![Стратегический синергизм [13.05.15]](/800/600/http/studrb.ru//files/works_screen/2/56/88.png)
Вид работы: Курсовая работа
Тема: Стратегический синергизм
Дисциплина: Стратегический менеджмент
Скачивание: Бесплатно
Дата размещения: 13.05.15 в 18:27
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы синергетики и её роли в стратегическом управлении 5
1.1. Определение и виды синергизма 5
1.2. Концепция синергизма и закон синергии 6
1.3. Диверсификация, как способ получения положительного синергетического эффекта 11
Глава 2. Анализ возможностей получения положительного синергетического эффекта компании «NЕSTLЕ» 16
2.1. Характеристика компании «NЕSTLЕ» 16
2.2. Анализ стратегии развития компании «NЕSTLЕ» и определение перспективных направлений дальнейшего роста 20
2.3. Формирование результатов направленных на получение положительного синергетического эффекта 28
Заключение 35
Список использованных источников 36
Понятие синергизма зарождалось в 20-х годах прошлого века: «организационные составляющие высшей суммы арифметических»; позже эффект « 2+2=5» называется синергизмом .Экономическим смыслом является то, что по результатам совместных и объединенных попыток нескольких единиц превысит окончательный показатель их самостоятельной и отдельной деятельности друг от друга. Синергизм в данном случае рассматривается как процесс повышения и улучшения эффективности использования ресурсов фирмы или организации, а так же усиление позиций на рынке сбыта.
Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.
Синергизм это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком.
Актуальность вопроса о синергизме заключается в том, что в современном экономически развитом мире все труднее становится поиск и реализация конкурентных преимуществ, направлений и способов повышения эффективности работы отдельных предприятий и корпоративных структур. Некоторые среди них находят выход в диверсификации своей деятельности, другие – в слиянии и поглощении предприятий и видов деятельности, в выявлении возможностей стратегических бизнес-единиц , некоторые менеджеры придают значения портфельным стратегиям компании, использование эффекта масштаба.
Цель данной курсовой работы: раскрыть основные понятия о синергизме и показать закон синергетики на примере компании Нестле.
Задачи данной курсовой работы:
Не подходит Курсовая работа? Вы можете заказать у наших партнеров написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
+1
13.05.15 в 18:27 Автор:
ayana Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.
Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.
Расскажите другим о работе:
Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.
studrb.ru
Стратегия синергизма Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления). Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта. Билет35. Кем и с какой целью был введен термин «синергизм»? Из каких соображений должны исходить менеджеры при выборе стратегии синергизма? В каких сферах можно получить эффект синергизма? Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес – единиц в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес -единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Однако, синергический эффект является чрезвычайно сложным, явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коррективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес – единицами. В противном случае, как отмечает И.Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2+2<4». И.Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма , менеджеры должны исходить из трех соображений : 1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта? 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия? 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха. Здесь же И.Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом : усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. Кем и с какой целью был введен термин «синергизм»? Термин “синергизм” впервые был введен в социальную психологию и кросскультурные исследования Рут Бенедикт, одной из самых талантливых учениц знаменитого американского антрополога Ф.Боаса и одного из учителей самого Маслоу. Этот термин первоначально использовался Бенедикт для обозначения качества межличностного общения и сотрудничества в обществе. В 40-х годах Бенедикт проводила сравнительные социально-психологические исследования “паттернов культуры” американских индейцев с целью понять их специфические субкультурные различия в образе жизни на уровне его восприятия как целостного динамического гештальта. Обладая высокоразвитой интуицией, она выделила восемь субкультур, сгруппировав их попарно, в зависимости от контрастного восприятия их коллективно-личностных образов-гештальтов, вызывающих чувство симпатии, приязни или, напротив, неприязни, опасности, угрозы. Бенедикт долго пыталась найти общий критерий различия человеческих сообществ, воспринимаемых в образах “опасного” и “безопасного” общества. Такой критерий и был найден в понятии социального синергизма. Комментируя революционный вклад Бенедикт в современную кросскультурную психологию, Маслоу отмечает, что “высоким синергизмом обладают те общества, социальные институты которых организованы так, чтобы преодолевать полярность между эгоизмом и неэгоизмом, между личным интересом и альтруизмом, так, чтобы человек, добиваясь своих эгоистических целей, заслужил награды для себя. Если в обществе вознаграждается добро, – это общество с высоким синергизмом.” Общество с высоким синергизмом – это