В современных условиях менеджеры должны исходить из того, что при наличии ограниченных ресурсов, временных рамок и требований к качеству проекта необходимо реализовать его осуществление в соответствии с поставленными целями и разработанной стратегией. Проект представляет собой организацию и проведение комплекса управленческих решений по достижению поставленных задач и запланированных результатов в формате обособленной совокупности задач, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Если будет выбрана неперспективная стратегия реализации проекта, или поставленные цели и задачи проекта будут нецелесообразными, то контроль над реализацией проекта будет осуществляться неэффективным образом, в результате компания может понести убытки. В связи с этим, разработка целей и стратегии проекта представляется достаточно важным аспектом обеспечения проектной деятельности, что в совокупности с проектно-ориентированным управлением, которое распространяется среди современных компаний, приобретает особую значимость для управления организациями в целом.

Основной проблемой в исследуемой области выступает факт объективных ограничений методологии управления проектами. Проекты всегда ограничены сроками, стоимостью используемых ресурсов и требованиями к результату проекта. Любая компания в большей или меньшей степени ограничена в имеющихся у нее финансовых, материальных и человеческих ресурсах. В этой связи, эффективная реализация проекта позволяет достичь поставленных целей перед руководителями проекта, а применение эффективных приемов методологии управления проектами помогает регламентировать данный процесс.

Целью исследования выступает изучение особенностей разработки целей и стратегии проекта в рамках управления проектной деятельностью.

В соответствии целью исследования были определены следующие задачи:

изучить понятие и содержание управления проектами как особой сферы менеджмента;
исследовать принципы, задачи и функции управления проектами;
раскрыть особенности формирования целей проекта;
исследовать специфику разработки стратегии проекта.

Объектом исследования выступает процесс разработки проекта.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки целей и стратегии проекта.

Методы исследования, использованные в работе, включают в себя: метод анализа теоретических источников, метод аналогии и обобщения, метод сравнительного анализа.

Теоретической и методической основой исследования явились исследовательские труды, научно-методические и практические разработки ведущих специалистов в области управления проектами. В рамках исследования были использованы работы таких авторов, как И.И. Мазур, В.В. Репин, В.М. Аньшин, А.В. Полковников, И.В. Гонтарева, В.В. Гончаров, П. Харпер-Смит, С. Дерри, Дж. Мередит, С. Мантел, М. Рейнор, Е.М. Рогова, И.А. Литницкий, К.С. Битяков, А.А. Дульзон, М.С. Кальчук, О.А. Завьялов и других.

Специфика поставленных задач определила структуру исследования, которая представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком литературы и приложением.

Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях

1.1. Понятие и содержание управления проектами

Управление проектами в современных условиях представляет собой системный подход к их реализации и основано на базовой концепции менеджмента, определений которого существует большое количество:

1) особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов1;

2) совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления2;

3) феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах3.

Наиболее общим является следующее определение менеджмента: «менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли»4. Применительно к управлению проектами, данная категория не изменяется принципиально, меняется лишь объект управления. Следовательно, под управлением проектами подразумевается «совокупность принципов, методов, средств и форм управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями людей при решении специфических задач проекта»5.

В зависимости от сферы применения и концептуальной основы существует множество определений понятия «проект». В теории и практике управления распространены две основные характеристики проекта, как объекта управления:

1) Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение конкретного объекта с установленными требованиями к результатам, расходу средств, ресурсов и организации его осуществления6.

2) Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета7.

Наиболее конкретным определением проекта, как объекта управления в рамках современного менеджмента, представляется следующее: «Проект - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве»8. Следует отметить, что, характеризуя проект с точки зрения его содержания, формируется его концепция. Концепция проекта, как показано на рисунке 1 (см. приложение), определяется тремя основными критериями: цена, сроки и качество.

Менеджмент проектов как специфическая управленческая деятельность основан на системном подходе к самому объекту управления, которым выступает конкретный проект, рассматриваемый как совокупность основных подсистем, позволяющих осуществлять эффективное достижение поставленных целей и решение задач проекта. Система управления проектами в соответствии с данной концепцией представлена на рисунке 2 (см. в приложении). Техническая подсистема проекта представляет собой определенный технико-технологический комплекс, включающий в себя все виды оборудования и категории персонала, подобранных и используемых по заданным заранее параметрам. Использование данной подсистемы предполагает осуществление управления ее процессами в соответствии с выполняемыми внутри нее операциями и технологическими процедурами. Таким образом, с помощью управленческого воздействия на техническую подсистему проекта достигается оптимальное использование технологического потенциала, его наращивание и защита от несанкционированных утечек технической информации.

Экономическая подсистема в узком понимании выступает совокупностью затрат, необходимых для осуществления проекта. Однако, следует учитывать, что с управленческой точки зрения «в экономическом плане проект является обособленной подсистемой, которая функционирует на основе принципов хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и полного хозяйственного расчета»9. Следовательно, управление экономической подсистемой изначально направлено на оценку доходов и расходов по проекту. Управленческое воздействие на данную подсистему проекта должно включать предварительный анализ затрат, экономического эффекта, составление плана расходов, выбор источников финансирования, планирование поступлений от проекта, контроль этих поступлений, а также принятие экономических решений по всем выявленным в процессе реализации проекта отклонениям.

Социальная подсистема сводится к использованию человеческих ресурсов, т.е. организации эффективной деятельности людей, которые участвуют в реализации проекта на основе трудовых или договорных отношений. В рамках данной подсистемы проекта происходит взаимодействие участников проекта на основе согласования и реализации общественных, коллективных и личных интересов. К управленческому воздействию на социальную подсистему относят «организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов»10.

Организационная и маркетинговая подсистемы управления внутренней средой проекта представляют собой совокупность управленческих инструментов, регламентов, документально закрепленных инструкций, маркетинговых планов, результатов исследований и т.п., которая используется для объективного управления проектом в целом. Благодаря данным подсистемам, проект осуществляется в интересах определенных общественных групп или индивидов, с учетом реальных возможностей организаторов проекта и в соответствии с нормами управленческой деятельности и действующим законодательством.

Подсистемы управления проектом, направленные на взаимодействие с внешней средой, обеспечивают реализацию проекта согласно запланированным целям и задачам. Поскольку проекты изначально ограничены определенными сроками их реализации, то управление проектами предполагает наличие определенных фаз управленческого воздействия, на каждой из которых перед менеджментом стоят различные по своей специфике и содержанию задачи. Кроме того, на разных фазах управленческого воздействия управление проектами требуют различных по объему затрат ресурсов, требуемых для конечного осуществления проекта. Фазы управления проектами представлены на рисунке 3(см. в приложении).

Управление проектами начинается с исследовательской фазы, которая представляет собой концептуальное формирование цели, задач и структуры предполагаемого проекта. На данном этапе определяются перспективы будущего проекта, ставятся конкретные задачи, формулируются целевые показатели, которые будут выступать критериями результативности реализации проекта. Кроме того, в рамках данной фазы управления проектами обосновывается возможность осуществления проекта, в частности формируется техническое, технологическое, экономическое, маркетинговое и финансовое обоснование проекта.

Следующей фазой управления проектами выступает фаза разработки проекта, которая представляет собой подготовительный этап планирования будущих работ в рамках конкретного проекта. Данная фаза также включает формирование бюджета проекта, разработку необходимой документации, организационных планов выполнения работ, анализ ресурсного обеспечения. Ближе к завершению данного этапа также осуществляется заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также все остальные сопутствующие подготовке проекта действия.

Основной фазой управления проектами выступает фаза реализации проекта, в рамках которой осуществляется непосредственное выполнение проекта. Данная фаза обычно является наиболее длительной и ответственной в управленческом плане. На данном этапе производятся все работы по реализации проекта, к которым, например, можно отнести: организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями.

Управление проектами заканчивается в фазе завершения, которая включает в себя приемку, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, оценку достигнутых целей, степень решения задач, анализ накопленной информации и т.п. Финальная фаза управления проектами подразумевает логичное завершение управленческого воздействия, которое в итоге оказывается успешным, частично успешным или провальным. В последнем случае проект оценивается как нереализованный.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект сам по себе никогда не существует обособленно, напротив, он находится под постоянным управленческим воздействием, тесно связан со своей внутренней структурой и выделенными на его реализацию ресурсами, а также взаимодействует с внешними объектами. Кроме того, концепция управления проектами исходит из того, что проект не возникает самостоятельно, его порождает среда, в которой он реализуется, так как без наличия внешних условий осуществление любого проекта по своей сути бессмысленно, если проект не имеет конкретной цели.

1.2 Принципы, задачи и функции управления проектами

Управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные критерии всех проектов, которыми выступают цена, сроки и качество, закладывают основу любых проектов, управление которыми вне зависимости от содержания проекта и сферы его реализации опирается на ряд принципов:

направленность на достижение конкретных целей;
координированное выполнение взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;
сформированный и обоснованный бюджет;
определенное качество;
неповторимость и уникальность11.

Каждый проект всегда направлен на достижение каких-либо конкретизированных результатов, которые формулируются в виде целей и задач проекта, что представляет собой основу проекта. Следовательно, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Необходимо отметить, что «проект чаще всего представляет собой совокупность взаимосвязанных целей и задач. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта»12. При этом само по себе определение целей и задач осуществляется с помощью каких-либо управленческих методик, например, дерева целей. Вместе с тем, формулирование целей проекта является слабо структурированной задачей, не имеет унифицированного алгоритма, критериев и параметров, поэтому управление проектами в рамках данного принципа основывается на простых моделях, в основном экспертных, границы которых не всегда имеют четкие границы.

Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, то управление проектами предполагает необходимость координации выполняемых действий. В рамках данного принципа предполагается, что выполнение многочисленных взаимосвязанных действий осуществляется на основе либо очевидных взаимозависимостей, например, технического, технологического или финансового характера, либо опирается на заранее регламентированные процедуры. В частности, следует учитывать, что «некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу»13. Следовательно, управление проектом - это целостная динамическая система взаимосвязанных частей, требующая особых подходов к управлению.

Так как проекты выполняются в течение конечного периода времени, то принцип ограниченной протяженности во времени означает, что проект завершается, когда его основные цели будут достигнуты. Таким образом, значительная часть управленческих действий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Следовательно, управление проектами является однократной, а не циклической деятельностью. В то же время, непрерывность процесса управления проявляется в том, что завершив один проект его организаторы могут приступить к планированию следующего.

