ внешней среды предприятия
1.2. Анализ внутренней среды предприятия
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
1.Внешняя и внутренняя среда предприятия
1.1. Анализ внешней среды предприятия
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: микросреды и макросреды.
Микросреда — среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.
Поставщики — это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.
Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках: потребительском, производителей, промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя, государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд).
Маркетинговые посредники — это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы — специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.
Конкуренты — соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.
Контактные аудитории — это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).
В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде:
· Природные факторы;
· Демографические факторы;
· Научно-технические факторы;
· Экономические факторы;
· Экологические факторы;
· Политические факторы;
· Международные факторы.
1.2. Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Как следует из вышесказанного, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.
Список использованной литературы
1. О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, М.,1995
2. Якушина О.А., Основы психологии, М.: Инфра М, 1997
3.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева, 2002 — 512с.
4.Экономика торгового предприятия: Учебник для торговых вузов./Гребнев А.И., Баженов Ю.К., Габриэлян О.А., Горина Г.А. — М.: Экономика, 1996. -238с.
5.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова. — М.: ИН-ФРА-М, 2003. -520с.
6.Экономика организаций. /Под ред. Худокормова А.Г.- М.: ИНФРА-М, 2003- 160с
www.ronl.ru