общество, члены которого открыты не только голосу разума и рассудка, но и голосу сердца, голосу чувства любви к ближнему. И эта открытость, доброта, приятие другого не как “не-Я”, а как друга, есть качества, устойчиво воспроизводимые в некоторых коллективных архетипах, паттернах поведения и коммуникации, доминирующих в традиционных закрытых обществах, но обладающих, тем не менее, высоким синергетическим потенциалом. Для осмысления самой идеи социального синергизма существенно, что, формируясь в междисциплинарном контексте кросскультурной и этнографической проблематики, она с самого начала осознавалась как непосредственно ориентированная на кризисные проблемы развития современного общества. Ее предпосылкой является утверждение о повсеместности свойства синергизма как функционального инварианта социобиоэволюционного процесса. Соответственно, и общество с примитивной культурой, и современное постиндустриальное, информационное и т.д. общества эволюционируют в той мере, в какой они реализуют общую для них социальную тенденцию “преодоления дихотомии между эгоизмом и бескорыстием у каждого отдельного члена общества”. Так что познание синергизма во всех его проявлениях – это и познание возможностей самоэволюции человека. Из каких соображений должны исходить менеджеры при выборе стратегии синергизма? Синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений: 1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта? 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия? 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха. Здесь основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль в потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. По мнению Х. Итами, синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании, как утверждает ученый, игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. Далее Х. Итами утверждает, что в силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.
yaneuch.ru
Комбинирование труда как объединение разнородных усилий Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер).
Синергизм продаж. Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.
Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно использовать основное средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.
Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.
Модель «общих товаров». В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке.
Создание совместной благоприятной среды. Разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах.
В связи с этим полезно напомнить, что в отличие от экономики природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.
Синергизм менеджмента. Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.
Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
1.2 Стратегия синергизма
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется, на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы, Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».
Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений :
1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.
Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
2 Практическая часть
Общая характеристика ООО «Стройинструмент»
ООО «Стройинструмент» зарегистрировано 1 марта 2006 года регистрирующим органом ИФНС России в г. Владивостоке по ул. Бородинская, 46.
Основные виды деятельности ООО «Стройинструмент»: оптово-розничная торговля бензо-, электроинструментами и принадлежностями для строительства и ремонта.
Миссией компании «Стройинструмент» является наиболее рациональное и полное оснащение клиента необходимым оборудованием, высоко-конкурентным по цене и качеству. Мы рассматриваем индивидуальный подход к нашим клиентам и партнерам как ключевой фактор успеха компании.
Основные цели компании:
SWOT-анализ ООО «Стройинструмент»
Применяемый для анализа среды метод SWOT, является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней и внешней среды предприятия. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
На рисунке 1 представлена матрица SWOT-анализа ООО «Стройинструмент».
Рисунок 1 - Матрица SWOT-анализа ООО «Стройинструмент»
Рисунок 1, лист 2
На основании соотношения сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами было выявлено, что компания «Стройинструмент» находится в поле «СИВ», для которого характерно максимальное использование сильных сторон для реализации возможностей.
Поскольку ООО «Стройинструмент» имеет широкий ассортимент товаров от известных производителей, то компании целесообразно применять стратегию развития рынка, заключающуюся в поиске новых рынков сбыта товаров.
Результатом данной стратегии будет увеличение объемов продаж.
Разработка функциональных стратегий предприятия
Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) анализ рынка и отрасли;
3) анализ положения фирмы в отрасли.
У компании имеется широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом у потребителей. Рынок электрооборудования развивается, появляются новые компании. ООО «Стройинструмент» имеет достаточно сильных конкурентов.
Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая стратегия развития.
Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации ООО «Стройинструмент» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.
Для эффективной деятельности компании необходимо разработать продуктово - маркетинговую стратегию, которая позволит оптимально совмещать возможности компании и конъюнктурные условия рынка. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы.
