Наблюдение с использованием и без использования критериев
критерий восприятие психология
Наблюдение – это общий термин, обозначающий ситуацию преднамеренного и целенаправленного восприятия каких-либо явлений. В психологии наблюдение издавна используется как метод сбора первичной информации и её определённой регистрации, исходя из исследовательских задач.
Целью нашего исследования было выявление ролевой структуры малых групп в процессе наблюдения за ситуацией группового решения задачи с использованием и без использования критериев.
Основные роли, которые берут на себя члены группы, это: председатель, душа группы, генератор идей, проблематизатор, критик, секретарь и оформитель идей.
О групповом принятии решений пишет Рэймонд Мередит Белбин — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе. В своём интервью он говорит, что его работа посвящена открытию ролей в команде, где понятие обязанностей и ответственности зависит как от степени самопознания участников, так и от понимания задач и нужд всей команды в целом. Концепт команды и ее участие в исполнении работы – это новый концепт. Новым он является по двум причинам: во-первых, потому что во всей долгой политической истории человечества не было прецедента появления команд, где игроки, имея разные роли, обладают равными правами. Во-вторых, потому что распределение обязанностей и ответственности происходило в соответствии с традиционными правилами и законами, корни которых так глубоки и прочны, что и сегодня, в современном мире, распределение ролей ведется еще по тем же принципам. Обычно людям назначают роли, они их не находят, поэтому работу они не связывают с командой. Я являюсь сторонником зрелого сотрудничества команды. В нашем сложном и постоянно меняющемся мире командная работа есть наиболее эффективный способ, который нам известен, для выполнения сложных задач и миссий, поскольку именно он предполагает активное участие людей и самостоятельное возложение на себя ответственности в процессах принятия решений и успешного исполнения задания.
Методика наблюдения
Наблюдение за групповым решением задачи осуществлялось в лабораторных условиях. Наблюдение включало все серии: с использованием критериев определения роли и без использования. В качестве испытуемых в первой серии среди студентов II курса факультета психологии по собственному желанию выбирались 6 человек. Наблюдатели рассаживались вокруг них таким образом, чтобы было удобно видеть лица и позы испытуемых, слышать, о чём они говорят.
Испытуемым была предложена задача, на решение которой отводилось 20 минут. Наблюдатели были разделены на 2 подгруппы по 8 человек в каждой. У первой подгруппы были бланки для распределения ролей между испытуемыми без использования критериев этих ролей. У второй подгруппы были бланки с критериями. Обе подгруппы не знали о том, что у них разные бланки. Задача перед наблюдателями стояла одинаковая – отнести каждого из испытуемых к одной или двум ролям, которые они выполняли в процессе решения задачи. Ознакомиться с обоими бланками можно в разделе Приложений.
В первой серии наблюдения в течение 20 минут, пока испытуемые решали задачу, наблюдатели составляли протокол, в котором отмечалось не более двух ролей для каждого из 6 испытуемых. По истечении этого времени составлялась Таблица 1, фиксирующая результаты наблюдения обеих подгрупп. Во второй серии наблюдения в качестве испытуемых были выбраны 6 человек из числа второй подгруппы наблюдателей, имевших в первой серии наблюдения критерии для оценивания ролей. Испытуемые из первой серии заняли место наблюдателей для второй серии. Теперь у первой подгруппы наблюдателей, у которых не было критериев наблюдения, появились критерии, а у второй подгруппы, наоборот, оказались бланки без критериев. Во второй серии все наблюдатели были ознакомлены с критериями, а испытуемым была предложена другая задача, на выполнение которой отводилось 20 минут. По истечении этого времени результаты наблюдения были занесены в Таблицу 2.
Результаты наблюдения
Таблица 1: результаты первой серии наблюдений
| Катя | Оля | Екатерина | Маша | Даша | Дима | |
| Председатель | 0/0 | 0/2 | 0/1 | 3/1 | 0/0 | 4/8 |
| Душа группы | 0/1 | 0/3 | 3/2 | 1/0 | 0/0 | 4/7 |
| Генератор идей | 7/8 | 1/3 | 1/3 | 6/5 | 0/0 | 0/0 |
| Проблематизатор | 1/2 | 5/5 | 3/1 | 0/1 | 2/3 | 2/0 |
| Критик | 5/0 | 3/2 | 2/6 | 2/3 | 0/3 | 1/0 |
| Секретарь | 0/2 | 0/0 | 6/2 | 1/1 | 3/2 | 0/0 |
| Оформитель идей | 0/0 | 5/0 | 0/0 | 1/4 | 0/1 | 2/0 |
В таблице обозначено число наблюдателей, отнесших каждого из испытуемых к соответствующей роли в группе. При этом число до черты обозначает тех испытуемых, которые не использовали критерии наблюдения, а после черты – тех, которые использовали критерии.
Жирным шрифтом выделены те числа, в которых наблюдалась наибольшая согласованность между результатами наблюдения обеих подгрупп. Таким образом, между каждым из испытуемых было распределено, как минимум, по одной роли.
После подсчёта результатов испытуемые могли выразить свои впечатления о проведённой работе в группе. Каждый из них говорил, что процедура коллективного решения задачи понравилась и принесла положительные эмоции. У двоих из испытуемых уже имелся опыт подобной работы. Испытуемые демонстрировали воодушевление и радость.
