Реферат: Менеджмент. Реферат теория управления

Реферат: Теория управления

1.Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу.

2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

Самое простое представление системы управления:

Субъект управления

Объект управления

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Информация о внешних воздействиях

Влияние цели на внешнюю среду

Информация об организации

Цель организации

Функции управления

Принципы и методы управл-я

Анализ и принятие решений

Рук-ли организ.

Влияние цели на организацию

Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.

Признаки, характеризующие организацию:

· Наличие цели

· Наличие в организации некоторого количества участников

· Наличие внутреннего координационного центра

· Координация внутренних процессов путём саморегулирования

· Обособленность

· Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат.

3.Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.

Процесс постановки целей.

Постановка практических целей

Формулировка цели

Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.

Анализ «цели – средства»

Желаемые цели

Классификация целей:

- По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

- По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые.

- По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

- По измеряемости: количественные и качественные.

- По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

- По иерархии: цели организации и цели подразделений.

- По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

1. Научность в сочетании с искусством.

2. Целенаправленность управления

3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием.

4. Последовательность управленческого процесса.

5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

6. Учёт личных особенностей работника.

7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

9. Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

1) Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.

2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.

4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.

5) Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.

5.Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

1. Цели – «ядро» среды

2. Структура

3. Задачи

4. Технология

5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

Внешняя среда управления.

Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия

Экономическая система НТП междунар. отн-я

Политическая система Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

Экономич. Политич. Социальная Междунар. НТП

Система система система отношения

Поставщики Потребители Законодательная Конкуренты

Ресурсов база

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

технич. персонал

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

АППАРАТ

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое управление.

7. Функции управления организацией.

- Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1) Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2) Конкурентные преимущества.

3) Организация бизнеса (структурное деление)

4) Продукция предприятия.

5) Ресурсы

6) Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7) Рынки и их границы.

8) Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9) Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1) Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2) Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3) Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

1) Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2) Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3) Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4) Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5) Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6) Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

- Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

- Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7) Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8) Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9) Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10) Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

- Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

- Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1. Производственные программы

2. Оперативные задания по подразделениям.

3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1) диспетчеризация.

2) Точного времени

3) «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

- Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

1) Организационное построение – структура управления.

2) Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

- Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1. каждый может мотивировать

2. каждого можно мотивировать

3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4. мотивация нуждается в целях

5. мотивация бесконечна

6. мотивация нуждается в признании

7. причастность мотивирует

8. успех мотивирует

9. вызов мотивирует

10. группы мотивируют

Функции стимулирования:

1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

· Материальное

1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

· Нематериальное

1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

· Коллективное

· Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1) Комплексность

2) Дифференцированность по результатам

3) Гласность

4) Гибкость и оперативность

5) Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

· Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

· Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

- Затраты труда – результаты

- Результаты – вознаграждения

- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

- Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3. Выявление причин отклонений

4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1) Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2) Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3) Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3. Контроль должен быть открытым.

4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5. Не превращайте контроль в проформу.

6. Не контролируйте из недоверия.

7. Не держите своих выводов при себе.

8.Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2. Конкурентные преимущества.

3. Организация бизнеса (структурное деление)

4. Продукция предприятия.

5. Ресурсы

6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7. Рынки и их границы.

8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

7. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

- Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1. Производственные программы

2. Оперативные задания по подразделениям.

3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1. Диспетчеризация.

2. Точного времени

3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

11.Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

12.Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

13.Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

1. Рекомендательные

2. Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.

3. Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1. каждый может мотивировать

2. каждого можно мотивировать

3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4. мотивация нуждается в целях

5. мотивация бесконечна

6. мотивация нуждается в признании

7. причастность мотивирует

8. успех мотивирует

9. вызов мотивирует

10. группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

· Материальное

1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

· Нематериальное

1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

· Коллективное

· Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1) Комплексность

2) Дифференцированность по результатам

3) Гласность

4) Гибкость и оперативность

5) Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

- Затраты труда – результаты

- Результаты – вознаграждения

- Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3. Выявление причин отклонений

4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3. Контроль должен быть открытым.

4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5. Не превращайте контроль в проформу.

6. Не контролируйте из недоверия.

7. Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления поТэйлору:

1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.

3. Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.

4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.

5. Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

1) Отрицание неэкономических стимулов.

2) Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

3) С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль– подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

1. Разделение труда.

2. Дисциплина.

3. Единоначалие.

4. Единство управления.

5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

6. Справедливая оплата персонала.

7. Централизация.

8. Иерархия.

9. Порядок.

10. Справедливое отношение к подчинённым.

11. Стабильность персонала.

12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13. Корпоративный дух – дух единой команды.

14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1. Предвидение.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Координирование.

6. Контроль.

М. Вебер– автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.

2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.

3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4. Чёткое ведение деловой документации.

5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

7. В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

1. Точность и скорость выполнения заданий.

2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

3. Единство руководства и строгое подчинение.

4. Непрерывность управленческих импульсов.

5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

1. Разделение труда.

2. Дисциплина.

3. Единоначалие.

4. Единство управления.

5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

6. Справедливая оплата персонала.

7. Централизация.

8. Иерархия.

9. Порядок.

10. Справедливое отношение к подчинённым.

11. Стабильность персонала.

12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13. Корпоративный дух – дух единой команды.

14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1. Предвидение.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Координирование.

6. Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

1. Установление приверженности человека межличностному влиянию.

2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

3. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.

4. Определение мотивации как решающего элемента управления.

5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

1. Позволяет представить проблему формально.

2. Точность.

3. Позволяет прогнозировать.

4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

- Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

- Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

- Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

2. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

- Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

- Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

1. По признаку управляемого объекта:

- Предприятие в целом

- Участок цеха.

- Бригада

- Агрегат

2. По области деятельности:

- Техническая

- Научная

- Экономическая

- Технологическая

- Организационная

- Социальная

3. По содержанию труда:

- Управление персоналом

- Управление финансами

- Подготовка производства

- Оперативное управление

- Бухгалтерский учёт и др.

4. По характеру решаемых задач:

- Планирование

- Организация

- Мотивация

- Контроль

- Стимулирование и др.

5. По периодичности решений:

- Стратегические

- Годовые

- Квартальные

- Месячные

- Суточные

- Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

- Изменения стратегии предприятия

- Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1. Исходная информация:

- Характеристика объекта управления.

- Информационные связи объекта

- Материальные связи объекта.

2. Влияющие факторы:

- Квалификация персонала

- Внешнее окружение

- Стратегия бизнеса

- Сложившиеся структуры управления

3. Признаки структуризации:

- Функциональное назначение объекта

- Количество подчинённых

- Интервал времени

- Обслуживаемый регион

- Обслуживаемая группа потребителей.

4. Определяемые параметры:

- Число уровней управления

- Распределение подчинённых по норме управляемости

- Количество подразделений

- Степень автоматизации

- Маршруты движения информации

- Распределение обязанностей.

5. Оценочные параметры:

- Напряжённость труда подразделения

- Информационная нагрузка на работающих

- Время обработки информации

- Время реагирования на сбои

- Время реагирования на запросы

- Время на решение задач управления

- Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

- Прибыль, полученная по результатам деятельности

- Затраты на производство и реализацию продукта

6. Показатели оптимальной структуры:

- Небольшое число уровней руководства

- Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

- Быстрая реакция на изменение

- Ориентация графиков работы на потребителя

- Высокая производительность труда

- Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1) Консультативные

2) Обслуживающие

3) Личные

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений

4) Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1) Специфические цели

2) Вытекающий из цели состав предприятия.

