Структуризация является сегодня общепризнанным подходом к решению сложных проблем и задач, к которым с полным основанием можно отнести и управление проектами. Богатый арсенал структурных моделей широко исполь-зуется на всех фазах и этапах жизненного цикла проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлением проектом.
Отметим наиболее важные сферы применения структурных моделей проекта:
• Поиск, определение и анализ целей проекта.
• Построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта.
• Предварительное (структурное) планирование проекта по укрупненным моделям (фазовым, сетевым и др.).
• Определение ресурсов, сроков, стоимости работ.
• Проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта.
• Финансовый план проекта.
• Организация проекта.
• Проектные работы и системы документации проекта.
• Детальное планирование работ:
- календарные планы работ,
- графики поставок,
- график движения машин и механизмов,
- стоимость и финансирование (бюджет).
• Заключение и управление контрактами.
• Анализ и учет рисков.
• Оперативное планирование работ.
• Мониторинг проекта.
• Регулирование хода работ.
• Управление обеспечением проекта.
• Составление исполнительских (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопление опыта.
Перечень областей применения структурных моделей, который далеко не полон, наглядно показывает, сколь высока роль структурных моделей в методологии управления проектами.
(Тетрадь)
Орг. структура проектных команд – совокупность элементов организации, должностей и структурных подразделений и связей между ними.
- функциональная структура (любая коммуникация идет сверху вниз; мину с- при необходимости быстрого реагирования – неэффективна; удобна при затяжном проекте)
- матричная (реакция на изменения происходит быстро и эффективно; реализация структуры сложна; на практике практически не возможна)
- проектная (конечный вариант матричной структуры; команда создается под конкретный проект; команда непосредственно в подчинении у УП, следовательно приказы доходят быстрее)
Идеальных и универсальных структур нет!
Критерии успеха и неудачи проекта представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение.
Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.
Можно выделить три основных типа критериев:
традиционный для управления проектами критерий: "в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта";
специфические критерии ведущей в проекте организации, например, заказчика или пользователя;
выгоды для участников проекта.
Критерии успеха и критерии неудачи взаимосвязаны между собой, однако, обладают потенциальной независимостью. Кроме того, с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке. Однако факт недостижения поставленных на этапе планирования целей проекта не всегда означает неудачу в выполнении проекта.
Планирование проекта: цель, объекты, методы, основные этапы и результаты.
Понятие, цель и результаты планирования проекта.
Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов.
Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта.
Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.
Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения.
В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению. Объектами планирования в проекте являются:
• Предметная область
• Время
• Стоимость
• Качество
• Организация
• Коммуникации
• Риски
• Поставки и контракты
• Изменения
• Прочие компоненты проекта
• Интеграционный план
Планирование предметной области проекта
Предметная область проекта (Project Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта
Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения. Цели результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.
Планирование предметной области проекта включает следующие задачи и процедуры:
• Анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов проекта
• Уточнение основных характеристик проекта
• Подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта
• Анализ и корректировку ограничений и допущений, принятых на стадии инициации проекта
• Выбор критериев оценки промежуточных и окончательных результатов создания проекта
• Построение структурной декомпозиции предметной области проекта.
Планирование времени проекта
Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др.
Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта. Календарное планирование проекта состоит из следующих этапов:
Составление структурной декомпозиции работ(СДР) Структурная декомпозиция работ – графическое изображение иерархической структуры всех работ проекта Структурная декомпозиция работ (СДР) проекта (Work Breakdown Structure – WBS) – разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля.
2. Определение списка работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта(СДР).
3. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.
studfiles.net
Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.
Цели отвечают на вопрос ЧТО?
Стратегия проекта – определяет направления и основные принципы осуществления проекта, описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.
Характеризуется качественными и количественными показателями, по которым оценивается выполнение проекта.
Стратегия отвечает на вопрос КАК?
Цели проекта характеризуются через три основных показателя (составляющих):
1) Результаты (может быть продукция или услуги требуемого качества).
2) Время (конкретные даты или длительность).
3) Издержки (трудозатраты)
Цель становиться задачей, когда определены сроки ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата.
