Главная » Реферат » Питер друкер реферат

Тема работы: Вклад П. Друкера в современный менеджмент. Питер друкер реферат


Реферат Менеджмент Реферат по менеджменту

Институт Точной Механики и Оптики (Технический университет) Кафедра теории менеджмента Вклад Питера Друкера в современную теорию менеджмента Реферат студентки 3 курса группы 389 Демьяновой Елены Санкт-Петербург 1999 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение.......................................................................3 Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером......................4 Управление по целям............................................................5 Концепция предпринимательского общества........................................6 Общество знаний...............................................................10 Теория бизнеса................................................................12 Эффективность.................................................................14 Заключение....................................................................17 Сноски........................................................................19 Список литературы.............................................................20

ВВЕДЕНИЕ

Питера Фердинанда Друкера можно с уверенностью отнести к подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны в мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес- школах. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные позиции. В США, например, категория «управляющие и специалисты» составляет более трети всех занятых. Управление стало главным фактором этой трансформации. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высокообразованных и высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных специальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И КОНЦЕПЦИИ,

РАЗРАБОТАННЫЕ ПИТЕРОМ ДРУКЕРОМ

Питер Фердинанд Друкер родился в 1909 году в Вене. До прихода к власти фашистов работал в Германии журналистом, где и получил докторскую степень в области публичного и международного права. Затем Друкер перебрался в Лондон, а оттуда в 1937 году – в США. Здесь в 1939 и 1942 годах вышли его первые книги: «Конец экономического человека» («The End of Economic Man») и «Будущее промышленного человека» («The Future of Industrial Man»). Идеи, высказанные Друкером в данных работах, заинтересовали одного из руководителей «Дженерал Моторс», который пригласил его провести исследование высшего управленческого звена компании и основных принципов его функционирования. На основе данного исследования и опыта работы в консалтинговых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер выпустил еще две работы: в 1946 году – книгу «Концепция корпорации» («Concept of the Corporation»), а в 1954 году – «Практика менеджмента» («The Practice of Management»). В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера: 1) управление бизнесом; 2) управление менеджерами; 3) управление работниками. Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. При этом в «Практике менеджмента» обсуждается почти неизвестное в 50-е годы явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX века стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.1 Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу.2 Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям». Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в- четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование · положения компании на рынке, · производительности труда, · показателей прибыльности, · инновационной активности, · физических и финансовых ресурсов, · деятельности менеджеров и развития их способностей, · деятельности работников и отношения их к труду, · ответственности компании перед обществом.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА

В 1984 году Питер Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles»). В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. Они должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях, в экономике, в обществе.3 От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер- предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда). В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой. 4 Действительно, инновационная деятельность должна быть целенаправленной, а предпринимательская – управляемой. Но по своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология – лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области. Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера.5 Первый участок – политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве – пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения. Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества.6 В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. В США, например, налоговые инспекторы относят денежные суммы, полученные от продажи или ликвидации предприятия или подразделения, к доходам. В действительности эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предпринимательское общество нуждается в такой налоговой системе, которая бы мотивировала перемещение капитала из «дня вчерашнего в день завтрашний» и стимулировала капиталообразование. Существующая же система препятствует такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры. Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.).7 Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной им непроизводительной работой – подготовкой отчетов о соответствии университетской, научной и преподавательской деятельности правительственным распоряжениям и постановлениям. Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринимательского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь.8 Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значительных изменений лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Более того, специалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера – концепция «общества знаний».

ОБЩЕСТВО ЗНАНИЙ

Основной идеей концепции общества знаний является выражение самого Петера Друкера: “В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают.»9 В подобном обществе знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, - это интеграция специализированных знаний в общую задачу. Согласно данной концепции появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории работников: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т.п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании. Возникает справедливый вопрос: как управлять такими работниками? Отвечая на этот вопрос, Друкер рассмотрел три типа команд: 1) парный теннис, характеризующийся высокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью увязки их сильных и слабых сторон и отсутствием свободы; 2) бейсбол, где место и функции каждого игрока строго определены и четко сформулированы; 3) американский футбол со значительно большей степенью свободы, по ходу игры любой игрок может брать инициативу на себя и выполнять различные функции. Автор считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации.10 С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя. С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен (kaizen), который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. И в-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учитывания этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

ТЕОРИЯ БИЗНЕСА

(THE THEORY OF THE BUSINESS)

Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй – представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент – представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция (core competencies) – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты.11 Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента. 12 1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес. 2. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала. 3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина. 4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.13 Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные – достаточно простые – задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, рассмотренных автором в этой работе. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.14 Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы.15 Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Этот этап носит уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.16 В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам.17 Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно еще раз повторить, что главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны,18 после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации. Итак, что же представляет собой управление? По изучении работ Друкера можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы: 1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения. 2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление. 3. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении. 4. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях. 5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело. 6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации. 7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя. Можно еще многое сказать об управлении и его роли в жизни общества. Можно освоить самые совершенные средства и изучить наиболее прогрессивные методы управления, но во всех случаях управляющие должны помнить, что, в конечном счете, эффективность использования этих принципов будет зависеть от них самих.

СНОСКИ

1 Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19). С.15. 2 Там же. – С.16. 3 Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992. С.334. 4 Там же. – С.335. 5 Там же. – С.338. 6 Там же. – С. 342. 7 Там же. – С.344. 8 Там же. – С.347. 9 Peter F.Drucker. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. 1992. September-October. P.95. 10 Op.cit. – P.97. 11 Peter F.Drucker. The Theory of the Business // Harvard Business Review. 1994. September-October. P.100. 12 Op.cit. – P.101. 13 Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий. Москва, 1994. С.5. 14 Там же. – С.40. 15 Там же. – С.256. 16 Там же. – С.257. 17 Там же. – С.41. 18 Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.105.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий – Москва: BCI, 1994 –268 с. 2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Принципы и практика. – Москва: BCI, 1992. – 352 с. 3. Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.104 – 115. 4. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ. Сер.5. – 1995. – Вып.3. – С.14 – 23. 5. Drucker P.F. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. – 1992. – Sept.-Oct. – P.95 – 104. 6. Drucker P.F. The Theory of the Business // Harvard Business Review. – 1994. – Sept.-Oct. – P.95 – 104.

works.tarefer.ru

Питер Фердинанд Друкер

Министерство образования и науки Украины

ЯЛТИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра менеджментаПитер Фердинанд Друкер

РЕФЕРАТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Менеджмент»                                                    Выполнил: студент 2-го курса гр. МО 6.1

Тарасов А.С.

Проверила: Рындач М.А.Ялта 2008 г.

ОГЛАВЛЕНИЕВведение………………………………………………………………………………………….3

Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером…………………………...4

      Управление по целям………………………………………………………………………...5

      Концепция предпринимательского общества……………………………………………...6

      Общество знаний…………………………………………………………………………...10

      Теория бизнеса.……………………………………………………………………………..12

      Эффективность……………………………………………………………………………...14

Заключение……………………………………………………………………………………...17

Сноски…………………………………………………………………………………………...19

Список литературы……………………………………………………………………………..20                              ВВЕДЕНИЕ      Питера Фердинанда Друкера можно с  уверенностью  отнести  к  подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны  в  мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат  основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих  университетах и бизнес-школах. Главным вкладом ученого является систематизация  знаний  по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

      Современное  общество  сегодня  из  индустриального   превращается   в «общество управляющих», поскольку именно эта  категория  работников  выходит на  первостепенные  позиции.  В  США,  например,  категория  «управляющие  и специалисты» составляет более трети всех занятых. Управление  стало  главным фактором этой трансформации. Именно феноменом менеджмента  можно  объяснить, почему   на   предприятиях   все   больше   и   больше   используется   труд высокообразованных и высококвалифицированных работников. Ни  одно  общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить  этого.  И  именно управление  в  состоянии  использовать  постоянно  углубляющееся  разделение труда,  объединить  работников  разных  специальностей  и  привести   их   к достижению общих целей. Роль управления в том и  состоит,  чтобы  превратить знание и образованность в непосредственную производительную  силу  общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики.

      Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама  наука  управления были  неизвестны.  С  тех  пор,  согласно  Друкеру,  управление   радикально изменило всю  систему  социально-экономических  отношений  в  высокоразвитых странах  мира.  В  своих  работах  Друкер  прослеживает   весь   путь   этой трансформации,  показывая,  как  управление   создало   мировую   экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается  на  анализе  тех проблем,  с  которыми  сталкиваются  и  встретятся  в  будущем   управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на  тех  принципах  управления, которые помогут управляющим создавать  преуспевающие  предприятия  по  всему миру.ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И КОНЦЕПЦИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ ПИТЕРОМ ДРУКЕРОМ               Питер Фердинанд Друкер родился в 1909 году в Вене. До прихода к власти фашистов работал в Германии журналистом, где и получил докторскую степень  в области  публичного  и  международного  права.  Затем  Друкер  перебрался  в Лондон, а оттуда в 1937 году – в США. Здесь в 1939 и 1942  годах  вышли  его первые книги: «Конец экономического человека» («The End of Economic Man»)  и «Будущее промышленного человека» («The Future  of  Industrial  Man»).  Идеи, высказанные  Друкером   в   данных   работах,   заинтересовали   одного   из руководителей   «Дженерал   Моторс»,   который   пригласил   его    провести исследование высшего управленческого звена  компании  и  основных  принципов его функционирования. На  основе  данного  исследования  и  опыта  работы  в консалтинговых проектах, выполнявшихся  им  для  других  крупных  корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер  выпустил  еще  две  работы:  в 1946 году – книгу «Концепция корпорации» («Concept of the  Corporation»),  а в 1954 году – «Практика менеджмента» («The Practice of Management»).

      В качестве  выводов,  основанных  на  этих  работах,  автор  определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии:  менеджеры  не  осознают,  что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил  3  основополагающие функции менеджера:

В В 

     1) управление бизнесом;

     2) управление менеджерами;

     3) управление работниками.

      Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых,  как  «бизнеса»,  то  есть  экономического  института, образованного  для  создания  продукции,  удовлетворяющей   запросы   рынка, клиентов фирмы. Во-вторых,  как  гуманитарной  и  социальной  «организации», нанимающей  людей  и  обязующейся  платить  им  за  труд.   В-третьих,   как  «социального института», интегрированного в общество и потому  подверженного влиянию  общественных  интересов.  При   этом   в   «Практике   менеджмента» обсуждается   почти   неизвестное   в   50-е   годы   явление    «социальной ответственности бизнеса», которое в  конце  XX  века  стало  самостоятельной сферой исследований и  преподавания  в  школах  бизнеса.  Главным  в  первых книгах   Друкера   является   попытка   представить   управление   в    виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.

            Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства  бизнесом.  К ним   ученый   относил   децентрализацию   принятия   оперативных   решений, оптимизацию  численности  управленческого  персонала,  «обогащение»   труда, четкое осознание  своей  принадлежности  к  конкретному  бизнесу.  Наиболее существенным вкладом ученого в теорию  менеджмента  считается  анализ  самых важных  из  подобных  методов,   позволивший   ему   разработать   концепцию «управления по целям».УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ  (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)      Центральная  идея  данной  концепции   –   в   множественности   целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и  нацеленность на  долгосрочный  успех).   Задача   рационального   менеджера   состоит   в сбалансировании  различных  целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой  деятельности  позволяет,  во-первых,  объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность  решений  в процессе их принятия, а не после их реализации;  в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.  Использование механизма управления по целям  как  метода   повышения   эффективности организации позволяет объединить планирование  и  контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует  процессы обратной  связи.  Другим  важным  достоинством   этой   концепции   является соединение задач,  стоящих  перед  отдельным  менеджером,  с  общими  целями фирмы. Управление по целям, таким  образом,  предполагает,  что  руководство организацией  является  функцией  группы  менеджеров,  а  не  исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по  целям является широкое участие в  нем  нижестоящих  работников,  высшие  менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

      Друкер определил  набор  целей,  определяющих  долгосрочный  успех,  в который входят совершенствование

. положения компании на рынке,

. производительности труда,

. показателей прибыльности,

. инновационной активности,

. физических и финансовых ресурсов,

. деятельности менеджеров и развития их способностей,

. деятельности работников и отношения их к труду,

. ответственности компании перед обществом.                   КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА      В 1984 году Питер Друкер издает книгу под названием «Рынок: как  выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and  Entrepreneurship.  Practice and Principles»).  В  этой  работе  Друкер  вводит  термин   «революция   в управлении»,   подразумевая   под   ним   инновационную    деятельность    и предпринимательство. Автор пишет,  что  они  (инновационная  деятельность  и предпринимательство)  помогают  достичь  тех  изменений,  которых   пытались добиться  с  помощью  различных  исторических  революций,  но   только   без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей  и  экономических провалов. Созидательные функции инновационной    деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью,   определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости   предпринимательского общества,  в  котором  инновационность   и   предпринимательство   были   бы устойчивым,  нормальным  и   обязательным   явлением.   Они   должны   стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях,  в  экономике,  в обществе.

      От руководителей  всех  учреждений  требуется,  чтобы  они  превратили инновационность   и   предпринимательство   в    нормальную,    непрерывную, каждодневную  деятельность,  в  практику  их  личной  работы  и  работы   их организации. Таким образом, менеджер выходит на  первую  роль,  и  возникает понятие      «менеджер-предприниматель».      Друкер      отмечает,      что предпринимательство носит более качественный  характер,  а  предпринимателем считает того, кто создает  принципиально  новые  товары  или  услуги.  Кроме того, Друкер  широко  трактует  сферы  предпринимательства:  мелкий  бизнес, внутрифирменное  предпринимательство  (технологическое  и  организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

      В своей работе Питер  Друкер  выделяет  также  условия  становления  и существования   предпринимательского   общества.   Первоочередной    задачей государственной   политики   и   мер,   которые   необходимо   проводить   в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа,  то есть  тех  направлений,  в  которых  инновационная   и   предпринимательская деятельность  не  приносят  желаемых  результатов.  Так,  по   его   мнению, планирование в традиционном понимании не  совместимо  с  предпринимательским обществом и предпринимательской  экономикой. Действительно, инновационная деятельность должна быть   целенаправленной, а предпринимательская – управляемой.  Но  по  своей  сути инновационные  мероприятия  должны   быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны  носить  микроэкономический характер. Лучше всего сделать так,  чтобы  они  реализовывались  постепенно, были бы гибкими и результативными.

      Автор также предостерегает, что не стоит  считать  инновациями  только развитие  высокой  технологии.  Наиболее  вероятным  результатом   политики, способствующей развитию только  высокой  технологии,  может  быть  очередное дорогостоящее фиаско. Прежде  всего,  высокая  технология  –  лишь  одна  из областей инновационной и  предпринимательской  деятельности,  но  отнюдь  не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области.

      Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское  общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера.  Первый участок – политика, направленная  на  социальную  защиту  резервной  рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико.  Но  дело  в том,  что  производственные  рабочие,  занятые  в   традиционных   отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах.  Они  имеют  ограниченную  степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д.  Они  не обладают  ни  достаточным  образованием,  ни   высокой   квалификацией,   ни социальной  компетентностью,  ни  уверенностью  в  собственных  силах.   Эта категория  работников  в  развитых  странах  образует  тот   слой,   уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных  изменений  в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую  группу  в индустриальном  обществе.  Если   общество   не   проявит   заботу   об   их трудоустройстве – пусть даже  предоставлением  им  менее  высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную  силу.  Эта  проблема разрешима при условии превращения  экономики  в  предпринимательскую.  Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают  новые

рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика  и  создает  новые рабочие места, все равно необходимы организационные  меры  по  подготовке  и трудоустройству  высвобожденных  из   традиционных   индустрий   работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не  принять  этих  мер,  то высвобожденная индустриальная  рабочая  сила  будет  оказывать  возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения.

      Другое   необходимое   социальное   нововведение   отличается    своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается  в  организации систематической  замены  изжившей  себя  социальной  политики  и  устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период  социальной  политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности  обслуживающих учреждений.

      Помимо  этих  двух  инновационных  мероприятий  социального  характера Друкер выделяет в качестве  одного  из  важнейших  условий  функционирования предпринимательского  общества  налоговую  политику.

www.coolreferat.com

Питер Фердинанд Друкер - реферат

Описание.

Питера Фердинанда Друкера можно с уверенностью отнести к подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны в мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес-школах. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

Выдержка из работы.

Министерство  образования и  науки Украины

ЯЛТИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА
В В 

Кафедра менеджмента   

Питер Фердинанд Друкер

РЕФЕРАТ

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ

«Менеджмент»       

                                                    Выполнил: студент 2-го курса гр. МО 6.1

Тарасов А.С.

Проверила: Рындач М.А.           

Ялта 2008 г.   

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………………………………………….3

Основные  идеи и концепции, разработанные Питером Друкером…………………………...4

      Управление по целям………………………………………………………………………...5

      Концепция предпринимательского общества……………………………………………...6

      Общество знаний…………………………………………………………………………...10

      Теория бизнеса.……………………………………………………………………………..12

      Эффективность……………………………………………………………………………...14

Заключение……………………………………………………………………………………...17

Сноски…………………………………………………………………………………………...19

Список  литературы……………………………………………………………………………..20                                    

В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В  В  В В В В В 

ВВЕДЕНИЕ 

      Питера Фердинанда Друкера можно  с  уверенностью  отнести   к  подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны  в  мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат  основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих  университетах и бизнес-школах. Главным вкладом ученого является систематизация  знаний  по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

      Современное  общество  сегодня   из  индустриального   превращается   в «общество управляющих», поскольку именно эта  категория  работников  выходит на  первостепенные  позиции.  В  США,  например,  категория  «управляющие  и специалисты» составляет более трети всех занятых. Управление  стало  главным фактором этой трансформации. Именно феноменом менеджмента  можно  объяснить, почему   на   предприятиях   все   больше   и   больше   используется   труд высокообразованных и высококвалифицированных работников. Ни  одно  общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить  этого.  И  именно управление  в  состоянии  использовать  постоянно углубляющееся разделение труда,  объединить  работников  разных  специальностей  и  привести   их   к достижению общих целей. Роль управления в том и  состоит,  чтобы  превратить знание и образованность в непосредственную производительную  силу  общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики.

      Почти 150 лет тому назад понятие  «менеджмент», сама  наука  управления были  неизвестны.  С  тех  пор,  согласно  Друкеру,  управление   радикально изменило всю  систему  социально-экономических  отношений  в  высокоразвитых странах  мира.  В  своих  работах  Друкер  прослеживает   весь   путь   этой трансформации,  показывая,  как  управление   создало   мировую   экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на  анализе тех проблем,  с  которыми  сталкиваются  и  встретятся  в  будущем   управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на  тех  принципах  управления, которые помогут управляющим создавать  преуспевающие  предприятия  по  всему миру.   

ОСНОВНЫЕ  ИДЕИ И КОНЦЕПЦИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ ПИТЕРОМ ДРУКЕРОМ 

        Питер Фердинанд Друкер родился  в 1909 году в Вене. До прихода  к власти фашистов работал в Германии журналистом, где и получил докторскую степень  в области  публичного  и  международного  права.  Затем  Друкер  перебрался  в Лондон, а оттуда в 1937 году – в США. Здесь в 1939 и 1942  годах  вышли  его первые книги: «Конец экономического человека» («The End of Economic Man»)  и «Будущее промышленного человека» («The Future  of  Industrial  Man»).  Идеи, высказанные  Друкером   в   данных   работах,   заинтересовали   одного   из руководителей   «Дженерал   Моторс»,   который   пригласил   его    провести исследование высшего управленческого звена  компании  и  основных  принципов его функционирования. На  основе  данного  исследования  и  опыта  работы  в консалтинговых проектах, выполнявшихся  им  для  других  крупных  корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер  выпустил  еще две работы:  в 1946 году – книгу «Концепция корпорации» («Concept of the  Corporation»),  а в 1954 году – «Практика менеджмента» («The Practice of Management»).

      В качестве  выводов,  основанных  на  этих  работах,  автор  определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии:  менеджеры  не  осознают,  что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил  3  основополагающие функции менеджера:

В В 

     1) управление бизнесом;

     2) управление менеджерами;

     3) управление работниками.

      Третьим важным выводом было  определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых,  как «бизнеса»,  то  есть  экономического  института, образованного  для  создания  продукции,  удовлетворяющей   запросы   рынка, клиентов фирмы. Во-вторых,  как  гуманитарной  и  социальной  «организации», нанимающей  людей  и  обязующейся  платить  им  за  труд.   В-третьих,   как  «социального института», интегрированного в общество и потому  подверженного влиянию  общественных  интересов.  При   этом   в   «Практике   менеджмента» обсуждается   почти   неизвестное   в   50-е   годы   явление    «социальной ответственности бизнеса», которое в  конце  XX  века  стало  самостоятельной сферой исследований и  преподавания  в  школах  бизнеса.  Главным  в  первых книгах   Друкера   является   попытка   представить   управление   в    виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.

            Друкер сделал вывод, что успехи  ведущих корпораций США связаны  с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства  бизнесом.  К ним   ученый   относил   децентрализацию   принятия   оперативных   решений, оптимизацию  численности  управленческого  персонала,  «обогащение»   труда, четкое осознание  своей  принадлежности  к  конкретному  бизнесу.  Наиболее существенным вкладом ученого в теорию  менеджмента  считается  анализ  самых важных  из  подобных  методов,   позволивший   ему   разработать   концепцию «управления по целям».   