Сегментирование рынка проводится с целью ориентации предприятия на потребности конкретных групп покупателей и выработка для них специфической сбытовой политики. Также необходимо провести позиционирование товара – определение его места среди товаров-аналогов с целью четкого представления его позиций в конкурентной борьбе.
Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию, использовать новые методы для стимулирования крупно-оптовых покупателей и розничной сети.
Поскольку персонал является ключевым фактором для успешной деятельности компании, то необходимо разработать стратегию стимулирования персонала фирмы, которая включает систему стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы; стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.
yaneuch.ru
(Назад)
(Cкачать работу)
Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Негосударственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образовании
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
(НОУ «ИНЭП»)
Курсовой проект
По предмету «Стратегический менеджмент»
На тему: «Стратегический синергизм»
Москва 2013 г.
Введение В начале XXI в. в русле развития постиндустриального общества зарождается новая сетевая экономика, основанная на передовых коммуникационных и информационных технологиях.
Важнейшими признаками новой экономики являются:
широкое распространение интернет-технологий, активное использование экономических информационных систем и средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров и услуг;
возникновение единого пространства знаний, формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного на знаниях;
создание и накопление интеллектуального капитала;
глобализация конкуренции;
распределение рисков и ресурсов;
децентрализация систем управления;
повышение оперативности принимаемых решений;
формирование в качестве базовых социоэкономических единиц новых посттейлоровских организаций и предприятий.
Современные тенденции глобализации и интернационализации экономики тесно связаны с накоплением и интенсивным использованием интеллектуального капитала, выступающего как новый источник достижения конкурентоспособности и эффективности социально-экономических сообществ и организаций всех уровней. В новой экономике XXI в. значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодаря знаниям, объективированным в продуктах и услугах. Знания - ни сырье, ни материалы, ни энергия, ни даже данные или информация - именно знания становятся основным стратегическим ресурсом, своего рода интеллектуальным капиталом, определяющим потенциал экономического развития. Соответственно, в передовых странах резко возрастает значимость деятельности по управлению знаниями, происходит постепенное превращение работников, занятых в сфере жизненного цикла корпоративных знаний, в ведущую силу общества.
Развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях, интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и об интеллектуализации традиционных товаров и услуг.
Становление новой экономики приводит к ликвидации четких границ между производителями и потребителями, продуктами и услугами. При этом любую организацию следует рассматривать как сложную, открытую, динамическую, самоорганизующуюся систему, непрерывно адаптирующуюся к изменениям внешней среды и коэволюционирующую вместе с ней. Иными словами, отныне судьба предприятия все сильнее зависит от того, что происходит с поставщиками, партнерами, конкурентами, т.е. с его ближайшим окружением. В то же время, ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности играют анализ и синтез внутренней среды организации, в частности, определение целей функционирования организации и стратегий ее развития, структурный и параметрический синтез организационных ресурсов и технологий, формирование генома и культуры организации.
Все вышеизложенное показывает актуальность построения новых организационно-экономических концепций и необходимость разработки инструментальных средств поддержки проектирования и функционирования организаций нового поколения. В настоящей работе даны определения термину синергизм, проведен его анализ а так же рассмотрен эффект синергизма.
1. Теоретические аспекты синергизма .1 Понятие синергизмСинергия (греч. συνεργία - сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; от греч. σύν - вместе, греч. ἔργον - дело, труд, работа, воздействие) - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Например - прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения.
Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом. Суть синергии - это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации.
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).
Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».
Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.
