Реферат: Модели организационного управления предприятия. Модели организационных изменений реферат

Реферат - Модели организационного управления предприятия

Содержание:

1. Введение 3

2. Организационные модели 4

2.1. Первичные переменные 6

2.2. Переменные управления 8

2.3. Переменные эффективности 11

3. Заключение 12

4. Список литературы 13

1. Введение .

Модель производственной организации непосредственно основывается на концепции социальных систем и помогает представить составляющие организации, ее инструментальные и поведенческие переменные.

Социальную систему можно описать с помощью выделения ряда переменных, ее характеризующих.

Первым шагом при планировании деятельности компании является постановка ее целей, вытекающая из задач предприятия. Она осуществляется, исходя из основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.

На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.

Процесс осуществления деятельности предприятия основывается на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели компании.

2. Организационные модели

Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа орга­низации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

Одна из моделей, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией, представ­лена на рисунке:

Эта модель помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Данная модель опирается на системный подход и ис­ходит из того, что организационное управление компанией, опираясь на предыдущий опыт, стиль управления, учитывая факторы внешней среды, вырабатывает цели и стратегию, согласно которым выстраивают­ся структуры, системы и определяются важнейшие ресурсы.

Для целей анализа организационной эффективности фирм ши­роко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина-Рорбаха и др.

Модель Парсона. Разработана на основе спе­цификации определенных функций, которую любая социальная сис­тема должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — А01Ь: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели: чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организация­ми, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адап­тироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.

Модель Клина-Рорбаха. Р. Квин и Дж.Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факто­ров не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

· интеграция—дифференциация — указывает на степень пред­почтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

· внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

· инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, про­цедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина-Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи с обстоятельствами и ситуацией. Свое­временное переосмысление ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

Системы и процедуры стимулируют стремление организации к ус­тановленному порядку и происходят в компании с привлечением мно­гих людей, выполняющих различного рода работы и принимающих ре­шения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа ксм-пании и подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Кадры и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего стиля организации.

Приведенные в этом разделе модели еще раз убедительно показыва­ют, что любое представление об объекте с помощью модели, любое обоб­щение имеют свою область применимости. В разных случаях, в зависимо­сти от задачи исследования, выбирается наиболее подходящая модель.

В практике управления компаниями широкое применение полу­чили различного рода классификаторы, которые позволяют система­тизировать задачи или системно описать область исследования. По­строение классификаторов — это путь к систематизированному описа­нию предметной области исследования. Главные их достоинства — логичность и простота. Основаниями классификации в менеджменте могут служить: система и ее внешняя среда; объект управления — субъект управления; компоненты менеджмента; этапы принятия ре­шений в менеджменте. Ранее мы уже пользовались подобными клас­сификациями.

Различного рода классифика­торы задают исходную сетку координат, в которых исследу­ется та или иная задача ме­неджмента. Матричные класси­фикаторы зачастую с успехом заменяют визуальные модели, главное их достоинство состоит в том, что они позволяют ана­лизировать объект по двум или трем признакам одновременно, легко поддаются программи­рованию, эффективны в ка­честве наглядного материала для анализа.

2.1. Первичные переменные.

Первичные переменные – этот требования к системе управления организацией, задаваемые извне или формирующиеся внутри нее.

К первичным переменным относятся:

· внешняя среда

· цели и стратегии

· производственно-технологическая основа

· персонал

Окружающая среда (внешняя среда)

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации, ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Внешняя среда включает в себя:

· социальную среду

Она включает в себя элементы и подсистемы всего общества, воздействующие на организацию: общественно-экономические отношения, политику, культуру, государственное устройство и законодательство, образование, традиции и т. д.

· среда задач

Это совокупность подсистем и элементов связи, которые возникают в следствии специфических производственно-хозяйственных задач данной организации (характер собственности, конкуренция, природная среда).

Окружающая среда выделяется как главная определяющая переменная организации, которая в значительной степени влияет на характер внутренних структур и процессов организации, устанавливает ее границы, действует на поведение. В процессе своего функционирования организация адаптируется к внешней среде, подстраивает к ней свои цели.

Цели и стратегии

Это переменные производственной системы, которые отчасти являются заданными, т.е. задаются объективно исходя из сущности и роли организации, отчасти регулируемыми, поскольку они результат «стратегического выбора» руководства предприятия и служат делу развития организации.

Цели – это желаемое состояние организации как системы, которое должно быть достигнуто путем использования ресурсов организации.