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) 

      Центральная  идея  данной  концепции   –   в  множественности   целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и  нацеленность на  долгосрочный  успех).   Задача   рационального   менеджера   состоит   в сбалансировании  различных  целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой  деятельности  позволяет,  во-первых,  объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность  решений  в процессе их принятия, а не после их реализации;  в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.  Использование механизма управления по целям  как  метода   повышения   эффективности организации позволяет объединить планирование  и  контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует  процессы обратной  связи.  Другим  важным  достоинством   этой   концепции   является соединение задач,  стоящих  перед  отдельным  менеджером,  с  общими  целями фирмы. Управление по целям, таким  образом,  предполагает,  что  руководство организацией  является  функцией  группы  менеджеров,  а  не  исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по  целям является широкое участие в  нем  нижестоящих  работников,  высшие  менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

      Друкер определил  набор   целей,  определяющих  долгосрочный  успех,  в который входят совершенствование

. положения  компании на рынке,

. производительности труда,

. показателей  прибыльности,

. инновационной  активности,

. физических  и финансовых ресурсов,

. деятельности  менеджеров и развития их способностей,

. деятельности  работников и отношения их  к труду,

. ответственности  компании перед обществом.    

                   КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО  ОБЩЕСТВА 

      В 1984 году Питер Друкер издает  книгу под названием «Рынок: как   выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and  Entrepreneurship.  Practice and Principles»).  В  этой  работе  Друкер  вводит  термин   «революция   в управлении»,   подразумевая   под   ним   инновационную    деятельность    и предпринимательство. Автор пишет,  что  они  (инновационная  деятельность  и предпринимательство)  помогают  достичь  тех  изменений,  которых   пытались добиться  с  помощью  различных  исторических  революций,  но   только   без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей  и  экономических провалов. Созидательные функции инновационной    деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью,   определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости   предпринимательского общества,  в  котором  инновационность   и   предпринимательство   были   бы устойчивым,  нормальным  и   обязательным   явлением.   Они  должны   стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях,  в  экономике,  в обществе.

      От руководителей  всех  учреждений  требуется,  чтобы  они  превратили инновационность   и   предпринимательство   в    нормальную,    непрерывную, каждодневную  деятельность,  в  практику  их  личной  работы  и  работы   их организации. Таким образом, менеджер выходит на  первую  роль,  и  возникает понятие      «менеджер-предприниматель».      Друкер      отмечает,      что предпринимательство носит более качественный  характер,  а  предпринимателем считает того, кто создает  принципиально  новые  товары  или  услуги.  Кроме того, Друкер  широко  трактует  сферы  предпринимательства:  мелкий  бизнес, внутрифирменное  предпринимательство  (технологическое  и  организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

      В своей работе Питер  Друкер  выделяет  также  условия   становления  и существования   предпринимательского   общества.   Первоочередной    задачей государственной   политики   и   мер,   которые   необходимо   проводить   в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа,  то есть  тех  направлений,  в  которых  инновационная   и   предпринимательская деятельность  не  приносят  желаемых  результатов.  Так,  по   его   мнению, планирование в традиционном понимании не  совместимо  с  предпринимательским обществом и предпринимательской  экономикой. Действительно, инновационная деятельность должна быть   целенаправленной, а предпринимательская – управляемой.  Но  по  своей  сути инновационные  мероприятия  должны   быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны  носить  микроэкономический характер. Лучше всего сделать так,  чтобы  они  реализовывались  постепенно, были бы гибкими и результативными.

      Автор также предостерегает, что  не стоит  считать  инновациями   только развитие  высокой  технологии.  Наиболее  вероятным  результатом   политики, способствующей развитию только  высокой  технологии,  может  быть  очередное дорогостоящее фиаско. Прежде  всего,  высокая  технология  –  лишь  одна  из областей инновационной и  предпринимательской  деятельности,  но  отнюдь  не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области.

      Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское  общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера.  Первый участок – политика, направленная  на  социальную  защиту  резервной  рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико.  Но  дело  в том,  что  производственные  рабочие,  занятые  в   традиционных   отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах.  Они  имеют  ограниченную  степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д.  Они  не обладают  ни  достаточным  образованием,  ни   высокой   квалификацией,   ни социальной  компетентностью,  ни  уверенностью  в  собственных  силах.   Эта категория  работников  в  развитых  странах  образует  тот   слой,   уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных  изменений  в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую  группу  в индустриальном  обществе.  Если   общество   не   проявит   заботу   об   их трудоустройстве – пусть даже  предоставлением  им  менее  высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную  силу.  Эта  проблема разрешима при условии превращения  экономики  в  предпринимательскую.  Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают  новые

рабочие места. Но даже если предпринимательская  экономика  и  создает  новые рабочие места, все равно необходимы организационные  меры  по  подготовке  и трудоустройству  высвобожденных  из   традиционных   индустрий   работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не  принять этих  мер,  то высвобожденная индустриальная  рабочая  сила  будет  оказывать  возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения.

      Другое   необходимое   социальное   нововведение   отличается    своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается  в  организации систематической  замены  изжившей  себя  социальной  политики  и  устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период  социальной  политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности  обслуживающих учреждений.

      Помимо  этих  двух  инновационных   мероприятий  социального   характера Друкер выделяет в качестве  одного  из  важнейших  условий  функционирования предпринимательского  общества  налоговую  политику.   Она   важна   и   как инструмент,  оказывающий  влияние  на  поведенческие   нормы   экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества. В настоящее время в развитых странах избавление  от  традиционных  нерациональностей  прошлого сурово  наказывается  существующей  налоговой  системой.  В  США,  например, налоговые инспекторы относят  денежные  суммы,  полученные  от  продажи  или ликвидации предприятия или подразделения, к доходам. В действительности  эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предпринимательское  общество нуждается в такой налоговой системе,  которая  бы  мотивировала  перемещение капитала  из  «дня   вчерашнего   в   день   завтрашний»   и   стимулировала капиталообразование.   Существующая   же   система    препятствует    такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры.

      Не менее важным  инструментом,  чем  налоговая  и  бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или,  по  крайней мере,  не  сдерживающая его), является защита новых предприятий от  необходимости   выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.). Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его  рабочего  времени и сил. Эти издержки невидимы,потому что напрямую не  фигурируют в бюджетах  правительства,  а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит  добрую половину своего рабочего  времени  на  заполнение  всевозможной  официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной  им непроизводительной   работой   – подготовкой отчетов о соответствии университетской, научной и преподавательской деятельности  правительственным распоряжениям и постановлениям.

Узнать стоимость уникальной работы в Zaochnik.com

dipland.ru

Реферат - Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке

Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке.

* ПРЕДИСЛОВИЕ: ВАЖНЕЙШИЕ ЗАДАЧИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

У читателя, разумеется, тут же возникает вопрос: а как же сегодняшние проблемы, связанные с конкурентными стратегиями, управлением, творческим подходом, коллективным трудом, новыми технологиями! Действительно, это ключевые проблемы сегодня - и именно поэтому я не касаюсь их в этой книге. Вместо этого речь пойдет о проблемах, которые станут актуальными завтра - о самых насущных проблемах, острейших, решающих, из тех, о которых говорят, что это "вопрос жизни или смерти".

Станут ли? Несомненно. Я не собираюсь делать прогнозы или абстрактно рассуждать о будущем. Проблемы и задачи, о которых идет речь на страницах этой книги, все до единой, уже налицо и в развитых странах, и в большинстве развивающихся (например, в Южной Корее и Турции). Их можно наблюдать, обсуждать, анализировать и пытаться решать. Уже есть специалисты и организации, которые этим занимаются, - пока, правда, их очень мало. Зато тот, кто сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою организацию к новым задачам, в недалеком будущем займет лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное.

Поэтому можно сказать, что эта книга - призыв к действию.