1.2 Заметки о синергизме
В 1950-е гг. Игорь Ансофф написал большое число статей и книг на темы стратегического планирования и стратегического менеджмента. Его работа «Синергизм и ресурсы» заимствована нами из опубликованной в 1965 г. знаменитой работы «Corporate Strategy» («Корпоративная стратегия»). Предложенная автором структура корпоративной стратегии отличается логикой и аналитичностью. За прошедшие с тех пор годы И. Ансофф написал множество работ о корпоративной стратегии, но его концепция синергизма в целом осталась неизменной (например, переработанное и дополненное издание «Corporate Strategy»). Шестидесятые годы XX в. стали эпохой быстрого роста и диверсификации компаний, и И. Ансофф стремился облегчить менеджерам процесс принятия связанных с данными проблемами наилучших решений. Должна ли компания стремиться к проникновению на рынки новой продукции? Какие новые сферы бизнеса обеспечивают наилучшие возможности для конкретной компании? Стратегическая модель И. Ансоффа призвана помочь менеджерам ответить на эти вопросы. И. Ансофф определяет четыре основных компонента стратегии: масштабы товарного рынка, вектор роста, конкурентные преимущества и синергизм. Каждый (все) из этих компонентов могли бы обеспечить согласованность усилий менеджеров, определяя характер управленческих решений относительно будущего компании. Масштабы товарного рынка определяются набором отраслей, в которых конкурирует фирма; вектор роста детерминирует направление развития компании в соответствии с комбинацией новых товаров и рынков, которые она выбирает; конкурентные преимущества предопределяют рыночные возможности фирмы (доминирующие позиции в новой отрасли или на рынке, высокие издержки входа на который ограничивают число конкурентов). Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения
referat.co
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы7. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество» [6, с. 152]. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса»8. Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий (более подробно эти проблемы рассматриваются в главе 8). Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь -часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный сикомпромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать си-нергический эффект взаимодействия производства и сбыта. Мотивы и формы создания международных союзов будут рассмотрены в последующих главах. * * * В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговыхструктур на базе бывших крупных предприятий. Распространение такой стратегии (она широко представлена на крупных предприятиях Алтая и Новосибирской области) связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания. Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация производства, направленная на снижение себестоимости продукции, предполагает организацию системы управленческого учета на предприятии, стимулирование роста производительности труда и другие мероприятия по повышению эффективности производства. Так, по словам директора Новосибирского оловянного комбината, введение системы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприятий требует первоначальных вложений средств. Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стратегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стратегия) относительно редка для российских предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, которая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Становление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансово-кредитных, риэлторских, страховых услуг.
ПРОБЛЕМЫ ВЫЯВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ синергийного эффекта стратегического взаимодействия ПРЕДПРИЯТИЙ Аннотация. В статье охарактеризованы проблемы идентификации источников синергии стратегического взаимодействия предприятий в условиях турбулентных изменениям среды их хозяйствования и систематизированы подходы к оценке синергических эффектов с различных научно-методологических позиций.
Ключевые слова: синергизм, синергийный эффект, стратегическое партнерство, стратегическое взаимодействие, ресурсная теория фирмы, теория трансакционных издержек, стратегический менеджмент.
Кардинальные изменения среде функционирования современных предприятий обусловливают необходимость поиска новых способов выживания экономических организаций. Вследствие смещение акцентов от прямого противостояния с «спивконкуренции» в объяснении природе конкуренции перед предприятиями стоит проблема эффективной реализации разнообразных форм и способов партнерской взаимодействия: от заключению долгосрочных двухсторонних договоров на поставку - до создания новых стратегически автономных организационных образований проектного и процессного типа для решения совместных задач. За ярким выражением Питера Ф. Друкера, "... современный бизнес растет за счет разнообразных альянсов, совместных предприятий и партнерства с потребителями, но это, к сожалению, понимают лишь единицы [1]. Спектр подобных форм взаимодействия и сфер их возможной реализации чрезвычайно широк. Поэтому вопрос природы и эффективности подобных форм стратегического взаимодействия предприятий приобретают растущей практической и научной актуальности.
В управленческой науке трактовка термина «стратегическое взаимодействие» остается неустоявшимся. Большинство исследователей признают, что к такой модели развитию предприятий следует относить стойку взаимодействие двух (или более) экономических организаций, предусматривает создание ими общей потребительской ценности с определенными уникальными характеристиками путем распределения между партнерами зон ответственности и результатов этого взаимодействия.
Одним из основных критериев целесообразности развития предприятия с использованием модели стратегического взаимодействия с другими экономическими организациями признается получение партнерами положительного синергийного эффекта [2], сущность которого зачастую раскрывается через зависимость «2 +2 = 5», т.е. результатах совместной деятельности субъектов оказываются существенно большими, чем они способны достичь в одиночку. Однако, отрицая существование такого эффекта, вопросы выявления источников его формирования и способов измерение остается открытой.