Принцип сформированного и обоснованного бюджета в любом проекте предполагает наличие потенциальной выгоды, которая может иметь экономический, социальный, рекламный, финансовый или иной характер, а также определенных затрат на непосредственное осуществление проекта. Следовательно, «задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий»14. Вместе с тем, ряд проектов по объективным причинам не может быть оценен в таком выражении. В этих случаях прибегают к оценке социальной, маркетинговой, рекламной или иной эффективности проекта, которую можно выразить какими-либо измеримыми критериями.

Обязательным принципом управления проектами выступает соблюдение определенного качества их реализации. Поскольку, по своей сути качество предполагает некую совокупность свойств конкретного объекта, то основной задачей управления при выполнении данного принципа выступает в формировании целевых параметров качества проекта, выражаемых через определенные свойства объекта на всех фазах управления данным проектом.

Неповторимость и уникальность проектов выражается в соблюдении индивидуальных параметров объекта управления в рамках каждого отдельного проекта. Если реализуемые проекты перестают быть уникальными, то деятельность по управлению проектами превращается в серийное производство, оказание стандартизированных услуг или однотипных работ. Следовательно, основными источниками уникальности проекта выступают специфические условия реализации проекта, тогда как управленческие действия в рамках данного проекта будут в известной степени регламентированными, что не противоречит данному принципу управления проектами.

Задачи управления проектами обусловлены факторами среды, в условиях которой осуществляется конкретный проект, и подразделяются на стратегический, тактический и оперативный уровень. На рисунке 4(см. в приложении) показана концептуальная схема задач управления проектами.

При этом стратегический, тактический и оперативный уровень управления содержат задачи одинаковой направленности, но отличаются по продолжительности их реализации: стратегические задачи существуют в течение всего цикла управления проектом, тактические распространяются на отдельные процессы, а оперативные - только на конкретные отрезки времени. Следует отметить, что формирование отдельных задач управления проектом зависит от того, какие параметры среды осуществления проекта задействованы при решении определенной задачи. В частности, параметры среды осуществления проекта могут быть разделены на неконтролируемые с точки зрения управления проекта параметры внешней среды и контролируемые параметры внутренней среды. Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта представлена на рисунке 5(см. в приложении).

Таким образом, за счет учета в управлении проектом контролируемых и неконтролируемых параметров достигается баланс факторов, поддающихся и неподдающихся управленческому воздействию. В соответствии с этим, в рамках управления проектом следует учитывать те параметры внешней среды осуществления проекта, которые невозможно изменить, и подстраивать реализацию проекта под эти условия. В то же время, параметры внутренней среды могут быть изменены за счет управленческого воздействия, поэтому их необходимо корректировать под стоящие перед проектом цели и задачи. Однако, основной проблемой в данной связи выступает тот, факт, что в рамках управления проектами задачи часто трудно формулировать, равно как и контролировать их выполнение. В этой связи, эффективное управленческое воздействие обеспечивается за счет рационального использования функций управления в рамках конкретного проекта.

Содержание функций управления проектами представлено в таблице 1 (см. в приложении).

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. В контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта и охватывает все фазы проектного цикла.

Организационная функция в менеджменте включает создание системы управленческого воздействия, распределение ответственности и прав между менеджерами, определение места и роли всех подразделений организации. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектами и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды осуществления проекта добиться поставленных перед ним целей. Функция реализации в рамках управления проектом включает в себя связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Контроль – это функция управления проектами по оценке получаемых результатов и текущего осуществления проекта, а также обеспечение нормального функционирования проекта в рамках достижения поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать кризис осуществления проекта. Следовательно, контроль включает процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Данная функция в рамках управления проектом включает контроль издержек, сроков, качества, рисков, бюджета, выполнения решений и т.д.

В рамках управления проектом необходимо воплощать все запланированные программы и работы на практике с учетом текущего состояния в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. В этой связи, «оперативное управление проектом можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом»15.

Таким образом, данный подход позволяет существенно упростить с методической точки зрения систему функций управления проектами. Это вызвано тем, что часть составляющих управленческой деятельности в рамках проекта, не следует выделять в качестве отдельных операций, а выполнять их в процессе реализации функций управления. В то же время данный подход, упрощая методическую основу управления проектами, нисколько не «облегчает» практическую деятельность менеджера, так как ему необходимо выполнять все те же действия, что и при любых других концепциях управления.

Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта

2.1 Особенности формирования целей проекта

Любой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять. «Цель проекта – это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий»16. Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение.

Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. «Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: «Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект». В первую очередь определяется глобальная цель проекта – топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели»17. Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений.

Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 6 (см.в приложении).

После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов.

Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок.

Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому «для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования»18. Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации.

Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика «S.M.A.R.T.»:

Specific – цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми;
Measurable – цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному;
Achievable – необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать;
Relevant – цель результат-ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под "удар" другие;
Timebound – Срок или точный период выполнения - главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.

Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. «Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии»19.

Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами.

Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль).

Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. В таблице 2(см. в приложении) приведен пример такой матрицы. Ai – риски, p – вероятность возникновения данного риска, Sj – варианты действий при возникновении риска.

Работа с такой матрицей осуществляется следующим образом. Для каждого риска прогнозируется вероятность его наступления и возможные последствия, которые он принесет. Затем разрабатываются мероприятия для каждого из вариантов развития событий, эти мероприятия будут проводиться в случае наступления риска для сглаживания негативных последствий или усиления воздействия положительных последствий, в случае если риск является желаемым. Залог успеха в управлении рисками основывается на степени правильности первоначального прогноза рисков.

Риски анализируются с позиции оценки вероятности наступления и пользы которую риск может принести или не принести. Затем отбираются наихудший и наилучший варианты и для каждого разрабатывается комплекс действий. Крайние варианты случаются редко, так как они имеют обычно наименьшую степень вероятности наступления, но, разработав комплекс действий в случае наступления радикальных событий, организация защитит себя от воздействия более вероятных, но менее пагубных событий.

При анализе возможных рисков и выборе вариантов их преодоления используют следующие критерии:

«мини-макса» - минимальная вероятность – максимальная польза,
«макси-мина» - максимальная вероятность – минимальная польза,
«макси-макси» - максимальная вероятность – максимальная польза20.

Проанализировав все возможные риски, разрабатываются стратегии противостояния негативным последствиям их возникновения.

В проекте относительно его целей также должно быть отражено состояние рынка на данный момент, его изменения в перспективе, описаны основные конкуренты, их сильные и слабые стороны и возможная реакция на реализацию проекта со стороны внешней среды организации.

Качественное проектирование является основой успеха инвестиционных проектов. Профессионально разработанный проект позволит адекватно оценить потенциал возможностей, которые могут быть получены после завершения проекта, и привлечь инвестиции, необходимые для его реализации.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

Предварительная экспертиза проекта – отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:
Комплексная экспертиза – оценка участников проекта, оценка текущего и перспективного рынка, технологический уровень разработки, оценка экономической эффективности проекта.
Подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта21.

Следовательно, каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Таким образом, можно сделать вывод, что цели проекта должны отражать все этапы проектной работы, с учетом планируемых затрат, возможных рисков и их прогнозируемых способов их устранения, мероприятий проекта, а также учитывать допустимые сроки реализации каждого конкретного мероприятия и желаемые результаты.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами, что предполагает необходимость разработки стратегии проекта. Разработка стратегии проекта должна отражать специфику поставленных целей и задач. Таким образом, условия разработки стратегии проекта можно представить в виде пирамиды, в основе которой лежит согласованность всех действий, как это схематично показано на рисунке 7 (см. в приложении). При этом процесс начинается с верха пирамиды, как бы расширяясь, когда начинается проработка комплекса мероприятий для решения проблемы, стоящей перед предприятием.

Документально регламентированная стратегия может состоять из трех частей: резюме проекта, т.е. постановка проблемы, формулировка цели, определение направлений деятельности для решения проблемы; организационная часть, содержащая планируемые мероприятия, сгруппированные по намеченным направлениям деятельности; итоговая часть, где указаны результаты, которые должны быть достигнуты в результате проекта и методы их оценки. Таким образом, «стратегия проекта – это фактическое определение того, как достичь целевого состояния системы по итогам реализации проекта»22. Следовательно, стратегия проекта это опорный пункт, т.е. формирование принципиального представления о реализации данного проекта.

Ключевыми аспектами разработки стратегии проекта выступают следующие условия:

переход от управленческого регулирования и концентрации ресурсов к управленческой координации, делегированию полномочий и распределению ресурсов;
сокращение сроков статичного развития субъектов экономической деятельности в пользу постоянного совершенствования производственно-хозяйственной деятельности;
необходимость формирования уникальных целевых установок развития организации в условиях возрастающей интенсивности конкуренции23.

В современных условиях предпринимательская деятельность начинает трансформироваться в совокупность взаимосвязанных проектов, каждый из которых требует собственной уникальной стратегии, так как основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

Стратегия проекта должна отвечать следующим требованиям:

ориентация на поддержку и реализацию управленческих решений, связанных с качественным улучшением финансово-экономического состояния организации;
эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и человеческих ресурсов;
гибкость планирования и возможность реструктуризации проекта, если изменившиеся условия делают его нецелесообразным;
поддержка распределенного характера реализации проекта24.

В современных условиях стратегия проекта должна предусматривать возможности изменений условий, в которых функционирует организация, специфику созидательного развития организации, результатом которого является востребованный продукт. Управление проектами должно выступать объективным инструментом ведения бизнеса, чтобы удовлетворять интересы организации и ее контрагентов в рациональном управленческом процессе. Интеграция управленческих технологий, организационных ресурсов и финансовых возможностей должна отвечать особенностям и условиям основной деятельности организации. Следовательно, разработка стратегии проекта выступает концептуальным элементом его целевой ориентации, что предопределяет постановку задач, указание конкретного результата и способов его достижения. Формализация стратегии проекта представляет собой процедуру объединения разрозненных возможностей, которыми располагает организация, в единый комплекс мероприятий по достижению заданных целей проекта. В этой связи стратегия проекта выступает одним из инструментов обеспечения качества управления в рамках проектного подхода, который позволяет получить требуемый результат при заданных ограничениях на имеющиеся ресурсы и сроки реализации проекта.

Необходимо отметить, что реализация проектов должна соответствовать долгосрочным целям и возможностям организации, которая осуществляет конкретный проект. При этом для разработки стратегии проекта необходимо учитывать условия и возможности развития организации. В соответствии с этим разработка стратегии проекта осуществляется в несколько этапов, которые показаны на рисунке 8 (см. в приложении).

