/ Курсовая Управленческие решения, методы. Реферат управленческое решение

«Управленческое решение. Алгоритмы принятия управленческого решения.»

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

Кафедра Управление персоналом и рекламы

Выполнили

Студенты гр.6273

А.А.Волк ; Ю.А.Вилкова

Проверил преподаватель:

Л.В.Костюк

Санкт-Петербург

2013

Оглавление

Введение 3

1.Понятие управленческого решения 6

2. Основные типы принятия управленческого решения 8

3. Виды управленческого решения. 12

5.Различия управленческих решений. 23

6.Алгоритм принятия управленческих решений 27

Заключение 30

Список использованной литературы 31

Введение

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

studfiles.net

Курсовая Управленческие решения, методы

Содержание:

Введение

Разработка управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. Успех дела во многом зависит от эффективности управленческих решений, а зачастую и само существование фирмы. Поэтому очень важно для менеджмента предприятия принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения. Этим объясняется актуальность данной темы.

Объектом исследования курсовой работы являются управленческие решения ОАО «Уралэлектромедь».

Предметом исследования является система управленческих решений предприятия, которая имеет важное и решающее значение при достижении оптимальных результатов деятельности фирмы.

Целью курсовой работы явилось совершенствовать управленческие решения ОАО «Уралэлектромедь» на основе теоретических основ и существующей практики управления..

В рамках проведения курсовой работы нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управленческих решений;

2. Дать общую характеристику предприятия

3. Составить факторы внутренней и внешней среды;

4. Сформировать SWOT-анализ ОАО «Уралэлектромедь»;

5. Дать ряд рекомендации по совершенствованию управленческих решений.

Источниковой базой курсового проекта являются работы отечественных ученых касающихся управленческих решений, финансов предприятий, финансового менеджмента. В ходе курсового проектирования была рассмотрена учебная литература Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Виноградовой В.Ю., Васильева В.П., Богомоловой И.С, и др., а также материалы специальных изданий, периодических и Интернет-изданий по проблемам управленческих решений на ОАО «Уралэлектромедь».

В работе применялись следующие приёмы и методы:

• анализ и синтез;

• группировка;

• сравнение;

• графические методы;

• экономико-математические, статистические методы;

• системный, комплексный подход в работе.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что результаты курсового исследования могут быть использованы в теоретических курсах по предмету управление на предприятии.

Практическая значимость настоящей курсовой работы состоит в возможности применения в деятельности ОАО «Уралэлектромедь»

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы управленческих решений.

   1. Сущность управленческих решений.

Итак, рассмотрим, что представляет собой система управления.

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое в деловом и научном обиходе как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

По словам Горелик Ольги Михайловны, Управление предприятием (организацией), по признанному мнению, представляет собой многоаспектный процесс, подлежащий анализу с различных точек зрения, а для обеспечения полноты и достоверности полученных результатов все аспекты анализа в силу объективных причин должны быть взаимоувязаны с целью обеспечения единства представления системы «объект управления – субъект управления» как главного условия согласованности и эффективности принимаемых управленческих решений. Управление как система принимаемых решений обеспечивает согласованность всего многообразия аспектов управленческих решений посредством информационной системы.1

2. Этапы процесса разработки управленческих решений

Предприятие является самостоятельным субъектом хозяйствования, осуществляющим свою деятельность в условиях рыночной экономики. Это объективно обуславливает усложнение его ориентации в системе экономических связей и, следовательно, возрастание значимости функций управления предприятием, а именно: в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятия.

На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев.

В рыночных условиях, с ростом конкуренции, повышения нестабильности внешней среды эффективность управления определяется оперативностью, экономической обоснованностью принимаемых решений, своевременностью вмешательства в хозяйственный процесс. В этой связи появляется необходимость совершенствования системы управления предприятием в направлениях:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости в действиях предприятия;

• непрерывность отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

• создание экономически обоснованной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежания кризисных ситуаций.2

Исходя из определения, что управление — это деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов, процесс управления можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования (смотрите рис.1).