Таблица 2: результаты второй серии наблюдений
| Варя | Вика | Лена | Маша | Анфиса | Ксения | |
| Председатель | 7 | 1 | 1 | 3 | ||
| Душа группы | 6 | 2 | 5 | 8 | ||
| Генератор идей | 7 | 8 | 1 | 2 | 4 | |
| Проблематизатор | 3 | 1 | 6 | 3 | 5 | 4 |
| Критик | 4 | 6 | 2 | 10 | 2 | 7 |
| Секретарь | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 |
| Оформитель идей | 2 | 1 | 1 | 3 | 7 |
В данной таблице обозначено число наблюдателей из обеих подгрупп, отнесших каждого из испытуемых к соответствующей роли в группе. Жирным шрифтом выделены наибольшие показатели, и таким образом каждому из испытуемых было отведено не менее одной роли.
Обсуждение результатов
В результате обеих серий наблюдения были подсчитаны голоса наблюдателей в пользу распределения обозначенных выше ролей между членами группы испытуемых. Первая подгруппа наблюдателей первоначально не имела критериев наблюдения, вторая группа — имела. Подсчёт голосов показал, что для каждого из испытуемых было определено минимум по одной роли. Это оказалось возможным благодаря полученной согласованности в голосах наблюдателей.
Представляется значимым согласованность между подгруппами в первой серии наблюдения, когда одна из подгрупп не имела критериев. Это указывает на то, что критерии наблюдения лишь уточняют уже имеющееся представление об особенностях каждой роли.
Во второй серии наблюдения первая подгруппа получила бланки с критериями, и условия наблюдения были уравнены. Все наблюдатели первой подгруппы единогласно согласились с тем, что наблюдение с использованием критериев оказалось для них более удобным, и распределение ролей между испытуемыми – более точным. Однако первоначально задача представлялась достаточно сложной, так как студенты II курса привыкли к тому, что психология – это довольно точная наука, и полагаться на интуицию в ней ненадёжно. Когда первой подгруппе были розданы бланки с критериями, работать стало легче и приятнее.
Заключение
В результате проведённого наблюдения и анализа его результатов можно сделать несколько выводов.
Как в первой, так и во второй серии наблюдения между обеими подгруппами была согласованность в результатах распределения ролей между испытуемыми. Это может означать, что в подобной задаче имеет место интуитивное ощущение того, что обозначает каждая роль. Не обязательно владеть критериями наблюдения, чтобы достаточно точно определить роли для испытуемых.
Следует отметить, что те роли, которые были установлены, распределились между испытуемыми в самом начале их работы над предложенной задачей. Далее, как нам показалось, роли несколько раз смешивались, но к концу предложенного испытуемым времени снова распределились в тех же отношениях, что и в начале наблюдения.
Литература
1. Андреева Г.М. Актуальные проблемы социальной психологии. М., Изд – во МГУ, 1988. – 111 с.;
2. БелбинМ. Типы ролей в командах менеджеров. М., 2003.;
3. Введение в практическую социальную психологию. Учебное пособие для высших учебных заведений // Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской;
4. О.В.Соловьевой. 2-е, исправленное изд. — М.: Смысл, 1996. — 255 с.
Жуков Ю.М., Безрукова Е.Ю. Технология командообразования. — М., 1999. – 105 с.
www.ronl.ru
Курсовая работа
Внутригрупповые роли и эффективность команды
Введение
команда ролевой управление
Актуальность темы исследования обоснована тем, что в настоящее время люди всё чаще сталкиваются с проблемами, решение которых требует командной работы. Эффективность работы команды во многом зависит от её ролевого состава.
Целью данной работы является разработка рекомендаций формированию ролевого состава команды на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
) Раскрыть сущность понятия команда и ее отличия от группы
) Выявить качества, необходимые для работы в команде
) Изучить внутрикомандные роли
) Провести анализ ролевого состава команды на примере студенческой группы М10-1
) Проанализировать влияние ролевого состава на эффективность команды
) Выработать рекомендации по формированию ролевого состава на трех уровнях
Объектом исследования является группа М10-1 студентов Тюменского Государственного Архитектурно-Строительного Университета, Инженерно экономического факультета.
Предмет исследования - ролевой состав команды
Информационную базу составляют работы Белбина Р.М., Графского М., Крюгера, Мескона М., Альберта М., Шепелевой Л. и других авторов, а так же сведения электронных источников.
1. Внутригрупповые роли и эффективность команды
.1 Понятие группы. Характеристики группы
Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.
К основным характеристикам группы относят ее состав, структуру, процессы, ценности, систему норм, санкций.
Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.
Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть - подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т.п. По сути, функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура, основанная на симпатии - антипатии, предпочтении - отторжении, отражает неформальную сторону.
Групповые процессы - это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность), а также организационные процессы - образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.
Групповые нормы - это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).
Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.
1.2 Понятие команды. Отличие команды от группы
При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Рассмотрим несколько определений понятия команда.
По определению Катценбаха и Смита «команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества».
По мнению М. Армстронга «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».
И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум определили команда как небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.