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач организации, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Когда цели и стратегии сформированы, предприятия разрабатывают свою политику действий. Стратегия устанавливает долгосрочные цели организации, а политика доводит в руководящие указания для выработки решений по достижению этих целей.

Цели и стратегия это переменные, которые в первую очередь подвержены воздействию извне, выполняющие наиболее активную, непосредственно направляющую и организационную функцию.

Производственно-технологическая основа

Это важнейшая первичная переменная, она охватывает материальную базу производственной системы (средства и предмет труда, технологию…), а так же всю совокупность производственных, трудовых, естественных и отчасти информационных процессов.

Производственно-технологическая основа относится и к заданным, и к регулируемым переменным и определяется общим уровнем развития производственных сил и уровнем научно-технического прогресса.

В то же время производственно-технологическая основа- это регулируемая переменная. Ее характеристики являются предметом осознанного выбора в отношении состава организационной и управленческой деятельности.

Персонал

Это одна из существенных переменных социальной системы. Характеристиками персонала являются культурные и ценностные предпосылки, уровень квалификации и профессиональная подготовка работников, стиль лидерства, исходная мотивационная база трудового поведения в коллективе.

Персонал также относится частично регулируемым и частично нерегулируемым переменным. Потенциал руководства, инженерно-технических работников, служащих и рабочих, во многом определяющий выполнение ими трудовых функций, задается извне. Но формирование кадрового персонала — это процесс, регулируемый организацией. Потенциал работников развивается внутри организации, и на него оказывает влияние внутренние факторы–организационная структура предприятий, практический опыт, профессиональная переподготовка и т. п.

2.2 Переменные управления.

Переменные управления – это собственно характеристики управляющей системы:

· организационная структура управления

· процессы управления

· руководство (лидерство)

· поведение в организации

Организационная структура управления

Это главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее характеристик.

Структура – это взаимосвязь различных функций и видов деятельности внутри организации; это элементы системы, их связи и целостные свойства, если они обеспечивают устойчивое состояние системы. Структура должна соответствовать целям и задачам организациям, должна быть приспособлена к ним.

Организационная структура создает каркас, который является основой для формирования подразделений, выполняющих те или иные функции. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма, который связывает все функционирующие отдельные части тела. Структура позволяет выделить и установить отношения между сотрудниками организации и ее отдельными сотрудниками.

Процессы управления

Структура и процессы – две неразделимые стороны организационной системы. Характер процессов, протекающих в системе, в значительной степени определяет структуру организации.

Процессы в организационной системе подразделяются:

— процессы функционирования:

— функции управления

— принятия решений

— организационные коммуникации

— процессы развития:

— процессы нововведений

— процессы организационного роста

Функции управления – это виды управленческой деятельности. Процесс управления можно дифференцировать и выявить набор функций: планирования, организации, координации, регулирования, контроля и учета. В последующем функции подразделяются на задачи, работы и т. д. Функции позволяют описать содержание деятельности по управлению, отразить важнейшие стороны полного цикла процесса управления.

Процесс принятия решений – рассматривается как процесс выработки и реализации управленческих решений, как выбор курса действий для достижения определенной цели. Целесообразно выделить шесть фаз (этапов) принятия решений:

— определение цели

— идентификация и анализ проблем

— генерирование и анализ альтернатив

— выбор решения из предложенных альтернатив

— реализация решения

— оценка исполнения

Организационные коммуникации

Это процесс, путем которого идея передается получателю с намерением изменить поведение последнего. Значение коммуникаций весьма велико, так как они дают жизнь организационным структурам, позволяющим реализовать процесс решений и обеспечивать связь в системе. Для реализации организационных коммуникаций создаются коммуникационные сети в которых элементы таких сетей и их подсистемы связаны коммуникационными потоками.

Организационные нововведения

Направлены на введение изменений в организацию производства, труда и управления. В современных условиях организационные изменения направлены на расширения применения гибких адаптивных форм организаций и увеличения темпов организационных изменений под влиянием меняющихся объективных условий. Процесс нововведений состоит в выделении двух главных стадий:

— генерирование нововведения

— внедрение нововведения в текущий организационный процесс

Организационный рост

Процесс организационного роста это увеличение объема деятельности и численности персонала организации, сопровождаемое изменениями форм и методов организационной и управленческой деятельности. Проблема организационного роста состоит в выборе тех или иных форм организационной работы при различных характеристиках объема деятельности, численности работающих, информационной нагрузки на руководителей и т. д.

Лидерство

Эта категория характеризует требования к руководителю и стилю его поведения.