Оценка исходной ситуации в зависимости от специфики проекта может осуществляться по разному, хотя общее назначение данного этапа заключается в сборе и анализе информации о внешней и внутренней среде организации, условиях, в которых будет выполняться проект. Вместе с тем ключевой задачей данного этапа является систематизации информации для адекватного и реалистичного формулирования целеполагания. Основополагающие аспекты данного этапа показаны на схеме разработки стратегии, однако они могут быть дополнены по мере необходимости и в зависимости от сути и содержания проекта. В частности, в рамках разработки стратегий проектов по реструктуризации производства, модернизации технологических процессов и т.п., при оценке исходной ситуации существенное значение будут иметь методы структуризации проблем и установления их причинно-следственных связей.

По итогам первого этапа формулируются выводы, определяются стратегические возможности и производится их критическая оценка, что в итоге должно привести к разработке полноценной системы целей проекта, в соответствии с которыми должна быть разработана стратегия их достижения.

Следовательно, разработка генеральной концепции и стратегии проекта осуществляется в рамках определения базовой стратегии реализации в соответствии с сущностным содержанием проекта. Учитывая цели проекта необходимо разработать комплекс мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. Вместе с тем, стратегическое значение будет иметь и оценка возможностей организации для реализации запланированных мероприятий. В соответствии с результатами данного этапа формируется фундаментальная стратегия проекта, согласно которой предполагается обеспечить достижение поставленных целей.

В соответствии с разработанной фундаментальной стратегией на следующем этапе осуществляется разработка функциональных стратегий проект, которые фактически детализируют и конкретизируют генеральную стратегию проекта, согласно целевым направлениям его реализации.

В рамках данного этапа прорабатываются следующие функциональные стратегии проекта в зависимости от их предметной направленности:

Товарно-рыночная стратегия – определяет совокупность стратегически-значимых решений в отношении ассортимента, объема и качества товаров, работ и услуг, с которыми связана реализация данного проекта, а также характер поведения предприятия на его целевом рынке;
Ресурсная стратегия представляет собой комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будет осуществляться снабжение проекта любыми типами ресурсов;
Технологическая стратегия – это стратегические решения в области используемых в рамках проекта технологий и технического оснащения отдельных мероприятий проекта;
Интеграционная стратегия - это стратегические решения, которые связаны с функционально-управленческим взаимодействием участников проекта;
Финансовая стратегия - комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будут привлекаться и использоваться финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта;
Социальная стратегия представляет собой комплекс решений, которые определяют структуру коллектива, члены которого будут задействованы в проекте;
Стратегия управления - совокупность стратегически значимых решений, в соответствии с которыми делегируются управленческие полномочия при реализации стратегии проекта;
Организационная стратегия предполагает формирование комплекса решений по обеспечению взаимодействия между участниками проекта, которые находятся на одном уровне или в подчинении других участников проекта25.

Результатом разработки генеральной стратегии проекта и функциональных стратегий проекта выступает их внедрение в проект, в результате которого будет осуществляться их непосредственная реализация.

Таким образом, можно сделать вывод, что процедура разработки стратегии проекта завершается принятием программы производственно-технологической, организационно-управленческой и структурной реализации проекта, что в свою очередь, осуществляется в соответствии с изменяющимися условиями и стратегически значимыми возможностями, которые имеются у организаторов проекта.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Объективные тенденции и направления реструктуризации предприятий обусловили развитие и широкое применение методов управления проектами. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Конгломераты производственного, технического и технологического характера уверенно замещаются проективными организациями, которые действуют в соответствии с четко обозначенными целями. В современных условиях хозяйственно-экономическая деятельность постепенно превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Рыночная экономика с ее нацеленностью на нестандартные решения в сложных условиях конкурентной борьбы предъявляет жесткие требования к, к профессионализму работников, что неизбежно проявляется и в сфере управления проектами. Процессы управления проектами должны опираться на полные, необходимые, воспринимаемые и осознанные сведения для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность оценить причины ее возникновения и развития, чтобы определить задачи, которые требуется выполнить в рамках конкретного проекта.

Управление проектами, представляя собой постоянное управленческое воздействие, обеспечивает рациональный подход к использованию имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Проекты возникают в результате системно складывающихся условий в среде хозяйственной деятельности организации, поэтому концептуальные аспекты управления проектами связаны с объективно обусловленной необходимостью получения конкретных результатов от реализации проекта.

Совокупность задач проекта и функции управления проектами обуславливают назначение каждого проекта, которым выступает достижение поставленных целей. Целью любого проекта является конкретный результат, достигаемый за счет выполнения запланированных мероприятий в соответствии с поставленными целями.

В рамках проведенного исследования было установлено, что разработка целей проекта должна учитывать все возможные аспекты конкретного проекта, согласно планируемым затратам на его осуществление, возможным рискам и способам их минимизации или устранения. Вместе с тем, цели проекта должно соответствовать и объективно отражать установленные в рамках конкретного проекта сроки его реализации, с учетом сроков реализации всех запланированных мероприятий, которые должны привести в итоге к желаемым результатам.

Если разработка целей проекта направлена на закрепление конечных результатов проекта, его формализацию, то стратегия проекта описывает способы их достижения в целом. В результате разработки стратегии проекта появляется структурированная, регламентированная программа управленческих мер, которые должны соответствовать производственным, финансовым, технологическим и экономическим процессам в рамках данного проекта. Непосредственная реализация стратегии должна учитывать как изменяющиеся условия, в которых функционирует организация, так и стратегические возможности, которыми она располагает, что может быть использовано в ходе осуществления проекта для достижения поставленных целей.

Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014.
Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.
Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115.
Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.
Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. - 2013. - № 5. - С. 24-25.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.
Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.
Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. - 2013. - № 10. - С. 83-90.
Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 4. - С. 115-123.
Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.
Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. - 2013. - № 14 (236). - С. 15-25.
Кашаева И.А. Проектное управление как способ обеспечения конкурентоспособности. – М.: Синергия, 2012.
Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 3. - С. 428-431.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.
Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014.
Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014.
Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2013. - № 2. - С. 173-175.
Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.
Управление проектами. / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Наука и образование, 2014.
Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

Цена

Сроки

Качество

Проект

Рисунок 1 – Концепция проекта, как объекта управления26

Рисунок 2 – Структура проекта, как объекта управления27

Рисунок 3 – Фазы управления проектами28

Среда активного воздействия (ближнее окружение)

Социально-экономическое пространство

Внутренняя среда

Управление внешними факторами

Координация взаимодействия участников

Рациональное распределение доступных ресурсов

Адаптация к условиям внешней среды

Управление взаимодействием с субъектами ближнего окружения

Среда осуществления проекта

Задачи управления проектом

Рисунок 4 – Концептуальная схема задач управления проектами29

Рисунок 5 – Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта30

Таблица 1 – Функции управления проектами31

Функции

Операции

Планирование

Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.

Организация

Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.

Реализация (руководство и координация)

Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.

Контроль

Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

000002

Рисунок 6 – Формирование комплекса целей и задач проекта32

Таблица 1 – Платежная матрица33

Ai \ Sj

А1

0,2

А2

0,1

А3

0,6

Рисунок 7 - Условия разработки стратегии проекта34

Рисунок 8 – Этапы разработки стратегии проекта35

1 Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010.

2 Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.

3 Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011

4 Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011.

5 Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.

6 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

7 Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.

8 Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.

9 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.

10 Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.

11 Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.

12 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

13 Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.

14 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.

15 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

16 Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014.

17 Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115.

18 Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2013. - № 2. - С. 173-175.

19 Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014.

20 Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 3. - С. 428-431.

21 Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. - 2013. - № 10. - С. 83-90.

22 Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.

23 Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. - 2013. - № 5. - С. 24-25.

24 Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014.

25 Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. - 2013. - № 5. - С. 24-25.

26 Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.

27 Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

28 Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

29 Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.

30 Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

31 Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.

32 Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014.

33 Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.

34 Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 4. - С. 115-123.

35 Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. - 2013. - № 14 (236). - С. 15-25.

infourok.ru

2.3. Цель и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия– это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта— центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

Стратегический анализ
Разработка и выбор стратегии
Реализация стратегии

Стратегический анализначинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ [4]).

К числу факторов внешней средыотносят:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя средавключает:

Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)
Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
Сбыт (объема продаж, скидки)
Каналы распределения (как, через кого продается)
Производство (оборудование, технология, площади)
Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура)
Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)
Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)
Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)
Номенклатура продукции (степень диверсификации)
Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегииосуществляются на трех различных организационных уровнях:

корпоративная стратегия(общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
деловая стратегия(стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:

Стратегия лидерства в издержках
Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)
Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)

Функциональная стратегия(разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
выбор корпоративной стратегии;
выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга;
функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
выбор оптимальной группы клиентов;
основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегииподразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий (см. также главу 20):

Видение (философия) организации
Господствующие ценности
Нормы и правила поведения
Ожидания предстоящих изменений
Процедуры и поведенческие ритуалы.

studfiles.net

Реферат - Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления» Цель проекта

Типовой план проекта«Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления»

Цель проекта:

Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления, обеспечивающей повышение эффективности управления и конкурентоспособности компании.

за счет решения следующих задач:

Задачи проекта:

Проведение стратегического анализа

Разработка стратегии компании

Разработка проектов и программ развития

Разработка и внедрение системы стратегического управления (ССУ)

Этапы проекта:

Работы проекта по разработке стратегии и внедрению системы стратегического управления согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 4 этапа:

№

^ Название этапа

Длительность

Этап 1

Проведение стратегического анализа

Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)

Этап 2

Разработка стратегии компании

Ориентировочно 1 месяц (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)

Этап 3

Разработка проектов и программ развития

Этап 4

Разработка и внедрение системы стратегического управления

^ Описание этапов:

Этап 1. «Проведение стратегического анализа»

№

Работы

Результаты

Организация работ по проекту

1.1.

Определение состава и формирование координационной рабочей группы проекта со стороны Заказчика

Приказ о создании координационной рабочей группы проекта

1.2.

Разработка календарного плана работ по проекту

Календарный план работ по проекту

1.3.

Разработка регламента проведения работ по проекту

Регламент проведения работ по проекту

Проведение стратегического анализа внешней среды

2.1.

Анализ внешней макросреды по следующим компонентам:

Политика

Экономика

Социальная сфера

Технологии

пр.

Отчет с результатами анализа внешней макросреды

2.2.