3) Сроки функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.

5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

1) Высокая степень разделения труда.

2) Развитая иерархия управления.

3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.

4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1) Неспосбности к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3) Преувеличение значимости стандартов и норм.

4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

- Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

- Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1) Философские положения и идеи, принятые в компании.

2) Принятые церемонии и ритуалы компании.

3) Форма проведения заседаний.

4) Внутренние стандарты и правила.

5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.

4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.

5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.

6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

- Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.

- Средний человек по своей природе ленив.

- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

- Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

- Труд – естественная потребность человека.

- Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.

- Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

- Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

- Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.

- В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

- Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.

- Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

- Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

2. Отношение к власти.

- Ориентированные на исключение неравноправия.

- Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.

3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

- Культура, лишённая восприятия неопределённости.

- Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.

4. Мужественность – женственность.

- Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

- Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

1. Практика пожизненного найма на работу.

2. Постепенная оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.

6. Коллективное управление.

7. Коллективное принятие управленческих решений.

8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

1. Краткосрочный найм на работу.

2. Быстрая оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

4. Практика узкой специализации деятельности.

5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

6. Формальные механизмы управления.

7. Принятие решений в узком кругу.

8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

1. По цели:

- Коммерческие

- Некоммерческие

2. По рангу управления:

- У. Р. Низшего

- У. Р. Среднего

- У. Р. Верхнего уровней управления.

3. Масштабность:

- Комплексные (охватывают проблему в целом)

- Частные (частные стороны вопроса).

4. Продолжительность действия управленческого решения

- Стратегические

- Текущие

- Оперативные

5. Объект действия:

- Внутренние

- Внешние

6. Сфера действия управленческого решения:

- Экономические

- Социальные

- Политические и др.

7. Методы формализации:

- Текстовые

- Графические

- Математические

8. По формам отражения:

- Программа

- План

- Приказ

- Распоряжение

- Указание и др.

9. По способам передачи решения:

- Письменные

- Вербальные (устные)

- Электронные

10. По сложности:

- Стандартные

- Нестандартные

11. Стадии жизненного цикла товаров:

- Разработка

- Совершенствование

- Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:

- Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.

- Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.

- Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.

- Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

- Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка целей.

3. Сбор исходной информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления.

7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решений.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование вариантов.

11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

15. Контроль выполнения решения.

16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Стимулирование выполнения решения

Организация реализации решения

Утверждение решения

Разработка альтернативных вариантов

Построение модели ситуации

Уточнение цели и критериев

Выявление проблемы

Все управленческие процессы делятся на:

- Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.

- Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.

- Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:

- Международные

- Государственные

- Региональные

- Сельские

- Предприятия

2. Правовой статус документа:

- Обязательные к исполнению

- Рекомендуемые

3. Содержание документа:

- Технические

- Экономические

- Социальные

- Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества решения:

1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.

2. Степень риска.

3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.

4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

1. Применение при разработке решения научных подходов.

2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.

3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».

4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.

5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.

6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

7. Правовая обеспеченность решения.

8. Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.

Кд= (1+a)t

t- количество лет приведения.

Кд– коэффициент дисконтирования

a- процентная ставка.

Зп=Зн⋅Кд

Зп– приведённые затраты

Зн– номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

Уп=Ун∙Ккα

Уп– приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.

Кк– коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

Ун– номинальное значение функции.

α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

Кк= Пст/Пнов

Пнови Пст– значение полезного показателя качества нового и старого объектов.

3. Фактор масштаба производства.

Уп= Ун∙КN

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун∙Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.

Виды риска:

1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.

2) Нестабильность экономического законодательства.

3) Внешнеэкономический риск

4) Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.

5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.

6) Неопределённость природно – климатических условий.

7) Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

1. Количество решений должно быть не менее 3.

2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.

3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.

4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.

41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих решений.

1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

- Разработке новых видов продукции.

- Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.

- Разработке новых технологий.

- В тупиковых ситуациях.

Этапы:

1) Постановка проблемы руководителем.

2) Генерация идей.

3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.

2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.

Этапы:

1) Формулировка проблемы

2) Понимание проблемы.

3) Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.

2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.

3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.

4) Опыт экспертной деятельности.

5) Профессиональные качества.

Метод Дельфи– наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:

1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.

2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.

3) Исключаются открытые дискуссии.

4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию.

5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно.

6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование– приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.

2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.

3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

1) Адресность.

2) Непрерывность

3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.

4) Управляемость – связана с энтропией.

5) Альтернатива

6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности– наличие качественной нормативной базы.

Область применения– эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности– наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.

Область применения– сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.

3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности– наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения– среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.

4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности– количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения– отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.

5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности– наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения– мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.

6) Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности– создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения– социальные вопросы, качество.

7) Оценки технических стратегий

Особенности– создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.

Область применения– качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.

8) Функциональный – срок неограничен.

Особенности– потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.

Область применения– оптимизация эффекта, затрат и т.д.

9) Комбинированный (?)

Особенности– возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения– все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

1. По частоте появления рисков:

- Вероятные

- Допустимые

- Критические

- Катастрофические

2. По экономическому содержанию:

- Банковские

- Валютные

- Политические

- Процентные

- Риск «заразиться».

3. По управлению:

- Риск государства

- Риск региона

- Риск отрасли

- Риск предприятия

- Риск сделки

Правила снижения риска:

1. Разделение риска

- Дублирование поставщиков

- Дублирование потребителей

- Разделение партий при транспортировке ответственного груза

- Хранение ответственного материала в двух и более местах.

2. Финансовые риски:

- Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.

- Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.

- Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.

- Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.

2) Деление риска с партнёрами.

3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.

4) Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.

Принцип управления персоналом:

1) Руководство путём договорённости о целях.

2) Руководство через доверие и самоконтроль.

3) Руководство через уважение всех сотрудников.

4) Руководство посредством материального и морального поощрения.

5) Руководство посредством квалификации кадров.

6) Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.

Механизм управления персоналом

Информация о персонале

Оценка персонала

Стимулирование и мотивация

Система рук-ва персоналом

Организация управления персоналом

Адаптация персонала

Подбор и расстановка кадров

Планирование потребностей в персонале

Организация труда персонала

Технология и стиль управления

Состав, структура, квалификация персонала

ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.

2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.

3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.

4) Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

1) Принцип ситуации

2) Принцип сочетания

3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.

4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).

Модели карьер:

1) «трамплин»

2) «лестница»

3) «змея»

4) «перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

1) планировании карьеры

2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте

3) планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

1) КЗОТ

2) Материалы аттестационной комиссии

3) Контракт с работником

4) Штатное расписание

5) Положения об оплате труда

6) Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Особые критерии

Проф. пригодность:

- Специальная

- Личная

Манера разговора:

- Находчивость

- Дикция

- Умение слушать

- Многословность

Интеллектуальные способности:

- Сообразительность

- Уровень суждений

- Умение разговаривать

- Реакция на действия

Целеустремлённость:

- Желание к повышению

- Инициатива

- Усердие

- Стремление кобразованию

Образование и практический опыт:

- Ручной и механический труд

- Издержки

- Производительность труда

Поведение:

- Внешний вид

- Управляемость

- Контактность

- Уверенность

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

1) Административная – для принятия административных решений.

2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.

3) Мотивационная цель.