По существу первые пять этапов, отраженные на рисунке, представляют собой процесс принятия решения или планирование, конечный результат которого отражается на 5-м этапе — реализация принятого решения. Два последних этапа отражают процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректирования фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта. Далее остановимся кратко на каждом этапе процесса принятия решения и управления.

Определение целей и задач помогут принимающим решение оценить предпочтительность какого-либо варианта действий, которые зависят от следующих факторов:

- какие внешние факторы экономической среды воздействуют на процесс принятия решений;

- на каком товарном рынке функционирует предприятие;

- цели, которыми руководствуется предприятие.

Причем цели могут быть направлены на обеспечение выживаемости на данном товарном рынке; максимизацию прибыли; завоевание лидерства по доле рынка; завоевание лидерства по показателям качества выпускаемой продукции

1. Маловероятно, что выбор какой-либо другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность предприятия функционировать в будущем.

2. Реализация именно этой цели поможет всем участникам процесса (работодателям, работникам, государству) понять, во что им обойдется выбор других целей, так как в данном случае становится известным распределение денежных средств между всеми заинтересованными лицами.

Достижение цели принятия решения на предприятии влечет за собой преобразование и использование ресурсов, важнейшими из которых являются трудовые, материальные, информационные, финансовые и другие, расход которых в денежном выражении и представляет затраты предприятия.

После выбора цели функционирования осуществляется второй этап процесса принятия решения, который заключается в поиске альтернативных вариантов реализации цели.

Если предприятие работает в производственной сфере, то в силу динамичности потребности рынка, а также ограниченности ресурсов, оно постоянно решает проблему, что выпускать. Поэтому предприятию необходимо выбрать одно или несколько из следующих направлений действий:

1) выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;

2) выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

3) создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Предпочтение должно отдаваться такому составу товарных групп, который обеспечивает в течение продолжительного времени постоянное превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, пытающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей.

После определения вероятных сфер деятельности на следующем этапе процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Анализируемые варианты существуют в изменчивой, объективно существующей внешней экономической среде, поэтому возникает необходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант: экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др.

Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, что определит долгосрочную перспективу, следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем.

Принятие же краткосрочных решений основывается на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня, а также материальных, трудовых, финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие. Чтобы принять то или иное краткосрочное решение, необходимо, например, провести минимум исследований:

1. Какие цены установить на продукцию предприятия.

2. Какой ассортимент товаров выпускать и в каком объеме.

3. Какие использовать каналы товародвижения.

4. Какие виды рекламы использовать.

5. Какой уровень послепродажного обслуживания будет предложен покупателю и др.

Принятие решения основано на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате которой выбирается вариант, в наибольшей степени отвечающий целям предприятия. Если таковой является максимизация прибыли, то оптимальный вариант должен выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений.

Выбранный альтернативный вариант может служить основой для разработки плана реализации решений — как краткосрочных, так и долгосрочных. Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы долгосрочный план предприятия обращают лицом к нуждам ближайшего будущего.

Рис.1 - Процесс принятия решения3

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, которые направлены на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь, планы также могут уточняться, если сравнительный анализ показывает, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Эти корректирующие действия обозначены на рисунке линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, 7 и 2. Эти линии формируют контуры обратной связи. Обратная связь между этапами 7 и 2 свидетельствует о том, что ход выполнения планов должен постоянно анализироваться, и если окажется, что они невыполняемы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей предприятия. Контур обратной связи между этапами 7 и 5 показывает корректирующие действия, предпринимаемые с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными.

1.3 Методы управленческих решений

Кроме того Горелик О.М. приводит методологию управленческих решений. По её словам, теоретической основой решения задач совершенствования процессов принятия управленческих решений может быть совокупность методов, сформированная, по нашему мнению, при соблюдении следующих условий: систематизация всех существующих методов; определение предпосылок использования каждого аналитического приема; детальное описание технологии реализации методов.

На рисунке, который находится в Приложении 1, представлена классификация методов анализа систем управления. В основу группировки принята классификация, приведенная с корректировкой. Следует согласиться с мнением о целесообразности разделить на две группы аналитические методы: расчетные и эвристические.

