|
|
|
|
 Far |
| WinNavigator |
| Frigate |
| Norton
Commander |
| WinNC |
| Dos
Navigator |
| Servant
Salamander |
| Turbo
Browser |
|
|
| Winamp,
Skins, Plugins |
| Необходимые
Утилиты |
| Текстовые
редакторы |
| Юмор |
|
|
|
File managers and best utilites |
Реферат: Управление проектами как инструмент осуществления изменений. Управление изменениями в проекте реферат
Реферат - Управление проектами как инструмент осуществления изменений
Управление проектами как инструмент осуществления изменений
М. Якубович
Методы и инструменты дисциплины
Управления проектами в том или ином виде используются, как правило, в тех компаниях, которые относятся к проектно-ориентированным (разработка ПО, медиа-бизнес, строительство, внедрение IT-технологий). В этих компаниях основные бизнес-процессы, приносящие добавленную стоимость, реализуются в виде проектов. В последнее время появились мнения экспертов в области управления проектами о том, что использование методов и инструментов управления проектами наибольшую выгоду потенциально может принести в тех компаниях, которые не относятся к проектно-ориентированным. Почему? Да потому, что компании, сталкиваясь с проблемами роста, осознают необходимость изменяться, но не знают с какой стороны подступиться к организации мероприятий по изменениям и действуют по старинке: назначить ответственного, поставить ему задачу и пусть действует. Но ответственный исполнитель сталкивается со следующими проблемами: как получить нужных ему людей, напрямую ему не подчиненных, на работы проекта, как их мотивировать, как рассчитать сроки и бюджет мероприятия и т.д.?
В настоящее время многие компании в Беларуси столкнулись с кризисом роста – выросли, а методы и инструменты управления компанией остались те же, так же, как и организационная структура. Когда-то, на стадии зарождения бизнеса (когда в компании было 10-20 человек) хорошо работали инструменты устного управления, потом количество персонала росло, возник кризис руководства, который характеризовался нехваткой знаний у «отцов – основателей». Для решения кризиса собственники стали нанимать профессионалов в своей функциональной области, которые создавали под реализацию своих функций отделы. Так возникла функциональная структура и четкое иерархическое подчинение с соблюдением принципа единоначалия, где хорошо работали инструменты бумажного управления (докладные, приказы, распоряжения). Но компания продолжала свой рост, который выражался как в росте персонала внутри одной бизнес-единицы, так, возможно, в росте количества самих бизнес-единиц. И вот тут, собственники бизнеса и наемные управляющие столкнулись с новым кризисом – кризисом координации, который выражался в том, что интересы и нужды функциональных подразделений превалировали над интересами и нуждами бизнеса. Высшие руководители начали кричать о перегруженности и авралах. И стало понятно, что вроде бы надо перестраивать бизнес-систему. Но как? Кто-то пошел по пути внедрения процессного подхода, кто-то начал дробить свою компанию на несколько мелких компаний и выделять централизованные процессы для группы компаний, создавать управляющую компанию. Понятно, что внедрение изменений в бизнес-системе связано с использованием специальных инструментов управления, одним из которых является управление проектами.
В этой статье я попробую ответить на вопрос: « КАК внедрять изменения?», а вопрос «Какие изменения внедрять» оставлю специалистам по созданию структур холдингового типа и внедрению процессного подхода.
Сталкиваясь с проблемой, которую ранее в компании с функциональной структурой (жесткая иерархия, выделенная по принципу специализации) не решали (например, открытие филиала, внедрение системы автоматизации и т.п.), директор такой компании имеет как минимум два варианта.
Первый — решение этой проблемы надо поставить как задачу руководителю одного из функциональных подразделений. Второй — решать проблему в рабочей группе из специалистов разных отделов. Если задача не требует компетенций сотрудников из разных функциональных областей, то ее решит руководитель того отдела, к чьей специализации относится данная задача. Если же задача требует взаимодействия специалистов нескольких специальностей, подчиненных руководителям разных отделов, находящихся на одном уровне иерархии, то ее лучше решать в рабочей группе.