Лидерство – это способность эффективно влиять на деятельность подчиненных во имя достижения целей организации.

Лидер должен обладать рядом особых качеств, среди которых более высокий уровень интеллектуального развития, социальная зрелость, широта взглядов, внутренняя самодисциплина, целеустремленность, понимание важности «человеческих отношений» среди подчиненных.

Выделяют четыре стиля лидерства:

— эксплуататорско-авторитарный

— патернолистско-авторитарный

— совещательный

— партисопативный

Поведение

Через эту категорию реализуется характеристика действий людей и групп в организациях.

С одной стороны, поведение- это переменная управления, выражающаяся в сознательных действиях аппарата управления, что является одним из инструментов решения возникающих проблем, а с другой стороны – результат воздействия системы управления на членов организации, зависящий от того, насколько эффективны рычаги мотивации и благоприятен организационный климат.

Результат поведения людей характеризуется двояко:

— через внешние показатели производительности, отражающие объективные экономические результаты труда

— через внутренние показатели удовлетворения (для отдельного работника) и организационного климата (для группы или организации).

Различные стороны трудового поведения в организации проявляются в механизмах мотивации, групповой динамики и разрешения конфликтов.

Мотивация – является главной характеристикой поведения человека.

Мотив – это внутреннее состояние, которое дает энергию, анализирует или движет, направляет людей к достижению целей.

Мотивация основывается на следующих предпосылках:

— человек в производстве мотивируется прежде всего экономически

— в качестве дополнительных стимулов действует стремление к безопасным и хорошим условиям труда, включая внимательное отношение начальника к подчиненным

— использование в мотивации факторов социального плана, в том числе морального поощрения, продвижения, самовыражения.

Наличие указанных условий положительно влияет положительно влияет на удовлетворенность и мораль персонала.

Групповая динамика

Это важнейший аспект организационного поведения, который определяется положительным влиянием группы на поведение людей.

Для решения внутриорганизационных проблем большое значение имеют первичные, малые группы. Формирование и деятельность неформальных групп способствуют созданию стабильности и удовлетворенности ее членов, развитию командного духа, развивает способность работников к коллективному решению задач.

Конфликты и их решение – та же характеристика переменной «поведения» в организационной системе. Конфликты имеют место в жизни людей, организации. При этом можно выделить два вида конфликта:

— индивидуальные

— организационные

Индивидуальные конфликты носят преимущественно психологический характер, например конфликты из-за возникновения барьеров при достижении личных целей, ролевые конфликты.

Организационные конфликты порождаются структурой, процессами, связями, системой стимулирования. Например: конфликты между подразделениями, между начальником и починенными.

Важно понимать причины возникновения конфликтов, знать средства их предупреждения и пути разрешения и применять их в практической деятельности.

2.3. Переменные эффективности

Переменные эффективности — это блок эффективности в модели организации опосредует связь между требованиями среды, целями и производственно-экономической основой организации, с одной стороны и параметрами системы ее управления – с другой.

Оценка организационной эффективности осуществляется по отношению к конечным целям системы. Она должна отражать морально-психологическое удовлетворение членов организации своей деятельности, оценивать способность организации к поддержанию и росту своего потенциала.

Блок организационной эффективности должен увязать первичные переменные и переменные управления, завершая характеристику организации.

В этих целях следует сопоставить критерии эффективности системы с блоками первичных переменных(окружающая среда, цели, стратегии) и с блоками переменных управления.

3. Заключение.

Проводя исследования организационного развития как феномена организации, с одной стороны, организаци­онное развитие понимается как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на постоянные изменения в организации и использующая современные системно-кибернетические подходы к управлению. С другой стороны — это широкая философ­ская концепция и методология внутрифирменных изменений, бази­рующихся на рассмотрении организации как открытой системы.

Для изучения процессов развития в организации используются несложные визуальные модели, позволяющие формализовать основные представления об объекте исследования.

4. Список литературы.

1. Туровцев О.Г., Теория организации, Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Москва: изд. РИОР, 2006 г., с. 97

2. Баранников А.Ф., Теория организации, Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Москва, 2005 г.

www.ronl.ru

Реферат: Управление организационными изменениями

Федеральное агентство по образованию

Пермский институт (филиал) государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»

Кафедра менеджмента и права

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «организационное поведение» на тему

«управление организационными изменениями»

факультета менеджмента группы МП-21

Безухов Виталий Олегович

Проверил: Иванов А. И.