Свой вклад в обоснование концепции стратегического взаимодействия, у т.ч. через объяснение природы синергийного эффекта, сделали исследователи разных научных направлений. С позиций теории трансакционных издержек этими вопросами занимались А. Уилльямсон [3], П. Бакли и М. Кассон (учредители модели интернализации) [4] и др. В рамках ресурсно-компетенционный концепции фирмы интересными следует признать соответствующие достижения Дж. Хамел и К. Прахалад [5], Р. Холла [6] и др. Объяснению динамики стратегических альянсов в динамическом внешней среде посвящены исследования представителей теории отраслевых рынков [к примеру, 7-8]. Однако в последнее время наибольшей внимания проблема идентификации источников и оценки синергийного эффекта взаимодействия предприятий получила в рамках развития школы стратегического управления [9].
При оценке синергийного эффекта стратегического взаимодействия предприятий чаще упоминаются такие проблемы, как: многогранность и полиаспектнисть партнерских отношений как таковых; асимметричность информации о результатах взаимодействия для каждого из партнеров; преобладание экспертных методов оценки влияния факторов и результатов стратегического партнерства результате неявной природы некоторых из объектов такой оценки и т.д.
Учитывая сложности и многогранности определенной проблемы, представляется возможным в рамках данной статьи сфокусировать внимание на основных проблемах идентификации источников синергийного эффекта как ключевого критерия результативности стратегического взаимодействия современных предприятий и систематизации различных научно-методологических подходов к оценке подобных эффектов. Несмотря на широкую известность в деловой литературе концепции синергизма, в контексте прикладных экономических исследований это методологический подход остается недостаточно развитым.
Основателем синергический научному направлению и изобретателем термина 'синергетика' считается профессор Штутгартского университета и директор Института теоретической физики и синергетики Герман Хакен. Согласно Г. Хакен, синергетика занимается изучением систем, состоящих из большого (сверхбольшой) количества элементов, компонент или подсистем, которые взаимодействуют между собой сложным образом [10]. Термин «синергетика» в переводе из греческой означает 'совместное действие'. Вводя это понятие в научный оборот, Герман Хакен вкладывал в него двойной смысл: 1) синергетика как теория возникновения новых свойств в целом, состоит из взаимодействующих объектов; 2) синергетика как междисциплинарный подход, который требует сотрудничества специалистов разных сфер. Сегодня можно признать, что синергетика, или теория самоорганизации, оказывается одним из самых популярных и перспективных познавательных подходов, в том числе в управленческой науке
Попытка определить синергизм как экономический феномен одним из первых сделал Игорь Ансофф в статье «Синергизм и ресурсы», опубликованной в известной работе «Корпоративная стратегия» [11]. В основу предложенной ученым процедурах оценки синергийного эффект был положен соответствие ресурсам и возможностей фирмы. Следует отметить, что в своей концепции синергизма И. Ансофф совершил акцент на роли его экономической базы, потенциале не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями компании.
Более жесткую позицию в отношении определения синергизма занимает профессор Университета Хитотсубаши (Япония) Хироюки Итами в работе «Мобилизация невидимых активов» [12], который рассматривает синергизм как процесс повышение эффективности использования ресурсов двух типов - физических (материальных) и невидимых (нематериальных). Причем, повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает расходы, Х. Итами определяет как «комплиментарный эффект», который не обеспечивает компании устойчивых конкурентных преимуществ, так как может быть относительно легко воспроизведен конкурентами. Итак комплементарный эффект не признается истинным источником синергии. Возникновение синергийного эффекта приводит эффективное использование нематериальных активов фирмы, таких как торговая марка, деловая репутация и т.д. Можно делать вывод о том, что у теоретическом плане подход Х. Итами к трактовке синергизма основывается на принципах ресурсной концепции фирмы, сторонники которой определяют компанию как набор материальных и нематериальных активов или ресурсов.
Учитывая определенную неустойчивость понятийного аппарата синергический концепции, предлагаем в рамках нашего исследования под синергийный эффект стратегического взаимодействия предприятий понимать изменение эффективности деятельности предприятия в результате взаимодействия с другими экономическими организациями, что обусловлено возникновением так называемого системного эффекта (эффекта эмерджентности) и сопровождается частичной потерей каждым из партнеров их стратегической автономности (или независимости в принятии стратегических решений). Сразу следует заметить, что подобный эффект может иметь как положительный (непосредственно синергийный), так и негативный (или диссинергийний) проявление, о чем в соответствующих теоретических исследованиях упоминается нечасто. Диссинергия может быть обусловлена высокими расходами, возникающими в процессе адаптации компаний, объединяемых в определенную интеграционную структуру, либо вследствие снижения управляемости более сложной системой.