Цель и стратегию можно описать через треугольник УП.
 | |||
Цели и стратегии могут пересматриваться и дополняться.
При выдвижении целей необходимо постоянно анализировать сложившуюся ситуацию, что следствием предполагает корректировку целей – этот процесс называется целеполагание.
Критерии – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
Основные типы критериев:
1) Традиционный для УП: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и результатам проекта».
2) Специфические критерии ведущей в проекте организации.
3) Выгоды для участников проекта (например материальная выгода).
Причины неудач проектов:
1) Неясные цели.
2) Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства.
3) Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте.
4) Недостаточное финансирование.
5) Изменение приоритетов бизнеса.
6) Недостаток самоуправления.
7) Неэффективная команда.
8) Недостаточно эффективные коммуникации.
9) И др.
Факторы, влияющие на успех проекта:
1) Координация и взаимосвязи.
2) Адекватная структура и управление.
3) Уникальность, актуальность и прозрачность проекта.
4) Четко обозначенные и согласованные критерии успеха – они закрепляются в уставе проекта и там четко обозначаются все характеристики проекта.
5) Конкурентная среда и бюджетные ограничения.
6) Чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта.
7) Использование внешних возможностей (возможности предприятия и внешней среды).
Неявные факторы:
1) Квалификация персонала проекта.
2) Общественное поведение в конфликтах.
3) Мотивация работы (финансовые стимулы).
4) Стиль менеджмента (стиль управления).
Окружение проекта (Project Environment) - среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта.
Разработка и оценка проекта, его начало и реализация осуществляются в соответствующем контексте или среде, которая оказывает на него прямое или косвенное влияние. Каждое из этих воздействий, обусловленных стандартами, возникающими проблемами, существующими тенденциями и т.д., имеет отношение к тому, как проект задумывается и разрабатывается.
Можно условно выделить внешнюю и внутреннюю среду проекта. Примерами внешнего воздействия (internal influences) могут быть геофизические, экологические, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, организационные, технологические и эстетические аспекты.
Кроме того, во внешней среде - окружении можно выделить: ближнее окружение - это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и дальнее окружение - т.е. окружение самого предприятия.
Среди факторов ближнего окружения проекта можно выделить следующие:
- руководство предприятия;
- сфера финансов;
- сфера сбыта;
- сфера материального обеспечения;
- сфера инфраструктуры и др.
Дальнее окружение оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно.
Наиболее существенные факторы внутренней среды следующие:
- стиль руководства проектом
- специфическая организация проекта
- участники проекта
- команда проекта
- экономические, социальные, технические и др. условия проекта.
Систематическое отслеживание, анализ и оценка всего широкого спектра
положительных (помогающих) и отрицательных (мешающих) воздействий со стороны окружения проекта является важным условием и залогом успеха проекта. Это является непременным требованием для планирования и управления окружением проекта для достижения поставленных целей (маркетинг проекта, связи с общественностью и др.).
megaobuchalka.ru
Для того чтобы правильно определить критерии успешности проекта, важно понимать следующее.
Время
Предварительные критерии успешности обычно должны быть подготовлены по возможности на самых ранних этапах процесса планирования. Например, если «соответствие внутренним стандартам» — это критерий успешности, проектная команда может запланировать дополнительные проверки или изменить соответствующим образом свои сметы трудозатрат.
О последствиях выполнения выявленных критериев на уровне стоимости и расписания должно быть сообщено участникам, так как они могут изменить свои критерии, после того как поймут значение таких последствий. Например, отдел маркетинга захочет отказаться от своего первоначального желания быть «первым на рынке», если стоимость будет слишком высока.
Участие
Как проектная команда, так и ключевые участники проекта должны участвовать в определении критериев успешности проекта.
Успешность проекта
Успешность проекта может быть определена следующим образом: успех управления проектом + успех продукта. Чтобы можно было считать проект полностью успешным, он должен быть успешным в обоих направлениях. Чтобы максимизировать свои шансы успешного завершения проекта, участники должны не только договориться о критериях успешности, но и согласовать между собой, кто будет отвечать за обеспечение соответствия каждому критерию.