Проблемы, с которыми мы столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние; возможно, читателю они могут показаться странными и надуманными. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли во результате Второй индустриальной революции в середине XIX века, и те, что были вызваны Великой депрессией и Второй мировой войной. Не сомневаюсь, что чтение этой книги взволнует и обеспокоит многих читателей, ибо именно эти чувства я испытывал при ее написании. Так и должно быть: ведь большинство проблем, - например, падение рождаемости в развитых странах или перенесение принципов менеджмента из сферы деятельности предприятий и организаций в область индивидуальной карьеры (это подробно рассматривается в заключительной главе), - обусловлено стремительным изменением всей современной жизни. Это означает, что необходимо кардинальное изменение политических и экономических стратегий, выработанных на протяжении последнего столетия. Кроме того, это означает, что общественные институты и частные лица должны будут принципиально изменить свое представление по целому ряду вопросов.

Тем не менее это книга о менеджменте. Я намеренно не касаюсь в ней вопросов бизнеса - даже таких важных, как вопрос, заменит ли евро американский доллар в качестве основной мировой валюты или что придет на смену наиболее удачному экономическому изобретению XIX века - коммерческим и инвестиционным банкам. Я намеренно не поднимаю вопросов экономики - хотя многие изменения в менеджменте (в частности, превращение информации в один из основных ресурсов), несомненно, повлекут за собой радикальные изменения в экономической теории, а равно и в практике. Я не собираюсь говорить о политике - даже о таких важнейших вопросах, как, например, сможет ли Россия вернуть (и вернет ли) политическое, военное и экономическое могущество. Книга касается только проблем и задач менеджмента.

Для этого есть веские причины. Я намерен поговорить с вами о проблемах, появление которых обусловлено возникновением новых социальных, демографических и экономических реалий; следовательно, решение этих проблем не под силу ни одному правительству. Действительно, многие из проблем, о которых вы прочитаете на страницах этой книги, окажут значительное воздействие на политику, и все же это не политические проблемы. Не относятся они и к категории проблем, которые может решить свободный рынок. Они не имеют никакого отношения к экономической теории, а равно и к экономической политике. Это проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. И каждой организации придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться менеджментом этих организаций - и каждым отдельным работником умственного труда (и особенно каждым отдельным руководителем) этой организации.

В основном это будут, конечно, коммерческие организации. И подавляющее большинство специалистов, которых затронут рассматриваемые проблемы, будут так или иначе связаны с бизнесом. И все же это книга скорее о менеджменте вообще, чем о менеджменте бизнеса. Рассматриваемые в ней проблемы касаются всех структур современного общества. Более того, некоторые из этих проблем актуальнее для некоммерческого сектора, хотя бы потому, что значительное число некоммерческих организаций - университеты, например, или больницы, не говоря уже о государственных учреждениях, - не столь мобильны и гибки, как коммерческие, в них намного глубже укоренились идеи, традиции и политика вчерашнего и даже - если говорить об университетах, - позавчерашнего дня (т.е. XIX века).

Как читать эту книгу? Лучше всего - по главе за раз, поскольку они довольно велики. Каждая глава посвящена одной комплексной проблеме. Прочитав, спросите себя: "Какое значение эта проблема может иметь для всей нашей компании и для меня лично как для ее работника и/или руководителя?" Ответив себе на этот вопрос, задайте следующий: "Что должны сделать мы - вся наша организация и лично я, ее работник и/или руководитель, - чтобы справиться с этой проблемой и найти такое решение, которое открыло бы новые возможности для организации и для меня лично?"

А потом - за работу! Питер Ф. Друкер, Клермонт, Калифорния, 1 января 1999 года

* Глава 1. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА

Значение ключевых представлений # Менеджмент - это менеджмент бизнеса # Единственно правильный тип организации # Единственно правильный способ управления кадрами # Технологии и конечное использование постоянны и неизменны # Масштабы деятельности менеджмента ограничены юридически # Масштабы деятельности менеджмента ограничены политически # Поле деятельности менеджмента - внутренняя среда компании

ВВЕДЕНИЕ. О ЗНАЧЕНИИ КЛЮЧЕВЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ. Парадигма любой общественной науки, и в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в данной отрасли знания считается реальностью, - точнее, что подразумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики.

Представления о реальности, существующие в рамках данной дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют то, что данная дисциплина считает "фактами", и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же представления о реальности в значительной степени определяют то, на что данная дисциплина обращает внимание, а что игнорирует или отвергает как "досадные исключения".

В качестве примера уместно вспомнить, что произошло с одним из первых (и наиболее неординарных) специалистов по менеджменту - Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Поскольку ее представления о реальности не соответствовали представлениям, господствующим в науке менеджмента, только нарождающейся в 30-40-х годах, Мэри Паркер Фоллет стала "никем" еще до своей смерти, а о ее работах четверть века практически не вспоминали. Но сейчас мы понимаем, что многие ее взгляды на общество, человека и менеджмент более гораздо ближе к действительности, нежели те, на которые опирались - и в большинстве своем опираются сегодня - сами деятели менеджмента.

Несмотря на всю свою значимость, представления о действительности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру - редко даже получают четкие формулировки.

Для общественной науки, каковой является менеджмент, представления о действительности гораздо важнее, чем для естественных наук. Парадигма - другими словами, принятая в данной науке система понятий, - не влияет на объективный физический мир. Какую теорию мы бы ни приняли, например, что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, что Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет ни на Солнце, ни на Землю. Естественные науки изучают поведение объектов окружающего мира. А общественные науки, такие как менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о действительности, лежащие в основе теории менеджменте. Еще важнее то, что реальность, на которую опираются естественные науки - физический мир и его законы, - неизменна (точнее, для ее изменения требуются эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). В социальном мире нет аналогичных "естественных законов". Предмет изучения меняется непрерывно. А это означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными.

Сегодня все проповедуют коллективный труд как единственно "правильный" принцип организации для выполнения любого задания. (Я и сам пропагандировал коллективный труд, начиная с 1954 года и особенно в своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices, вышедшей в 1973 году.) В основе всеобщей приверженности идее коллективного труда лежит ключевое представление, разделяемое практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, а именно: есть - или, по крайней мере, должен быть, - некий один правильный вид организационной структуры. Это представление существует с первых лет появления теории менеджмента примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841-1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867-1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда. Сегодня проблема не в соответствии коллективного труда требованиям "правильной" организации (пока что доказательств такого соответствия немного), но, как будет показано ниже, в том, что сама теория о существовании одного "правильного" типа организации стала несостоятельной. Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представлений. Не менее важны изменения в этих представлениях.

С тех пор, как началось серьезное изучение теории менеджмента, - а это событие следует отнести к началу 30-х годов, - большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система основывается на науке менеджмента и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент - это менеджмент бизнеса.

2. Существует - или должна существовать - одна правильная организационная структура.

3. Существует - или должен существовать - один правильный способ управления персоналом.

Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее основе лежат следующие представления.

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента определена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента.

Достаточно долго - как минимум до начала 80-х годов - почти все эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности - вести исследования, создавать научные труды, заниматься обучением и управлять различными организационными структурами. К настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают скорее насмешку, чем уважение. Сегодня они так далеки от реальности, что тормозят развитие теории менеджмента и, что еще хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность стремительно меняется, становясь все менее похожей на те представления о ней, которые сложились в менеджменте. Следовательно, пришло время пересмотреть их и попытаться сформулировать новые представления, которые оживили бы и науку, и практику менеджмента.

I. МЕНЕДЖМЕНТ - ЭТО МЕНЕДЖМЕНТ БИЗНЕСА. Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знакомы с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся. Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в состоянии воспринять слово "менеджмент"; в этом слове они непроизвольно слышат "менеджмент бизнеса".

Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 30-х годов те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, - начиная от Фредерика Уинслоу Тейлора (1956-1915) на рубеже веков и заканчивая Честером Барнардом (1886-1961) в середине нашего столетия, - полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой.

Начало практическому применению теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Фредерик У. Тейлор, родоначальник "научного менеджмента", видимо, был первым, кто использовал термины "менеджмент" и "менеджер" в их современном значении. На своей визитной карточке он обозначил свою должность как "Консультант по вопросам менеджмента"; он объяснял, что нарочно избрал этот новый и странный термин, чтобы подтолкнуть потенциальных клиентов к осознанию того, что им предлагается нечто абсолютно новое. И в своем докладе Конгрессу США в 1912 году Тейлор в качестве "опытного примера" применения "научного менеджмента" привел не коммерческое предприятие, а некоммерческую организацию - клинику Мейо; именно после этого доклада в Соединенных Штатах Америки всерьез задумались о менеджменте. Самое известное применение "научного менеджмента" Тейлора (хотя и прекращенное под давлением профсоюзов) также имело место не в коммерческой организации, а в Уотертаунском Арсенале армии США, принадлежащем государству и находящемся в государственном управлении. Первая должность, которая соответствовала термину "менеджер" в его современном понимании, также появилась не в" бизнесе. Это был "управляющий городом" (невыборное должностное лицо. - Прим. ред.) - американское изобретение начала века. И первое осознанное и целенаправленное применение "принципов управления Тейлора" произошло не в коммерческой сфере, а в процессе реорганизации армии США в 1901 году, проведенной Элиу Рутом (1845-1937), министром обороны при Теодоре Рузвельте.

Первый Конгресс по менеджменту, состоявшийся в Праге в 1922 году, организовали не бизнесмены, а Герберт Кларк Гувер (1874-1964), бывший в то время министром торговли США, и Томаш Масарик (1850-1937), историк и президент Чехословакии в 1918-1935 годах. Мэри Паркер Фоллет, чья деятельность в сфере менеджмента началась примерно в то же время, не делала различий между коммерческим и некоммерческим менеджментом. Она говорила о менеджменте организаций, опирающемся на одни и те же принципы. Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса стала Великая депрессия с ее враждебным отношением к коммерции и презрением к капитанам бизнеса. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в "государственное управление" и объявлен отдельной дисциплиной - самостоятельно изучаемой в университетах, с собственными терминологией и карьерной лестницей. Одновременно - и по тем же причинам - исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна (1875-1966) из General Motors), было выделено в самостоятельную дисциплину и получило название "менеджмент больниц".

Другими словами, "политическая корректность" времен Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент".

Однако в послевоенный период мода изменилась. К 50-м годам слово бизнес стало "пристойным" - в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень скоро стал "политически корректным", прежде всего как отрасль науки. И с той поры менеджмент как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее число кадровых предложений этих школ "некоммерческому менеджменту", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций, и появление отделений "менеджмента церкви" на факультетах богословия.

Но представление о том, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса - так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают работники магазина и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях; другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Например, руководители всех организаций на решение личных проблем своих работников выделяют примерно одинаковое количество времени, и личные проблемы работников разных организаций тоже мало различаются между собой. Вообще говоря, 90% или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10%, то различий между коммерческими и некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации - все равно, коммерческой или некоммерческой - менеджмент только в этих 10% отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию. Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в "бизнесе", участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В то время практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью (например, земледелием). В XX веке сектор роста в развитых странах приходится на "некоммерческие" сферы - работу в государственном секторе, здравоохранение, образование. На протяжении последних ста лет (или, по крайней мере, со времен Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к существованию. И мы с полным основанием можем предсказать, в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не организованная экономическая деятельность, а - вероятнее всего - некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Таковы, вкратце, представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод о том, что менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций.

II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций- коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века.

С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего.

Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной.

Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о "владельцах и их помощниках". И именно на основании этой концепции, т.е. концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863-1947) до самой своей смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 20-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием. Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению "команды" как единственно правильного типа организации всех и вся.

Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья - коллективного труда ("работы в команде") и т.д.

Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего "типичного производственного предприятия". Альфред Слоун в 20-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 50-х годов, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как "еретическая". Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартную продукцию (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров - по производству, по работе с кадрами, по финансам и даже по связям с общественностью.

Всякому самостоятельному предприятию - наверное, даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, - требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная - превосходящая традиционный уровень децентрализации - автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть "боссом", а все остальные служащие организации должны работать под его руководством. Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится "сам по себе". Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продукции (например, некоторые исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях оба вида организации существуют параллельно.

Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент - это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом различны, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач. Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживается одновременно по несколько организационных структур. В католической церкви, например, католический епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других - власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности, весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих - вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета - но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. А после того, как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; есть сферы, в которых совет обладает исключительными правами.

При всем том существуют кое-какие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников - это и есть "работа на нескольких господ" (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне "комплексных бригад": у каждого из ее членов два начальника - начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еше один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое - параллельно первому - в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?

Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой "политически корректной" на сегодня организационной структуре - коллективу.

Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива - назовем его "комплексной бригадой", - который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива - "комплексная бригада" - довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми серьезными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная "мода", и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив - важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью. Без сомнения, следует изучать и использовать структуры "смешанного типа" - вместо того, чтобы сосредоточиваться на "чистых" структурах и "единственном правильном типе организационной структуры", в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени - и практика).

Вот один пример: 10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический - даже несколько утрированный - пример "функциональной организации" Файоля, в которой каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты "искусственное сердце" и "искусственные легкие", три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя "командой", и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно "команда", каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, - это организация работы топ-менеджмента.

Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства - с создания американской Конституции. В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, - проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе - и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность. Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти компанию своего двоюродного брата, Siemens Electric. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе - с небольшими изменениями): команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который выполняет роль не "босса", а "лидера".

И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.

Одно из ярких подтверждений - растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в команде" - и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и ся

www.ronl.ru

П. Друкер

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Филиал в г. Клину

Кафедра общих гуманитарных дисциплин

 КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ:

Теория  управления

                                                                 ТЕМА: П. ДрукерВыполнила:

Студентка 4 курса, группы 411
Специальности «ГМУ»

Ефимова Наталья ВалерьевнаПроверил:

Дементьев Е.А.

Кандидат философских наук, доцент

Содержание:

Введение…………………………………………………………………3                                                                                                   

1. Основные идеи и концепции, разработанные П. Друкером……..5         

1.1. Управление по целям………………………………………….…..6                                                                         

1.2. Концепция предпринимательского общества……………………7                             

1.3. Общество знаний………………………………………………….10                                                                              

1.4. Теория бизнеса…………………………………………………….12                                                                                  

1.5. Эффективность…………………………………………………….14                                                                                 

2. Заключение…………………………………………………………..18                                                                                           

Список использованной литературы…………………………………20                                                                              

Введение

     Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker) является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. Его работы широко известны в мире. Родился Питер Ф. Друкер в 1909 году в Вене (Австрия). Будущий гуру получил образование на родине и в Великобритании, после чего работал репортером газеты во Франкфурте (Германия), параллельно готовясь к защите докторской диссертации. Позже Друкер работал экономистом в лондонском филиале одного из крупных международных банков, а в 1937 году переехал в США. В Америке, в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета он начал преподавательскую карьеру. 21 июня 2002 года Питер Друкер получил Медаль свободы из рук Президента США Джорджа Буша. Он был лауреатом почетных докторских степеней множества университетов по всему миру. Последние годы жизни Питер Друкер провел в Клермонте, штат Калифорния. Отойдя от активной деятельности, он, тем не менее, продолжал консультировать. 11 ноября 2005 года Питер Друкер скончался, не дожив восьми дней до своего 96-летия.