Первая группа включает методы, основанные на строгих правилах логики, с целью получения числовых значений посредством экономико-математического моделирования и вычислительных операций, над экономическими показателями: методы сравнения, упорядочения и моделирования. При этом необходимо отметить, что большая часть пере-

численных расчетных методов входит в традиционный инструментарий технико-экономического анализа.

Эвристические методы, используемые для анализа системы управления, включают в себя, как известно, оценочные и оценочно-поисковые. Условия, предопределяющие необходимость использования эвристических методов, можно описать следующим образом: качественный характер исходной информации, описываемый с помощью экономических и социальных параметров, отсутствие достаточно представительных и достоверных сведений по характеристикам объекта исследования, большая

неопределенность исходных данных для анализа, отсутствие четкого предметного описания и математической формализации предмета оценки, недостаток времени и средств для исследования с применением формальных моделей, отсутствие технических средств с соответствующими для аналитического моделирования характеристиками.

Изучение практики показало, что традиционными показателями, используемыми в задачах анализа эффективности управления, являются экономические показатели, при этом взаимосвязь между показателями определяется по данным, имеющимся в системе управления.

Вместе с тем развиваемый в настоящее время проектный подход и различные методики управленческого учета позволяют более подробно описывать различные аспекты управления, связанные с обработкой управленческой информации. Однако в повсеместную практику этот подход еще не внедрен и на практике обнаружить информационную базу для оценки процессов управления достаточно затруднительно.

2. Анализ управленческих решений ОАО «Уралэлектромедь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО “Уралэлектромедь” с 1999 года является головным предприятием Уральской горно-металлургической компании. В настоящее время здесь работают более 8 тысяч человек на 4 площадках:

• Основная производственная площадка г. Верхняя Пышма

• “Производство полиметаллов” г. Кировград

• “Производство сплавов цветных металлов” пос. Верх-Нейвинский

• “Сафьяновская медь” г. Реж

Предприятие осуществляет весь производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди, что для России является уникальным комплексом. ОАО “Уралэлектромедь” производит высококачественную катодную медь, соответствующую марке М00К по российскому ГОСТу и марке Cu-Cath-1 по европейскому стандарту EN 1978:1988, реализуемую под брендом UMMC, зарегистрированным на Лондонской Бирже Металлов.

Предприятие включено в список производителей драгметаллов LMBA “Good Delivery” по серебру и золоту.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

• добыча медной руды

• производство черновой меди

• производство катодов медных

• производство медного электролитического порошка и изделий из него

• получение медного купороса и никеля сернокислого

• производство золота и серебра в слитках, концентрат металлов платиновой группы, селена, теллура

• производство сплавов на свинцовой основе

• оказание услуг по горячему цинкованию металлоконструкций

Предприятие поставляет свою продукцию в 42 субъекта Российской Федерации. Продукция ОАО “Уралэлектромедь” поставляется партнерам 15 стран Европы, Северной и Южной Америки, Юго-Восточной Азии.

Основная цель ОАО "Уралэлектромедь" - удовлетворенность потребителей качеством и безопасностью продукции и услуг - гарантия занятости работников, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, социального развития муниципальных образований, на территории которых расположены подразделения ОАО.

ОАО «Уралэлектромедь» является крупнейшим предприятием Уральской горно-металлургической компании.

Предприятие ведет свою историю с 1934 года и по праву входит в число передовых предприятий России.

Предприятие соблюдает принципы ведения деловых отношений, являющихся общими для всей компании. Эти принципы состоят в следующем:

• Работать на благо России.

• Приумножать богатство нашей страны.

• Обеспечивать достойный уровень жизни каждого работника компании, членов его семьи. Заботиться о жителях регионов, в которых расположены наши предприятия.

• Быть надежными партнерами, открытыми для сотрудничества.

• Добиваться новых целей и не останавливаться на достигнутом.

• Быть бесконечно преданными своему делу.

Руководство ОАО «Уралэлектромедь» сформировано в следующем составе:

Директор ОАО «Уралэлектромедь» - Колотушкин Владимир Сергеевич. В его функции входит координация всей работы предприятия. Награжден Орденом Дружбы (2000 г.) и орденом преподобного Сергия Радонежского III степени (2007 г.). Удостоен почетных званий «Почетный машиностроитель» (2002 г.) и «Заслуженный машиностроитель РФ» (2007 г.). Дважды входил в рейтинг "1000 самых профессиональных менеджеров России».