Анализ рыночного окружения по следующим компонентам:

Клиенты

Поставщики

Действующие конкуренты

Потенциальные конкуренты

Товары-заменители

Прочие контактные аудитории

Отчет с результатами анализа рыночного окружения

Проведение стратегического анализа внутренней среды

3.1.

Выделение стратегических зон хозяйствования - СЗХ (бизнес-направлений) компании

Схема выделенных бизнес-направлений компании

3.2.

Выделение бизнес-процессов

Схема выделенных бизнес-процессов

3.3.

Описание организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня компании

Схема организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня компании

3.4.

Проведение анализа внутренней среды по следующим компонентам:

Бизнес-направления

Бизнес-процессы, организационная структура и распределение ответственности верхнего уровня

Ресурсы: человеческие (персонал), информационные, финансовые, материальные

Отчет с результатами анализа внутренней среды

Проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды

Отчет с результатами интегрированного анализа

^ Этап 2. «Разработка стратегии компании»

№

Работы

Результаты

Разработка миссии компании

Документ с описанием миссии

Разработка стратегической концепции

2.1.

Разработка корпоративной стратегии

Документ с описанием корпоративной стратегии

2.2.

Разработка финансовой стратегии

Документ с описанием финансовой стратегии

2.3.

Разработка маркетинговой (клиентской, продуктово-рыночной) стратегии

Документ с описанием маркетинговой стратегии

2.4.

Разработка операционной (процессной, внутренней, организационно-управленческой) стратегии

Документ с описанием операционной стратегии

2.5.

Разработка ресурсных стратегий по следующим компонентам:

Человеческие ресурсы (персонал)

Информационные ресурсы

Финансовые ресурсы

Материальные ресурсы

Документ с описанием ресурсных стратегий

Разработка стратегических целей

3.1.

Разработка корпоративных целей

Документ с описанием корпоративных целей

3.2.

Разработка финансовых целей

Документ с описанием финансовых целей

3.3.

Разработка маркетинговых (клиентских, продуктово-рыночных) целей

Документ с описанием маркетинговых целей

3.4.

Разработка операционных (процессных, внутренних, организационно-управленческих) целей

Документ с описанием операционных целей

3.5.

Разработка ресурсных целей по следующим компонентам:

Человеческие ресурсы (персонал)

Информационные ресурсы

Финансовые ресурсы

Материальные ресурсы

Документ с описанием ресурсных целей

Разработка стратегических показателей для измерения стратегических целей

Документ с описанием стратегических показателей

Планирование и определение значений стратегических показателей на конец периода стратегического планирования

Документ с описанием значений стратегических показателей

Планирование и определение значений стратегических показателей промежуточных периодов (полугодовых, годовых)

Документ с описанием значений стратегических показателей

^ Этап 3. «Разработка проектов и программ развития»

№

Работы

Результаты

Разработка перечня проектов и программ развития

1.1.

Разработка перечня возможных проектов и программ развития

Перечень возможных проектов и программ развития

1.2.

Разработка целей и результатов проектов и программ развития

Цели и результаты проектов и программ развития

1.3.

Разработка агрегированных планов (планов по вехам) по реализации проектов и программ развития

Агрегированные планы по реализации проектов и программ развития

1.4.

Разработка составов участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития

Составы участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития

1.5.

Оценка стоимости и разработка бюджетов проектов и программ развития

Оценочные бюджеты проектов и программ развития

Отбор приоритетных проектов и программ развития

2.1.

Оценка и ранжирование по приоритетности проектов и программ развития

Перечень ранжированных по приоритетности проектов и программ развития

2.2.

Разработка матрицы соответствия проектов и программ развития стратегическим целям компании

Матрица соответствия проектов и программ развития стратегическим целям компании

2.3.

Отбор приоритетных проектов и программ развития для включения в стратегический план

Перечень отобранных для включения в стратегический план проектов и программ развития

Разработка календарного плана реализации проектов и программ развития

Календарный план реализации проектов и программ развития

^ Этап 4. «Разработка и внедрение системы стратегического управления (ССУ)»

№

Работы

Результаты

Разработка бизнес-процессов и организационной структуры ССУ

1.1.

Разработка функций ССУ

Перечень функций ССУ

1.2.

Разработка организационной структуры и распределения ответственности в ССУ

Схема организационной структуры и распределения ответственности в ССУ

1.3.

Разработка документооборота ССУ

Перечень документов ССУ

1.4.

Разработка форм документов ССУ

Формы документов ССУ

1.5.

Разработка бизнес-процессов ССУ

Схемы бизнес-процессов ССУ

Разработка документов, регламентирующих ССУ

2.1.

Разработка положения о системе стратегического управления

Положение о системе стратегического управления

2.2.

Разработка положения о совете по развитию (стратегическом комитете)

Положение о совете по развитию

2.3.

Разработка положения о дирекции по развитию

Положение о дирекции по развитию

2.4.

Разработка положения о директоре по развитию

Положение о директоре по развитию

Internet: www.betec.ru, E-mail: [email protected]

www.ronl.ru

Доклад - Разработка производственной стратегии компании

Нижегородский Государственный Технический Университет

Факультет Экономики, Менеджмента и Инноваций

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

Выполнил: студент

Проверил: преподаватель

Голубушкин Л.М.

г.Н.Новгород

2007год.

Содержание

1. Цель курсовой работы

2. Разработка производственной стратегии компании.

— Стратегия предприятия — основа его жизнеспособности и успеха

— Трудности и специфика разработки стратегии в России

— Подход к разработке корпоративной стратегии

— Производственная стратегия

3. Организация производства и развития тюнинговой компании:

— Цель работы компании

— Организационная и производственная структура

— Стратегические решения производственного менеджмента

— Тактические решения производственного менеджмента

4. Вывод

5. Литература

Цель курсовой работы

Цель курсовой работы – изучить суть, виды, назначение и принципы создания организационной стратегии, а также разработать примерный план организации и эффективного функционирования автомобильной тюнинговой компании. При этом основной упор сделать на операционную составляющую современного менеджмента.

1. Теоретическая часть курсовой работы:

«Разработка производственной стратегии компании»

I. Стратегия предприятия — основа его жизнеспособности и успеха

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и по ныне.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на чужом опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

II. Трудности и специфика разработки стратегии в России

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. К тому же большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии.

3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

4. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.

5. Другое следствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по-прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, математических и практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

III. Подход к разработке корпоративной стратегии

Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) – попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается даже в используемых компаниями и прессой определениях, — замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании является анализ внешней среды, с которого и необходимо начинать рассмотрение модель стратегического развития.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”- С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).

Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова – “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово — маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

Разработку стратегии можно изобразить в виде следующей схемы:

IV. Производственная стратегия

Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии:

1. оптимальная загрузка мощностей

2. снижение затрат на производство

3. качество производства

4. качество производственных поставок

5. соответствие производства спросу

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Основные позиции производственной стратегии:

1. Производственные мощности.

Стратегическая задача направления – сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам:

— Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение – состав и производительность оборудования)

— Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение – обеспечение сырьем в должном количестве).

— Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение – заявки сбыта и прогноз маркетологов).

Стратегическое указание – изучить, разработать и утвердить план фокусировки производственных мощностей.

Конкретные мероприятия:

1. изучить;

2. разработать план фокусировки мощностей;

3. утвердить план фокусировки мощностей.

2. Управление производством.

Стратегическая задача направления – создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента:

— Улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства.

— Создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей.

Стратегическое указание – повысить эффективность управления производством и его взаимодействие с другими подразделениями.

Конкретные мероприятия:

1. внедрить систему оперативного планирования и контроля материальных затрат;

2. внедрить процедуру оперативного недельного планирования выпускаемой продукции и плана продаж;

3. реализовать выполнение производственной программы, и в соответствии с п. 1 и продуктово – маркетинговой стратегией перевести производство на работу по программе.

3. Технологические процессы.

Стратегическая задача направления – использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.

Стратегическое указание – создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами– технологами финансистов и маркетологов.

Конкретные мероприятия:

1. организовать работу по новым продуктам и технологиям. В дальнейшем (при необходимости для реализации продуктово – маркетинговой стратегии) перейти к созданию и работе инновационного комитета;

2. определить производственные возможности, произвести переналадку оборудования и перейти на выпуск нового продукта;

3. произвести модификацию станка и освоить выпуск;

4. изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса выпуска на имеющемся оборудовании без значительных капитальных вложений;

5. приступить к выпуску;

6. изучить проблему возникновения брака и снизить его.

4. Гибкость производства #.

# — данный пункт разрабатывается при гибком типе организации производства и включает его масштаб. При массовом типе производства следует рассматривать пункт “масштаб производства”.

Стратегическая задача направления – бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.

Основные критерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленные сроки.

Стратегическое указание – четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью:

— Масштаб производства традиционно выпускаемых продуктов;

— Масштаб производства новых/модифицированных продуктов;

— Определить продуктовый профиль предприятия.

Конкретные мероприятия:

1. определить продуктовый профиль первого уровня (перечень всех продуктов, которые выпускались) в соответствии с производственными возможностями, исключив нерентабельные;

2. разработать программу освоения выпуска новых продуктов с учетом п. 3.1. и в соответствии с продуктово – маркетинговой программой;

3. внедрить временную процедуру выполнения заявок отдела продаж;

4. перейти на четкое планирование выпуска продукции по программе выполнения заявок отдела продаж и упреждения их срыва с учетом ограничения по обеспечению сырьем.

5. Использование производственного персонала.

Стратегическая задача направления – эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.

Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.

Стратегическое указание – обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими основное производство.

Конкретные мероприятия:

1. определить конкретных специалистов, уход которых приведет к невосполнимым кадровым потерям. Внести их в золотой фонд, с целью закрепления;

2. поставить задачу службе персонала обеспечить набор рабочих и разработать меры по снижению текучки персонала, его стимулированию и эффективной оплате;

6. Управление качеством.

Стратегическая задача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.

Стратегическое указание – организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве.

Конкретные мероприятия:

1. организовать комитет потребительского качества и его работу;

2. перейти на стандарт качества ISO- 9001.

7. Производственная инфраструктура.

Стратегическая задача направления – обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него.

Стратегическое указание –разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры (тепло, водо, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций).