На мой взгляд наиболее полным является определение Саласа, Берда и Таненбаума. Оно позволяет определить количество человек в команде и качества, необходимые для работы в команде.
Выделим несколько важных различий между группой и командой.
Таблица 1. Сравнительные характеристики работы команд и групп
ГруппыКомандыиндивидуального вклада в работуПроизводительность зависит от…индивидуального и группового вкладаиндивидуальнаяОценка результатов труда…индивидуальная и групповаядостижении поставленных целейУчастники заинтересованы в…формулировании и достижении целейцелями, поставленными вышестоящими руководителямиРабота определяется…общими целями и обязательствами
Рассмотрим эти особенности более подробно.
Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.
Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.
В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.
В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).
1.3 Качества необходимые для работы в команде
Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие - меньше.
Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.
По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:
понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
желание работать вместе для достижения общей цели;
отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;
готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;
стремление к позитивному общению с коллегами.
Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:
профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;
навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;
навыки аналитической работы, продумывания процесса;
навыки межличностного общения.
Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы - как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.
1.4 Ролевой состав команды
Командная роль - это описание модели поведения, способствующей такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха.
В настоящее время установлено восемь полезных для команды ролей.
Это: «Реализатор», «Координатор», «Творец», «Генератор идей», «Исследователь», «Эксперт», «Дипломат», «Исполнитель».
Каждая из этих командных ролей соотносится с особыми качествами личности, измеренными с помощью тестов. Рассмотрим описание этих ролей.
Реализатор
Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. В большей степени реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями команды. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов, но могут проявлять жесткость и непреклонность. Реализаторы полезны для команды благодаря своей надежности и прилежанию, добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Хорошие реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов.
Координатор
Отличительной чертой координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, координатор охотно раздает поручения, в межличностных отношениях он быстро раскрывает индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Координаторы хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами, лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Они верят, что проблему можно решить мирным путем.
Творец
Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью, которые любят бросать вызов другим. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Творцы имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Они очень целеустремленные, любят поспорить. Их роль самая конкурентная в команде. Творцы обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением, умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.
Генератор идей
Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, но им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Основная функция генераторов идей - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Большое количество Генераторов идей в одной команде может привести к снижению производительности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя свои собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.
Исследователь
Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты, которые умеют общаться с людьми в команде и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов, умеют очень легко подхватывать идеи других и развивать их. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом, но если они не стимулируются другими, то их энтузиазм быстро снижается. Исследователи хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров, умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.
Эксперт
Это очень серьезные и предусмотрительные. Они медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать, способны критически мыслить, умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты редко ошибаются. Эксперты подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, эксперты кажутся чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга.
Дипломат
Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям, слушать других и сопереживать. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях. Роль дипломатов состоит в предотвращение межличностных проблем. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, и создают обстановку, в которой люди лучше сотрудничают.
Исполнитель
Обладают способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей, не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.
Команда является одной из важнейших составляющих успешного функционирования любой организации.
На мой взгляд, для того, чтобы команда была эффективной необходимо учитывать размер группы, баланс ролевого состава, взаимоотношения в команде, а также саморазвитие членов команды. Не стоит забывать и о целях команды, которые определяют направления деятельности команды.
2. Анализ и оценка ролевого состава команды
.1 Характеристика объекта изучения
Объектом моего исследования стала группа студентов М10-1, в которой я учусь. Участники нашей команды не были отобраны по каким-либо характеристикам, навыкам, опыту. Чтобы попасть в эту группу, студенты не проходили собеседования. В нее зачислили тех, кто подал заявление и у кого был достаточно высокий балл за сдачу ЕГЭ.
У нас есть общая цель: мы получаем высшее образование в Тюменском Государственном Архитектурно-Строительном Университете, Инженерно экономическом факультете по специальности «Менеджмент организаций». В нашей группе есть формальный лидер - это староста группы.
У каждого из нас есть внутригрупповые роли, которые и определятся в ходе исследования. При появлении конкретных проблем в нашей группе определяются задачи, определяется роль каждого в решении поставленных задач. Вместе мы учимся уже более четырех лет. За это время все члены группы успели подружиться, однако, взаимоотношения в группе прочные. Немало важно то, что каждый из нас своевременно получает информацию об учебном процессе. Это способствует слаженной работе нашей группы.
Все эти характеристики позволяют определить группу М10-1 как команду.
Главным показателем эффективности нашей команды является успеваемость. Процесс обучения любого студента достаточно индивидуален, но, в то же время, рейтинг группы зависит от вклада каждого. Члены группы придают значение как успехам любого из них, так и общей успеваемости, каждый разделяет ответственность за нее. Большинство из нас посещают все занятия, выполняют домашние задания, справляются с контрольными работами. В нашей группе принято помогать друг другу в процессе обучения, ведь это в интересах всех участников группы.
Для многих участников нашей команды большое значение имеют личные отношения с другими участниками. Мы стараемся как можно чаще проводить встречи группой в неформальной обстановке. Это помогает разрешить назревающие конфликты, поддержать отношения доверия в группе.
Наша группа прошла лишь половину пути к достижению своей главной цели - получение диплома о высшем образовании. Для дальнейшей работы нам необходимо повышать свою эффективность. Способствовать этому может изучение ролевого состава команды, выявление связанных с этим проблем, постановка задач, а также определение направлений решения данных задач.