Анализ личности

Рабочий эксперимент

Интервью - собеседование

Заявление

фотография

автобиография анкета

Технические средства оценки

Личные средства оценки

СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

Элементы модели	рабочие	служащие
1. Кадровые данные	5	5
2. Опыт работника	7	5
3. Профессиональные знания	10	12
4. Профессиональные умения	15	10
5. Личные качества	5	10
6. Психология личности	5	5
7. Здоровье работника	7	5
8. Уровень квалификации	8	5
9. Служебная карьера	3	10
10. Хобби	2	5
11. Вредные привычки	8	5
12. Организация труда	7	8
13. Оплата труда	8	5
14. Социальные блага	5	5
15. Социальные гарантии	5	5

Сокращённые критерии оценки персонала:

1) Производительность труда.

2) Качество труда.

3) Отношение к работе.

4) Тщательность в работе.

5) Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

1) Отдача недостаточна –1

2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2

3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3

4) Отдача превосходит требования – 4

5) Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.

Виды групп:

1) Малые

2) Средние

3) Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

1) Команда

2) Функциональная

3) Производственная

4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:

- Отсутствует неформальный лидер

- Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль

- Не выполняют критические и ответственные задания.

2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.

- Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение

- Действует «уравниловка»

- Характерны конфликты и интриги

- Стиль руководства – демократический.

- Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.

3) Z – полностью способная и желающая работать

- Однородный состав

- Высокий уровень квалификации

- Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

1. Принадлежность

2. Помощь

3. Защита

4. Симпатии

5. Общение

Стадии развития коллектива:

1) Притирка

2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.

3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.

4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.

5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.

6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.

7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.

3 вида:

1) Авторитарный:

- Централизация власти

- Единоначалие в принятии решений

- Ограниченные контакты с подчинёнными

- Формы управления: команды и приказы

- Новое не воспринимается

- Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые

2) Демократический

- Коллегиальное решение вопросов

- Хорошая реакция на критику

- Доверие к членам коллектива

- Делегирование полномочий

- Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.

3) Либеральный

- Невмешательство в деятельность коллектива

- Полная свобода и возможность творчества

- Безынициативность руководителя

- Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

Изменяющиеся данные

Тарифная сетка

Дата рождения

Базовые данные

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Информация о персонале имеет свои источники:

- Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)

- Штатное расписание

- Расходы на оплату труда и социальные нужды

- Статистика простоев

- Статистика сверхурочной работы

- Система социального обеспечения членов коллектива.

superbotanik.net

Реферат - Менеджмент - Менеджмент (Теория управления и организации)

Введение.

Выполнение управленческих функций является необходимым условием дляорганизации, собирающейся добиться определенного успеха. Дошедшая до наших днейистория свидетельствует о существовании мощных древних организаций и достаточноумелом управлении ими. Характерно, что до начала ХХ века практически никто незадумывался о системном управлении организацией. В первую очередь людейинтересовали меркантильные интересы, а не проблемы развития и успешногофункционирования организации. Ряд объективных и субъективных факторовспособствовали появлению и оформлению науки об управлении как области научныхисследований (например: преимущество техники; потребности большого бизнеса;эффективные способы работы). Но развитие науки об управлении не былопоследовательным, скорее концентрическим: по мере развития различных областейзнаний выявлялись все новые факторы, влияющие на успех в деятельностиорганизации. Кроме того, в ХХ веке чрезвычайно быстро менялся и сам мир.Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах влияния набизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на внешние факторыв управлении.

Что же такое управление? Современныесловари утверждают, что управление – это функция организованных системразличной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры,поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

За всю свою историю человечествовыработало всего лишь три принципиально различных инструмента управления:

1.

иерархия — организация,где основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения,давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных благ;

2.

рынок — сетьравнонаправленных отношений по горизонтали, основанных на купле-продажепродукции, услуг, на отношениях собственности, на равноправии интересовпродавца и покупателя;

3.

культура –вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности,социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляютчеловека вести себя так, а не иначе.

Ни один из указанныхмеханизмов не существует автономно. Все они переплетаются между собой приабсолютном доминировании иерархии или рынка.

К сожалению, до настоящего времени ещене возникло управления, основанного преимущественно на культуре, хотя и рынку,и иерархии способствуют свои, почти полярные по характеру, культуры. Этим иопределяется введение в современный русский язык, наряду с термином«управление», нового – «менеджмент».

Содержательнаячасть.

1.

Определениеменеджмента и его задачи.

В самом первом приближении менеджментможно определить как совокупность принципов, методов, средств и норм управленияпредприятием в условиях рыночных отношений. Таким образом, менеджмент – этотоже управление, но управление в условиях и на основе такого инструмента, как рынок. Целью менеджмента являетсяповышение эффективности производства, и увеличение на этой основе прибыли.По-существу, менеджмент характеризуется совершенно иным, отличным от привычногонам стилем хозяйственной деятельности, системой распределения интересов и правпринятия решений между различными участниками процесса нововведений,децентрализацией, сосредоточением инициативы и ответственности на средних инижних эшелонах управления. Отличительной чертой менеджмента являетсякомплексность.

Таким образом, менеджмент –самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижениеуспеха в любой отрасли деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях,путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов сприменением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Современный менеджер обязан обладатьадминистративными навыками: уметь планировать работу и мобилизовать сотрудниковна ее выполнение. Но менеджмент не может быть сведен только к системенепосредственного управления коллективом. Он предполагает создание максимальноблагоприятной социально-психологической среды для развития его творчества иинициативы. Можно выделить основные виды мероприятий, проводимых в рамкахменеджмента:

1.

Определение целей изадач.

2.

Установлениеметодов и способов осуществления этих целей.

3.

Выполнениеуправленческих решений.

4.

Подготовка ипереподготовка персонала.

5.

Контроль зареализацией решений.

6.

Соответствующаякорректировка решений.

В ХХ веке менеджментвыделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предметизучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Пониманиеменеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – этосложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуютмногочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.

Менеджмент – это не просто наука,освоив которую можно однозначно и неуклонно достигать целей, поставленных передруководимой организацией. Менеджмент – это синтез науки, искусства и опыта; этосамостоятельная междисциплинарная отрасль знаний, требующая вдумчивого освоения;это «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау»,управленческое искусство. На управленческую мысль влияют достижения многихнаук, а эволюция управления в ХХ веке как раз и состоит в использовании этихдостижений в решении главной проблемы – как получить желаемые результаты наоснове согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги ииспользующих многообразные ресурсы.

2. Основные научныеположения каждого из трех подходов к управлению.

С точки зренияметодологии менеджмента различают 3 основных подхода в развитии теории ипрактики менеджмента, каждый из которых связан с предыдущим, формировался наего основе и существенно дополнял его: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход был впервыепредложен школой административного менеджмента, пытавшейся описать основныефункции менеджера, и достаточно широко применим в настоящее время. Но еслипредставители административной школы рассматривали эти функции как независимые,то в процессном подходе они тесно взаимосвязаны.

