В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория Е и теория О.
Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории Е, Нитин Нориа – теории О.
Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило,
жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В таблице 9 приведен сравнительный анализ указанных теорий.
Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
| № п/п | Характеристики | Теория Е | Теория О | ||
| 1 | Цель изменений | Увеличение прибыли | Развитие организации | ||
| 2 | Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) | ||
| 3 | Объект изменений | Структура и системы («жесткие элементы») | Организационная культура («мягкие элементы») | ||
| 4 | Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения как реакция на появляющиеся возможности | ||
| 5 | Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов | ||
| 6 | Участие консультантов | Использование разработанных консультантами готовых технологий и решений | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. | ||
При выборе для практического применения той или иной теории(метода управления изменениями) учитываются следующие факторы:
Характер и масштаб проблемы.
Личностные характеристики сотрудников организации.
Характер и содержание работы в организации.
Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.
Рекомендации:
1. Для достижения максимального эффекта целесообразно комбинирование жестких и мягких методов. Однако авторы теорий отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее талантливые и подготовленные лидеры. В данном случае обеспечиваются условия для формирования гибкой и процветающей организации на длительную перспективу.
2. С наименьшим риском лучше использовать в чистом виде или теорию Е, или теорию О.
3. Можно использовать и «последовательный подход»: сначала теорию Е, а затем теорию О. На завершающем этапе организационных изменений лучше использовать теорию О.
4. Иногда на практике используется «одновременный подход», который предполагает одновременное и равное фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных возможностей. Это возможно, когда генеральный директор обладает силой ума и способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по маркетингу и продажам, - эмоционально-личностными качествами.
studfiles.net
Для осуществления организационных изменений в современном мире М. Бир и Н. Нориа, взявшие за основу свои наблюдения, результаты исследований и накопленный в этой области опыт, предлагают два разных подхода. Эти подходы, относящиеся к изменениям, они назвали теориями Е и О.
Чтобы добиться в компании устойчивых изменений, обе теории следует реализовывать одновременно. Как и при выполнении любых других управленческих действий, эти теории реализуются на основе различных допущений, которыми руководствуются лидеры, выбирающие цель преобразований и средства для ее достижения. Фактически оба подхода к организационным изменениям представляют собой теории, которыми пользуется руководство, а также консультанты и ученые, дающие им рекомендации.
Различия между обеими теориями объясняются в таблице в виде сравнения шести разных координат, по которым осуществляются изменения. Кроме того, предлагается синтез обеих теорий, который, как считают их авторы, вбирает в себя лучшие качества каждой.
| Цели | Добиться максимальной акционерной стоимости | Сформировать организационные способности | Целенаправленно учесть противоречие, имеющее место между экономической стоимостью и организационными способностями |
| Лидерство | Управление изменениями, осуществляемое по принципу «сверху вниз» | Поощрение активного участия людей, осуществляемое по принципу «снизу вверх» | Задавать общую направленность действий сверху и вовлекать персонал снизу |
| Сфокусированность | Акцент на структуру и системы | Формирование корпоративной культуры, проявляющей себя в соответствующем поведении сотрудников и их отношении к делу | Одновременно уделяемое внимание «жесткой» (структуры и системы) и «мягкой» (корпоративная культура) частям |
| Процесс | Составление планов и разработка программ | Спонтанные изменения и эволюционный путь | Планирование с учетом спонтанности некоторых действий |
| Система вознаграждения | Финансовые стимулы | Мотивация в виде вовлеченности, оплата при этом используется как механизм справедливого вознаграждения | Использование стимулов для усиления изменений, но не в качестве их движущей силы |
| Привлечение консультантов | Консультанты анализируют проблемы и готовят решения | Консультанты вовлекают сотрудников в процесс принятия решения | Консультанты выступают как своего рода ресурс (эксперты), помогающий наделять сотрудников необходимыми полномочиями |
Описанными здесь теориями могут воспользоваться компании, которые хотят определить, к какой стратегии им лучше прибегнуть для проведения нужных им изменений. Вместо использования всего одной из описанных теорий или их последовательного применения компании следует реализовывать одновременно и теорию Е, и теорию О. Такой подход может стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Конечно, компании в этом случае необходимо специально контролировать силу трений, возникающих между целями, задаваемыми обеими теориями, и тот парадокс, который имеет место при их одновременном применении.