Скорее всего, при данном варианте для работы рабочей группе потребуются несколько другие инструменты управления, нежели те, которые использовали в рамках функциональной структуры руководители отделов.
Почему? Во-первых, рабочая группа создается на время, только для решения данной задачи, а после ее решения должна быть расформирована. В рабочей группе будут работать сотрудники разных специализаций и координировать их деятельность сложнее, нежели специалистов своего отдела. Во-вторых, нужны инструменты, позволяющие сформулировать проблему, которая стоит перед рабочей группой, найти альтернативы решения проблемы, превратить выбранную альтернативу в мероприятие с четкими сроками реализации и бюджетом, декомпозировать мероприятие на составные части и т.д. В-третьих, в ходе работы рабочей группы, возможно, будут часто изменяться требования к результатам работы (если они вообще есть), уточняться цели, либо высшее руководство будет менять сроки или бюджет, выделенный на получение результатов. И для управления этими изменениями рабочей группе тоже нужны инструменты новые управления.
О том, какие именно инструменты управления проектами могут помочь, и пойдет речь дальше.
Для решения уникальной задачи нам, прежде всего, надо открыть проект, назначить руководителя проекта и поручить ему сформировать рабочую группу.
Для того, чтобы придать официальный статус проекту, как мероприятию, имеющему целью решение некоторой задачи, многие компании используют документ «Устав проекта». В Уставе проекта обычно описываются цели проекта, результаты, которые должны быть получены по окончанию проекта, требования к результатам, ограничения по срокам реализации проекта и бюджету. После утверждения Устава проекта руководитель проекта официально утверждается в своей роли (некоторые компании еще издают Приказ о старте проекта) и начинает формирование рабочей группы.
По одной из теорий, жизненный цикл команды (а по сути рабочая группа – это команда) выглядит так:
1. Формирование
2. Срабатывание
3. Нормализация
4. Нормальное функционирование
5. Реорганизация
6. Расформирование
Стадия формирования — это стадия изучения, характеризующаяся периодом нервического возбуждения. Люди будут задавать вопросы: “Чего от меня ожидают?”, “Подойду ли я?”, “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила игры?”.
Руководителю рабочей проекта нужно сделать следующие шаги:
помочь членам команды познакомиться друг с другом;
дать команде четкое направление и ясную цель;
вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
На стадии срабатывания возникает впечатление, что дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:
решить вопросы власти и полномочий
разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения
изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды
поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы”, люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:
в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
призывать людей засучить рукава и сотрудничать.
Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь, члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями, конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями.
На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:
помочь команде понять способы управления изменениями;
выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
отслеживать ход работы и отмечать успехи.
На стадии расформирования уровни мотивирования членов группы могут снижаться по мере того как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась и многим понравилось работать в этой группе, решая новую для себя задачу. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию новых сложных задач и возобновить стадию формирования в развитии группы!
На этапе старта проекта руководителю очень важно сформировать рабочую группу из правильных людей. Как подбирать правильных людей? Об этом можно почитать в книге М. Белбина, а также в литературе по типированию людей по методике MBTI.
Параллельно с формированием группы руководителю проекта нужно рассчитать для высшего руководства сроки решения задачи и бюджет. Но до этого очень важно определиться с продуктами (результатами) проекта и требованиями к ним. Для этого руководитель рабочей группы должен уточнить у высшего руководства, кто является Заказчиком проекта, который будет принимать продукты проекта. Именно Заказчик проекта должен предъявлять требования к продуктам проекта, а задача руководителя проекта — собрать и проанализировать требования к продуктам проекта. И вот тут, по опыту, начинаются самые серьезные сложности. Как сказал собственник одной компании, столкнувшейся с кризисом координации: «В нашей компании очень серьезная проблема с тем, что внутренний Заказчик не адекватен и не может грамотно сформулировать требования к продуктам проекта». А ведь от полноты требований к продуктам проекта зависит то, сколько раз его придется переделывать по ходу проекта. Вот и приходится руководителю проекта находить баланс между сбором подробных требованием и временем, затрачиваемым на эту задачу. В моей практике нередки случаи, когда руководителю проекта приходилось разрабатывать требования к продуктам проекта за Заказчика, а потом согласовывать с ним.