Управление – это процесс, сериянепрерывно взаимосвязанных действий, каждое из которых – тоже процесс. Этидействия называют управленческими функциями. Анри Файоль – первоначальныйразработчик этой концепции – считал, что существует 5 исходных функций. Другиеавторы разработали иные перечни функций управления. Из современной литературыможно выделить следующие: планирование, организация, распорядительство,мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование,оценка, принятие решения, подбор персонала, представительство и ведениепереговоров, заключение сделок. Из них общеприняты и употребимы:

<img src="/cache/referats/4063/image001.gif" " v:shapes="_x0000_s1026"><img src="/cache/referats/4063/image002.gif" " v:shapes="_x0000_s1027"><img src="/cache/referats/4063/image001.gif" " v:shapes="_x0000_s1028"><img src="/cache/referats/4063/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1032"><img src="/cache/referats/4063/image004.gif" " v:shapes="_x0000_s1031">планирование

организация

мотивация

контроль

Координация

Эти четыре первичныефункции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятиярешения. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование предполагаетрешение: какими должны быть цели организации и что должны делать ее сотрудникидля их достижения. Эта функция отвечает на три основных вопроса:

1.

Где мы находимся внастоящее время? Необходимо оценить силу и слабость в таких областях какфинансы, маркетинг, производство, научно-исследовательские иопытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для определения – чего же можетдостичь организация.

2.

Куда мы хотимдвигаться? Это оценка возможностей и угроз со стороны окружающей среды,конкурентов, клиентов, законов, политических и экономических условий и т.д. Наэтой основе руководство определяет цели организации и возможные проблемы.

3.

Как собираемся этосделать? В общих чертах и конкретно – что должны делать сотрудники длядостижения целей организации.

Итак, планирование – этоодин из способов обеспечения единства усилий сотрудников при достижении общихцелей организации. При достижении поставленной цели обязательно новоепланирование. Следовательно, это процесс непрерывный. Кроме того,неопределенность будущего заставляет постоянно конкретизировать имеющиесяпланы.

Организация. Организовать – значит создать некоторую структуру;определить, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание; подобратьлюдей и делегировать им определенные полномочия; принять ответственность насебя.

Мотивация. Прекрасный планне будет выполнен, если кто-то не выполняет фактическую работу в организации.Задача функции мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли делегированные имобязанности в соответствии с планом. Мотивация была всегда, и считалось, чтоэто просто: больше работаешь – больше получаешь (награды и взыскания). Но чистоэкономические методы не всегда состоятельны. Руководители узнали, чтомотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действию, являетсярезультатом сложной совокупности потребностей, которые к тому же частоменяются. Для эффективной мотивации своих работников руководителю следуетопределить их истинные потребности и обеспечить способ удовлетворения их черезхорошую работу.

Контроль. Планированиеосуществляется и на один день, и на год, и на более длительные сроки. За этовремя многое может измениться и поставить под угрозу достижение целей, а иногдаи выживаемость организации. Контроль – это процесс обеспечения достиженияорганизацией своих целей. Существуют три основных аспекта управленческогоконтроля:

1.

установлениестандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты вобозначенный отрезок времени в соответствии с разработанными планами;

2.

измерение исравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

3.

действие длякоррекции отклонений от плана. Это может быть даже пересмотр целей.

Связующими процессамислужат: принятие решений и коммуникация.

Работа менеджера носит в основноминтеллектуальный характер. Руководителям приходится перебирать многочисленныекомбинации возможных действий для нахождения единственно правильного. Длячеткой работы организации руководитель обязан сделать серию верных выборов изнескольких альтернатив: как и что планировать, организовывать, мотивировать иконтролировать. Именно это является основным содержанием работы руководителя. Аосновным условием принятия объективного решения или даже понимания истинныхмасштабов проблемы является наличие объективной и точной информации.Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обменаинформацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Без налаженнойкоммуникации люди просто не смогут договориться об общей цели, являющейсяпредпосылкой существования организации как таковой. Информация необходима нетолько для принятия решения, но и для его выполнения. При способности довестиобоснование своих решений до подчиненных руководитель повышает шанс успешностиих выполнения. Информация чрезвычайно важна и для выполнения функции контроля.

Системный подход. Теория системвпервые была применена в технике. Системный подход – это не набор принципов ируководств к действию, а способ мышления по отношению к организации иуправлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимыхчастей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Всеорганизации – это системы, в которых люди являются их компонентами. Системыбывают открытыми и закрытыми. Закрытая система имеет жесткие фиксированныеграницы. Ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытаясистема активно обменивается с внешней средой энергией, информацией и веществомчерез свои проницаемые границы. Она зависит от этих, поступающих извне,компонентов. Открытая система обладает способностью приспосабливаться кизменениям во внешней среде и должна это делать для того, чтобы продолжить своефункционирование. Все организации – открытые системы.

Выживание каждой из них зависит отвнешнего мира. Даже для монастыря необходимо, чтобы туда приходили люди,поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью.

Любая сложная системасостоит из подсистем. Подсистемами считаются социальные и техническиесоставляющие организации. Подсистемы также могут состоять из своих подсистем. Всилу этой взаимосвязи неправильное функционирование даже маленькой подсистемыможет привести к сбою в работе

всей организации.

Модель организации как открытойсистемы состоит из трех компонентов:

а) вход; б) преобразованияи в) выход. Под входом (а) понимаются информация, материалы, капитал, трудовыересурсы. Обработка и преобразование входов (б) зависит от эффективностиуправления. Если организация управления эффективна, то на выходе (в) процессапреобразования образуется продукция или услуги, добавочная стоимость. В результатепоявляются дополнительные выходы: социальная ответственность, доля рынка, росторганизации, удовлетворенность работников.

Однако, теория системсама по себе не говорит руководителям, какие же именно элементы организации каксистемы особенно важны. Она не определяет основные переменные, влияющие нафункцию управления, не говорит, как окружающая среда влияет на результатыдеятельности организации. Очевидно, что руководители должны это знать для того,чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных иих влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационногоподхода, который явился логическим продолжением подхода системного.

Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теориюменеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретнымситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация как конкретныйнабор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время.Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какиеприемы будут наиболее эффективны при достижении цели организации. Сама идеяситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годыговорила о «законе ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуютразличных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно только кодной к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловыхорганизациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Как и системный, ситуационный подходпризнает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должениспользовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могутзначительно варьироваться. Например, все организации должны создаватьструктуры, чтобы добиться своих целей. Существует множество различных способовпостроения организационных структур, а структура организации являетсялогическим завершением функциональных зон и уровней управления, используемыхдля достижения целей организации.

Ситуационный подход стремитсясвязать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для того, чтобынаиболее эффективно достичь целей организации. Он концентрируется наситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытаетсяопределить значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективностьорганизации.

Методологию ситуационного подходаможно рассмотреть как четырехшаговый процесс:

1.

Руководитель долженбыть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали своюэффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуальногои группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля,количественных методов принятия решения.

2.

Каждая изуправленческих концепций и методик в конкретной ситуации имеет свои сильные ислабые стороны или сравнительные характеристики. Руководитель обязан уметьпредвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от примененияданной методики или концепции.

3.

Руководитель долженуметь правильно интерпретировать ситуацию. Для этого нужно определить, какиефакторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффектможет повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.

Руководитель долженуметь увязывать конкретные приемы с конкретной ситуацией, обеспечиваядостижение целей организации самым эффективным в условиях существующейобстановки путем.

Успех ситуационного подхода взначительной мере зависит от правильности выполнения 3-го шага. Иначеневозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленностьметода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которыенаиболее значимы для организации, которые скорее влияют на ее успех.

3. Достоинства инедостатки этих подходов.