2.2 Определение ролевого состава команды
Для определения ролевого состава нашей группы был использован тест Белбина. Он позволяет определить наиболее подходящую роль человека в команде. Тест Белбина состоит из 7 блоков вопросов или утверждений. В каждом блоке по 8 вопросов, с которыми человек можете согласиться или не согласиться. Тест выделяет следующие командные роли: Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Исследователь, Эксперт, Дипломат, Исполнитель.
Каждый участники получили бланки с заданием.
Задание 1. В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов.
При прохождении теста можно не торопиться. Тест не ограничен по времени. Постарайтесь дать ответы, наиболее характеризующие вас.
Блок 1. Что я могу предложить команде
10Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности11Я легко кооперируюсь с людьми разных типов12Один из моих главных активов - продуцировать новые идеи13Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей14Мои личные способности - эффективно доводить дело до самого конца15Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли16Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно17Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений
Блок 2. Что характеризует меня как члена команды
20Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованны21Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена22Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить23Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом24Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно25Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы26У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг27Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено
Блок 3. Когда я работаю с другими над проектом
30Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления31Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности32Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение33От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального34Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем35Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения36Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений37На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы
Блок 4. Мое отношение и интерес к групповой работе
40Я искренне желаю узнать своих коллег получше41Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве42Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения43Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана44Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы45Я стремлюсь все, что я делаю доводить до совершенства46Я готов использовать контакты вне группы47Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения
Блок 5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что
50Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности51Мне интересно находить практические пути решения проблемы52Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе53Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения54Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое55Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий56Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию57Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение
Блок 6. Когда задание трудное и незнакомое
60Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой61Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме62Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы63Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания64Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие65Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели66Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует67Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы
Блок 7. Проблемы, возникающие при работе в группах
70Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)71Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию72Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке73Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес74Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели 75Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе76Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить77Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству
Участники исследования распределили имеющиеся баллы в каждом блоке. Данные каждого участника были занесены в индивидуальную таблицу.
Таблица 2. Индивидуальные результаты прохождения теста Белбина
РеализаторКоорди-наторТворецГенератор идейИсследо-вательЭкспертДипломатИспол-нитель11613151210171114220212426222325273373032333536343144347414446424045551555357545052566656266606764616377476707573717772Итого
Наивысший балл в итоговой строке показывает: насколько хорошо участник может исполнять роль в команде. Следующий результат после наивысшего - это поддерживающая роль, на которую человек должен переключиться, если его основная роль по каким либо причинам не нужна группе.
Я определил основную роль каждого участника группы и посчитала количественное соотношение ролей в нашей команде.
Результаты представлены в таблице:
Таблица 3. Соотношение ролей в команде
РолиКоличество ролей в группеРеализатор2Координатор1Творец1Генератор идей1Исследователь1Эксперт1Дипломат1Исполнитель1
В таблице представлены результаты 9 участников группы.
2.3 Анализ ролевого состава команды
В группе преобладают такие роли как «Реализатор».
«Дипломат» способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между участниками команды и стимулирует подъём командного настроя. Такой ролью обладают 1 человек нашей группы.
«Реализатор» воплощает концепции и планы в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. Данная роль присуща 2 участникам команды.
Одинаковое количество баллов набрали такие роли как «Координатор», «Творец», «Генератор идей», «Эксперт». По 1 человека из группы приходятся на каждую из этих ролей.
«Координатор» выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использования ресурсов команды. Он определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды.
«Творец» придаёт действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты.
«Генератор идей» выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается группа.
«Эксперт» оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
В нашей группе представлены все внутригрупповые роли. «Реализаторы» активно выполняют поставленные перед ними задачи, «Дипломаты» обеспечивают благоприятный психологический климат в команде.
Однако в команде ощущается острая нехватка таких ролей как «Исследователь» и «Исполнитель».
По моему мнению, на индивидуальном уровне такой баланс ролей в группе может отрицательно сказываться на эффективности деятельности каждого участника команды. Главной проблемой группы является нехватка контроля над рабочим процессом. Из-за этого случается частое совершение ошибок, связанное как с деятельностью, так и с бездеятельностью.
На групповом уровне данный ролевой состав оказывает положительное действие. В группе присутствует не большое число «Дипломатов». Это обеспечивает благоприятный психологический климат в группе, создаёт дружескую обстановку. В нашей команде редко возникают конфликты. Однако в связи с недостаточным количеством «Исполнителей» группе не хватает настойчивости в достижении целей. Наша команда порой не уделяет внимание некоторым аспектам деятельности, что снижает эффективность команды.
На мой взгляд, на общеорганизационном уровне у нашей команды так же возникают проблемы. В группе не хватает «Исследователей», которые обеспечивают полезные для группы контакты, черпают новые идеи, разработки, имеющиеся за пределами группы. У нашей команды часто возникают проблемы при решении организационных вопросов с руководством нашего университета.
Ролевой состав команды оказывает значительное влияние на эффективность команды. Эффективность нашей группы не достигает максимального уровня. Это связано со следующими проблемами:
·Низкий уровень контроля над рабочим процессом;
·Нехватка новых идей и разработок;
·Небольшое количество полезных для команды контактов;
·Частое совершение ошибок, связанное как с деятельность, так и с бездеятельностью;
·Нехватка настойчивости в достижении цели;
·Недостаточное внимание некоторым аспектам деятельности.