Конкретные мероприятия:

1. обязать службу главного инженера изучить возможности улучшения производственной инфраструктуры и предложить пути их реализации;

2. разработать и утвердить программу оптимизации производственной инфраструктуры;

3. произвести реконструкцию транспортеров на участке погрузки из цеха;

4. снизить потери холода.

8. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.

Стратегическая задача направления – установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.

Стратегическое указание:

— формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья.

— формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.

Конкретные мероприятия:

1. определить стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними;

2. определить перечень и количество необходимых материалов;

3. произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее полного удовлетворения потребностей производства и закупок на конкурсной основе с оптимальным соотношением цена/качество;

4. разработать и внедрить эффективную систему снабжения предприятия.

2. Практическая часть курсовой работы:

«Организация производства и развития тюнинговой компании»

1. Цель создания и работы компании

Цель создания и работы тюнинговой компании – регулярное долгосрочное получение прибыли путем предоставления высококачественных услуг по профессиональному тюнингу автомобилей.

При этом самым важным показателем успешности работы компании является довольный клиент, пожелания которого (в разумных пределах) выполнены на 110 процентов.

Однако любое пожелание имеет тенденцию к росту, поэтому курс на постоянное поступательное развитие нашего бизнеса – необходимый атрибут успеха.

Приоритеты работы нашей компании:

— рентабельность;

— клиентоориентированность;

— перспективность.

2. Организационная и производственная структура предприятия

Организационная структура

Производственная структура

3. Стратегические решения производственного менеджмента

Стратегия услуги

Российский рынок тюнинга автомобилей представлен в основном средними и мелкими фирмами, затерявшимися в гаражах и на авторынках. Крупных игроков, занимающихся тюнингом профессионально, очень мало, а в некоторых регионах страны их вообще нет. Это при том, что количество автомобилей в нашей стране с каждым годом увеличивается почти на треть, а рынок признан самым перспективным в Европе. Каждый крупный автопроизводитель имеет в России своё сборочное производство, а некоторые (как, например, Ford) – и не одно.

По подсчетам аналитиков, каждое пятое авто в России сегодня попадает в руки мастеров тюнинга. Напрашивается вопрос: кто будет заниматься «доводкой» автомобилей, покупаемых сегодня, если профессионалов нет?

Ответ – наша тюнинговая компания, которая позиционируется как профессионал в своем деле. Качество услуг, предоставляемых нашей компанией, на высшем уровне. Используемые материалы – эксклюзивные. Персонал – профессиональные дизайнеры, инженеры, механики, прошедшие подготовку в крупных зарубежных компаниях.

Стоимость услуг – высокая.

Стратегия процесса

Процесс тюнинга автомобиля, осуществляемый на нашем сервисе, включает весь спектр услуг как по доработке внешнего вида автомобиля, так и по изменению его технических характеристик. Последовательность работ по тюнингу автомобиля в нашем салоне можно представить в виде схемы:

*Заказ администратору поступает по телефону, при этом у клиента спрашивается модель автомобиля и контактный телефон.

**Консультант, специализирующийся на определенной марке автомобиля, созванивается с клиентом и уточняет его пожелания, сроки, стоимость работ. В назначенное время они встречаются в здании нашего центрального офиса и окончательно выбирают необходимое количество работ. Свой автомобиль заказчик может оставить прямо у здания центрального офиса, наши водители доставят его до автосервиса самостоятельно.

***Тюнинг автомобиля в нашем понимании – это:

1. Комплексная мойка автомобиля.

Для этого мы не закупаем собственное оборудование, мы пользуемся услугами соседней автомойки, с которой у нас заключен договор о сотрудничестве.

2. Изменение внешнего вида авто.

Под изменением внешнего вида подразумевается установка так называемого «обвеса» — спойлеров, антикрыльев, бамперов и др. Все эти детали закупаются у известных отечественных и зарубежных компаний. Специального оборудования, как и профессиональных знаний, для их установки не требуется, а вот творческий и дизайнерский подход необходим.

3. Доработка двигателя и подвески.

Этот этап тюнинга автомобиля требует наличия специальных знаний и профессионального оборудования. Персонал здесь – только высоко квалифицированный. Оборудование и расходные материалы мы закупаем непосредственно у заводов-производителей.

****После выполнения всех работ об этом докладывается консультанту, который связывается с клиентом. Заказчик принимает работу, рассчитывается с консультантом и в специальной книге пишет нам свои пожелания.

Стратегия выбора местоположения

Выбор местоположения для автосервиса – пожалуй, самый важный этап бизнес-планирования. Если «землю – крестьянам», то «автосервис – автомобилистам». Хорошо автосервис будет работать около автозаправки, рядом с крупным шинным центром.

Однако в нашем случае совсем не обязательно арендовать дорогую площадь в центре города. Непосредственно автосервис будет располагаться на окраине, а вот центры приема заказов – на автозаправках и в крупных торговых центрах. При этом для приема заказов много места не нужно – один человек и один компьютер. Принятый заказ пересылается в центральный офис.

А вот для офиса нужно помещение если не в центре города, то, как минимум, на оживленной магистрали с удобным подъездом.

Стратегия размещения

Все, что делает организация, должно не просто соответствовать организационной цели, но и приближать её достижение. Именно поэтому количество пунктов приема заказов, наличие или отсутствие складов, количество квалифицированных работников и другие количественные показатели определяются на практике. Если клиент доволен и спрос на наши услуги растет, значит все правильно, и нужно работать над повышением качества услуг и над снижением их стоимости.

Для открытия бизнеса мы ограничимся весьма условными цифрами: у нас будет один офис, один автосервис и три пункта приема заказов. Количество работников – около тридцати, склад – при автосервисе, заполнен он только на половину. Оборудование – профессиональное, ремонт и техническое обслуживание осуществляет фирма-производитель.

Офис и пункты приема заказов работают только одну смену, автосервис – круглосуточно.

Стратегия человеческих ресурсов

«Люди – наша главная ценность» — так написано на здании Горьковского Автомобильного Завода…Можно осуждать всё, что делает сегодня ГАЗ, но этот лозунг неоспоримо правилен.

Именно такой подход к человеческим ресурсам исповедует наша компания. Наши работники – профессионалы в своем деле. Мы обучаем свой персонал, регулярно посещаем курсы повышения квалификации.

«Белая» заработная плата, социальный пакет, карьерный рост – вот наша плата за их профессиональный труд.

Элементы TPS для эффективной работы компании.

TPS – Toyota Production System – система управления производством на автомобильном заводе Toyota. Об её эффективности сегодня не говорит только ленивый, а многие компании, особенно американские автопроизводители, ощутили на себе всю мощь японского менеджмента. Как это так, компания, которой чуть больше 60 лет, за последнее десятилетие опередила всех автогигантов и стала мировым лидером по производству автомобилей? Если немецкие компании хоть как-то свои позиции удерживают, то американские «монстры» GM и Ford продолжают терять клиентов.

Естественная реакция на «японское чудо» — скопировать эту систему управления и провозгласить её на своей компании, благо информации по TPS достаточно.

Однако опыт неудачного копирования у наших компаний уже есть, а значит есть и понимание того, что Россия – не Америка, и уж тем более не Япония. Для эффективной работы компании в отечественных условиях TPS необходимо «модернизировать».

Именно усовершенствованный, «русифицированный» вариант производственной системы Toyota (а точнее, её элементы) мы и будем использовать на нашей компании.

JIT – Just in time – один из основных элементов TPS, который основывается на понятии «поток». Наши мастера не должны ждать поставок автомобильного оборудования, а мы не должны переплачивать за огромные складские помещения. Запасов на складах должно быть ровно столько, сколько хватит на бесперебойную работу автосервиса в течение одного дня, на следующий день «точно вовремя» поставщики должны доставить нам необходимое количество оборудования. Точно также клиент не должен ждать встречи с консультантом, она должна проходить «точно вовремя», и его автомобиль должен быть готов точно к тому сроку, который был заявлен изначально.

Конечно, в условиях огромной России с нашими бескрайними просторами и известным качеством дорог стратегию Just in time осуществить не просто, однако действительность показывает, что такой подход к ведению бизнеса жизненно необходим.

Поэтому на нашей компании делается упор на стратегию JIT.

4. Тактические решения производственного менеджмента

Если стратегия отвечает на вопрос «что?», то тактика – на вопрос «как?». Для того, чтобы все стратегические решения претворились в жизнь, в первую очередь необходим спрос на наши услуги. Спрос сегодня есть, но спрос этот не так велик, да и тюнингуют в основном отечественные автомобили в гаражных условиях. Наша же компания предлагает услуги по профессиональному тюнингу автомобилей, причем как отечественных, так и зарубежных марок. В этой сфере спрос пока невелик.

Причин низкого спроса на тюнинг иномарок несколько, но все они упираются совсем не в дороговизну комплектующих, а в качество услуг. Например, владелец Мерседеса может и доработал бы свой автомобиль, но нет такого сервиса, где бы люди с чистыми руками и трезвым умом профессионально поставили на автомобиль дополнительное оборудование и дали бы на свою работу гарантию.

Тактика ведения бизнеса на нашей организации именно такая, которой так не хватает потенциальным клиентам: мы действительно профессионалы в своём деле и нам можно доверять. Наш бизнес прозрачен. Мы даем гарантию на свою работу. На рынке мы позиционируемся как качественный и довольно дорогой сервис. Наши потенциальные клиенты – владельцы иномарок (в основном).

В отношении цен мы пользуемся тактикой кайдзен – непрерывное снижение уровня затрат. Это элемент упомянутой выше производственной системы Toyota, который позволяет постоянно совершенствовать все стадии снабжения, производства и реализации продукции, снижая общие затраты предприятия.

5. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов

Как уже говорилось выше, ниша тюнинга иномарок в нашей стране пока не занята. Развиты (да и то слабо) две крайности этого бизнеса: первая – гаражный тюнинг автомобилей с низким уровнем качества и повышенной опасностью дальнейшего передвижения на «тюнингованном» автомобиле, вторая – эксклюзивный тюнинг особо дорогих автомобилей в заводских условиях (Brabus, AMG, Lorinser, ABT, Hamman), чьи представительства работают только в Москве и в Питере.

То есть конкурентов, как таковых, у нас нет, но и спроса, как такового, у нас тоже пока нет. К тому же цены на наши услуги будут выше средних. Но это не повод для отчаяния, это призыв к работе. Предложение часто рождает спрос, поэтому активная рекламная кампания должна, по нашим прогнозам, изменить ситуацию на противоположную. И это не просто слова. В Северной Америке, например более 80 тыс. средних и малых фирм предлагают свои услуги по изменению и доработке внешнего вида и технического устройства автомобилей. Ежегодный оборот отрасли во всем мире, по данным журнала CarCraft, превышает 20 млрд. долларов. Отечественный автомобильный рынок, стремительными темпами приближаясь к мировому, ждет бум автомобильного тюнинга, и это факт.