Как определяют исследователи [13], по природе возникновения до синергических относят: эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных достоинств и эффект конгломерата. Эффект масштаба заключается в снижении стоимости единицы продукции вследствие изменения величины предприятия - его масштаба. В основе этого эффекта является закон снижение совокупных затрат на 20-30% при каждом двойном увеличении объемов производства и на более полном использовании производственных мощностей предприятия. Эффект интеграции оказывается, как правило, в процессе создания интеграционной производственной системы и определяется как сумма всех выгод, получение которых было бы невозможно при автономном функционировании участников такой системы для каждого ее участника (включая маркетинговые, технологические, информационные, экономические и финансовые составные таких выгод) [14]. Эффект комплексных преимуществ определяет предпочтение пакету услуг, товаров и соглашений при условии их оптовых поставок по сравнению с их получением на условиях «розницы» [13]. Эффект конгломерата означает, что увеличение количества подразделений позволяет распределить риск, что имеет следствием его снижение. Именно эффект конгломерату часто приобретает диссинергийного проявления. Например, Д. Ковалев настаивает на том, что «на развитых рынках корпорации-конгломераты - наиболее присущ тип холдингов для Украины - должны« конгломератные уценку »с средней величиной в 15% (...). То есть активы таких холдингов создают на 15% меньше свободный денежный поток, чем могли бы создавать отдельной бизнес-единицы холдинга в случае их независимости »[15].
Характеризуя источники синергийного эффекта Е. Брикхем [ 16, с. 867-871 ] определяет следующие из них: 1) экономия расходов, связанная с операционной деятельностью и возникает в менеджменте, маркетинге, производстве или реализации за счет роста масштабов производства, 2) экономия финансов, возникающий вследствие относительно меньших трансакционных издержек на проведение операциях и более детальное изучение финансовой деятельности компании, 3) разная результативность управления, допускающая возможность более эффективного использования средств (фондов) предприятия после слияния, 4) усиление власти на рынке за счет ослабления позиций конкурентов.
В свою очередь И. Ансофф, характеризуя появление синергийних эффектам в менеджменте, возникающих в результате интеграции предприятий, выделяет [ 17 ]: а) синергию сбыта, возникающий вследствие преимуществ организации с точки зрения маркетингу, рекламе, совместного распределения б) производственной синергию, которая приводит к максимальному использованию производственных мощностей, уменьшение расходов при закупках, к экономии накладных расходов, в) синергию инвестирования, как мультипликативный эффект от использования инвестиционных возможностей каждой отдельной фирмы; г) синергию управления, возникает вследствие увеличения кадрового потенциала, поскольку возрастают возможности обучения, обмена опытом, внутренней ротации кадров и т.д.
stud24.ru
Размещено на
Негосударственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образовании
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
(НОУ «ИНЭП»)
Курсовой проект
По предмету «Стратегический менеджмент»
На тему: «Стратегический синергизм»
Москва 2013 г.
Введение
В начале XXI в. в русле развития постиндустриального общества зарождается новая сетевая экономика, основанная на передовых коммуникационных и информационных технологиях.
Важнейшими признаками новой экономики являются:
широкое распространение интернет-технологий, активное использование экономических информационных систем и средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров и услуг;
возникновение единого пространства знаний, формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного на знаниях;
создание и накопление интеллектуального капитала;
глобализация конкуренции;
распределение рисков и ресурсов;
децентрализация систем управления;
повышение оперативности принимаемых решений;
формирование в качестве базовых социоэкономических единиц новых посттейлоровских организаций и предприятий.