Чтобы в дальнейшем решить данные проблемы группе №9021 необходимо сбалансировать ролевой состав.
3. Рекомендации по формированию ролевого состава команды
.1 Рекомендации по формированию ролевого состава команды на индивидуальном уровне
Группа М10-1 учится в университете более четырех лет. Ролевой состав уже сформирован. Однако он не даёт максимальной эффективности команды. Состав участников группы вряд ли изменится в будущем. А значит, следует проработать сложившийся ролевой состав.
Независимо от роли студенты должны помнить о том, что они работают в команде. От успеха работы каждого участника зависит успех всей команды.
Каждый участник должен быть предан общему делу. Он должен помнить, что у него есть определённые обязанности перед группой. Участнику следует научиться брать ответственность за свою работу. Необходимо доверять всем членам команды. Участник команды путём саморазвития может улучшить качества своей командной роли или научиться выполнять роль, необходимую группе в данный момент рабочего процесса.
Каждому участнику группы необходимо научиться работать в команде. Для этого он может соблюдать следующие правила:
·Предложить коллегам помощь, если они не будут справляться. Повышение уровня взаимопомощи благоприятно влияет на деятельность команды.
·Не вступать в склоки в коллективе, потому что это нерационально, это противоречит целям команды. Для многих участников огромное значение имеет психологический климат в группе.
·Изучить свое место в работе команды, а значит, правильно определить, как лучше поступать и чего от вас ожидают. Зная свою командную роль человек может так же определить направления свой деятельности. Участник может определить круг людей, взаимодействие с которыми дополнит его командную роль, что повысит эффективность его деятельности.
·Скорректировать свой план работы так, чтобы он лучше вписывался общий план работы, а значит, работать эффективнее и лучше.
3.2 Рекомендации по формированию ролевого состава команды на групповом уровне
Для того чтобы проработать сложившийся ролевой состав в первую очередь необходимо сплотить команду, повысить уровень доверия в ней.
следует проработать сложившийся ролевой состав.
Очень часто самооценка и внешняя оценка качеств личности не совпадают. Чтобы избежать ролевого конфликта, члены команды дают право каждому активисту, определить для себя командную роль, анализируя результаты тестирования. Такой подход позволяет команде существовать и сохранять эффективность совместной деятельности.
Обеспечит результативность работы команды внутригрупповая поддержка, эффективные коммуникации и доверительные отношения.
Для повышения уровня доверия можно провести следующие упражнения:
. Падение.
Участник становится спиной к команде, закрывает глаза, расслабляется. Не отрывая ступней от земли, нужно упасть на руки тем, кто стоит сзади. Это упражнение можно выполнить как на земле, так и на некоторой возвышенности (высотой около метра).
Обсуждение.
Что вы чувствовали?
Что помогало вам выполнить упражнение?
Что мешало?
Как этот опыт можно перенести на повседневную жизнь? Работу? Отношения с окружающими?
. Поводырь.
Группа выбирает ведущего - «поводыря», задача которого в течение 5-7 мин водить группу с завязанными глазами. Участники держат друг друга за талию или за плечи. Во время упражнения нельзя говорить. Если правила нарушаются, группа возвращается на исходную позицию, до тех пор пока упражнение не будет выполнено. После проведения игры каждый описывает свои ощущения, степень доверия «поводырю».
Можно провести следующие активные игры для повышения сплоченности команды:
·«Титаник»
Команде предлагают забраться на стулья или лавочку.
Далее звучит сообщение: «Вы находитесь на «Титанике». Корабль терпит крушение. Он тонет медленно. Нужно спасти как можно больше людей.»
После объявления крушения, ведущий через 15-20 секунд убирает по одному стулу или ограничивает длину лавочки.
В этой игре надо проявить хитрость и организаторские способности, чтобы разместить правильно игроков на стульях или на лавочке.
·«Голова дракона»
Играющие встают друг за другом паровозиком, держа друг друга за талию.
Первый человек в цепочке - голова, а последний - хвост. По команде ведущего голова должна поймать хвост. Хвост в свою очередь должен увернуться.
Когда хвост пойман, он переходит в начало цепочки и игра продолжается.
Для работы над ролевым составом команды можно провести следующее упражнение:
Составить портрет каждой роли полученной группой, из предложенных карточек с различными качествами и моделями поведения. Участники должны на бумаге изобразить человека в предлагаемой роли, приклеивая к нему на свой выбор, качества присущие именно этой роли.
(Время 5-7 минут)
По истечении времени, группы вывешивают свою модель на доску, и зачитывают вслух всем.
Вместе находим качества, повторяющиеся во всех трех ролях, выписываются на доску.
Вопрос участникам: почему во всех трех ролях совпали те или иные качества?
Рефлексия участников.
В результате получаем качества называемые личностными. Создается абстрактная модель личности. Данные качества, повторяющиеся во всех трех рассматриваемых ролях, являются основой для успешности личности в жизни, для успешной адаптации в социальной среде. То есть данные качества являются стержнем в нас, в любой роли.
