Количество просмотров публикации Кружки качества - 321
Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия крайне важно го социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.
Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 ᴦ. в Японии.
Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.
С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии - 1500, в Италии - 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация "кружков качества". Сегодня в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 ᴦ. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.
Кружок качества - это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной базе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.
Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.
Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Οʜᴎ занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, в случае если это не входит в сферу их компетенции.
Для кружков характерны следующие основные особенности:
1) заседания кружков проводятся регулярно;
2) кружки основаны на принципе добровольного участия;
3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;
4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.
Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:
- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
- использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает:
2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координационных советов по всем уровням управления на фирме;
3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;
4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;
5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста͵ интересов, квалификации.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Руководитель кружка качества отвечает за:
♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;
♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;
♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;
♦ ведение заседания в качестве председателя;
♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.
Вместе с тем, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе крайне важно й информации, подготовке предложений и отчетов.
Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений должна быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период "акклиматизации", "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.
Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.
В Япониидвижение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.
На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.
Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. В случае если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".
Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, в случае если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".
За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.
Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % - улучшение качества продукции, 18 % - снижение себестоимости, 15 % - повышение эффективности производства, 10 % - повышение безопасности труда, 7 % - совершенствование работы оборудования.
В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 ᴦ. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).
В функции кружков входят:
- определение проблем качества и способов их решения,
- обучение одних членов кружков другими,
- выработка рационализаторских предложений и всевозможных новшеств,
- контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.
В американскомменеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели - они же направляют и корректируют их деятельность. В случае если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы - совсем немногие могут взяться за обучение других.
Особенность американского подхода состоит в создании целой системы, пронизывающей всю организацию и существующей параллельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.
1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в данном направлении - выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия - это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.
Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. По этой причине в комиссию входят, по крайней мере, один - два менеджера высшего уровня.
У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных - установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.
Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора - человека, который будет отвечать за координацию деятельности кружков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:
- обучение руководителей каждого кружка,
- консультирование,
- дополнительную координацию,
- ведение документации, отражающей достижения.
2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.
3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Далее руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.
Далее кружок занимается своей непосредственной работой.
Прежде всего, крайне важно выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, бывают самыми разнообразными - от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.
4) Следующий шаг - выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.
Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости - а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).
Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству - начальнику цеха или отдела, - а не комиссии по руководству.
5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме - рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это крайне важно , чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.
Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них - сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего руководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.
Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, - ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.
И, наконец, самая большая трудность - сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков - комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, напротив - изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).
Преимущества кружков:
♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;
♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;
♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;
♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;
♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.
Недостатки:
♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:
♦ работники - не члены кружка могут с недоверием относиться к принятию решения.
referatwork.ru
Московский Государственный Технический Университет имени Н.Э. Баумана
Курсовая работа
Система управления на японских предприятиях-
КРУЖКИ КАЧЕСТВА.
Сдавался:
МГТУ им Н.Э. Баумана: гр. КИУ4-ХХ (октябрь 1999)
РГТУ-МАТИ им. К.Э. Циолковского: гр. 6МП-Х-Х (ноябрь 1999)
Москва 1999 г.
Содержание.
Содержание.0
Введение.2
1.Зарождение и развитие кружков качества в Японии.3
1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества.3
1.2. Цели и задачи кружков качества.4
Основная идея работы кружков качества:4
Основная цель деятельности кружков качества.4
1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда.5
2.Организация обучения в японской системе управления качеством.7
2.1. Содержание образовательных программ.8
2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA,9
2.1.2.Статистические методы контроля.11
2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров.11
3. Организация деятельности кружков качества.12
3.1. Подготовительный этап внедрения кружков качества.12
3.2. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества.14
3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах.16
4. Всеобщий контроль качества и кружки качества.17
5. Тенденции развития кружков качества.20
Заключение.22
Список литературы.23
Введение.
В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В сфере мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.
Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.
Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала ,позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).
В кружках качества решаются такие проблемы ,как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.
В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.
1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества.
С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами .Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публик
www.studsell.com
Количество просмотров публикации Кружки качеств - 27
Задачи
1.Совершенствование 2.Планирование
3.Контроль 4.Производство
Данные/факты
Планирование – тщательное, хорошо спланированное планированное в широкой перспективе, всегда является обязательным условием успешного выполнения рабочего цикла.
Производство – основная часть рабочего цикла.
Планирование – ни что без фазы производств, всегда предполагает переход к производству.
Контроль – является отражением производства, было ли производство адекватным и удовлетворительным, в случае если нет, то где была допущена ошибка, в планировании или в производстве.
Совершенствование – имеется 2 типа:
1.Корректирующее совершенствование - предыдущих завершенных фаз производства и контроля.
2.Дальнейшее совершенствование – в продолжение ранее завершенных фаз производственного контроля.
В обоях случаях совершенствование проход еще 1 круг начинаю с планирования, таким образом, колесо совершает все новые и новые обороты.
Все фазы базируются на данных и фактах, ᴛ.ᴇ. они являются основой деятельности по всему общему контролю качества (TQM).
Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности, по принципу ʼʼМоя фирма, моя община, моя семьяʼʼ.
В результате японец воспринимает формальную организацию не только как так таковую, но как неформальную группу, общину в которую входят его друзья.
Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое отражение в создании кружков качества на крупных японских предприятиях.
Кружки качества– небольшие группы, состоящие из работников одного образовательного и культурного уровня.
Группы контроля качества обычно входят несколько работников из одного или нескольких подразделений. Οʜᴎ создают группы строго на принципе – добровольности и выбирают руководителя группы путем голосования.
Кружок качества выявляет и решает проблемы, возникающие на рабочем месте самостоятельно, без участия менеджеров, ставя перед собой задачи.
После постановки определенной задачи, члены группы в течение 3-6 месяцев, а иногда и дольше изучают проблему и ищут пути ее решения, видя записи выполненных действий по достижении поставленной цели. Деятельность кружка качества не освобождает работника от основной работы, при этом сверхурочная работа групп контроля качества не предусматривается.
Роля менеджеров в деятельности в группе контроля качества ограничена. Он должен создавать благоприятную среду для работы кружкой качества, как материально, так и морально.
Кружки качества регистрируются в административном комитете.
В него входят:
-Менеджер
-12 рядовых членов
Задачи комитета:
- Организация обучения групп контроля качества в компании;
- Оценка результатов деятельности всех кружков качества, с тем, что бы выделять и поощрять отдельные группы и в качестве награды направлять их на различные конференции и симпозиумы.
Критерии оценки деятельности кружкой качества:
1. Выявление и анализ проблем;
2. Поиск и реализация путей решения проблем;
3. Развитие навыков работы;
4. Контакты и обратная связь с менеджером;
5. Коэффициент успешности
6. Перспективы будущей работы;
Идеалы кружкой качества:
1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого работника
2. Люди, выполняющие работы - ϶ᴛᴏ настоящие в ней специалисты;
3. Рабочие наделены умом и воображением – они досконально знают свою работу, стремятся к успеху, не боятся трудностей
4. Кружок качества с одной стороны – познавательный и образовательный процесс, а с другой - ϶ᴛᴏ процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.
Сегодня в Японии за 1 год кружки качества вносят более миллиона предложений, из которых 80% внедряется.
Тема 6.3Сущность и типы конфликтов в коллективе
referatwork.ru