     Питер Фердинанд Друкер—знаменитый писатель, консультант и теоретик в области менеджмента. К его консультациям обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать книг — менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные позиции. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных специальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру.1. Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером

     Живя и работая в Лондоне, Питер Друкер выпускает свои первые книги (1939 и 1942 гг.): «Конец экономического человека» и «Будущее промышленного человека». Идеи, высказанные Друкером в данных работах, заинтересовали одного из руководителей «Дженерал Моторс», который пригласил его провести исследование высшего управленческого звена компании и основных принципов его функционирования. На основе данного исследования и опыта работы в консалтинговых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер выпустил еще две работы: в 1946 году – книгу «Концепция корпорации», а в 1954 году – «Практика менеджмента». В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер считал что: «Умение принимать верные решения — самый важный навык для всех уровней менеджмента». Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера: 1) управление бизнесом; 2) управление менеджерами; 3) управление работниками.

     Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины. Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям».

1.1. Управление по целям

     Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.

1.2. Концепция предпринимательского общества

     Питер Друкер в 1984 г. издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Друкер говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое, организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда). В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера. Первый участок – политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть, ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве – пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения. Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества. В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.). Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра, которая тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности.

     Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринимательского общества, и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь.8 Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности.

1.3. Общество знаний

Основной идеей концепции общества знаний является выражение самого Петера Друкера: "В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают». В подобном обществе знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. Согласно данной концепции, появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории работников: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т.п.).

      Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.

    Друкер считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации. С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя.

     С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен, который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. В-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

1.4. Теория бизнеса

     Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй элемент – представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент – представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента:

1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес.

2. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.

3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса.      Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина.

4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

1.5. Эффективность

     В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные – достаточно простые – задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации.

     Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

2. Заключение

      Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.    По Друкеру можно выделить следующие принципы управление:

1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения.2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя.    Список использованной литературы:

1. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19).

2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992.

3. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий – Москва: BCI, 1994.

4. Майкл Мескон. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Москва, изд. Дело, 1996.

1.В В В В В В В В В В В 

www.coolreferat.com

Вклад П. Друкера в современный менеджмент

Главная » Рефераты » Текст работы «Вклад П. Друкера в современный менеджмент - Менеджмент и трудовые отношения»

19

Содержание:

1. - Р’ РІ Рµ Рґ Рµ РЅ Рё Рµ - 3

2. Основные идеи и концепции, разработанные П. Друкером 4

2.1. Управление по целям 6

2.2. Концепция предпринимательского общества 7

2.3. Общество знаний 11

2.4. Теория бизнеса 13

2.5. Эффективность 15

3. - Р— Р° Рє Р» СЋ С‡ Рµ РЅ Рё Рµ - 18

4. Библиография 20

1. - Р’ РІ Рµ Рґ Рµ РЅ Рё Рµ -

ПитерФердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker) является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. Его работы широко известны в мире. Родился Питер Ф. Друкер в 1909 году в Вене (Австрия). Будущий гуру получил образование на родине и в Великобритании, после чего работал репортером газеты во Франкфурте (Германия), параллельно готовясь к защите докторской диссертации. Позже Друкер работал экономистом в лондонском филиале одного из крупных международных банков, а в 1937 году ᴨȇреехал в США. В Америке, в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета он начал преподавательскую карьеру. 21 июня 2002 года Питер Друкер получил Медаль свободы из рук Президента США Джорджа Буша. Он был лауреатом почетных докторских стеᴨȇней множества университетов по всему миру. Последние годы жизни Питер Друкер провел в Клермонте, штат Калифорния. Отойдя от активной деятельности, он, тем не менее, продолжал консультировать. 11 ноября 2005 года Питер Друкер скончался, не дожив восьми дней до своего 96-летия.

Питер Фердинанд Друкер--знаменитый писатель, консультант и теоретик в области менеджмента. К его консультациям обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были ᴨȇреведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать книг -- менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на ᴨȇрвостеᴨȇнные позиции. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных сᴨȇциальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преусᴨȇвающие предприятия по всему миру.

2. Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером.

Живя и работая в Лондоне, Питер Друкер выпускает свои ᴨȇрвые книги (1939 и 1942 гг.): «Конец экономического человека» и «Будущее промышленного человека». Идеи, высказанные Друкером в данных работах, заинтересовали одного из руководителей «Дженерал Моторс», который пригласил его провести исследование высшего управленческого звена компании и основных принципов его функционирования. На основе данного исследования и опыта работы в консалтинговых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер выпустил еще две работы: в 1946 году - книгу «Концепция корпорации», а в 1954 году - «Практика менеджмента». В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер считал что: «Умение принимать верные решения -- самый важный навык для всех уровней менеджмента». Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера:

1) управление бизнесом;

2) управление менеджерами;

3) управление работниками.

Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-ᴨȇрвых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. Главным в ᴨȇрвых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины. Друкер сделал вывод, что усᴨȇхи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оᴨȇративных решений, оптимизацию численности управленческого ᴨȇрсонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям».

2.1. Управление по целям.

Центральная идея данной концепции - в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный усᴨȇх). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-ᴨȇрвых, объяснять весь сᴨȇктр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих ᴨȇред отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный усᴨȇх, в который входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду,ответственности компании ᴨȇред обществом.

2.2. Концепция предпринимательского общества.

Питер Друкер в 1984 г. издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, котоҏыҳ пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Друкер говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Итак, менеджер выходит на ᴨȇрвую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое, организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда). В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в котоҏыҳ инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой. По своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оᴨȇративны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постеᴨȇнно, были бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология - лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области. Друкер определяет два участка, в котоҏыҳ предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера. Первый участок - политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную стеᴨȇнь свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной комᴨȇтентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерᴨȇл радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве - пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения. Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный ᴨȇриод социальной политики весьма ограничен, и ограничен ᴨȇриод эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества. В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.). Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного ᴨȇрсонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которая тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности.

Питер Друкер определил и ᴨȇрвостеᴨȇнную задачу, стоящую ᴨȇред членами предпринимательского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и ᴨȇреобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей стеᴨȇни брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и ᴨȇреобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь.8 Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значительных изменений лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Сᴨȇциалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно другие проблемы, ᴨȇред ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера - концепция «общества знаний».

2.3. Общество знаний

Основной идеей концепции общества знаний является выражение самого Петера Друкера: "В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают». В подобном обществе знания являются ᴨȇрвостеᴨȇнным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью сᴨȇциализированных знаний. Согласно данной концепции, появляется новый тип работника - работник, обладающий знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории работников: управленцы и сᴨȇциалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обесᴨȇчения и т.п.).

Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании. Возникает справедливый вопрос: как управлять такими работниками? Отвечая на этот самый вопрос, Друкер рассмотрел три типа команд:

· парный тенʜᴎϲ, характеризующийся высокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью увязки их сильных и слабых сторон и отсутствием свободы;

· бейсбол, где место и функции каждого игрока строго определены и четко сформулированы;

· американский футбол со значительно большей стеᴨȇнью свободы, по ходу игры любой игрок может брать инициативу на себя и выполнять различные функции.