Практика управления имеетдревнюю историю, но научной дисциплиной управление стало лишь в ХХ веке. Школанаучного управления (видные представители – Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилбрст,Г. Гант) сконцентрировала свое внимание на проблеме изменения организации работдля повышения производительности труда на конкретном рабочем месте.Классическая или административная школа управления – 1920 – 1950 гг. – пыталасьопределить более широкие и универсальные принципы управления организацией(видные представители – Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни). Точказрения бихевиаристской школы (или школы человеческих отношений, виднымипредставителями которой в 1930 – 50 гг. были Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо,позднее – Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг,а исследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли им понять причиныосновных проблем) заключается в том, что понимание человеческих потребностей исоциальное взаимодействие имеет ключевое значение для достижения успехаорганизацией.

Эти школы внесли ощутимый вклад вразвитие менеджмента, но, отстаивая «единственный лучший способ», рассматривалитолько часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду. Ниодна из них не гарантировала полного успеха.

Школа науки управления (1950 г. ипо н.в.), использующая количественные методы, никогда не претендовала на своюисключительность и ставила цель оказать помощь в принятии решения. В настоящеевремя ощущается возрастание ее влияния на управленческую мысль

Процессный подход в управлении,возникший в рамках классической школы, применим для всех организаций. Основнымифункциями в процессном подходе считаются функции планирования, организации,мотивации и контроля. Основной недостаток – полная зависимость организации отличности руководителя и полноты информационного поля, сосредоточение вниманиятолько на каком-либо одном важном элементе, неумение видеть целое за частным.

Системный подход рассматриваеторганизацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанныхподсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их ивыдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителюпонять взаимосвязь между отдельными частями организации, между организацией исредой. Эта теория помогла также интегрировать вклады всех школ, которые вразное время доминировали в теории и практике управления. Основной недостаток –теория систем не определяет основные переменные, влияющие на функциюуправления, не говорит о влиянии окружающей среды на результаты деятельностиорганизации.

Ситуационный подход расширилпрактическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешниепеременные, влияющие на организацию. Он утверждает, что методики и концепцииуправления должны быть адекватны конкретной ситуации. Основной недостатокданного подхода – в расчет могут бытьвзяты только те факторы, которые наиболее значимы для организации и ееруководителя. Но, как известно, идеальных людей, так же, как и идеальныхотношений, не существует. Поэтому возможны проблемы морального плана.

Аналитическаячасть.

По моему мнению, менеджмент – этосинтез науки (теории, концепции, принципы) и искусства (опыт и навыки). Зачемотрицать достижения науки и «изобретать велосипед», используя уже устаревшийметод проб и ошибок. Молодому руководителю всегда необходимо начинать санализа, отбора и применения на практике знаний, а умение и опыт – при желании– дело наживное. Метод проб и ошибок допустим только при инновациях, но приэтом всегда должен быть оправдан с точки зрения целеполагания. Конечно, естьгении, которые чисто интуитивно выходят на действенные результаты, но восновном искусство управления – умение выбирать единственно правильное решениеи прогнозировать результаты деятельности – приходит с годами, на основеприменения достижений науки и практического опыта. Американский менеджментсоздал двенадцать заповедей хорошего руководителя, которые можно найти в любомпрактическом руководстве по менеджменту. Природные данные, личный опыт, большаяили меньшая приверженность той или иной менеджерской заповеди, оптимальныйстиль своей деятельности – это те элементы мозаики, из которой строитсянеповторимый облик незаурядного управленца.

Моему руководителю в своей работеприходится выполнять множество функций. Ему необходимо спланировать,организовать, скоординировать, проконтролировать и дать оценку определенномувиду работы. Все это можно выполнить более качественно, если применить функциимотивации, коммуникации и подбора персонала. На каждом этапе работы необходимопринять решение, представить проект и провести переговоры, при необходимостизаключить сделку. Для того чтобы выполнить все эти функции качественно и всрок, моему руководителю необходимо иметь «семь голов» и работать 25 часов всутки. Поправить такое положение можно при условии делегирования части своихправ и ответственности наиболее подготовленным сотрудникам.

Например, при составлениибюджета руководитель прогнозирует уровень объема доходов и расходов,анализирует и проверяет предложения по бюджету, распределяет ресурсы внутриорганизации.

Отделы занимаютсяподготовкой оперативных смет и корректируют их после анализа и проверкируководством, готовят итоговые бюджеты с постатейным учетом ресурсов ииспользованием фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются спроизводительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможностируководства выполнить контрольные показатели.

Практически все функциименеджмента в той или иной степени применяются для решения поставленной задачи.

Системный подход к управлению вмоей организации, надеюсь, строится на научной основе и может быть понятен изнижеприведенной схемы:

Внешняя среда

Влияние целей организации на внешнюю среду

Информация о возможностях и опасностях для организации (конкуренты, потребители, законы, политика, технология, социокультурные изменения).

<img src="/cache/referats/4063/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1041"><img src="/cache/referats/4063/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1040"><img src="/cache/referats/4063/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1042"><img src="/cache/referats/4063/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1039">Руководители

Общаются и принимают решения

чтобы

выпол-нять

Функции планирования, организации, мотивации и контроля

для

того, чтобы

Координировать усилия людей и использование ресурсов

Чтобы достичь

Целей организации

Влияние целей организации на организацию

<img src="/cache/referats/4063/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1057">Информация о силе и слабости организации

Здесь приведен процесс управления с точки зрения открытой системы,которой и является организация. Структура организации, состоящая из отделов(подсистем), поведение руководителя и типы поведения в группах позволяютпрогнозировать функционирование всей организации.

Ситуационный подход заключается встремлении связать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для болееэффективного достижения целей организации. Для этого необходимо определитьнаиболее важный в данной ситуации фактор и спрогнозировать вероятный эффект отизменения переменных. Некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены,но все выделить невозможно. Буквально каждая грань человеческого характера,каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходило во внешнемокружении организации, определенным образом влияет на решение и ход еговыполнения. Например, при составлении бюджета выяснилось, что расходная частьзначительно превышает доходную. Следовательно, возникает дефицит бюджета и,соответственно, ставится вполне определенный вопрос: « За счет каких источниковбудет закрыт дефицит?» Вариантов ответа может быть несколько, но только присогласованности управленческих решений многих руководителей, правильномпрогнозировании дальнейших действий с учетом разноплановых факторов можно бытьуверенным в том, что принято единственно правильное решение. Руководительобязан предвидеть последствия своих поступков.

Успехи и неудачи моего коллектива,в первую очередь, зависят от личности руководителя. Если он, имея определенныезнания и стремление к совершенствованию, большое значение придаетстратегическому планированию работы организации, четкому и действенномуконтролю, постоянно анализирует состояние внешней и внутренней среды, сильные ислабые стороны организации, владеет алгоритмом управления – то его организациядолжна быть успешной. Но «один в поле не воин» — гласит русская пословица.Главное – люди! Менеджмент – это синтез технологии, денежного расчета ипсихологии трудовых отношений, а потому в деятельности хорошего управленцавсегда присутствуют два начала – организационно-техническое исоциально-поведенческое. Выдающийся менеджер современной Америки Ли Якоккаговорит вполне определенно: «Все хозяйственные операции можно в конечном счетесвести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом местестоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало чтоудастся сделать». Питер Дракер, оценивая причины успеха японскихпредпринимателей, сделал такой вывод: «Я научил их тому, что люди – эторесурсы, а не издержки производства, и что, следовательно, управляя ими, надонести ответственность за них в той же мере, что и за цели компании, запроизводство… Современное предприятие или учреждение – это прежде всегочеловеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практикаимеет дело с человеческими и социальными ценностями». Поэтому от руководителячлены коллектива вправе требовать создания необходимых условий и благоприятнойатмосферы для труда, но и от коллектива руководитель вправе требовать подчиненияличных целей целям организации, вправе осуществлять подбор команды, ибо«никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может бытьвыполнена без сотрудничества людей».