Оценка ____________________________________

Дата______________________________________

Подпись___________________________________

Пермь, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1. Что такое организация………………………………………………….4

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований………………….5

1.3. Изменение с точки зрения организаций……………………………...9

1.4.Основные методы проведения изменений в организациях…..……10

ГЛАВА II: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1. Причины сопротивления изменениям……………………………….12

2.2. Как реагировать на сопротивление…………………………………..14

2.3. Анализ «Силового поля»……………………………………………….15

2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям…………………16

2.5. Поддержка изменений………………………………………………….18

Глава 3: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Основные принципы управления процессом изменений………….20

3.2. Структура системы для управления изменениями………………...21

3.3. Использование модели «переходного периода»……………………..24

3.4. Использование модели «постепенного наращивания»…………….25

3.5. Модель «EASIER»……………………………………………………....26

3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………....29

Заключение…………………………………………………………………...32

Список использованной литературы…………………………………..…33

ВВЕДНИЕ

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Беря во внимание все вышесказанные, автором была выбрана следующая тема курсовой работы: «управление организационными изменениями».

Цель курсовой состоит в раскрытии сущности управления организационными изменениями. Для этого в работе имеются следующие задачи:

· дать определение организационных изменений, раскрыть их сущность и структуру;

· проанализировать основные причины сопротивления изменениям и рассмотреть возможные варианты реакции на них.

· разобрать основные принципы управления процессом изменений, и узнать, как и зачем осуществляется мониторинг и контроль процесса изменений;

Курсовая работа состоит из введения, заключения, первой главы где рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, а также методы проведения изменений. Вторая глава посвящена анализу основных причин сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. В третьей главе анализируются основные принципы управления процессом изменений.

ГЛАВАI: ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

1.1. Что такое организация.

Организация— это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Ключевыми элементами организации являются люди и их взаимоотношениями друг с другом. Большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело.

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, когда несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с объектами внешней среды.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную АйритХэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Силы окружающей среды:

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

1. Положительные факторы экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

2. Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

3. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.

Внутренние силы:

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

1.3. Изменение с точки зрения организаций

Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи. Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе. Вторым интересующим нас моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.

· Изменение — природный феномен.

· Изменение непрерывно и поступательно.

· Цель изменения — способствовать выживанию и росту.

· Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

· Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.

· Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.

· Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение.

1.4.Основные методы проведения изменений в организациях

Основные методики осуществления перестроек в организациях:

·Незапланированные изменения: Происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные перемены часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения являются приспособительными, или реактивными.

·Планируемая перестройка: Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в панике приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития.

·Навязанные изменения: В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Навязанные изменения характерны для ситуаций, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

·Изменения с участием: Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

·Изменения с использованием переговоров: Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

ГЛАВАII: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1. Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причины сопротивления изменениям

Эгоистический интерес– ситуация, когда люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей и стратегии изменений -обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии -связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп.

Причина низкой терпимости к изменениям –опасения отдельных людей, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе

Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

2.2. Как реагировать на сопротивление

Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

·организационный уровень: Здесь структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению

·уровень группы: При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные, но и неформальные группы. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям

·уровень индивида: Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

2.3. Анализ «Силового поля»

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют.

.

Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Порядок проведения анализа “силового поля”

1. Определите вопрос.

o Уточните его (в контексте настоящей и желаемой ситуации).

2. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

3. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

·информирование и общение: Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

·участие и вовлеченность:Если менеджеры вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления.

·помощь и поддержка:Метод может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.

·переговоры и соглашения:Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление.

·манипуляции и кооптации:В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Метод опасен для руководителя, т.к. он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может испортить его карьеру.

·явное и неявное принуждение:В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров при использовании методов сопротивления изменениям является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2.5. Поддержка изменений.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

1) Привлечение внимания к необходимости изменений

· Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства.

· Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

2) Получение поддержки для конкретных предложений

· Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

3) Формирование личностного состава участников процесса изменений

· Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений

4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети

· Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы

5) Учет возражений против изменений

· В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.

ГЛАВАIII: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Основные принципы управления процессом изменений

Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколькопринциповуправления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

1.Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

2.Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.

3.Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.

4.Управление изменениями включает различные аспекты: технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5.Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

3.2. Структура системы для управления изменениями

За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.

На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

1. обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

2. в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

3. в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

4. изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

Специальные проекты и задания. Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

Целевые и рабочие группы.Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим

Эксперимент.Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты.Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

Новые организационные подразделения.Часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда.Включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

3.3. Использование модели «переходного периода»

В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Рис. 3.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Рис. 3.2. Проблема сопротивления переменам

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.