После выполнения всех упражнений и заданий группа может провести обсуждение, определить дальнейшее направление в работе над ролевым составом команды.
3.3 Рекомендации по формированию ролевого состава команды на уровне Тюменского Государственного Архитектурно-Строительного Университета
В нашем университете недостаточное внимание уделяется формированию команды. Студенты группы были отобраны в нашу команду по результатам сдачи ЕГЭ. Этого недостаточно для создания эффективной команды. Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
·отобрать подходящих участников команды;
·отрегулировать численность команды;
·совместно определить цели и задачи;
·объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
·договориться о групповых нормах;
·помочь членам команды лучше узнать друг друга;
·установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
·обеспечить поддержание командного духа.
Рассмотрим некоторые пункты более подробно.
. Отбор подходящих участников группы.
На мой взгляд, в работу приёмной комиссии можно внести некоторые изменения. Когда студент подаёт документы для поступления в университет ему должно быть предложено тестирование. Например, можно использовать тест Белбина. За счёт теста можно формировать команды с полным ролевым составом. Это позволит группе слаженно работать.
. Регулирования численности команды.
Оптимальная численность команды составляет 5-7 человек. В пределах университета создавать студенческие группы с такой численностью невозможно. Большое количество групп требует большого количества преподавателей, достаточное количество аудиторий. Создание таких групп эффективно на групповом уровне. На уровне организации это приводит к отрицательным последствиям. Средняя численность групп составляет 20 человек.
. Совместное определение целей и задач.
Для осуществления данного пункта необходимо проводить собрания между организациями университета, руководством и группами студентов. На первом курсе такое мероприятие проводится. Однако на собрании присутствуют несколько групп, которые имеют разные специальности. Можно проводить работу с отдельными группами студентов. Группы в нашем университете не только получают высшее образование, но и участвуют в создании рейтинга университета. Так, студенты проходят федеральные тестирования, участвуют в различных олимпиадах, конференциях, занимаются научной деятельностью. Цели и задачи в деятельности должны быть точно определены. Это позволит достигнуть максимального результата от проделанной работы.
. Определение того, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды.
В результате успешной деятельности отдельный студент имеет возможность получать стипендию. В дальнейшем у него есть возможность получения красного диплома. Но это зависит в первую очередь от самого студента. Успешная деятельность команды в целом позволяет сохранять в группе рабочую обстановку, благоприятный психологический климат. Это обеспечивает эффективность работы каждого члена команды, в результате чего студент и получит выгоду.
. Договор о групповых нормах.
Данному аспекту уделяется недостаточное внимание со стороны руководства нашего университета. Студенты не всегда могут самостоятельно определить нормы, которых следует придерживать при работе в команде. Для решения данной проблемы можно снабдить старост групп определёнными знаниями. А старосты в свою очередь должны провести беседу со своими группами.
. Помочь членам команды лучше узнать друг друга.
Данный пункт полностью реализован руководством нашей группы. Существует множество неформальных мероприятий, на которых студенты могут познакомиться поближе. Студенческий клуб позволяет общаться студенту не только внутри своей группы, но и обеспечивает общение различных групп между собой.
. Установка системы контроля и поощрение самоконтроль.
Во многих учебных заведениях сохранилась такая должность как «куратор». Человек, закреплённый за этой должностью, обеспечивает контроль над работой группы, информирует студентов, помогает в решении проблем, ведении переговоров. В нашем университете такими обязанностями никто не наделён. На мой взгляд «куратор» необходим каждой группе в первый год обучения. Это помогло бы группам обрести самостоятельность и перейти на самоконтроль.
Так же можно проводить курсы для старост групп, чтобы они могли исполнять роль куратора. Старосту группы можно так же определить тестом Белбина. Если человек обладает ролью «Исполнителя» он может взять на себя обязанности старосты.
Выполняя эти рекомендации, руководство университета может создавать эффективные команды с оптимальным ролевым составом.
Заключение
Команда это целостная, самоуправляемая система, участники которой разделяют цель, обязательства по ее достижению и ответственность за результаты деятельности команды.
Ролевой состав команды является фактором эффективности работы команды. Группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана.
Всего выделяют восемь внутрикомандных ролей: Генератор идей, Дипломат, Творец, Реализатор, Эксперт, Исследователь, Координатор, Исполнитель. В чистом виде они встречаются крайне редко.
Регулирование баланса ролевого состава должно проводиться на трех уровнях.
На индивидуальном уровне участнику группы важно определить свою роль в команде, поставить перед собой задачи, решение которых необходимо для всей команды, выбрать направления своей деятельности.
На групповом уровне следует провести беседы и тренинги.
На общеорганизационном уровне необходимо проведение мероприятий по созданию эффективных команд с оптимальным ролевым составом.
Список использованных источников и литературы
1.Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Пер.с англ. М.: HIPPO, 2009.
2.Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер.с англ. М.: HIPPO, 2010.
.Грушин Б.А. Мнения о мире и мир мнений. Проблемы методологии исследования общественного мнения. - М.: Политиздат, 2007, с. 184-185.
.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009.
.Латфуллина Г.Р. Организационное поведение. Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. СПб.: Питер, 2010.
diplomba.ru
Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль – это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.
Обычно выделяются два типа ролей:
Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.