Успешность управления проектом
Успех управления проектом — это мерило «успешности процесса». Разработала ли проектная команда разумный план по достижению целей проекта и выполнила ли она этот план должным образом? Успех управления проектом всегда можно измерить при завершении проекта, а факторы, которые влияют на успешность управления проектом, обычно контролируемы проектной командой.
Меры оценки успешности управления проекта могут включать следующее:
Измеряя успешность управления проектом, проектная команда и участники могут внести свой вклад в процесс повышения квалификации в целом по организации, закладывая таким образом почву для усовершенствования проектного управления в будущем.
Успешность продукта
Успешность продукта является мерой «успешности проекта» — решил ли продукт проекта проблему, для решения которой он был создан? Успешность продукта иногда нельзя измерить спустя недели, месяцы и даже годы после завершения проекта, а факторы, влияющие на успех продукта, могут находиться вне контроля проектной команды.
Меры успешности продукта могут включать следующее:
Матрица «успешность продукта — успешность проектного управления»
Интересно, что различные проекты могут представлять собой различные варианты сочетаний успешности продукта и проектного управления: от очень успешного продукта крайне неуспешного проекта (здание Оперы в Сиднее — проект, создавший своего рода «национальный символ» Австралии, при этом окончившийся с перерасходом сроков и бюджета в несколько раз и не соблюдением элементарных требований к объекту) до очень успешного проекта, породившего неуспешный продукт (классические примеры раннеперестроечных предприятий, создающих системы с замечательным уровнем технической экспертизы — в кратчайшие сроки и с разумными уровнями затрат, но при этом абсолютно не востребованные на рынке).
Причины неудачи продукта
Ниже приведены некоторые наиболее распространенные причины недостижения продуктом успешности.
В связи с тем, что многие факторы, которые влияют на успех продукта, находятся вне контроля проектной команды, успех проекта должен рассматриваться как «ответственность всей организации», а не только как ответственность проектной команды.
pmworld.psmconsulting.ru
Юрий Иванович Попов, кандидат экономических наук, Институт экономики и финансов «Синергия», Европейский фонд развития менеджмента ( EFMD).
Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
1. Правильный старт
Для практически любого начинания последствия неудачного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.
2. Работа с заказчиком
Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.
3. Определение области применения проекта
Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации.
4. План
Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микроплан на текущий этап, затем микроплан на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.
5. Управление рисками
Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.
6. Подбор команды
Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.
7. Поддержка командного духа
Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.
Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.
8. Искренность и уверенность в общении
Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим необходимо всегда быть «в гуще событий». Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи. Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.
9. Использование плана качества работ по проекту
В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.
10. Подготовка документации
Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может понадобиться.
Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту как исполнителя, так и заказчика.
11. План завершения проекта
Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.
www.ronl.ru
Криспин «Кик» Пини опубликовал в PM World Journal статью, в которой пытается определить Критические факторы успеха для проекта. Компания «Проектные Сервисы» публикует перевод материала.
Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.
Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.
Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.
Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».
Что такое успех?
Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:
Что из этого «успех»?
На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?
Члены «Проектной семьи»
«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».
Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):
Близкие родственники:
Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:
У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»
Семейные обязанности
На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.
По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:
Проект и продукт:
Программа и проект:
Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):
Программы и Процессы:
Старший менеджмент и портфели:
Понимание – основа действия
Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.
«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».
Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.
Создание подходящей среды для успеха
Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).
Основные характеристики Корпоративного управление проектами:
Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.
«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима»
Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.
Подход к Корпоративному управлению проектами может заимствовать часть результатов от разработки Корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management framework). Например, модели COSO. Всегда полезно учиться на уже проделанной кем-то работе, а первое предложение из краткого содержания COSO можно адаптировать и отнести к Критическим факторам успеха:
«Основная предпосылка создания Корпоративного управление рисками проектами в том, что каждый элемент существует для того, чтобы приносить ценности заинтересованным сторонам»
Критические факторы успеха в управлении проектами должны следовать этому принципу и адаптированы для каждого члена проектной семьи. Это – самый Критический фактор успеха для разработки и развития реалистичных факторов успеха проектов и проектного управления.
Оригинал: http://pmworldlibrary.net/article/critical-success-factors-for-projects/
www.pmservices.ru