Итак, первое, что надо сделать после подписания Устава проекта, оформить содержание проекта в виде документа Техническое задание, Требования или что-то подобное.
После того, как требования согласованы, начинаем разрабатывать содержание проекта в виде иерархии работ для создания продуктов проекта. Некоторые неопытные руководители проекта пропускают этот этап по разным причинам, но я не рекомендую Вам делать это. В разработке структуры работ проекта будет полезно использовать такой метод как создание Иерархической структуры работ (или в английской терминологии WBS). Назначение ИСР – очертить рамки проекта и не забыть какую — либо работу. Потому что любая, не учтенная в плане работ работа, – это дополнительные сроки на ее реализацию и дополнительные затраты для проекта.
Далее, все работы нижнего уровня ИСР объединяются в сетевой график. Для каждой операции сетевого графика устанавливается длительность, операции-предшественники (кроме стартующей операции, у нее предшественника нет) и операции-последователи (кроме финиширующей операции, у нее последователя нет). Используя еще один метод управления проектами – метод критического пути, можно рассчитать длительность всего проекта, резервы по времени для каждой операции и критический путь, на котором лежат операции, не имеющие резерва. Что это дает руководителю проекта? Во-первых, более-менее реалистичные сроки реализации всех работ по проекту, во-вторых, сфокусированность на операциях критического пути, в-третьих – модель сроков проекта, на которой можно проигрывать сценарии типа: «а что, если исполнитель сорвет сроки операции Х, что будет с длительностью всего проекта»?
Рисунок 1- Сетевой график проекта
Но, сроки проекта, полученные с учетом только параметра длительности операций, могут быть неточными, т.к. не учитывается загрузка ресурсов на проекте. Поэтому руководитель проекта должен назначить исполнителей на каждую задачу, установить загрузку исполнителей и пересчитать параметры сетевого графика. В решении этой трудоемкой задачи может помочь специализированное ПО типа MS Project.
Следующая задача – определение бюджета проекта. В простейшем случае, стоимость проекта рассчитывается как стоимость всех работ, из которых состоит проект.
Итак, после проделанной работы руководитель проекта может заявлять высшему руководству сроки и бюджет решения задачи.
Вот в этот момент проект, для которого высшее руководство получило представление о сроках и стоимости, может быть остановлен: слишком долго или слишком дорого. Но это решение обосновано, а не основано на интуиции или сборе мнений. И иногда лучше потратить время на расчет сроков и бюджета проекта, чем начать проект, а потом, вложив в него огромные деньги, понять, что продукт проекта уже никому не нужен.
Но если проект все же решили отпустить на стадию реализации, то не сомневайтесь: обязательно по ходу проекта возникнут уточнения в требованиях, либо желание сократить сроки или выстрелят неучтенные риски, которые повлияют на сроки и стоимость работ.
Для внесения в проект изменений должна быть разработана система управления изменениями, которая в простейшем случае состоит из:
1. Правил внесения изменений в проект (процедуры)
2. Программного продукта, для учета изменений
3. Организационных единиц, для принятия решений по изменениям.
В одной из компаний, в которой автор внедрял управление проектами, проекты по выводу нового продукта на рынок вместо запланированного года длились два. Проанализировав причины, руководство пришло к выводу о том, что основной причиной является огромное количество изменений в требованиях, которые вносили внутренние Заказчики. При этом, изменения не влекли за собой анализ того, а как реализация данных требований скажется на сроках и бюджете проекта. После внедрения системы управления изменениями картина резко изменилась: фактические сроки проекта незначительно отличались от запланированных, и по каждому предложению изменить требования проводился серьезный анализ влияния изменения на сроки и бюджет.