Стремление человека к индивидуальности, зародившееся в конце XX и активно развивающееся в начале XXI века уже приносит свои плоды: мы не хотим быть похожими друг на друга. Мы покупаем вещи, которые обязательно должны отличаться от вещей, купленных нашим соседом, и не дай Бог мы купим одинаковые куртки!

Эта тенденция развивается и на автомобильном рынке, каждый хочет иметь эксклюзивный автомобиль.

Именно стремление человека быть непохожим на других и иметь свой единственный и неповторимый автомобиль положено в основу нашего бизнеса. Мы способны удовлетворить потребность любого, даже самого требовательного клиента.

Вывод

Теория без практики – это как река без берегов, одно без другого не имеет смысла. В этой курсовой работе нам представилась возможность изучить теоретические аспекты производственного менеджмента и применить их на практике. И не важно, будем ли мы в действительности создавать тот бизнес, который мы создавали на страницах этой работы, важно то, что мы уже знаем основы организации своей деятельности, основы планирования, основы управления производством и др.

Чтобы реально создать свою организацию, нужно сначала создать её на бумаге, и можно с уверенностью говорить, что этот этап нами уже пройден. Эта работа обязательно пригодится в нашей дальнейшей управленческой деятельности. И это факт.

Литература

1. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. // Нововведения и мы. М.: Наука, 1990. — 208 с.

3. Проников. Управление качеством продукции / Уч. пособие М., 2002. — 150 с.

4. Брайан Т. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика. — 1989. — 310 с.

5. Никсон Ф. Инновационный менеджмент М.: Экономика. — 1997. — 240 с.

6. Молчанов И.П. Инновационный процесс. СПб., 1995.

7. Сидорин В.В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С. 212–224.

7. Джеймс П. Вумек, Дениел Т. Джонс «Бережливое производство».

www.ronl.ru

Курсовая работа на тему Разработка целей и стратегии проекта

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина Бокситогорский институт (филиал) Колледж Курсовая работа Разработка целей и стратегии проекта Студент 3и группы специальность 230701 Прикладная информатика (по отраслям) /_______/ Н.А. Гладышев

Руководитель: преподаватель модуля ПМ.04. Обеспечение проектной деятельности /_______/ Р.А.Федоровская Пикалево, 2014 Содержание Введение 3 Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях 5 1.1 Понятие и содержание управления проектами 5 1.2 Принципы, задачи и функции управления проектами 10 Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта 16 2.1 Особенности формирования целей проекта 16 2.2 Специфика разработки стратегии проекта 21 Заключение 26 Список литературы 28 Приложения 30