3.4. Использование модели «постепенного наращивания»

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу (3.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Начало кривой - текущее состояние, а завершение — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Преимущества модели «постоянного наращивания»

1. Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

2. Менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

3. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом.

4. Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

3.5. Модель «EASIER»

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning —создание видения; Activating —активация; Supporting —поддержка; Implementing —внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рис. 4.3. Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно:

Создание видения:Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему, тогда становится понятно, что и в какой области нужно менять. Необходимо также определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Активация:Призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Нельзя забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

Поддержка:В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение:Это процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы. Процедура разбиения включает в себя:

· средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

· обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

· механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Обеспечение: Включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.

Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.

Признание и одобрение:Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.

3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.

При выборе способа мониторинга возможная ошибка — выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

«Закрытая»проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности.

«Открытая»проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?

Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что касается данной курсовой работы, то в ходе еёвыполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников организации, и методам его преодоления.

Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.

Таким образом все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА–М, 2005.

2. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.

3. www.dist-cons.ru

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.

8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2006.

9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Из-во СПбГУ, 2005.

superbotanik.net

Модели организационных изменений — реферат

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ПОНЯТИЕ ТЕОРИИ  ОРГАНИЗАЦИИ 

2 КЛАССИФИКАЦИЯ К.  ЛЕВИНА 

3 УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА  ЛЕВИНА

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                  

ВВЕДЕНИЕ     

Развитие  управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько  подходов, которые часто совпадали. Поскольку объектами управления являются люди и техника, то и успехи в области управления были связаны  с успехами в других областях, таких  как психология, социология и инженерных науках. По мере того, как развивались  эти науки, исследователи в области  управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти  знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к  управлению.     

В то же самое время, научно-технический  прогресс и стремительные изменения  в бизнес-среде, заставили представителей управленческой мысли глубже осознать значение внешних по отношению к организации сил. Были разработаны новые подходы, учитывающие адаптацию методов управления к изменяющейся внешней среде.     

Актуальность  работы. Теория организации занимает важное место в семье управленческих наук. Она исследует организацию, как структуру, определяя принципы ее функционирования и развития, изучает пути повышения ее эффективности. Практическое значение теории выражается в установлении законов организации, как формы для создания эффективных методов управления. Однако закономерности, сформулированные теоретиками управления, нельзя назвать хоть сколь-нибудь применимыми в практической деятельности. Основными инструментами теории являются различные подходы и методы анализа, построения и управления организацией.     

Целью исследования является изучение вклада Курта Левина в развитие теории организации.      

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие организации
2. выявить классификации Курта Левина в стили лидерства
3. провести  анализ школ управленческой мысли
4. исследовать модель организационных изменений Курта Левина.

  1 ПОНЯТИЕ ТЕОРИИ  ОРГАНИЗАЦИИ 

    Организация представляет собой сознательно  координируемое социальное образование  с определенными границами, которое  функционирует для достижения общей  цели или целей.     

Организация рассматривается как процесс  и как явление. Как процесс  она представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию  и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, например создания работоспособного коллектива. Как процесс  она регулируется законами о труде, процессуальными и уголовными кодексами. Как явление она представляет собой физическое объединение реальных элементов для выполнения программы  или цели. Как явление в России организации регулируются Гражданским  кодексом РФ.     

Организация как объект представляет собой целостный  комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация - это самоорганизующаяся система  на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и положено в основу теории организации, что  и отражено на рис.1.     

Организация обладает следующими общими признаками:    

- определение ее характера кадрами  и менеджером;    

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;    

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.     

Незапланированные действия предполагают установление ответственности  в менеджменте;    

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;    

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.    

Рис.1. - Понятие термина  «организация»    

Управленческие  школы дают разные определения понятия  «организация»:    

1. Школа науки управления (классическая) определяет термин организации"  как процесс, целью которого  является направление и использование  усилий определенного количества  людей для достижения определенной  цели. Понятие «организация» охватывает: функциональный аспект, разделение  труда, структуризацию отношений  и власть.    

2. Теория человеческих отношений  и поведенческая школа определяют  термин «организация» как социальный  организм, внутри которого осуществляется  организационное поведение.     

3. Современные направления сочетают  два предыдущих определения, то  есть объединение структурного  и поведенческого аспекта одновременно .

Рис.2.Различие в определении  термина «организация»    

На  протяжении XX века менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую  деятельность. По мере накопления и  практического закрепления знаний происходило формирование принципов  эффективного руководства.  

2 КЛАССИФИКАЦИЯ  К. ЛЕВИНА       

Подходом  к описанию поведения лидеров  является классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.       