В данной статье я рассмотрел управление проектами, как инструмент для решения уникальных для компании задач, связанных с ее развитием и требующих организации команды из межфункциональных специалистов.
Список литературы
М. Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Издательство: HIPPO. Год издания: 2004 г., 220 стр.
Отто Крегер, Дженет Тьюсон. Типы людей и бизнес. Издательство: Астрель, 2006 г., 464 cтр.
www.ronl.ru
Реферат - Управление изменениями в организации 2
--PAGE_BREAK--Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями. Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений — найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности — получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения. Цель изменений согласно Теории О — развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» — лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. 3.1 Жесткий метод (Теория Е) Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода: применение власти; переподготовка специалистов; применение разумных расчетов. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками — лучшее решение и для него, и для предприятия». Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Реструктуризация — представляет собой сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной. Реорганизация — изменение организационной структуры и управления. Реформирование — изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов: Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса). Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. В процессе перестройки управления компанией может происходить: Изменение конфигурации компании, в том числе: Разделение компании на отдельные самостоятельные части; Выделение из состава предприятия отдельных частей; Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса и т.д. Преобразование организационной структуры компании, в том числе: Перераспределение ответственности подразделений; Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д. Изменение способов функционирования компании, в том числе: Реинжиниринг бизнес-процессов. Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов. 3.2 Мягкий метод (Теория О) В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие. Цикл Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Act — планирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1). Рисунок 1. <shapetype coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«1.files/image001.png» o:><img border=«0» width=«420» height=«366» src=«dopb380334.zip» v:shapes="_x0000_i1025"> Непрерывность улучшения качества — это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии: выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества, осуществляется сбор необходимой информации, проводится оценка текущей ситуации, определятся приоритетные проблемные зоны, осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи, ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции. На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества. Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада. Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2) Рисунок 2 <imagedata src=«1.files/image003.jpg» o:><img border=«0» width=«412» height=«297» src=«dopb380335.zip» v:shapes="_x0000_i1026"> выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; оценку и стандартизацию выбранного процесса; улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA; личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA. В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем; продолжение --PAGE_BREAK--
www.ronl.ru
Курсовая работа - Управление изменениями в организации 2
--PAGE_BREAK--Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями. Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений — найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности — получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения. Цель изменений согласно Теории О — развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» — лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. 3.1 Жесткий метод (Теория Е) Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода: применение власти; переподготовка специалистов; применение разумных расчетов. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками — лучшее решение и для него, и для предприятия». Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Реструктуризация — представляет собой сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной. Реорганизация — изменение организационной структуры и управления. Реформирование — изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов: Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса). Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. В процессе перестройки управления компанией может происходить: Изменение конфигурации компании, в том числе: Разделение компании на отдельные самостоятельные части; Выделение из состава предприятия отдельных частей; Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса и т.д. Преобразование организационной структуры компании, в том числе: Перераспределение ответственности подразделений; Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д. Изменение способов функционирования компании, в том числе: Реинжиниринг бизнес-процессов. Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов. 3.2 Мягкий метод (Теория О) В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие. Цикл Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Act — планирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1). Рисунок 1. <shapetype coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«1.files/image001.png» o:><img border=«0» width=«420» height=«366» src=«dopb380334.zip» v:shapes="_x0000_i1025"> Непрерывность улучшения качества — это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии: выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества, осуществляется сбор необходимой информации, проводится оценка текущей ситуации, определятся приоритетные проблемные зоны, осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи, ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции. На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества. Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада. Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2) Рисунок 2 <imagedata src=«1.files/image003.jpg» o:><img border=«0» width=«412» height=«297» src=«dopb380335.zip» v:shapes="_x0000_i1026"> выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; оценку и стандартизацию выбранного процесса; улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA; личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA. В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем; продолжение --PAGE_BREAK--
www.ronl.ru
Курсовая работа - Управление проектами как инструмент осуществления изменений
Управление проектами как инструмент осуществления изменений
М. Якубович
Методы и инструменты дисциплины
Управления проектами в том или ином виде используются, как правило, в тех компаниях, которые относятся к проектно-ориентированным (разработка ПО, медиа-бизнес, строительство, внедрение IT-технологий). В этих компаниях основные бизнес-процессы, приносящие добавленную стоимость, реализуются в виде проектов. В последнее время появились мнения экспертов в области управления проектами о том, что использование методов и инструментов управления проектами наибольшую выгоду потенциально может принести в тех компаниях, которые не относятся к проектно-ориентированным. Почему? Да потому, что компании, сталкиваясь с проблемами роста, осознают необходимость изменяться, но не знают с какой стороны подступиться к организации мероприятий по изменениям и действуют по старинке: назначить ответственного, поставить ему задачу и пусть действует. Но ответственный исполнитель сталкивается со следующими проблемами: как получить нужных ему людей, напрямую ему не подчиненных, на работы проекта, как их мотивировать, как рассчитать сроки и бюджет мероприятия и т.д.?