Современные тенденции глобализации и интернационализации экономики тесно связаны с накоплением и интенсивным использованием интеллектуального капитала, выступающего как новый источник достижения конкурентоспособности и эффективности социально-экономических сообществ и организаций всех уровней. В новой экономике XXI в. значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодаря знаниям, объективированным в продуктах и услугах. Знания - ни сырье, ни материалы, ни энергия, ни даже данные или информация - именно знания становятся основным стратегическим ресурсом, своего рода интеллектуальным капиталом, определяющим потенциал экономического развития. Соответственно, в передовых странах резко возрастает значимость деятельности по управлению знаниями, происходит постепенное превращение работников, занятых в сфере жизненного цикла корпоративных знаний, в ведущую силу общества.
Развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях, интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и об интеллектуализации традиционных товаров и услуг.
Становление новой экономики приводит к ликвидации четких границ между производителями и потребителями, продуктами и услугами. При этом любую организацию следует рассматривать как сложную, открытую, динамическую, самоорганизующуюся систему, непрерывно адаптирующуюся к изменениям внешней среды и коэволюционирующую вместе с ней. Иными словами, отныне судьба предприятия все сильнее зависит от того, что происходит с поставщиками, партнерами, конкурентами, т.е. с его ближайшим окружением. В то же время, ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности играют анализ и синтез внутренней среды организации, в частности, определение целей функционирования организации и стратегий ее развития, структурный и параметрический синтез организационных ресурсов и технологий, формирование генома и культуры организации.
Все вышеизложенное показывает актуальность построения новых организационно-экономических концепций и необходимость разработки инструментальных средств поддержки проектирования и функционирования организаций нового поколения. В настоящей работе даны определения термину синергизм, проведен его анализ а так же рассмотрен эффект синергизма.
1. Теоретические аспекты синергизма
1.1 Понятие синергизм
Синергия (греч. ухнесгЯб - сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; от греч. уэн - вместе, греч. ?сгпн - дело, труд, работа, воздействие) - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Например - прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения.
Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом. Суть синергии - это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации.
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).
Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».
Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.
1.2 Заметки о синергизме
В 1950-е гг. Игорь Ансофф написал большое число статей и книг на темы стратегического планирования и стратегического менеджмента. Его работа «Синергизм и ресурсы» заимствована нами из опубликованной в 1965 г. знаменитой работы «Corporate Strategy» («Корпоративная стратегия»). Предложенная автором структура корпоративной стратегии отличается логикой и аналитичностью. За прошедшие с тех пор годы И. Ансофф написал множество работ о корпоративной стратегии, но его концепция синергизма в целом осталась неизменной (например, переработанное и дополненное издание «Corporate Strategy»). Шестидесятые годы XX в. стали эпохой быстрого роста и диверсификации компаний, и И. Ансофф стремился облегчить менеджерам процесс принятия связанных с данными проблемами наилучших решений. Должна ли компания стремиться к проникновению на рынки новой продукции? Какие новые сферы бизнеса обеспечивают наилучшие возможности для конкретной компании? Стратегическая модель И. Ансоффа призвана помочь менеджерам ответить на эти вопросы. И. Ансофф определяет четыре основных компонента стратегии: масштабы товарного рынка, вектор роста, конкурентные преимущества и синергизм. Каждый (все) из этих компонентов могли бы обеспечить согласованность усилий менеджеров, определяя характер управленческих решений относительно будущего компании. Масштабы товарного рынка определяются набором отраслей, в которых конкурирует фирма; вектор роста детерминирует направление развития компании в соответствии с комбинацией новых товаров и рынков, которые она выбирает; конкурентные преимущества предопределяют рыночные возможности фирмы (доминирующие позиции в новой отрасли или на рынке, высокие издержки входа на который ограничивают число конкурентов). Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня. И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф называет управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компани...
www.tnu.in.ua
- любое усложнение производства за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции, вызывает аналогичные процессы усложнения в технических и снабженческих службах, что также может отрицательно воздействовать на конечный результата.
1.3. Типы эффекта синергии
С целью проведения финансового анализа сделки слияния и поглощения эффекты синергии можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии. И в том, и в другом случае речь идет об умноженном, непропорциональном эффекте, возникающем вследствие комбинированности ресурсов.