Описание функциональной роли включает в себя:
во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;
во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.
Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется личными качествами и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:
при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;
при организации процесса разработки и принятия группового решения.
Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.
«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.
Интересы «лидера» – главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.
«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.
«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.
«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.
Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.
«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.
Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.
«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.
Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.
«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ “снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.
“Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.
“Душа команды” – самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные “подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.
Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.
“Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может “получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства – это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.
Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.
Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.
Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.
Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов – по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.
Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.
Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его и означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.
Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М.Белбина приведена в приложении к теоретическому материалу.
Таблица 17.2. Социальные роли членов команды
| Название роли | Характерные черты личности | Положительные качества | Приемлемые недостатки | Функции |
| Лидер | Уверен в себе, развито самообладанием | Относится ко всем предложениям в соответствии с их объективной ценностью без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели | Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности | Впитывает все возможные мнения и принимает решения |
| Реализатор | Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен | Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом | Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение | Лидер в решении конкретной задачи, соединяет усилия группы в единое целое |
| Генератор идей | Индивидуалистичен, с серьезным складом ума | Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность | Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу | Источник идей |
| Объективный критик | Трезвость, осторожность, малая эмоциональность | Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость | Неспособность увлечься самому и увлечь других | Анализ и логические выводы, контроль |
| Организатор, или контролер | Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением | Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность | Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям | Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения |
| Снабженец | Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность | Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности | Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность | Связующее звено с внешней средой |
| Душа команды | Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми | С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы | Нерешительность в критические моменты | Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов групп |
| Отделочник, или контролер | Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться | Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность | Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег | Побуждает группу все делать вовремя и до конца |
При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.
Отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.
Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового процесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.
Пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за те задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.
Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения. В противном случае это свидетельствует о недостатках ролевого распределения.
Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (по мере профессионального роста членов команды, развития организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.
studfiles.net
Наблюдение с использованием и без использования критериев
критерий восприятие психология
Наблюдение – это общий термин, обозначающий ситуацию преднамеренного и целенаправленного восприятия каких-либо явлений. В психологии наблюдение издавна используется как метод сбора первичной информации и её определённой регистрации, исходя из исследовательских задач.
Целью нашего исследования было выявление ролевой структуры малых групп в процессе наблюдения за ситуацией группового решения задачи с использованием и без использования критериев.
Основные роли, которые берут на себя члены группы, это: председатель, душа группы, генератор идей, проблематизатор, критик, секретарь и оформитель идей.
О групповом принятии решений пишет Рэймонд Мередит Белбин — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе. В своём интервью он говорит, что его работа посвящена открытию ролей в команде, где понятие обязанностей и ответственности зависит как от степени самопознания участников, так и от понимания задач и нужд всей команды в целом. Концепт команды и ее участие в исполнении работы – это новый концепт. Новым он является по двум причинам: во-первых, потому что во всей долгой политической истории человечества не было прецедента появления команд, где игроки, имея разные роли, обладают равными правами. Во-вторых, потому что распределение обязанностей и ответственности происходило в соответствии с традиционными правилами и законами, корни которых так глубоки и прочны, что и сегодня, в современном мире, распределение ролей ведется еще по тем же принципам. Обычно людям назначают роли, они их не находят, поэтому работу они не связывают с командой. Я являюсь сторонником зрелого сотрудничества команды. В нашем сложном и постоянно меняющемся мире командная работа есть наиболее эффективный способ, который нам известен, для выполнения сложных задач и миссий, поскольку именно он предполагает активное участие людей и самостоятельное возложение на себя ответственности в процессах принятия решений и успешного исполнения задания.
Методика наблюдения
Наблюдение за групповым решением задачи осуществлялось в лабораторных условиях. Наблюдение включало все серии: с использованием критериев определения роли и без использования. В качестве испытуемых в первой серии среди студентов II курса факультета психологии по собственному желанию выбирались 6 человек. Наблюдатели рассаживались вокруг них таким образом, чтобы было удобно видеть лица и позы испытуемых, слышать, о чём они говорят.
Испытуемым была предложена задача, на решение которой отводилось 20 минут. Наблюдатели были разделены на 2 подгруппы по 8 человек в каждой. У первой подгруппы были бланки для распределения ролей между испытуемыми без использования критериев этих ролей. У второй подгруппы были бланки с критериями. Обе подгруппы не знали о том, что у них разные бланки. Задача перед наблюдателями стояла одинаковая – отнести каждого из испытуемых к одной или двум ролям, которые они выполняли в процессе решения задачи. Ознакомиться с обоими бланками можно в разделе Приложений.
В первой серии наблюдения в течение 20 минут, пока испытуемые решали задачу, наблюдатели составляли протокол, в котором отмечалось не более двух ролей для каждого из 6 испытуемых. По истечении этого времени составлялась Таблица 1, фиксирующая результаты наблюдения обеих подгрупп. Во второй серии наблюдения в качестве испытуемых были выбраны 6 человек из числа второй подгруппы наблюдателей, имевших в первой серии наблюдения критерии для оценивания ролей. Испытуемые из первой серии заняли место наблюдателей для второй серии. Теперь у первой подгруппы наблюдателей, у которых не было критериев наблюдения, появились критерии, а у второй подгруппы, наоборот, оказались бланки без критериев. Во второй серии все наблюдатели были ознакомлены с критериями, а испытуемым была предложена другая задача, на выполнение которой отводилось 20 минут. По истечении этого времени результаты наблюдения были занесены в Таблицу 2.