Друкер считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с ᴨȇрсоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации. С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики ᴨȇриодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот самый вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неᴨȇрсᴨȇктивной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонᴦᴎҏовать жизнь какому-то усᴨȇшному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя.С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-ᴨȇрвых, процесс, названный японцами кайзен, который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два - три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного усᴨȇха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. В-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих сᴨȇциализированными знаниями, от котоҏыҳ производительность и зависит.

2.4. Теория бизнеса.

Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» - своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из котоҏыҳ состоит теория бизнеса. Первый элемент - представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй элемент - представление о сᴨȇцифической (особой) миссии организации. Третий элемент - представление о ключевых возможностях компании или стержневая комᴨȇтенция - совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и эксᴨȇриментов. Для достижения усᴨȇха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента:

1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой комᴨȇтенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес.2. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и ᴨȇрвый рациональный процесс распределения капитала.3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этаᴨȇ деятельности организации. Однако с постеᴨȇнным ее становлением и приходом к усᴨȇху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она ᴨȇрестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса - это прежде всего дисциплина.4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении - общество, рынки, потребители, технологии. Итак, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

2.5. Эффективность.

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность - это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные - достаточно простые - задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-ᴨȇрвых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной стеᴨȇни повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в котоҏыҳ исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этаᴨȇ - функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная посᴨȇшность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

3. - Р— Р° Рє Р» СЋ С‡ Рµ РЅ Рё Рµ -.

Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.По Друкеру можно выделить следующие принципы управление:

1. Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и ᴨȇреподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru

4. Библиография.

1. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19).

2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992.

3. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий - Москва: BCI, 1994.

4. Майкл Мескон. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Москва, изд. Дело, 1996.

referatwork.ru

Вклад Питера Друкера в современную теорию менеджмента - реферат

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером Управление по целям Концепция предпринимательского общества Общество знаний Теория бизнеса Эффективность Заключение Сноски Список литературы ВВЕДЕНИЕ Питера Фердинанда Друкера можно с уверенностью отнести к подлинным классикам мировой управленческой мысли. Его работы широко известны в мире. Они до сих пор издаются и переиздаются большими тиражами и служат основными источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес-школах. Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные позиции. В США, например, категория «управляющие и специалисты» составляет более трети всех занятых. Управление стало главным фактором этой трансформации. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высокообразованных и высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных специальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И КОНЦЕПЦИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ ПИТЕРОМ ДРУКЕРОМ Питер Фердинанд Друкер родился в 1909 году в Вене. До прихода к власти фашистов работал в Германии журналистом, где и получил докторскую степень в области публичного и международного права. Затем Друкер перебрался в Лондон, а оттуда в 1937 году – в США. Здесь в 1939 и 1942 годах вышли его первые книги: «Конец экономического человека» («The End of Economic Man») и «Будущее промышленного человека» («The Future of Industrial Man»). Идеи, высказанные Друкером в данных работах, заинтересовали одного из руководителей «Дженерал Моторс», который пригласил его провести исследование высшего управленческого звена компании и основных принципов его функционирования. На основе данного исследования и опыта работы в консалтинговых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер выпустил еще две работы: в 1946 году – книгу «Концепция корпорации» («Concept of the Corporation»), а в 1954 году – «Практика менеджмента» («The Practice of Management»). В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера: 1) управление бизнесом; 2) управление менеджерами; 3) управление работниками. Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. При этом в «Практике менеджмента» обсуждается почти неизвестное в 50-е годы явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX века стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.1 Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу.2 Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям». УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование · положения компании на рынке, · производительности труда, · показателей прибыльности, · инновационной активности, · физических и финансовых ресурсов, · деятельности менеджеров и развития их способностей, · деятельности работников и отношения их к труду, · ответственности компании перед обществом. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА В 1984 году Питер Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles»). В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. Они должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях, в экономике, в обществе.3 От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда). В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой.4 Действительно, инновационная деятельность должна быть целенаправленной, а предпринимательская – управляемой. Но по своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология – лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области. Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера.5 Первый участок – политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве – пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения. Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества.6 В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. В США, например, налоговые инспекторы относят денежные суммы, полученные от продажи или ликвидации предприятия или подразделения, к доходам. В действительности эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предпринимательское общество нуждается в такой налоговой системе, которая бы мотивировала перемещение капитала из «дня вчерашнего в день завтрашний» и стимулировала капиталообразование. Существующая же система препятствует такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры. Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.).7 Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной им непроизводительной работой – подготовкой отчетов о соответствии университетской, научной и преподавательской деятельности правительственным распоряжениям и постановлениям. Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринимательского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь.8 Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значительных изменений лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Более того, специалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера – концепция «общества знаний». ОБЩЕСТВО ЗНАНИЙ Основной идеей концепции общества знаний является выражение самого Петера Друкера: “В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают.»9 В подобном обществе знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, - это интеграция специализированных знаний в общую задачу. Согласно данной концепции появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории работников: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т.п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании. Возникает справедливый вопрос: как управлять такими работниками? Отвечая на этот вопрос, Друкер рассмотрел три типа команд: 1) парный теннис, характеризующийся высокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью увязки их сильных и слабых сторон и отсутствием свободы; 2) бейсбол, где место и функции каждого игрока строго определены и четко сформулированы; 3) американский футбол со значительно большей степенью свободы, по ходу игры любой игрок может брать инициативу на себя и выполнять различные функции. Автор считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации.10 С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя. С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен (kaizen), который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. И в-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учитывания этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит. ТЕОРИЯ БИЗНЕСА (THE THEORY OF THE BUSINESS) Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй – представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент – представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция (core competencies) – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты.11 Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента.12 1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес. 2. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала. 3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина. 4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения. ЭФФЕКТИВНОСТЬ В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.13 Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные – достаточно простые – задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, рассмотренных автором в этой работе. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.14 Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы.15 Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Этот этап носит уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.16 В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам.17 Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение можно еще раз повторить, что главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны,18 после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации. Итак, что же представляет собой управление? По изучении работ Друкера можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы: 1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения. 2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление. 3. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении. 4. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях. 5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело. 6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации. 7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя. Можно еще многое сказать об управлении и его роли в жизни общества. Можно освоить самые совершенные средства и изучить наиболее прогрессивные методы управления, но во всех случаях управляющие должны помнить, что, в конечном счете, эффективность использования этих принципов будет зависеть от них самих. СНОСКИ 1 Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19). С.15. 2 Там же. – С.16. 3 Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992. С.334. 4 Там же. – С.335. 5 Там же. – С.338. 6 Там же. – С. 342. 7 Там же. – С.344. 8 Там же. – С.347. 9 Peter F.Drucker. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. 1992. September-October. P.95. 10 Op.cit. – P.97. 11 Peter F.Drucker. The Theory of the Business // Harvard Business Review. 1994. September-October. P.100. 12 Op.cit. – P.101. 13 Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий. Москва, 1994. С.5. 14 Там же. – С.40. 15 Там же. – С.256. 16 Там же. – С.257. 17 Там же. – С.41. 18 Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.105. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий – Москва: BCI, 1994 –268 с. 2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Принципы и практика. – Москва: BCI, 1992. – 352 с. 3. Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.104 – 115. 4. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ. Сер.5. – 1995. – Вып.3. – С.14 – 23. 5. Drucker P.F. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. – 1992. – Sept.-Oct. – P.95 – 104. 6. Drucker P.F. The Theory of the Business // Harvard Business Review. – 1994. – Sept.-Oct. – P.95 – 104.

2dip.su

Смотрите также