В настоящее время многие компании в Беларуси столкнулись с кризисом роста – выросли, а методы и инструменты управления компанией остались те же, так же, как и организационная структура. Когда-то, на стадии зарождения бизнеса (когда в компании было 10-20 человек) хорошо работали инструменты устного управления, потом количество персонала росло, возник кризис руководства, который характеризовался нехваткой знаний у «отцов – основателей». Для решения кризиса собственники стали нанимать профессионалов в своей функциональной области, которые создавали под реализацию своих функций отделы. Так возникла функциональная структура и четкое иерархическое подчинение с соблюдением принципа единоначалия, где хорошо работали инструменты бумажного управления (докладные, приказы, распоряжения). Но компания продолжала свой рост, который выражался как в росте персонала внутри одной бизнес-единицы, так, возможно, в росте количества самих бизнес-единиц. И вот тут, собственники бизнеса и наемные управляющие столкнулись с новым кризисом – кризисом координации, который выражался в том, что интересы и нужды функциональных подразделений превалировали над интересами и нуждами бизнеса. Высшие руководители начали кричать о перегруженности и авралах. И стало понятно, что вроде бы надо перестраивать бизнес-систему. Но как? Кто-то пошел по пути внедрения процессного подхода, кто-то начал дробить свою компанию на несколько мелких компаний и выделять централизованные процессы для группы компаний, создавать управляющую компанию. Понятно, что внедрение изменений в бизнес-системе связано с использованием специальных инструментов управления, одним из которых является управление проектами.
В этой статье я попробую ответить на вопрос: « КАК внедрять изменения?», а вопрос «Какие изменения внедрять» оставлю специалистам по созданию структур холдингового типа и внедрению процессного подхода.
Сталкиваясь с проблемой, которую ранее в компании с функциональной структурой (жесткая иерархия, выделенная по принципу специализации) не решали (например, открытие филиала, внедрение системы автоматизации и т.п.), директор такой компании имеет как минимум два варианта.
Первый — решение этой проблемы надо поставить как задачу руководителю одного из функциональных подразделений. Второй — решать проблему в рабочей группе из специалистов разных отделов. Если задача не требует компетенций сотрудников из разных функциональных областей, то ее решит руководитель того отдела, к чьей специализации относится данная задача. Если же задача требует взаимодействия специалистов нескольких специальностей, подчиненных руководителям разных отделов, находящихся на одном уровне иерархии, то ее лучше решать в рабочей группе.
Скорее всего, при данном варианте для работы рабочей группе потребуются несколько другие инструменты управления, нежели те, которые использовали в рамках функциональной структуры руководители отделов.