Неудачи возможны посубъективным и объективным причинам, а их исправление зависит от слаженностиработы команды.

Выводы на будущее.

В рыночной экономике ценность образования растет, и место в жизниобеспечивается не столько связями, сколько состязанием умов, трудолюбием иинициативой. Студенческая скамья – отличное время для подготовки к будущейделовой и предпринимательской работе. Бесполезных знаний нет и это уже важносамо по себе. А процесс получения этих знаний – прекрасное условие для развитияинтеллекта и мира чувств.

Известен закон управления, которыйгласит: ни одна организация не может работать лучше, чем ее лидер.Коллектив и менеджер – сообщающиеся сосуды, и индивидуальная работа второгоавтоматически отражается на работе первого. Одному из зарубежных специалистовпо вопросам менеджмента принадлежит никем пока еще не оспоренный вывод: послетого, когда вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему вампредстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой. Этислова – менеджерский вариант сентенции «Самая большая победа человека – этоего победа над самим собой». Культура работы лидера за письменным столомнаедине с собой неизбежно определяет культуру труда в коллективе.

1.

Высокая техникаличной работы, повышая уровень лидерства, способствует производительности трудавсего коллектива.

2.

В трудовойдеятельности мы самоутверждаемся, реализуем себя, живем и хотим получатьудовольствие от работы. Оно определяется не только конечными, пусть и оченьвпечатляющими, результатами усилий коллектива, но прежде всего своимисобственными усилиями. Споря, красивая, вызывающая у окружающих добрую завистьработа приносит наслаждение, она никогда не кажется трудной, изматывающей.Важно научиться работать так, чтобы работа была легка. И чтобы она былапостоянной жизненной школой. Рационализация освобождает жизнь от пустяков.

3.

Умелоорганизованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.Канадский врач Г. Селье, открывший явление стресса и посвятивший многие годывопросу, как победить разрушительный стресс, в ряду нескольких эффективныхприемов помощи себе поставил удовлетворение от работы. Известно, что устают иизнемогают не столько от того, что много работают, а от того, что плохоработают.

Таким образом, чтобы статьуспешным работником, необходимо - впервую очередь – овладеть техникой личной работы. Человек может многое. ЛевТолстой, например, пахал, сеял, воевал, путешествовал, учил детей, многообщался с другими людьми и оставил после себя 90 томов художественныхпроизведений, философских и публицистических работ, дневников и писем. Списокпримеров столь плодотворной творческой жизни можно продолжить. Причины успехакоренятся не только в природной одаренности сынов человечества. Если судить поличным дневникам, математик и философ Р. Декарт, физик И. Ньютон, естествоиспытательЧ. Дарвин не были высокого мнения о своих дарованиях. Говорят, что разгадкагения – в методе работы. Сколько родилось и ушло в небытие гениальных людей, окоторых мы даже не знаем, потому что их природный дар не был поддержан личнымусердием, умением много и целеустремленно работать.

www.ronl.ru

Реферат - Менеджмент - Менеджмент (Теория управления и организации)

2П Л А Н:

1. Менеджмент. Что это такое?

2. Из истории развития менеджмента

3. Введение

4. Власть, влияние, лидер

5. Формы власти и влияния

а) власть, основанная напринуждении

б) власть, основанная навознаграждении

в) законная власть

г) власть примера

д) власть эксперта

е) убеждение и участие

6. Практическое использование влияния

7. Резюме

.

— 2 -

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество

осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую, но

исторически неизбежную и необратимуюперестройку. В социально-по-

литической жизни это переход оттоталитаризма к демократии, в эко-

номике — от административно-команднойсистемы к рынку, в жизни от-

дельного человека — превращение его из«винтика» в самостоятельно-

го субъекта хозяйственнойдеятельности. Такие изменения в общест-

ве, в экономике, во всем нашемжизненном укладе сложны тем, что

они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы,

привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют

словом «вызов» (challenge). По ихпонятию, каждый вызов таит в се-

бе для личности, организации, страны как возможности, так иугро-

зы. Чтобы справиться с этим беспрецедентнымв жизни нынешних поко-

лений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым

знанием, научиться пользоваться им напрактике. Важная часть это-

го знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и ис-

кусства менеджмента. С легкой рукиамериканцев это английское сло-

во стало известно сегодня практически каждому образованному чело-

веку. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться

поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения

других людей. Менеджмент — по-русски «управление»- функция, вид

деятельности по руководству людьми в самыхразнообразных организа-

циях. Менеджмент — это также областьчеловеческого знания, помога-

ющего осуществить эту функцию. Наконец,менеджмент как собиратель-

ноеот менеджеров — это определенная категория людей, социальный

слой тех, кто осуществляет работу поуправлению. Значимость ме-

неджмента была особенно ясно осознана в30-е годы. Уже тогда стало

очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область

знаний — в самостоятельную дисциплину, асоциальный слой — в весь-

ма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной

силы заставила заговорить о «революциименеджеров», когда оказа-

лось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным эко-

номическим, производительным, научно-техническим потенциалом, со-

поставимым по мощи с целымигосударствами. Крупнейшие корпорации,

банки составляют стрежень экономической иполитической силы вели-

ких наций. От них зависят правительства, многие из них имеют

транснациональный характер, простирая своипроизводственные, расп-

ределительные, сервисные, информационные сети по всемумиру. А

значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных дея-

телей, могут определять судьбы миллионовлюдей, государств и целых

регионов. Однако роль менеджеров неограничивается их присутствием

лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных

структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен

и малый бизнес. По количеству — это более 95 % всех фирм, позна-

чению -это наибольшая приближенность кповседневным нуждам потре-

бителей и в то же время полигон технического прогресса идругих

нововведений. Для большинства населения — это еще и работа.Умело

управлять в малом бизнесе — значитвыжить, устоять, вырасти. Как

это сделать — тоже вопрос менеджмента. Еще немного о понятиях.

— 3 -

Возникает вопрос — можно ли считать, чтоанглийское понятие «ме-

неджмент" и русское«управление» и, соответственно, «менеджер» и

«руководитель» — это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле

или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, — да. Вместе

с тем есть и отличия в трактовке иприменении этих понятий, инте-

ресные, правда, в основном лишьспециалистам. Однако два отличия

представляются существенными. Во-первых, говоря о «менеджменте»,

американцы почти всегда подразумеваютфигуру «менеджера» — челове-

ка, субъекта управления, действующегов некоторой организации. В

более общем смысле они применяют термин «администрация», «адми-

нистрирование", который в большей степени отражаетобезличенную

систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по

большому счету, имеют в видупрофессионального управляющего, осоз-

нающего, что он представитель особой профессии, а не просто инже-

нер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер-

это человек, прошедший, как правило, специальнуюподготовку. В

культуре развитых капиталистических странпонятие менеджмент очень

часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность,

направленная на получение прибыли путем создания иреализации оп-

ределенной продукции или услуг.«Управление бизнесом» — это управ-

ление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим

практически как синоним применяется термин business

administration, который можно перевести как«деловое администриро-

вание". Термин «менеджмент» применим клюбым типам организаций,

но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более

правильно использовать термин publicadministration - «государс-

твенное управление". Бизнесмен и менеджер — это не одно и тоже.