Результаты наблюдения
Таблица 1: результаты первой серии наблюдений
| Катя | Оля | Екатерина | Маша | Даша | Дима | |
| Председатель | 0/0 | 0/2 | 0/1 | 3/1 | 0/0 | 4/8 |
| Душа группы | 0/1 | 0/3 | 3/2 | 1/0 | 0/0 | 4/7 |
| Генератор идей | 7/8 | 1/3 | 1/3 | 6/5 | 0/0 | 0/0 |
| Проблематизатор | 1/2 | 5/5 | 3/1 | 0/1 | 2/3 | 2/0 |
| Критик | 5/0 | 3/2 | 2/6 | 2/3 | 0/3 | 1/0 |
| Секретарь | 0/2 | 0/0 | 6/2 | 1/1 | 3/2 | 0/0 |
| Оформитель идей | 0/0 | 5/0 | 0/0 | 1/4 | 0/1 | 2/0 |
В таблице обозначено число наблюдателей, отнесших каждого из испытуемых к соответствующей роли в группе. При этом число до черты обозначает тех испытуемых, которые не использовали критерии наблюдения, а после черты – тех, которые использовали критерии.
Жирным шрифтом выделены те числа, в которых наблюдалась наибольшая согласованность между результатами наблюдения обеих подгрупп. Таким образом, между каждым из испытуемых было распределено, как минимум, по одной роли.
После подсчёта результатов испытуемые могли выразить свои впечатления о проведённой работе в группе. Каждый из них говорил, что процедура коллективного решения задачи понравилась и принесла положительные эмоции. У двоих из испытуемых уже имелся опыт подобной работы. Испытуемые демонстрировали воодушевление и радость.
Таблица 2: результаты второй серии наблюдений
| Варя | Вика | Лена | Маша | Анфиса | Ксения | |
| Председатель | 7 | 1 | 1 | 3 | ||
| Душа группы | 6 | 2 | 5 | 8 | ||
| Генератор идей | 7 | 8 | 1 | 2 | 4 | |
| Проблематизатор | 3 | 1 | 6 | 3 | 5 | 4 |
| Критик | 4 | 6 | 2 | 10 | 2 | 7 |
| Секретарь | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 |
| Оформитель идей | 2 | 1 | 1 | 3 | 7 |
В данной таблице обозначено число наблюдателей из обеих подгрупп, отнесших каждого из испытуемых к соответствующей роли в группе. Жирным шрифтом выделены наибольшие показатели, и таким образом каждому из испытуемых было отведено не менее одной роли.
Обсуждение результатов
В результате обеих серий наблюдения были подсчитаны голоса наблюдателей в пользу распределения обозначенных выше ролей между членами группы испытуемых. Первая подгруппа наблюдателей первоначально не имела критериев наблюдения, вторая группа — имела. Подсчёт голосов показал, что для каждого из испытуемых было определено минимум по одной роли. Это оказалось возможным благодаря полученной согласованности в голосах наблюдателей.
Представляется значимым согласованность между подгруппами в первой серии наблюдения, когда одна из подгрупп не имела критериев. Это указывает на то, что критерии наблюдения лишь уточняют уже имеющееся представление об особенностях каждой роли.
Во второй серии наблюдения первая подгруппа получила бланки с критериями, и условия наблюдения были уравнены. Все наблюдатели первой подгруппы единогласно согласились с тем, что наблюдение с использованием критериев оказалось для них более удобным, и распределение ролей между испытуемыми – более точным. Однако первоначально задача представлялась достаточно сложной, так как студенты II курса привыкли к тому, что психология – это довольно точная наука, и полагаться на интуицию в ней ненадёжно. Когда первой подгруппе были розданы бланки с критериями, работать стало легче и приятнее.
Заключение
В результате проведённого наблюдения и анализа его результатов можно сделать несколько выводов.
Как в первой, так и во второй серии наблюдения между обеими подгруппами была согласованность в результатах распределения ролей между испытуемыми. Это может означать, что в подобной задаче имеет место интуитивное ощущение того, что обозначает каждая роль. Не обязательно владеть критериями наблюдения, чтобы достаточно точно определить роли для испытуемых.
Следует отметить, что те роли, которые были установлены, распределились между испытуемыми в самом начале их работы над предложенной задачей. Далее, как нам показалось, роли несколько раз смешивались, но к концу предложенного испытуемым времени снова распределились в тех же отношениях, что и в начале наблюдения.
Литература
1. Андреева Г.М. Актуальные проблемы социальной психологии. М., Изд – во МГУ, 1988. – 111 с.;
2. БелбинМ. Типы ролей в командах менеджеров. М., 2003.;
3. Введение в практическую социальную психологию. Учебное пособие для высших учебных заведений // Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской;
4. О.В.Соловьевой. 2-е, исправленное изд. — М.: Смысл, 1996. — 255 с.
Жуков Ю.М., Безрукова Е.Ю. Технология командообразования. — М., 1999. – 105 с.
www.ronl.ru