Почему? Во-первых, рабочая группа создается на время, только для решения данной задачи, а после ее решения должна быть расформирована. В рабочей группе будут работать сотрудники разных специализаций и координировать их деятельность сложнее, нежели специалистов своего отдела. Во-вторых, нужны инструменты, позволяющие сформулировать проблему, которая стоит перед рабочей группой, найти альтернативы решения проблемы, превратить выбранную альтернативу в мероприятие с четкими сроками реализации и бюджетом, декомпозировать мероприятие на составные части и т.д. В-третьих, в ходе работы рабочей группы, возможно, будут часто изменяться требования к результатам работы (если они вообще есть), уточняться цели, либо высшее руководство будет менять сроки или бюджет, выделенный на получение результатов. И для управления этими изменениями рабочей группе тоже нужны инструменты новые управления.
О том, какие именно инструменты управления проектами могут помочь, и пойдет речь дальше.
Для решения уникальной задачи нам, прежде всего, надо открыть проект, назначить руководителя проекта и поручить ему сформировать рабочую группу.
Для того, чтобы придать официальный статус проекту, как мероприятию, имеющему целью решение некоторой задачи, многие компании используют документ «Устав проекта». В Уставе проекта обычно описываются цели проекта, результаты, которые должны быть получены по окончанию проекта, требования к результатам, ограничения по срокам реализации проекта и бюджету. После утверждения Устава проекта руководитель проекта официально утверждается в своей роли (некоторые компании еще издают Приказ о старте проекта) и начинает формирование рабочей группы.
По одной из теорий, жизненный цикл команды (а по сути рабочая группа – это команда) выглядит так:
1. Формирование
2. Срабатывание
3. Нормализация
4. Нормальное функционирование
5. Реорганизация
6. Расформирование
Стадия формирования — это стадия изучения, характеризующаяся периодом нервического возбуждения. Люди будут задавать вопросы: “Чего от меня ожидают?”, “Подойду ли я?”, “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила игры?”.
Руководителю рабочей проекта нужно сделать следующие шаги:
помочь членам команды познакомиться друг с другом;
дать команде четкое направление и ясную цель;
вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
На стадии срабатывания возникает впечатление, что дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:
решить вопросы власти и полномочий
разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения
изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды
поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы”, люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:
в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
призывать людей засучить рукава и сотрудничать.
Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь, члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями, конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями.
На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:
помочь команде понять способы управления изменениями;
выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
отслеживать ход работы и отмечать успехи.
На стадии расформирования уровни мотивирования членов группы могут снижаться по мере того как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась и многим понравилось работать в этой группе, решая новую для себя задачу. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию новых сложных задач и возобновить стадию формирования в развитии группы!
На этапе старта проекта руководителю очень важно сформировать рабочую группу из правильных людей. Как подбирать правильных людей? Об этом можно почитать в книге М. Белбина, а также в литературе по типированию людей по методике MBTI.
Параллельно с формированием группы руководителю проекта нужно рассчитать для высшего руководства сроки решения задачи и бюджет. Но до этого очень важно определиться с продуктами (результатами) проекта и требованиями к ним. Для этого руководитель рабочей группы должен уточнить у высшего руководства, кто является Заказчиком проекта, который будет принимать продукты проекта. Именно Заказчик проекта должен предъявлять требования к продуктам проекта, а задача руководителя проекта — собрать и проанализировать требования к продуктам проекта. И вот тут, по опыту, начинаются самые серьезные сложности. Как сказал собственник одной компании, столкнувшейся с кризисом координации: «В нашей компании очень серьезная проблема с тем, что внутренний Заказчик не адекватен и не может грамотно сформулировать требования к продуктам проекта». А ведь от полноты требований к продуктам проекта зависит то, сколько раз его придется переделывать по ходу проекта. Вот и приходится руководителю проекта находить баланс между сбором подробных требованием и временем, затрачиваемым на эту задачу. В моей практике нередки случаи, когда руководителю проекта приходилось разрабатывать требования к продуктам проекта за Заказчика, а потом согласовывать с ним.
Итак, первое, что надо сделать после подписания Устава проекта, оформить содержание проекта в виде документа Техническое задание, Требования или что-то подобное.