Введение В современных условиях менеджеры должны исходить из того, что при наличии ограниченных ресурсов, временных рамок и требований к качеству проекта необходимо реализовать его осуществление в соответствии с поставленными целями и разработанной стратегией. Проект представляет собой организацию и проведение комплекса управленческих решений по достижению поставленных задач и запланированных результатов в формате обособленной совокупности задач, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Если будет выбрана неперспективная стратегия реализации проекта, или поставленные цели и задачи проекта будут нецелесообразными, то контроль над реализацией проекта будет осуществляться неэффективным образом, в результате компания может понести убытки. В связи с этим, разработка целей и стратегии проекта представляется достаточно важным аспектом обеспечения проектной деятельности, что в совокупности с проектно-ориентированным управлением, которое распространяется среди современных компаний, приобретает особую значимость для управления организациями в целом. Основной проблемой в исследуемой области выступает факт объективных ограничений методологии управления проектами. Проекты всегда ограничены сроками, стоимостью используемых ресурсов и требованиями к результату проекта. Любая компания в большей или меньшей степени ограничена в имеющихся у нее финансовых, материальных и человеческих ресурсах. В этой связи, эффективная реализация проекта позволяет достичь поставленных целей перед руководителями проекта, а применение эффективных приемов методологии управления проектами помогает регламентировать данный процесс. Целью исследования выступает изучение особенностей разработки целей и стратегии проекта в рамках управления проектной деятельностью. В соответствии целью исследования были определены следующие задачи: изучить понятие и содержание управления проектами как особой сферы менеджмента; исследовать принципы, задачи и функции управления проектами; раскрыть особенности формирования целей проекта; исследовать специфику разработки стратегии проекта. Объектом исследования выступает процесс разработки проекта. Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки целей и стратегии проекта. Методы исследования, использованные в работе, включают в себя: метод анализа теоретических источников, метод аналогии и обобщения, метод сравнительного анализа. Теоретической и методической основой исследования явились исследовательские труды, научно-методические и практические разработки ведущих специалистов в области управления проектами. В рамках исследования были использованы работы таких авторов, как И.И. Мазур, В.В. Репин, В.М. Аньшин, А.В. Полковников, И.В. Гонтарева, В.В. Гончаров, П. Харпер-Смит, С. Дерри, Дж. Мередит, С. Мантел, М. Рейнор, Е.М. Рогова, И.А. Литницкий, К.С. Битяков, А.А. Дульзон, М.С. Кальчук, О.А. Завьялов и других. Специфика поставленных задач определила структуру исследования, которая представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком литературы и приложением. Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях1.1. Понятие и содержание управления проектамиУправление проектами в современных условиях представляет собой системный подход к их реализации и основано на базовой концепции менеджмента, определений которого существует большое количество: 1) особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов; 2) совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления; 3) феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах. Наиболее общим является следующее определение менеджмента: «менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли». Применительно к управлению проектами, данная категория не изменяется принципиально, меняется лишь объект управления. Следовательно, под управлением проектами подразумевается «совокупность принципов, методов, средств и форм управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями людей при решении специфических задач проекта». В зависимости от сферы применения и концептуальной основы существует множество определений понятия «проект». В теории и практике управления распространены две основные характеристики проекта, как объекта управления: 1) Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение конкретного объекта с установленными требованиями к результатам, расходу средств, ресурсов и организации его осуществления. 2) Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Наиболее конкретным определением проекта, как объекта управления в рамках современного менеджмента, представляется следующее: «Проект - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве». Следует отметить, что, характеризуя проект с точки зрения его содержания, формируется его концепция. Концепция проекта, как показано на рисунке 1 (см. приложение), определяется тремя основными критериями: цена, сроки и качество. Менеджмент проектов как специфическая управленческая деятельность основан на системном подходе к самому объекту управления, которым выступает конкретный проект, рассматриваемый как совокупность основных подсистем, позволяющих осуществлять эффективное достижение поставленных целей и решение задач проекта. Система управления проектами в соответствии с данной концепцией представлена на рисунке 2 (см. в приложении). Техническая подсистема проекта представляет собой определенный технико-технологический комплекс, включающий в себя все виды оборудования и категории персонала, подобранных и используемых по заданным заранее параметрам. Использование данной подсистемы предполагает осуществление управления ее процессами в соответствии с выполняемыми внутри нее операциями и технологическими процедурами. Таким образом, с помощью управленческого воздействия на техническую подсистему проекта достигается оптимальное использование технологического потенциала, его наращивание и защита от несанкционированных утечек технической информации. Экономическая подсистема в узком понимании выступает совокупностью затрат, необходимых для осуществления проекта. Однако, следует учитывать, что с управленческой точки зрения «в экономическом плане проект является обособленной подсистемой, которая функционирует на основе принципов хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и полного хозяйственного расчета». Следовательно, управление экономической подсистемой изначально направлено на оценку доходов и расходов по проекту. Управленческое воздействие на данную подсистему проекта должно включать предварительный анализ затрат, экономического эффекта, составление плана расходов, выбор источников финансирования, планирование поступлений от проекта, контроль этих поступлений, а также принятие экономических решений по всем выявленным в процессе реализации проекта отклонениям. Социальная подсистема сводится к использованию человеческих ресурсов, т.е. организации эффективной деятельности людей, которые участвуют в реализации проекта на основе трудовых или договорных отношений. В рамках данной подсистемы проекта происходит взаимодействие участников проекта на основе согласования и реализации общественных, коллективных и личных интересов. К управленческому воздействию на социальную подсистему относят «организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов». Организационная и маркетинговая подсистемы управления внутренней средой проекта представляют собой совокупность управленческих инструментов, регламентов, документально закрепленных инструкций, маркетинговых планов, результатов исследований и т.п., которая используется для объективного управления проектом в целом. Благодаря данным подсистемам, проект осуществляется в интересах определенных общественных групп или индивидов, с учетом реальных возможностей организаторов проекта и в соответствии с нормами управленческой деятельности и действующим законодательством. Подсистемы управления проектом, направленные на взаимодействие с внешней средой, обеспечивают реализацию проекта согласно запланированным целям и задачам. Поскольку проекты изначально ограничены определенными сроками их реализации, то управление проектами предполагает наличие определенных фаз управленческого воздействия, на каждой из которых перед менеджментом стоят различные по своей специфике и содержанию задачи. Кроме того, на разных фазах управленческого воздействия управление проектами требуют различных по объему затрат ресурсов, требуемых для конечного осуществления проекта. Фазы управления проектами представлены на рисунке 3(см. в приложении). Управление проектами начинается с исследовательской фазы, которая представляет собой концептуальное формирование цели, задач и структуры предполагаемого проекта. На данном этапе определяются перспективы будущего проекта, ставятся конкретные задачи, формулируются целевые показатели, которые будут выступать критериями результативности реализации проекта. Кроме того, в рамках данной фазы управления проектами обосновывается возможность осуществления проекта, в частности формируется техническое, технологическое, экономическое, маркетинговое и финансовое обоснование проекта. Следующей фазой управления проектами выступает фаза разработки проекта, которая представляет собой подготовительный этап планирования будущих работ в рамках конкретного проекта. Данная фаза также включает формирование бюджета проекта, разработку необходимой документации, организационных планов выполнения работ, анализ ресурсного обеспечения. Ближе к завершению данного этапа также осуществляется заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также все остальные сопутствующие подготовке проекта действия. Основной фазой управления проектами выступает фаза реализации проекта, в рамках которой осуществляется непосредственное выполнение проекта. Данная фаза обычно является наиболее длительной и ответственной в управленческом плане. На данном этапе производятся все работы по реализации проекта, к которым, например, можно отнести: организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями. Управление проектами заканчивается в фазе завершения, которая включает в себя приемку, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, оценку достигнутых целей, степень решения задач, анализ накопленной информации и т.п. Финальная фаза управления проектами подразумевает логичное завершение управленческого воздействия, которое в итоге оказывается успешным, частично успешным или провальным. В последнем случае проект оценивается как нереализованный. Таким образом, можно сделать вывод, что проект сам по себе никогда не существует обособленно, напротив, он находится под постоянным управленческим воздействием, тесно связан со своей внутренней структурой и выделенными на его реализацию ресурсами, а также взаимодействует с внешними объектами. Кроме того, концепция управления проектами исходит из того, что проект не возникает самостоятельно, его порождает среда, в которой он реализуется, так как без наличия внешних условий осуществление любого проекта по своей сути бессмысленно, если проект не имеет конкретной цели. 1.2 Принципы, задачи и функции управления проектамиУправление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные критерии всех проектов, которыми выступают цена, сроки и качество, закладывают основу любых проектов, управление которыми вне зависимости от содержания проекта и сферы его реализации опирается на ряд принципов: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием; сформированный и обоснованный бюджет; определенное качество; неповторимость и уникальность. Каждый проект всегда направлен на достижение каких-либо конкретизированных результатов, которые формулируются в виде целей и задач проекта, что представляет собой основу проекта. Следовательно, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Необходимо отметить, что «проект чаще всего представляет собой совокупность взаимосвязанных целей и задач. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта». При этом само по себе определение целей и задач осуществляется с помощью каких-либо управленческих методик, например, дерева целей. Вместе с тем, формулирование целей проекта является слабо структурированной задачей, не имеет унифицированного алгоритма, критериев и параметров, поэтому управление проектами в рамках данного принципа основывается на простых моделях, в основном экспертных, границы которых не всегда имеют четкие границы. Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, то управление проектами предполагает необходимость координации выполняемых действий. В рамках данного принципа предполагается, что выполнение многочисленных взаимосвязанных действий осуществляется на основе либо очевидных взаимозависимостей, например, технического, технологического или финансового характера, либо опирается на заранее регламентированные процедуры. В частности, следует учитывать, что «некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу». Следовательно, управление проектом - это целостная динамическая система взаимосвязанных частей, требующая особых подходов к управлению. Так как проекты выполняются в течение конечного периода времени, то принцип ограниченной протяженности во времени означает, что проект завершается, когда его основные цели будут достигнуты. Таким образом, значительная часть управленческих действий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Следовательно, управление проектами является однократной, а не циклической деятельностью. В то же время, непрерывность процесса управления проявляется в том, что завершив один проект его организаторы могут приступить к планированию следующего. Принцип сформированного и обоснованного бюджета в любом проекте предполагает наличие потенциальной выгоды, которая может иметь экономический, социальный, рекламный, финансовый или иной характер, а также определенных затрат на непосредственное осуществление проекта. Следовательно, «задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий». Вместе с тем, ряд проектов по объективным причинам не может быть оценен в таком выражении. В этих случаях прибегают к оценке социальной, маркетинговой, рекламной или иной эффективности проекта, которую можно выразить какими-либо измеримыми критериями. Обязательным принципом управления проектами выступает соблюдение определенного качества их реализации. Поскольку, по своей сути качество предполагает некую совокупность свойств конкретного объекта, то основной задачей управления при выполнении данного принципа выступает в формировании целевых параметров качества проекта, выражаемых через определенные свойства объекта на всех фазах управления данным проектом. Неповторимость и уникальность проектов выражается в соблюдении индивидуальных параметров объекта управления в рамках каждого отдельного проекта. Если реализуемые проекты перестают быть уникальными, то деятельность по управлению проектами превращается в серийное производство, оказание стандартизированных услуг или однотипных работ. Следовательно, основными источниками уникальности проекта выступают специфические условия реализации проекта, тогда как управленческие действия в рамках данного проекта будут в известной степени регламентированными, что не противоречит данному принципу управления проектами. Задачи управления проектами обусловлены факторами среды, в условиях которой осуществляется конкретный проект, и подразделяются на стратегический, тактический и оперативный уровень. На рисунке 4(см. в приложении) показана концептуальная схема задач управления проектами. При этом стратегический, тактический и оперативный уровень управления содержат задачи одинаковой направленности, но отличаются по продолжительности их реализации: стратегические задачи существуют в течение всего цикла управления проектом, тактические распространяются на отдельные процессы, а оперативные - только на конкретные отрезки времени. Следует отметить, что формирование отдельных задач управления проектом зависит от того, какие параметры среды осуществления проекта задействованы при решении определенной задачи. В частности, параметры среды осуществления проекта могут быть разделены на неконтролируемые с точки зрения управления проекта параметры внешней среды и контролируемые параметры внутренней среды. Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта представлена на рисунке 5(см. в приложении). Таким образом, за счет учета в управлении проектом контролируемых и неконтролируемых параметров достигается баланс факторов, поддающихся и неподдающихся управленческому воздействию. В соответствии с этим, в рамках управления проектом следует учитывать те параметры внешней среды осуществления проекта, которые невозможно изменить, и подстраивать реализацию проекта под эти условия. В то же время, параметры внутренней среды могут быть изменены за счет управленческого воздействия, поэтому их необходимо корректировать под стоящие перед проектом цели и задачи. Однако, основной проблемой в данной связи выступает тот, факт, что в рамках управления проектами задачи часто трудно формулировать, равно как и контролировать их выполнение. В этой связи, эффективное управленческое воздействие обеспечивается за счет рационального использования функций управления в рамках конкретного проекта. Содержание функций управления проектами представлено в таблице 1 (см. в приложении). Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. В контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта и охватывает все фазы проектного цикла. Организационная функция в менеджменте включает создание системы управленческого воздействия, распределение ответственности и прав между менеджерами, определение места и роли всех подразделений организации. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектами и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды осуществления проекта добиться поставленных перед ним целей. Функция реализации в рамках управления проектом включает в себя связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство. Контроль – это функция управления проектами по оценке получаемых результатов и текущего осуществления проекта, а также обеспечение нормального функционирования проекта в рамках достижения поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать кризис осуществления проекта. Следовательно, контроль включает процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Данная функция в рамках управления проектом включает контроль издержек, сроков, качества, рисков, бюджета, выполнения решений и т.д. В рамках управления проектом необходимо воплощать все запланированные программы и работы на практике с учетом текущего состояния в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. В этой связи, «оперативное управление проектом можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом». Таким образом, данный подход позволяет существенно упростить с методической точки зрения систему функций управления проектами. Это вызвано тем, что часть составляющих управленческой деятельности в рамках проекта, не следует выделять в качестве отдельных операций, а выполнять их в процессе реализации функций управления. В то же время данный подход, упрощая методическую основу управления проектами, нисколько не «облегчает» практическую деятельность менеджера, так как ему необходимо выполнять все те же действия, что и при любых других концепциях управления. Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта2.1 Особенности формирования целей проектаЛюбой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять. «Цель проекта – это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий». Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение. Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. «Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: «Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект». В первую очередь определяется глобальная цель проекта – топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели». Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений. Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 6 (см.в приложении). После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов. Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок. Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому «для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования». Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации. Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика «S.M.A.R.T.»: Specific – цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми; Measurable – цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному; Achievable – необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать; Relevant – цель результат-ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под "удар" другие; Timebound – Срок или точный период выполнения - главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период. Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. «Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии». Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами. Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль). Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. В таблице 2(см. в приложении) приведен пример такой матрицы. Ai – риски, p – вероятность возникновения данного риска, Sj – варианты действий при возникновении риска. Работа с такой матрицей осуществляется следующим образом. Для каждого риска прогнозируется вероятность его наступления и возможные последствия, которые он принесет. Затем разрабатываются мероприятия для каждого из вариантов развития событий, эти мероприятия будут проводиться в случае наступления риска для сглаживания негативных последствий или усиления воздействия положительных последствий, в случае если риск является желаемым. Залог успеха в управлении рисками основывается на степени правильности первоначального прогноза рисков. Риски анализируются с позиции оценки вероятности наступления и пользы которую риск может принести или не принести. Затем отбираются наихудший и наилучший варианты и для каждого разрабатывается комплекс действий. Крайние варианты случаются редко, так как они имеют обычно наименьшую степень вероятности наступления, но, разработав комплекс действий в случае наступления радикальных событий, организация защитит себя от воздействия более вероятных, но менее пагубных событий. При анализе возможных рисков и выборе вариантов их преодоления используют следующие критерии: «мини-макса» - минимальная вероятность – максимальная польза, «макси-мина» - максимальная вероятность – минимальная польза, «макси-макси» - максимальная вероятность – максимальная польза. Проанализировав все возможные риски, разрабатываются стратегии противостояния негативным последствиям их возникновения. В проекте относительно его целей также должно быть отражено состояние рынка на данный момент, его изменения в перспективе, описаны основные конкуренты, их сильные и слабые стороны и возможная реакция на реализацию проекта со стороны внешней среды организации. Качественное проектирование является основой успеха инвестиционных проектов. Профессионально разработанный проект позволит адекватно оценить потенциал возможностей, которые могут быть получены после завершения проекта, и привлечь инвестиции, необходимые для его реализации. Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов: Предварительная экспертиза проекта – отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается: Комплексная экспертиза – оценка участников проекта, оценка текущего и перспективного рынка, технологический уровень разработки, оценка экономической эффективности проекта. Подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта. Следовательно, каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок. Таким образом, можно сделать вывод, что цели проекта должны отражать все этапы проектной работы, с учетом планируемых затрат, возможных рисков и их прогнозируемых способов их устранения, мероприятий проекта, а также учитывать допустимые сроки реализации каждого конкретного мероприятия и желаемые результаты. Специфика разработки стратегии проекта Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами, что предполагает необходимость разработки стратегии проекта. Разработка стратегии проекта должна отражать специфику поставленных целей и задач. Таким образом, условия разработки стратегии проекта можно представить в виде пирамиды, в основе которой лежит согласованность всех действий, как это схематично показано на рисунке 7 (см. в приложении). При этом процесс начинается с верха пирамиды, как бы расширяясь, когда начинается проработка комплекса мероприятий для решения проблемы, стоящей перед предприятием. Документально регламентированная стратегия может состоять из трех частей: резюме проекта, т.е. постановка проблемы, формулировка цели, определение направлений деятельности для решения проблемы; организационная часть, содержащая планируемые мероприятия, сгруппированные по намеченным направлениям деятельности; итоговая часть, где указаны результаты, которые должны быть достигнуты в результате проекта и методы их оценки. Таким образом, «стратегия проекта – это фактическое определение того, как достичь целевого состояния системы по итогам реализации проекта». Следовательно, стратегия проекта это опорный пункт, т.е. формирование принципиального представления о реализации данного проекта. Ключевыми аспектами разработки стратегии проекта выступают следующие условия: переход от управленческого регулирования и концентрации ресурсов к управленческой координации, делегированию полномочий и распределению ресурсов; сокращение сроков статичного развития субъектов экономической деятельности в пользу постоянного совершенствования производственно-хозяйственной деятельности; необходимость формирования уникальных целевых установок развития организации в условиях возрастающей интенсивности конкуренции. В современных условиях предпринимательская деятельность начинает трансформироваться в совокупность взаимосвязанных проектов, каждый из которых требует собственной уникальной стратегии, так как основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. Стратегия проекта должна отвечать следующим требованиям: ориентация на поддержку и реализацию управленческих решений, связанных с качественным улучшением финансово-экономического состояния организации; эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и человеческих ресурсов; гибкость планирования и возможность реструктуризации проекта, если изменившиеся условия делают его нецелесообразным; поддержка распределенного характера реализации проекта. В современных условиях стратегия проекта должна предусматривать возможности изменений условий, в которых функционирует организация, специфику созидательного развития организации, результатом которого является востребованный продукт. Управление проектами должно выступать объективным инструментом ведения бизнеса, чтобы удовлетворять интересы организации и ее контрагентов в рациональном управленческом процессе. Интеграция управленческих технологий, организационных ресурсов и финансовых возможностей должна отвечать особенностям и условиям основной деятельности организации. Следовательно, разработка стратегии проекта выступает концептуальным элементом его целевой ориентации, что предопределяет постановку задач, указание конкретного результата и способов его достижения. Формализация стратегии проекта представляет собой процедуру объединения разрозненных возможностей, которыми располагает организация, в единый комплекс мероприятий по достижению заданных целей проекта. В этой связи стратегия проекта выступает одним из инструментов обеспечения качества управления в рамках проектного подхода, который позволяет получить требуемый результат при заданных ограничениях на имеющиеся ресурсы и сроки реализации проекта. Необходимо отметить, что реализация проектов должна соответствовать долгосрочным целям и возможностям организации, которая осуществляет конкретный проект. При этом для разработки стратегии проекта необходимо учитывать условия и возможности развития организации. В соответствии с этим разработка стратегии проекта осуществляется в несколько этапов, которые показаны на рисунке 8 (см. в приложении). Оценка исходной ситуации в зависимости от специфики проекта может осуществляться по разному, хотя общее назначение данного этапа заключается в сборе и анализе информации о внешней и внутренней среде организации, условиях, в которых будет выполняться проект. Вместе с тем ключевой задачей данного этапа является систематизации информации для адекватного и реалистичного формулирования целеполагания. Основополагающие аспекты данного этапа показаны на схеме разработки стратегии, однако они могут быть дополнены по мере необходимости и в зависимости от сути и содержания проекта. В частности, в рамках разработки стратегий проектов по реструктуризации производства, модернизации технологических процессов и т.п., при оценке исходной ситуации существенное значение будут иметь методы структуризации проблем и установления их причинно-следственных связей. По итогам первого этапа формулируются выводы, определяются стратегические возможности и производится их критическая оценка, что в итоге должно привести к разработке полноценной системы целей проекта, в соответствии с которыми должна быть разработана стратегия их достижения. Следовательно, разработка генеральной концепции и стратегии проекта осуществляется в рамках определения базовой стратегии реализации в соответствии с сущностным содержанием проекта. Учитывая цели проекта необходимо разработать комплекс мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. Вместе с тем, стратегическое значение будет иметь и оценка возможностей организации для реализации запланированных мероприятий. В соответствии с результатами данного этапа формируется фундаментальная стратегия проекта, согласно которой предполагается обеспечить достижение поставленных целей. В соответствии с разработанной фундаментальной стратегией на следующем этапе осуществляется разработка функциональных стратегий проект, которые фактически детализируют и конкретизируют генеральную стратегию проекта, согласно целевым направлениям его реализации. В рамках данного этапа прорабатываются следующие функциональные стратегии проекта в зависимости от их предметной направленности: Товарно-рыночная стратегия – определяет совокупность стратегически-значимых решений в отношении ассортимента, объема и качества товаров, работ и услуг, с которыми связана реализация данного проекта, а также характер поведения предприятия на его целевом рынке; Ресурсная стратегия представляет собой комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будет осуществляться снабжение проекта любыми типами ресурсов; Технологическая стратегия – это стратегические решения в области используемых в рамках проекта технологий и технического оснащения отдельных мероприятий проекта; Интеграционная стратегия - это стратегические решения, которые связаны с функционально-управленческим взаимодействием участников проекта; Финансовая стратегия - комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будут привлекаться и использоваться финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта; Социальная стратегия представляет собой комплекс решений, которые определяют структуру коллектива, члены которого будут задействованы в проекте; Стратегия управления - совокупность стратегически значимых решений, в соответствии с которыми делегируются управленческие полномочия при реализации стратегии проекта; Организационная стратегия предполагает формирование комплекса решений по обеспечению взаимодействия между участниками проекта, которые находятся на одном уровне или в подчинении других участников проекта. Результатом разработки генеральной стратегии проекта и функциональных стратегий проекта выступает их внедрение в проект, в результате которого будет осуществляться их непосредственная реализация. Таким образом, можно сделать вывод, что процедура разработки стратегии проекта завершается принятием программы производственно-технологической, организационно-управленческой и структурной реализации проекта, что в свою очередь, осуществляется в соответствии с изменяющимися условиями и стратегически значимыми возможностями, которые имеются у организаторов проекта.