Главный инженер – Ашихин Виктор Владимирович. Имеет медаль ордена «За заслуги перед отечеством» 2 степени

Главный бухгалтер – Ульянов Игорь Владимирович.

ОАО Уралэлектромедь – важнейший актив Уральской Горно-металлургической компании (УГМК, контролирует напрямую и через оффшоры ок. 81,5% акций Уралэлектромеди) – производит более 60% медной продукции УГМК (в т.ч. медь рафинированная медь, медное литье и медный прокат, медный купорос). Компания работает как на собственном, так и на давальческом (примерно 50%/50%) сырье с горно - обогатительных предприятий УГМК, что гарантирует обеспечение компании сырьем на 100%. В целом, УГМК – крупнейший производитель меди в России (занимает почти 40% рынка первичной меди, а также более половины европейского рынка медных порошков (2011 г.) – 379,2 тыс. т., из которых примерно 220 тыс. т приходится на Уралэлектромедь), также выпускает свинец, цинк, кобальт. Основной владелец УГМК – Искандер Махмудов, миноритарным пакетом владеет гендиректор УГМК Андрей Козицын.

2.2 Внутренние факторы среды организации

В состав внутренних факторов представлен многообразием своих видов. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Миссия и цели. Основная цель ОАО "Уралэлектромедь" - удовлетворенность потребителей качеством и безопасностью продукции и услуг - гарантия занятости работников, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, социального развития муниципальных образований, на территории которых расположены подразделения ОАО.

Постоянное улучшение деятельности предприятия достигается эффективным функционированием системы менеджмента качества, сертифицированной на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 авторитетным британским органом "Регистр Ллойда".

ОАО «Уралэлектромедь» постоянно стремится исключить риски на рабочих местах, несчастные случаи на производстве, а также быть на непревзойденно высоком уровне в области охраны труда с целью удовлетворения требований всех заинтересованных сторон.

Персонал. На исследуемом предприятии имеется весьма квалифицированный персонал, который обладает навыками и знаниями для работы на новейшем инновационном оборудовании. Факторами материальной мотивации и стимулирования работников являются:

•  система оплаты труда

•  социальные программы, закрепленные коллективным договором

Руководство предприятия ведет целенаправленную политику совершенствования системы материального стимулирования, соблюдая принципы оплаты по конечному результату и дифференцированного подхода, для закрепления и привлечения на предприятие наиболее квалифицированных работников, молодежи, представителей дефицитных профессий.

С 1 января 2010 года в ОАО «Уралэлектромедь» введена комплексная система мотивации и стимулирования труда «РОСТ-Инновация». Система позволила ликвидировать уравниловку при оплате труда работников, установив зависимость оплаты труда персонала от производственных и экономических результатов деятельности всего предприятия, его структурных подразделений и трудового вклада каждого работника. Система также дает возможность реализовать творческий потенциал работников ОАО за счет материального и нематериального стимулирования новаторов, подаюших инновационные предложения.

По ряду профессий заработная плата увеличивалась дифференцированно в соответствии с изменениями на рынке труда. Достигнуто опережение роста производительности труда над ростом заработной платы, выполнены показатели эффективности использования затрат на персонал – снижена на 1,1% против плана зарплатоемкость по расходу фонда заработной платы на 1 тонну катодной меди, удельный вес ФЗП с учетом налогов в себестоимости товарной продукции от запланированного уровня составил 99,9%.

Всё это приводит к тому, что работники предприятия дорожат своим рабочим местом. У них возникает мотивация качественно и своевременно выполнять свою работу.

Культура и образ предрияти. Следуя многовековым традициям, сложившимся в Уральской металлургии, ОАО «Уралэлектромедь» активно проводит политику социально-ответственного бизнеса, которая заключается в обеспечении достойного уровня заработной платы, в оказании моральной и материальной поддержки работникам при возникновении трудных жизненных ситуациях, содействии работникам в решении вопросов сохранения и поддержания здоровья и других социальных проблем.