После того, как требования согласованы, начинаем разрабатывать содержание проекта в виде иерархии работ для создания продуктов проекта. Некоторые неопытные руководители проекта пропускают этот этап по разным причинам, но я не рекомендую Вам делать это. В разработке структуры работ проекта будет полезно использовать такой метод как создание Иерархической структуры работ (или в английской терминологии WBS). Назначение ИСР – очертить рамки проекта и не забыть какую — либо работу. Потому что любая, не учтенная в плане работ работа, – это дополнительные сроки на ее реализацию и дополнительные затраты для проекта.
Далее, все работы нижнего уровня ИСР объединяются в сетевой график. Для каждой операции сетевого графика устанавливается длительность, операции-предшественники (кроме стартующей операции, у нее предшественника нет) и операции-последователи (кроме финиширующей операции, у нее последователя нет). Используя еще один метод управления проектами – метод критического пути, можно рассчитать длительность всего проекта, резервы по времени для каждой операции и критический путь, на котором лежат операции, не имеющие резерва. Что это дает руководителю проекта? Во-первых, более-менее реалистичные сроки реализации всех работ по проекту, во-вторых, сфокусированность на операциях критического пути, в-третьих – модель сроков проекта, на которой можно проигрывать сценарии типа: «а что, если исполнитель сорвет сроки операции Х, что будет с длительностью всего проекта»?
Рисунок 1- Сетевой график проекта
Но, сроки проекта, полученные с учетом только параметра длительности операций, могут быть неточными, т.к. не учитывается загрузка ресурсов на проекте. Поэтому руководитель проекта должен назначить исполнителей на каждую задачу, установить загрузку исполнителей и пересчитать параметры сетевого графика. В решении этой трудоемкой задачи может помочь специализированное ПО типа MS Project.
Следующая задача – определение бюджета проекта. В простейшем случае, стоимость проекта рассчитывается как стоимость всех работ, из которых состоит проект.
Итак, после проделанной работы руководитель проекта может заявлять высшему руководству сроки и бюджет решения задачи.
Вот в этот момент проект, для которого высшее руководство получило представление о сроках и стоимости, может быть остановлен: слишком долго или слишком дорого. Но это решение обосновано, а не основано на интуиции или сборе мнений. И иногда лучше потратить время на расчет сроков и бюджета проекта, чем начать проект, а потом, вложив в него огромные деньги, понять, что продукт проекта уже никому не нужен.
Но если проект все же решили отпустить на стадию реализации, то не сомневайтесь: обязательно по ходу проекта возникнут уточнения в требованиях, либо желание сократить сроки или выстрелят неучтенные риски, которые повлияют на сроки и стоимость работ.
Для внесения в проект изменений должна быть разработана система управления изменениями, которая в простейшем случае состоит из:
1. Правил внесения изменений в проект (процедуры)
2. Программного продукта, для учета изменений
3. Организационных единиц, для принятия решений по изменениям.
В одной из компаний, в которой автор внедрял управление проектами, проекты по выводу нового продукта на рынок вместо запланированного года длились два. Проанализировав причины, руководство пришло к выводу о том, что основной причиной является огромное количество изменений в требованиях, которые вносили внутренние Заказчики. При этом, изменения не влекли за собой анализ того, а как реализация данных требований скажется на сроках и бюджете проекта. После внедрения системы управления изменениями картина резко изменилась: фактические сроки проекта незначительно отличались от запланированных, и по каждому предложению изменить требования проводился серьезный анализ влияния изменения на сроки и бюджет.
В данной статье я рассмотрел управление проектами, как инструмент для решения уникальных для компании задач, связанных с ее развитием и требующих организации команды из межфункциональных специалистов.
Список литературы
М. Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Издательство: HIPPO. Год издания: 2004 г., 220 стр.
Отто Крегер, Дженет Тьюсон. Типы людей и бизнес. Издательство: Астрель, 2006 г., 464 cтр.
www.ronl.ru
|
|
..:::Счетчики:::.. |
|
|
|
|
|
|
|
|