В ходе такого преобразования компанию должен вести за собой лидер из верхнего эшелона, который задает четкую направленность предстоящих изменений и организует деятельность компании по реализации поставленных целей. В то же время этот лидер должен выслушивать мнения «низов» и передавать полномочия из штаб-квартиры в те звенья, где непосредственно решаются задачи бизнеса.
При использовании описанных здесь теорий компании следует в то же время уделять должное внимание изменениям как «жесткого», так и «мягкого» характера. В первом случае они касаются корпоративной структуры и систем, во втором — корпоративного персонала и организационной культуры. Цель должна формулироваться так: сделать компанию финансово устойчивой, чтобы люди хотели в ней работать.
Компании нужно добиваться спонтанности. Вместо того чтобы следовать жесткой форме преобразований и проводить эксперименты, ей надо реализовать вариант, при котором в ходе своих действий она может учиться. Для этого надо всемерно поощрять менеджеров на обучение. Тех же, кто не хочет или не может этого делать, нужно менять на других. Другими словами, компания должна хорошо усваивать то, что она узнала, и на основе выученных уроков убирать со своего пути все, что уже отжило и мешает ей двигаться дальше.
Для поощрения хорошей работы компании следует прибегать к различным стимулам. Скажем, вместо того чтобы платить менеджерам только в том случае, если будут достигнуты установленные финансовые цели, им надо платить за достижение целей, связанных с результатами их деятельности. При достижении этих целей вознаграждение должны получать и подчиненные им сотрудники. Вместо того чтобы делать ставку на стимулы, в основе которых заложен всего один параметр, будет лучше, если в компании разработают стимулы, поощряющие менеджеров и служащих добиваться максимально высоких результатов, на которые они способны.
И наконец, консультанты должны поощрять менеджеров думать и действовать так, чтобы они не привязывались жестко лишь к одному набору процедур. Приглашение консультантов зачастую приводит к тому, что менеджеры перестают претендовать на лидерство, а надо, чтобы все было наоборот: консультанты должны помогать менеджерам развивать лидерские качества. Поэтому менеджеров надо учить тому, чтобы они воспринимали консультантов лишь как инструменты, благодаря которым можно улучшить свою деятельность.
Основной вопрос, на который пытаются дать ответ теории Е и О, формулируется так: надо ли в ходе преобразования уделять основное внимание экономической максимизации и эффективности (теории Е) или лучше сосредоточить усилия на формировании организационной культуры и стабильности (теории О)? Традиционно компании чаще фокусируются всего на одном аспекте. Однако подход, реализуемый на основе только теории Е или только теории О, может оказаться неудачным, хотя возможны случаи, когда все может завершиться благополучно при выборе любой из двух теорий. Возможно, целесообразно попытаться объединить эти теории, но для этого нужны соответствующие хорошо развитые навыки и умения, так как без них получить высокие результаты, как правило, не удается. Чтобы преуспевать, компании не должны отказываться от такой сложной задачи.
chiefengineer.ru
Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, придерживающиеся принципов теории Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е.
Применение теории О организационных изменений предполагает создание атмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периода создания такой организации руководитель провозглашает поворот целей преимущественно на экономическую эффективность, то доверие и приверженность, на формирование которых были потрачены годы, легко разрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновения необходимости применения «последовательного подхода» имеет смысл реализация сначала теории Е, затем теории О.
Однако основная проблема применения именно такого «последовательного подхода» заключается в том, что (как уже отмечалось ниже) требуется выдающаяся и незаурядная личность для того, чтобы осуществить переход от теории Е к теории О. Можно сделать предположение, что применение «последовательного подхода» будет более успешным, если изменениями будут руководить два лидера, тщательно отобранных в соответствии с нужным стилем и философией управления для каждой из теорий — один на первой стадии, другой — на второй.
«Одновременный подход». Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или, что более вероятно, команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ-менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе.
Рекомендации для применения «одновременного подхода» в практике российских компаний. Во-первых, «одновременный подход» невозможно использовать без привлечения команды менеджеров. Чрезвычайно трудно единолично обладать всеми знаниями относительно положений и инструментов обеих теорий. Во-вторых, без помощи консультантов не может обойтись ни одна компания, инициирующая процесс изменений. «Одновременный подход» предполагает привлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не для управления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успех проведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на ранних стадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфических управленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров. Необходимой составной частью работы консультантов является обучение менеджеров работе в команде. И, наконец, в-третьих, нужно помнить, что изменения — это трудный процесс, который всегда протекает довольно драматично на любом уровне.