     Рис. 3. Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)      

На  рис. 3, графически изображающем диапазон поведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свободы, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого результата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творчество.      

Идея, графически представленная на рис. 1, легла  в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта «Как выбрать модель лидерства» [См: R Tannenbaum, W. H. Schmidt How to Choose .a Ledership Pattern. - Harvard Business Review, March - April 1958]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менеджерам анализировать свое собственное поведение в «контексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправильных». В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:      

«Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили  ли мы руководителям возможность  оправдать свой стиль лидерства. Возможно, стремясь быть объективными, мы создали впечатление, что все типы поведения одинаково правильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководитель, проявляющий проницательность при оценке собственных и чужих возможностей, а также ситуаций и умеющий гибко реагировать на проявления этих возможностей» [Harvard Business Review, May - June 1973.].      

Еще больший интерес представляют другие ретроспективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в которых они указывают на недостатки своих ранних работ.      

Так, эти авторы ранее не придавали  значения роли власти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. Признавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.      

«Хотя проблема власти и ее использования  управляющим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на проблемах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования».      

Вплоть  до недавнего времени имела место  тенденция рассматривать рабочие  группы изолированно от общества, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском обществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневрирования, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, «постоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды».      

Идет  серьезная полемика по поводу взаимосвязи  между классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения «внимательности» (особенно более поздние ее варианты), включает вопросы, относящиеся к участию в процессе принятия решения, так что «внимательность» и «демократичное поведение» оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по «внимательности» и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по параметру «введение структуры» и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к участию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплывчатость определений и отсутствие общепризнанных методов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируемые ниже авторы относят к категории «ориентирующихся на подчиненных», на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.

3 УЧАСТИЕ В  УПРАВЛЕНИИ       

Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях. А это в свою очередь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.      

Все методы участия обязаны своим  появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал  также Исследовательский центр  групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся  теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения малых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используемых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные продукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был проведен промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих проводимым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пересмотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на заданные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою .

    Изменения были  также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсуждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы пришли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.      

yaneuch.ru

Модели организационных изменений — реферат

Различие  результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%.

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА ЛЕВИНА 

     Курт  Левин  выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

     "Размораживание" – это этап, когда действия  менеджера направлены на то, чтобы  заставить людей признать необходимость  изменений. В 1513 г. Макиавелли  писал: "Новатор имеет своими  врагами всех людей, которым  было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками  тех людей, кому может стать  хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.     

Вторая  фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.     

Согласно  К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются  новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе  могут потребоваться изменения  систем контроля. Например, если изменение  заключалось в переносе акцента  на амбулаторное лечение и лечение  на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного  лечебного учреждения по проценту занятых  коек.     

Этап 1 "Размораживание"      

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.      

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный  в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован  собранными им самим данными о  клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.     

"Размораживание" может быть проведено на уровне  группы и являться результатом  неофициальных бесед, сравнения  с коллегами из других организаций  или конфликта интересов между  различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.     

Однако  менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для  улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления  предполагаемым изменениям и найти  способы преодолеть это сопротивление.     

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

     а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

     Эти же авторы описали методы преодоления  сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

     Этап 2 "Движение"     

Движение  – это вторая фаза трехэтапной  модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.      

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.     

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также  стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.      

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.     

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

     К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

     Ключевые  ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

     Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии  и тактики изменений, на этапе  осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться  дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать  процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.     

Без тщательного управления этап 2 не может  быть успешно пройден. Помните о  том, что до завершения изменений  вам придется распределять свои ресурсы  между управлением старыми и  новыми методами и, безусловно, управлением  самим процессом осуществления  изменений.      

Продуманно  распределяйте свое время. Помните  о том, что старые методы имеют  привычку побеждать.     

Чарльз  Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.     

Этап 3 "Замораживание"      

В становящемся все более хаотичным  мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.     

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.     

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может  оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.     

Наиболее  неотложные проблемы обычно связаны  с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять  к персоналу прежние, ставшие  неадекватными, требования.

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ  ИЗМЕНЕНИЙ  

     Модель  управления изменениями «Силовое поле»  предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта  модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в  любой ситуации изменений действуют  две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут  быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления  и относительные величины      

Эти силы могут быть:     

как внутри, так и вне организации

• в поведении людей
• в способе мышления
• в системе их ценностей
• в процессах,которые происходят в стране
• в ресурсах.

     Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить  сопротивление и постараться  изменить этот баланс на свою пользу.      

     Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы  отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.     

Если  движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной  диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.               

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Возможно самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.     

В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.      

Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  авто-кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ  

1. Беляев  А.А. Коротков Э.М., Системология организации: Учебник / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н / Д: Феникс,  2009.
3. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007

yaneuch.ru

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, Организационное производство

Реферат по предмету: Организационное производство (Пример)

Содержание

Введение 3

Модели организационных изменений 4

Заключение 11

Список источников и литературы 12

Содержание

Выдержка из текста

Модель EASIER- модель управления изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями и изображена на рисунке 1 [7−8].

Модель включает в себя шесть элементов. Элементы EAS (создание видения, активация, поддержка) в большей степени поведенческие, а остальные — IER (внедрение, обеспечение, признание) связаны с вопросами системы и процессов.

Рис. 1 — Модель EASIER

Применительно к высокотехнологичным предприятиям элементы модели EASIER подразумевают следующее:

• — Создание видения — понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли;
• — Активация — создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта;
• —  Поддержка — поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект;
• — Внедрение — написание НИОКТР по тематике проекта, создание опытных образцов;
• — Обеспечение — проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах;
• —  Одобрение, признание — реализация проекта.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим.

Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий.

Заключение

Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.

Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке.

Следует изучить особенность эволюционного развития организации ввиду отсутствия достаточно убедительного научного взгляда на данную проблему со стороны эволюционной экономики. В наиболее общем виде задача применяемого подхода состоит в изучении особенностей эволюции организации в целостную систему. Необходимо ответить на вопрос: является ли этот процесс необратимым и целенаправленным?

Список источников и литературы

1. Дмитриеву, Т.А. Осовременивая Макса Вебера: Джордж Ритцер и его теория макдональдизации / Т.А. Дмитриеву // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. — 2011. — № 1[101].

2. Иванова, Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. — Москва: КноРус, 2012. — 427 с.

3. Принципы развития организации — принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: allendy.ru/teoria-org/307-princip-razv.html

4. Принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: teororgan.ru/teoriya-organizatsii-kurs-lektsij/273-principy-racionalizacii-2.html

5. Принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=876

6. Теория организации: методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов / Кемеровский институт (филиал).

Кафедра менеджмента; [сост. О.Л. Табашникова].

• Кемерово: Кемеровский институт (филиал) РГТЭУ, 2010. — 80 с.

7. Теория организации: организация производства: интегрированное учебное пособие / под общ. ред. А.П. Агаркова. — Москва: Дашков и К, 2012. — 270 с.

11

Список источников и литературы

1. Дмитриеву, Т.А. Осовременивая Макса Вебера: Джордж Ритцер и его теория макдональдизации / Т.А. Дмитриеву // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. — 2011. — № 1[101].

2. Иванова, Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. — Москва: КноРус, 2012. — 427 с.

3. Принципы развития организации — принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: allendy.ru/teoria-org/307-princip-razv.html

4. Принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: teororgan.ru/teoriya-organizatsii-kurs-lektsij/273-principy-racionalizacii-2.html

5. Принципы рационализации [Электронный ресурс].

 — URL: www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=876

6. Теория организации: методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов / Кемеровский институт (филиал).

Кафедра менеджмента; [сост. О.Л. Табашникова].

• Кемерово: Кемеровский институт (филиал) РГТЭУ, 2010. — 80 с.

7. Теория организации: организация производства: интегрированное учебное пособие / под общ. ред. А.П. Агаркова. — Москва: Дашков и К, 2012. — 270 с.

список литературы

referatbooks.ru

Модели организационных изменений (Управление организационными изменениями), Управление

Реферат по предмету: Управление (Пример)

Содержание

Введение 3

Модели организационных изменений 5

Заключение 13

Список литературы 14

Содержание

Выдержка из текста

Работникам необходимо показывать достигнутые результаты и стимулировать их. Четвертый этап- «закрепления результатов». Внедрение организационных мероприятий видоизменяет взаимосвязи между работниками компании, разнообразными звеньями управления, стилями управления и корпоративной культурой компании. Необходимо следить, чтобы после завершения процесса изменений работники и менеджеры компании придерживались новым условиям и правилам. Особенно это касается управленческого звена, поскольку в основном это звено является эталонным и на него равняются все работники компании. Для реализации организационных изменений нужно иметь четкую модель. Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали определенный перечень моделей, которые можно использовать при внедрении организационных изменений.