Бизнесмен — это тот, кто «делаетденьги», владелец капитала, нахо-

дящегося в обороте, приносящего доход. Имможет быть деловой чело-

век, в подчинении которого никто не находится, или крупный собс-

твенник, который не занимает никакой постоянной должности в орга-

низации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит

членом ее правления. Менеджер жеобязательно занимает постоянную

должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более част-

ный случай бизнеса — этопредпринимательство. Этот вид деятельнос-

ти еще больше связывается с личностьючеловека - предпринимателя,

который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некото-

рое нововведение, вкладывая собственныесредства в новое предприя-

тие и принимая на себя личныйриск. Различия между менеджером и

предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бю-

рократическому стилю руководства, но они в определенной мере сти-

раются, если он придерживаетсяпредпринимательского стиля управле-

ния. Решить это противоречие покаудается очень немногим крупным

фирмам. Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной

степени связан со становлением иразвитием школ бизнеса или школ

менеджмента, наиболее распространенных в США иявляющихся частью

«инфраструктуры управления».Инфраструктурные отрасли в производс-

тве — энергетика, транспорт,телекоммуникации и т.п., и в непроиз-

водственной сфере — образование, издательское дело, компьютерные

— 4 -

сети общего пользования, консультирование и т.п. — весьма развиты

именно в рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные

связи, и услуги общего пользования, удовлетворяющие некую общест-

венную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются

в самостоятельный большой, средний илималый бизнес. Сегодня США -

страна самой развитой в мире управленческойинфраструктуры. Только

зарегистрированных, имеющих официальный сертификат Американской

ассамблеи университетских школ бизнеса,программ в области бизнеса

и управления в Америке свыше 1300, в том числе 600 - это школы

бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных уни-

верситетов. Они дают регулярное образование в области бизнеса и

менеджмента. В стране действуют свыше 10 тыс. консультативных

фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые

оказывают услуги по различным аспектам этойдеятельности. Более 70

периодических изданий, свыше десятка издательств специализируется

на литературе по управлению и бизнесу. США — лидер науки управле-

ния, исследований в области бизнеса и менеджмента, с точки зрения

и численности исследователей, иобъема затрачиваемых средств, и

широты охватываемых проблем.

Внедрение рыночных отношений впрактику хозяйствования требу-

ет принципиального изменения методовуправления на всех уровнях

управленческой иерархии. Это выдвигает необходимость изучения но-

вых подходов и форм управления, в частности, менеджмента как осо-

бого типа управления. Менеджмент как научная дисциплина прошел

долгий и противоречивый путь развития, ирассматривать его, несом-

ненно, нужно с учетом исторического опыта, тех целей и задач, ко-

торые ставились на разных этапах егоразвития. Подготовить менед-

жеров к восприятию современных проблем менеджмента сквозь истори-

ческую призму, позволяющую понять логику развития этих проблем,

можно путем ознакомления с работамиклассиков в области менеджмен-

та. Впервые интерес к теории менеджментакак науки появился в кон-

це XIX века. В 1911 г. американский инженер Фредерик Тейлор

(1856-1915) опубликовал книгу«Принципы научного управления». В

ней Ф.Тейлор, анализируя процесспроизводства, развил учение об

интенсификации трудовых операций в целяхповышения производитель-

ности труда. В частности, он детально изучал рабочие операции и

изменял их таким образом, чтобы устранить лишние, непродуктивные

движения. Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить на-

учный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому процессу

как к системе и датьнаучные основы организации и нормированию

труда человека. Впервые вместо традиционной линейнойсистемы уп-

равления была предложена функциональнаясистема, которая предлага-

ла наличие коллектива администраторов, отвечающихза разные сторо-

ны организации труда. Ф.Тейлор впервыесделал попытку отделить не-

которые творческие функции, такие, как обдумывание, планирование,

от фактического выполнения работы. При этом Тейлор своеобразно

трактовал основные задачи управленияпредприятием: «Главнейшей за-

дачей управления предприятием должно бытьобеспечение максимальной

прибыли для предпринимателя в соединении смаксимальным благосос-

— 5 -

тоянием для каждого занятого в предприятииработника". До Тейлора

считалось, что эти тенденции взаимно исключают друг друга. Однако

Тейлор соединил эти тенденции каквзаимосвязанные, а не конкуриру-

ющие. При этом он указывал, что связатьих можно только в случае

достижения наивысшей производительноститруда, под которой он по-

нимал максимально возможную отдачу каждогоработника. Тейлор также

исследовал факторы, мешающие повышениюпроизводительности труда,

такие, как плохая организация работы, грубые и примитивные методы

производства, и впервые пытался определить,каким же является наи-

лучший тип управления. Итак, Ф.Тейлор, атакже его единомышленники

Ф.Гилберг и Г.Грант являлись представителями так называемой школы

научного управления. Однако исследовали они в основном производс-

тво и занимались повышением эффективноститруда в объективе управ-

ления. Следующим этапом в развитиименеджмента была попытка ученых

создать теорию управления общественнымпроизводством. К ним отно-

сится, прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который го-

ворил уже не только о промышленномуправлении, но и об управлении

государственными учреждениями. С этой целью А.Файоль и его едино-

мышленники пытались сформулировать принципыуправления, которые

были бы достаточно универсальны испособствовали успеху любой ор-

ганизации. В 1916 г. его книги «Общее и промышленное управление»,

«Научная организация труда», «Позитивное управление» былиопубли-

кованы на русском языке. Управлять по А.Файолю, значит вести

предприятие к цели, пытаясь наилучшимобразом использовать его ре-

сурсы. Он выделял такие функции, какпредвидение, т.е. изучение

будущего, и установление программы действий, организацию, коорди-

нацию (т.е. объединение всех действий и усилий), контроль, распо-

рядительство (т.е. приведение в действиепотенциала труда). В этой

связи А.Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из

нескольких взаимосвязанных функций:планирования, организации, мо-

тивации и контроля. Кроме того, он впервыепоставил задачу постро-

ения структуры организации на основепринципа единоначалия, сог-

ласно которому каждый сотрудник долженполучать распоряжения толь-

ко от одного начальника и подчинятьсятолько ему одному. Следующий

этап в развитии управленческой мысли характеризуется развитием

концепции человеческих отношений. Концепциячеловеческих отношений

как теория получила свое развитие в 20-30годы в США. Связано это

с переходом в экономической деятельности отэкстенсивных методов к

интенсивным и ростом значения человеческогофактора. Наконец, об-

ратили внимание на то, что человек — это, прежде всего, личность,

и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства.

Личность — это главный фактор, поддерживающий конкурентноспособ-

ность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человек -

единственный источник обновления всовременной компании. Поэтому и

теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме моти-

вации. Прежде всего, это Элтон Мэйо(1880-1949), психолог и социо-

лог, основоположник изучения в школахбизнеса таких дисциплин, как

индустриальная социология, основы доктринычеловеческих отношений.