Операционная синергия охватывает экономию на масштабах выпуска продукции, экономию на гибкости и возможности роста. Она опирается не столько на материальные ресурсы объединяющихся компаний, сколько на управленческие способности команды, коренные компетенции участников объединения, позволяющие им достигать успехов в конкуренции и отличающие эти компании в рамках их конкурентного ландшафта. Операционная синергия подразделяется на три типа. Первый вид ведет к увеличению эффективности текущих операций, снижению прямых и косвенных затрат на разных этапах создания и продвижения продукта к клиенту. Операционная синергия второго вида позволяет избежать новых инвестиций: в развитие сбытовой сети компании, ее рыночные исследования, продвижение продукта; наконец, в развитие персонала и управленческой команды. Операционная синергия третьего вида заставляет аналитика ставить вопрос о том, насколько быстро компания начнет решать конкретные задачи роста после объединения. Такая синергия выражается в ускорении движения компании по стратегической траектории.
В финансовой аналитике, рассуждая об операционных синергиях, необходимо провести границу между ними и эффективностью в общем ее понимании. Например, операционная синергия, основанная на масштабах, означает не просто существенное или быстро достигаемое снижение затрат на единицу продукции, но такое их снижение, которого не могла бы достичь каждая компания, взятая в отдельности, без приложения общих усилий в рамках объединения. Аналогичное требование характерно и для двух других видов - экономии на гибкости и новых возможностей роста. Операционная синергия в этом смысле означает «сверхэффективность». Если предположить, что объединяются публичные компании, акции которых интенсивно торгуются, наличие синергии в таком случае предполагает, что компании после объединения непременно достигнут большего успеха: ведь в движении курсов их акций уже выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Синергия фактически означает победу над уже сложившимися ожиданиями: если она потенциально возможна с точки зрения инвесторов, то после объявления об объединении компаний акции будущих партнеров должны вырасти в цене.
При проведении финансового анализа сделок слияния и поглощения финансовая синергия описывает влияние покупки контроля на инвестиционные риски объединенной компании. Два наиболее существенных слагаемых инвестиционных рисков - это деловой (коммерческий) риск и финансовый риск (то есть вероятность неплатежа). На этом этапе анализа необходимо поставить вопрос о возможных благоприятных изменениях финансовых результатов компаний в плане достижения более высокой устойчивости и стабильности. Смягчение влияния факторов делового риска должно выражаться в снижении размаха колебаний (волатильности) поступления от продажи товаров и услуг клиентам, стабилизации притоков денежных средств от операций компании, а также в более плавном, сглаженном движении потоков денежных средств в будущем. Второе слагаемое инвестиционных рисков - неопределенность выполнения обязательств по заемному капиталу перед кредиторами. Объединение компаний может внести вклад в укрепление платежеспособности, существенно улучшить покрытие выплат по заемным средствам за счет дополнительных потоков денежных средств. В конечном счете финансовая синергия должна привести к снижению затрат на капитал компании, удешевить его привлечение как по линии кредитных ресурсов, так и по линии собственных. В современной финансовой аналитике ставка затрат на капитал является ключевой, поскольку выражает минимальную доходность, требуемую в качестве компенсации за риск, и рассматривается как барьерная планка для управленческой команды. Можно сказать, что в результате этих операций у менеджмента объединенной компании появляется шанс выиграть бег с препятствиями, поскольку барьеры установлены на более низком уровне. Однако будет ли этот шанс использован, зависит от многих обстоятельств.
Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. Синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров. Невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы. Компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов.
Корпорация «NEC» добилась конкурентных преимуществ благодаря использованию синергизма. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех «Banc One», объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами «Unilever» позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.
Еще одно свидетельство в его пользу — обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны).
Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.
Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с объединенной компанией издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на нее уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений выделяются организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и результаты их деятельности сравниваются с показателями группы неродственных диверсификаторов.
Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережают неродственных диверсификаторов. Но компании с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имеют в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.
При изучении результатов обобществления имиджа в роли критерия используется качество. Корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц.
Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля — короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока.
1.4. Концепция синергизма
Одна из самых популярных концепций, которую используют для обоснования необходимости объединения компаний и анализа финансовой состоятельности этого процесса, - концепция синергии. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.
Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
Таким примером могут послужить тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Radio Corporation of Amerika», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».
Концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство, и, какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и так далее. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности «смертельно большое» внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
referat911.ru