Каждая из предложенных моделей имеет свои преимущества и недостатки и может не подходить под конкретные случаи на предприятии.1. Модель «образование и общение» -применяется при недостаточном информационном обеспечении и неточности имеющейся информации. Она помогает преодолеть препятствия и убедить работников в необходимости проведения изменений, требует большого количества времени для привлечения многих работников компании.2. Модель «участие и привлечение» — недостаточное владение информацией со стороны инициаторов изменений и большое сопротивление изменениям со стороны работников.

Работники, участвующие в процессе изменений, чувствовать ответственность за свою информацию и действия, в результате чего изменения будут проходить без особого труда. Может занять много времени, если работники предоставят ложную информацию.3.

Модель «помощь и поддержка» — работники боятся осуществлять изменения через возможные угрозы при адаптации к новым условиям труда. Это один из самых эффективных подходов к реализации изменений, но очень дорогой, требует большого количества времени и может не принести желаемого результата.4. Модель «переговоры и согласие» — если работник или группа работников теряются при реализации организационных изменений, тогда такие работники создают большое сопротивление изменениям. Это очень простой и легкий способ преодоления сопротивления изменениям и содействие в их проведении, однако требует много ресурсов, если использовать только эту стратегию.5. Модель «манипулирование или кооптации» — используется при невозможности применения вышеуказанных стратегий или их большой ресурснозатратности. Это относительно простая и дешевая стратегия реализуемость изменений, однако может привести к негативным последствиям, если люди почувствуют, что ими манипулируют.6.

Модель «явного и неявного принуждения» -применяется, когда инициаторы изменений обладают широким кругом полномочий. Это довольно легкий способ преодоления изменений, однако может не принести желаемого эффекта и привести к негативным последствиям. Каждая из приведенных выше моделей имеет свои особенности. Возможно сочетание нескольких стратегий для достижения желаемых результатов внедрения изменений. Главным фактором реализации этих моделей каждый отдельный случай в организации. Заключение Внедрение организационных изменений в системе управления предприятием довольно длительным и ресурснозатратним процессом. Быстрое и эффективное преодоление возможных препятствий с помощью сочетания различных теорий и средств позволит предприятию без особых усилий реализовать изменил системе управления и достичь максимального эффекта от их внедрения.

Основоположником теории внедрения организационных изменений можно считать Курта Левина. Его модель осуществления организационных изменений состояла из трех постепенных этапов, а именно: «размораживания», «движение» и «замораживание».Одной из следующих довольно распространенных моделей реализации организационных изменений является модель Джона Коттера. Автор этой модели разделяет процесс реализации организационных изменений на 4 этапа, каждый из которых имеет свои составляющие. Для реализации организационных изменений нужно иметь четкую модель. Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали определенный перечень моделей, которые можно использовать при внедрении организационных изменений. Каждая из предложенных моделей имеет свои преимущества и недостатки и может не подходить под конкретные случаи на предприятии. Дальнейшие исследования могут быть осуществлены в сфере расчетов эффективности внедрения организационных изменений в системе управления предприятием. Список литературыТеория организации; Высшая школа менеджмента — Москва, 2010.

— 608 c. Арустамов Э. А. Основы бизнеса; Дашков и Ко — Москва, 2011. — 232 c. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность. Организация и управление; Феникс — Москва, 2012. — 352 c. Бунеева Р. И., Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология; Феникс — Москва, 2008. — 400 c. Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510−540. С. Anderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5−24. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 3−27. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№ 16).

с. 33−50.

Список литературы

1. Теория организации; Высшая школа менеджмента — Москва, 2010. — 608 c.

2. Арустамов Э. А. Основы бизнеса; Дашков и Ко — Москва, 2011. — 232 c.

3. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность. Организация и управление; Феникс — Москва, 2012. — 352 c.

4. Бунеева Р. И., Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология; Феникс — Москва, 2008. — 400 c.

5. Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510−540.

6. С. Anderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5−24.

7. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 3−27.

8.. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№ 16).

с. 33−50.

список литературы

referatbooks.ru

Смотрите также

• 
  Политический портрет андропова реферат
• 
  Реферат про карла маркса
• 
  Отравление наркотическими веществами реферат
• 
  Реферат предприятия автомобильного транспорта
• 
  Иван михайлович сеченов реферат
• 
  Этические проблемы науки реферат
• 
  Мир без интернета реферат
• 
  Заболевания грудной клетки реферат
• 
  Туберкулез и алкоголизм реферат
• 
  Реферат туберкулез мочеполовой системы
• 
  Реферат философские проблемы техники