«Одновременный подход» позволяет избежать многих болезненных моментов благодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудников компании. Давно доказано, что изменение только «жестких» элементов организации, таких как стратегия, структура и системы, без изменения «мягких», таких как культура, ценности и философия, — это путь в никуда. Необходимо создавать и развивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам, иначе «жесткие» элементы просто не будут работать.
4. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли
Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух.
Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды.
Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.
Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 5). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).
Рисунок 5 – Четыре элемента преобразования
1. Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.
2. Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Она имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.
3. Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.
4. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.
Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.
cyberpedia.su
Теория Е и теория О организационных изменений просмотров - 71
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория Е и теория О.
Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории Е, Нитин Нориа – теории О.
Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило,
жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В таблице 9 приведен сравнительный анализ указанных теорий.
Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Таблица 9 - Сравнительный анализ характеристик теорий Е и О
| № п/п | Характеристики | Теория Е | Теория О | ||
| Цель изменений | Увеличение прибыли | Развитие организации | |||
| Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) | |||
| Объект изменений | Структура и системы («жесткие элементы») | Организационная культура («мягкие элементы») | |||
| Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения как реакция на появляющиеся возможности | |||
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов | |||
| Участие консультантов | Использование разработанных консультантами готовых технологий и решений | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. | |||
При выборе для практического применения той или иной теории(метода управления изменениями) учитываются следующие факторы:
1. Характер и масштаб проблемы.
2. Личностные характеристики сотрудников организации.
3. Характер и содержание работы в организации.
4. Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.
Рекомендации:
1. Для достижения максимального эффекта целесообразно комбинирование жестких и мягких методов. При этом авторы теорий отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее талантливые и подготовленные лидеры. В данном случае обеспечиваются условия для формирования гибкой и процветающей организации на длительную перспективу.
2. С наименьшим риском лучше использовать в чистом виде или теорию Е, или теорию О.
3. Можно использовать и «последовательный подход»: сначала теорию Е, а затем теорию О. На завершающем этапе организационных изменений лучше использовать теорию О.
4. Иногда на практике используется «одновременный подход», который предполагает одновременное и равное фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных возможностей. Это возможно, когда генеральный директор обладает силой ума и способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по маркетингу и продажам, - эмоционально-личностными качествами.
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория Е и теория О. Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории Е, Нитин Нориа... [читать подробенее]
oplib.ru
Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, придерживающиеся принципов теории Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е.
Применение теории О организационных изменений предполагает создание атмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периода создания такой организации руководитель провозглашает поворот целей преимущественно на экономическую эффективность, то доверие и приверженность, на формирование которых были потрачены годы, легко разрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновения необходимости применения «последовательного подхода» имеет смысл реализация сначала теории Е, затем теории О.
Однако основная проблема применения именно такого «последовательного подхода» заключается в том, что (как уже отмечалось ниже) требуется выдающаяся и незаурядная личность для того, чтобы осуществить переход от теории Е к теории О. Можно сделать предположение, что применение «последовательного подхода» будет более успешным, если изменениями будут руководить два лидера, тщательно отобранных в соответствии с нужным стилем и философией управления для каждой из теорий — один на первой стадии, другой — на второй.
«Одновременный подход». Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или, что более вероятно, команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ-менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе.
Рекомендации для применения «одновременного подхода» в практике российских компаний. Во-первых, «одновременный подход» невозможно использовать без привлечения команды менеджеров. Чрезвычайно трудно единолично обладать всеми знаниями относительно положений и инструментов обеих теорий. Во-вторых, без помощи консультантов не может обойтись ни одна компания, инициирующая процесс изменений. «Одновременный подход» предполагает привлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не для управления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успех проведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на ранних стадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфических управленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров. Необходимой составной частью работы консультантов является обучение менеджеров работе в команде. И, наконец, в-третьих, нужно помнить, что изменения — это трудный процесс, который всегда протекает довольно драматично на любом уровне.
«Одновременный подход» позволяет избежать многих болезненных моментов благодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудников компании. Давно доказано, что изменение только «жестких» элементов организации, таких как стратегия, структура и системы, без изменения «мягких», таких как культура, ценности и философия, — это путь в никуда. Необходимо создавать и развивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам, иначе «жесткие» элементы просто не будут работать.
poisk-ru.ru
