|
|
|
|
 Far |
| WinNavigator |
| Frigate |
| Norton
Commander |
| WinNC |
| Dos
Navigator |
| Servant
Salamander |
| Turbo
Browser |
|
|
| Winamp,
Skins, Plugins |
| Необходимые
Утилиты |
| Текстовые
редакторы |
| Юмор |
|
|
|
File managers and best utilites |
Реферат: 14 принципов философии качества Э.Деминга:. Философия деминга реферат
Реферат - 14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИрОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ) Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА: 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006
Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3 1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода
из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой — японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих
лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
— необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
— уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
— поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) — делать (Do) — проверять (Check) — улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда
изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из
сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования — дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только — глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему.… Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония — одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна — это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция — неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход — это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. — Тверь: Альба, 1994. — 497 с.
2. www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
www.ronl.ru
Философия Деминга — реферат
Введение……………………………………………………………………….3
Заключение ……………………………………………………………..……11
Список литературы ……………………………………………………..……12
Интерес к идеям и опыту Э. Деминга, этого выдающегося всемирно известного ученого в области управления качеством, не снижается вот уже два - три десятилетия. Его методология стала хрестоматийной. В последние несколько лет этот интерес резко возрос после принятия Международной организацией по стандартизации (ISO) новой версии стандартов семейства ISO 9000 на системы качества.
Это не только дань уважения великому патриарху всемирного движения за качество, но и стремление обратиться к истокам фундаментальных принципов, заложенных сейчас в международных стандартах. Действительно, читая стандарты ISO 9000 невольно сопоставляешь их положения с идеями и практикой Э.Деминга.
Восемь принципов менеджмента качества в стандартах ISO являются руководством в действиях высшего управленческого персонала организации, которые должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их помощью продукции. Ясные и прозрачные способы позволяют наиболее эффективно решать задачи, и, прежде всего, по удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителя, производителя, владельца, поставщика и общества).
Изучив основные положения философии качества Э.Деминга мы сможем более осознанно, а следовательно, и более эффективно внедрять в жизнь систему менеджмента качества, основанную на положениях стандарта ISO 9000, которые признаны в нашей стране в качестве национальных (государственных) стандартов РФ: ГОСТ Р ИСО 9000.
Отсутствие глубоких знаний и эрудиции, аналитического мышления многих руководителей является причиной экономических и социальных неудач как отдельных предприятий, отраслей, так и регионов и государства в целом.
В своей знаменитой книге "Выход из кризиса" Э. Деминг сообщил американцам свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента, а также смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70-80 годы большинство американских компаний.
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути и многие другие американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.
Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью.
Принципы Деминга
Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций
Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.
Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК - один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий - доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности
У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить.
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.
14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.
Опыт Японии убедительно показал, что повышение качества - это работа, которая никогда не кончается, и качеством занимаются на всех уровнях: государство - компании - рабочие - потребители.
В 1945 году, после Второй мировой войны, промышленность Японии была полностью разрушена. Японская техника значительно отставала от американской. С 1949 года - в начале 50-х годов японские специалисты стали проходить обучение у ведущих американских ученых по управлению качеством. Пройдя курс обучения у Э.Деминга и Дж.Джурана, они стали успешно применять полученные знания в промышленности.
Был внедрен цикл Деминга PDCA «планирование - выполнение - контроль - управляющее воздействие» на всех этапах жизненного цикла от проектирования, производства, до сбыта продукции. Для управления технологическим процессом активно использовались контрольные карты.
В Японии авторский гонорар от книги лекций Э.Деминга был использован для учреждения премии его имени. Это самая престижная награда в Японии в области качества присуждается с 1951 года как для отдельного лица, так и для предприятия.
Освоение философии Деминга требует от высших руководителей организации существенного изменения сложившейся у них системы взглядов - сдвига парадигмы. Это в равной степени относится и к проблеме построения и организации функционирования системы управления финансово-экономической деятельностью. Парадигмы в сильной степени влияют на наше поведение.
yaneuch.ru
Реферат - 14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
( филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА: 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006
Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой — японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
— необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
— уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
— поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) — делать (Do) — проверять (Check) — улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования — дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только — глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему.… Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония — одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна — это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция — неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход — это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. — Тверь: Альба, 1994. — 497 с.
2. www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
www.ronl.ru
14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
( филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА : 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы:ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжкиз. 1084006
Проверил преподаватель:БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
- поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования - дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только - глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. - Тверь : Альба, 1994. - 497 с.
2. http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. http://www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
superbotanik.net
14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА: 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006
Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
- поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования - дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только - глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. - Тверь : Альба, 1994. - 497 с.
2. http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. http://www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
www.referatmix.ru
Курсовая работа - 14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
( филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА: 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006
Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой — японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
— необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
— уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
— поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) — делать (Do) — проверять (Check) — улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования — дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только — глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему.… Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония — одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна — это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция — неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход — это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. — Тверь: Альба, 1994. — 497 с.
2. www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
www.ronl.ru
14 принципов философии качества Э.Деминга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
( филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
ТЕМА : 14 принципов философии качества Э.Деминга
Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006
Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
(Ф.И.О., полностью)
«____» _____________ 20___ г.
___________ ______________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7
3 Научный подход ……………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.
В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.
1 Достижения Э.Деминга
Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.
Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.
Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
- поиску, анализу и устранению причин отклонений.
2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования - дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.
3 Научный подход
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только - глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления».
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. - Тверь : Альба, 1994. - 497 с.
2. http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505
3. http://www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm
www.yurii.ru
|
|
..:::Счетчики:::.. |
|
|
|
|
|
|
|
|