Занимался этикой, философией, логикой,психопатологией. Свои выво-

— 6 -

ды сделал на основе известногохоторнского эксперимента, в ходе

которого изучал влияние различныхфакторов, таких, как освещение,

расположение рабочих мест и др., напроизводительность труда. Было

установлено, что эти факторы меньше влияют на производительность

труда, чем общение рабочих друг с другом, из контакты в процессе

работы. Это породило социальные аспектыменеджмента. Э.Мэйо сделал

ряд выводов:

— человек — существо социальное, емунужно работать в группе;

— жесткая иерархия бюрократическойсистемы противоречит при-

роде человека, он тяготеет к свободе;

— руководители должны ориентироватьсяна людей, а не на про-

дукцию;

— необходима интеграция вгруппах, т.е. создание в группах

соответствующего психологического климата.

Человек всегда откликался на влияниегруппы, т.к. он в большей

степени реагирует на людей, равных постатусу, чем на руководство.

Отсюда, если в группе все занятыдостижением поставленной цели, то

это в гораздо большей степени мотивация, чем контроль, идущий

сверху. Таким образом, появилось понятие неформальных групп и от-

ношений в доктрине человеческих отношений. Неформальные группы -

это структура, возникающая на основесимпатий и антипатий. Эти от-

ношения естественны, необходимы и полезны для организации. Иногда

интересы неформальных групп вступают впротиворечие с интересами

формальных организаций. В таком случаезадачей менеджмента являет-

ся согласование этих интересов, т.е.менеджер должен научиться уп-

равлять неформальными группами. В неформальных группах появляются

неформальные лидеры в силу своих личностныхкачеств. Чтобы успешно

управлять неформальными отношениями, менеджер должен совмещать в

себе качества формального и неформальноголидера. Это залог спло-

ченности, группового сотрудничества. Приэтом в своей деятельности

менеджер должен:

— концентрировать внимание напотребностях группы;

— увеличивать степеньудовлетворенности своих работников: по-

вышение благосостояния, ротацию, снятие усталости, монотонности и

т.д.;

— создать систему эффективностимотивации;

— внедрять систему взаимного контроляи взаимной ответствен-

ности (кружки качества).

Следует также несколько слов сказать об учении Макса Вебера

(1864-1920) как о переходящем звене между классическим менеджмен-

том и теорией человеческих отношений. В отличие от Ф.Тейлора,

А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер, асоциолог. В центре внима-

ния его учения лежит проблема«рационального». По мнению М.Вебера,

любые сферы деятельности человека могутбыть рациональными и ирра-

циональными. Рациональный подход очень характерен для немецкого

типа мышления: есть цели, план, четкий порядок. По немуживут и

работают. Есть четкая уверенность ввыполнении плана. М.Вебер счи-

тал, что в Европе на основе рыночныхотношений сформировался опре-

деленный тип личности в отличие отВостока, где распространен ир-

— 7 -

рациональный подход. М.Вебер ввел понятие«бюрократической органи-

зации" как организации высшегорационального типа, откуда был пол-

ностью исключен личностный социально-психологический аспект. В

50-60-е годы появляется поведенческийаспект в менеджменте, т.е.

описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в

конкретных производственных ситуациях. Врезультате таких исследо-

ваний появляется менеджмент персонала, кадровую работу в котором

принято рассматривать лишь как составнуючасть. Управление персо-

налом — это прежде всего управлениечеловеческими отношениями, ку-

да входит и сама кадровая работа(размещение, продвижение, уволь-

нение), а также мотивация, групповая дисциплина, система социаль-

ных мер. Таким образом, идеи Э.Мэйо лежатв основе современного

менеджмента.

Важно понять, что процесс управления относится ксозданию и

функционированию формальной организации. Как уже упоминалось ра-

нее, внутри всякой формальной организации существуют организации

неформальные. Несмотря на то, что эти организациисозданы не по

воле руководства, они представляют собой фактор, с которымдолжен

считаться каждый руководитель, потому что инеформальные организа-

ции, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение

отдельных личностей и на рабочее поведениесотрудников. Кроме то-

го, как бы хорошо руководитель ни выполнялсвои функции, невозмож-

но определить, какие действия и отношенияпотребуются для достиже-

ния целей в организации, стремящейсявперед. Руководителю и подчи-

ненному часто приходится взаимодействоватьс людьми, находящимися

за пределами данной организации и сподразделениями вне их субор-

динации. Люди не смогут успешно выполнятьсвои задачи, если они не

добьются должного взаимодействия отдельныхлиц и групп, от которых

зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями,

менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет

та или иная группа, и какое место в нейзанимает процесс руководс-

тва. В данная работа посвящена вопросамвласти и влияния личности,

основам руководства и средствам, которыеможет применять руководи-

тель для воздействия на поведение людейнезависимо от того, имеет

ли он на это официальные полномочияили нет. Как известно, что

группы и неформальные организации могутоказывать сильное влияние

на поведение отдельного человека ина эффективность организации.

Руководитель должен направлять усилиягруппы и личности на выпол-

нение общих задач, даже когда существующие при этомвзаимоотноше-

ния не вписываются в рекомендованныеначальством рамки. Основной

механизм осуществления этой задачи — эторуководство, а также са-

мостоятельные, но тесно связанные концепциивласти и личного влия-

ния. Этой работе концентрируется внимание на проблемах властии

влияния. В той же степени, в какойделегированные полномочия опре-

деляют компетенцию руководителя вформальной организации, так и

диапазон власти какого-то лица определяетего или ее возможности в

неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают

власть как нечто, имеющее отрицательнуюокраску, но для успеха ор-

ганизации власть необходима.

— 8 -

Слушатели школ бизнеса часто бываютудивлены тем, насколько

низко ставит руководитель-практик научную теорию управления. Ко-

нечно, хорошо поговорить об организации,планировании, мотивации и

контроле, соглашается такой критик отпрактики. Изучение того, по-

чему определенные методы даютрезультат, и рассуждение о том, как

эффективнее всего выполнять свои функции — это все интересные, но

чисто интеллектуальные упражнения. Однако,никогда теории управле-

ния не славились тем, что побуждает кдействию. Когда вы покидаете

башню из слоновой кости и спускаетесь вреальный мир, там работа

руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать

что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеетзначе-

ние, считают эти критики, так это — эффективное использование ста-

туса лидера, влияния и власти. Укрепилось истало весьма распрост-

раненным мнение, что власть и руководящая должность являютсянаи-

более действенными инструментамиэффективного управления. Однако,

если кто-нибудь думает, что одного этогодостаточно, тот, по мень-

шей мере, близорук. Для того, чтобы сложнаяорганизация эффективно

выполнила свои задачи, необходимообеспечить выполнение всех функ-

ций управления. Однако, по аналогии с процессами общения иприня-

тия решений, руководство, лидерствоявляется тем видом деятельнос-

ти, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффек-

тивно выполнять функциипланирования, организации, мотивации и

контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что

руководство — существенный компонентэффективного управления, эф-

фективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективн

www.ronl.ru

Реферат: Менеджмент. Реферат теория управления

Реферат: Теория управления

Реферат - Менеджмент - Менеджмент (Теория управления и организации)

Реферат - Менеджмент - Менеджмент (Теория управления и организации)

Смотрите также