Социальные программы, закрепленные коллективным договором предприятия:

1. Программа оказания материальной поддержки работникам в случае возникновения непредвиденных и чрезвычайных обстоятельств;

2. Программа охраны здоровья работников, профилактики заболеваний и оказания Медицинской помощи работникам и членам их семей;

3. Программа сохранения культурного наследия и традиций народов России, поддержки талантов и развития художественного самодеятельного творчества в трудовом коллективе предприятия;

4. Программа содействия развитию физической культуры и спорта

2.3 Внешние факторы среды организации

Немаловажным для предприятия является и значимость внешних факторов среды. Рассмотрим их на примере рисков.

studfiles.net

Реферат: Управленческое решение

Содержание

Введение...................................................................................................................3

1.Понятие управленческого решения.............................................................4

2.Виды управленческих решений...................................................................5

3.Структура и содержание процесса принятия решения............................10

Выводы...................................................................................................................17

Список литературы...............................................................................................18

Введение

Принятие решений, также как обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией.

Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Для руководителя принятие решения является частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение того или иного вопроса. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем и положений, определяющих содержание деятельности организации.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив[1,304].

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

В данной работе мы раскроем понятия решения как такового, чем оно отличается от решения управленческого и как происходит процесс принятия решения.

1. Понятие управленческого решения.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решения.Решение –это выбор альтернативы. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

-Цели.Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

-Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

-Разделение труда.Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией принятых решений.

-Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Таким образом, исходя из вышесказанного,управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации[7,156].

2. Виды управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1.Классификация управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы.В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить натрадиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, инетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели.Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут бытьстратегическимиилитактическими.

Сфера воздействия.Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считатьлокальным.Решение, однако, может приниматься и с цель повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будетглобальным.

Длительность реализации.Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней, месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия.Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являетсякорректируемым.Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации.В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут бытьдетерминированными(принятыми в условиях определенности) иливероятностными(принятыми в условиях риска и неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.Детерминированные решенияпринимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными[4,45].Вероятностныминазываются решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных[4,46].

К решениям, принимаемымв условиях риска,относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называетсяобъективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности являетсясубъективной.

Решение принимаетсяв условиях неопределенности,когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и (или) сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

2) когда не хватает времени и средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию[5,201].

Метод разработки решения.Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами,формализованное решение –это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, часто повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработке как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора.Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым –однокритериальным.И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным –многокритериальным.В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственноединоличным.Однако в современной практике менеджмента все чаще случаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называютсяколлегиальными.Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь ввиду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и пр.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации.По этому признаку управленческие решения могут быть разделены нафиксированные(т.е. оформлены в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и пр.) или документированные инедокументированные(не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально[5,203].

3. Структура и содержание процесса принятия решения.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (Рис. 1).

Следует, однако, отметить, что схема эта – идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

-Анализ ситуации.Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Рис.1Состав и последовательность этапов процесса принятия решения.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

-Идентификация проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, или диагноз полный и правильный. Как принятии говорить – правильно сформулировать проблему – значит, наполовину ее решить.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, в соответствии с другим – как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя эти два подхода, будем понимать подпроблемой расхождение между желаемым и реальным состояниемуправляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – это установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

-Определение критериев выбора.Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определитьпоказатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.Эти показатели принято называтькритериями выбора.

-Разработка альтернатив.Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

-Выбор альтернативы.Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижениес наиболее высокой степенью вероятности.

-Согласование решения.В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель. Должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования[1,305].

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия[2,99]. Разумеется, этот способ не стоит абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

-Управление реализацией.Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реально эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

-Контроль и оценка результатов.Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может престать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке и принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений[6,121].

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля[3,176].

Выводы

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Вероятно, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007

2.Голубков Е.П. Как принять решение? Дело, 1995

3.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Рус. Деловая лит.,1998

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000

5.Орлов А.И.: Учебник по менеджменту. – М.: ИНФРА – М, 2002

6.Саак А.Э., Тюшнякова В.Н. Разработка управленческого решения. Питер, 2007

7.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения, БШ Интел-Синтез, 1998