ЗаключениеВ современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Объективные тенденции и направления реструктуризации предприятий обусловили развитие и широкое применение методов управления проектами. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Конгломераты производственного, технического и технологического характера уверенно замещаются проективными организациями, которые действуют в соответствии с четко обозначенными целями. В современных условиях хозяйственно-экономическая деятельность постепенно превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью. Рыночная экономика с ее нацеленностью на нестандартные решения в сложных условиях конкурентной борьбы предъявляет жесткие требования к, к профессионализму работников, что неизбежно проявляется и в сфере управления проектами. Процессы управления проектами должны опираться на полные, необходимые, воспринимаемые и осознанные сведения для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность оценить причины ее возникновения и развития, чтобы определить задачи, которые требуется выполнить в рамках конкретного проекта. Управление проектами, представляя собой постоянное управленческое воздействие, обеспечивает рациональный подход к использованию имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Проекты возникают в результате системно складывающихся условий в среде хозяйственной деятельности организации, поэтому концептуальные аспекты управления проектами связаны с объективно обусловленной необходимостью получения конкретных результатов от реализации проекта. Совокупность задач проекта и функции управления проектами обуславливают назначение каждого проекта, которым выступает достижение поставленных целей. Целью любого проекта является конкретный результат, достигаемый за счет выполнения запланированных мероприятий в соответствии с поставленными целями. В рамках проведенного исследования было установлено, что разработка целей проекта должна учитывать все возможные аспекты конкретного проекта, согласно планируемым затратам на его осуществление, возможным рискам и способам их минимизации или устранения. Вместе с тем, цели проекта должно соответствовать и объективно отражать установленные в рамках конкретного проекта сроки его реализации, с учетом сроков реализации всех запланированных мероприятий, которые должны привести в итоге к желаемым результатам. Если разработка целей проекта направлена на закрепление конечных результатов проекта, его формализацию, то стратегия проекта описывает способы их достижения в целом. В результате разработки стратегии проекта появляется структурированная, регламентированная программа управленческих мер, которые должны соответствовать производственным, финансовым, технологическим и экономическим процессам в рамках данного проекта. Непосредственная реализация стратегии должна учитывать как изменяющиеся условия, в которых функционирует организация, так и стратегические возможности, которыми она располагает, что может быть использовано в ходе осуществления проекта для достижения поставленных целей. Список литературыАбрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014. Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013. Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115. Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. - 2013. - № 5. - С. 24-25. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011 Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011. Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. - 2013. - № 10. - С. 83-90. Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011. Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 4. - С. 115-123. Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. - 2013. - № 14 (236). - С. 15-25. Кашаева И.А. Проектное управление как способ обеспечения конкурентоспособности. – М.: Синергия, 2012. Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 3. - С. 428-431. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014. Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014. Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014. Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2013. - № 2. - С. 173-175. Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013. Управление проектами. / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Наука и образование, 2014. Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

Приложения Цена Сроки Качество Проект Цена Сроки Качество Проект

Рисунок 1 – Концепция проекта, как объекта управления

Рисунок 2 – Структура проекта, как объекта управления

INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image008.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image008.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image008.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image008.jpg" \* MERGEFORMATINET Рисунок 3 – Фазы управления проектами Среда активного воздействия (ближнее окружение) Социально-экономическое пространство Внутренняя среда Управление внешними факторами Управление внешними факторами Координация взаимодействия участников Рациональное распределение доступных ресурсов Адаптация к условиям внешней среды Управление взаимодействием с субъектами ближнего окружения Среда осуществления проекта Задачи управления проектом Среда активного воздействия (ближнее окружение) Социально-экономическое пространство Внутренняя среда Управление внешними факторами Управление внешними факторами Координация взаимодействия участников Рациональное распределение доступных ресурсов Адаптация к условиям внешней среды Управление взаимодействием с субъектами ближнего окружения Среда осуществления проекта Задачи управления проектом

Рисунок 4 – Концептуальная схема задач управления проектами

INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image011.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image011.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.files/image011.jpg" \* MERGEFORMATINET Рисунок 5 – Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта

Таблица 1 – Функции управления проектами Функции Операции Планирование Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования. Организация Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий. Реализация (руководство и координация) Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности. Контроль Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Рисунок 6 – Формирование комплекса целей и задач проекта

Таблица 1 – Платежная матрица Ai \ Sj p S1 S2 S3 S4 А1 0,2 А2 0,1 А3 0,6 Рисунок 7 - Условия разработки стратегии проекта

Рисунок 8 – Этапы разработки стратегии проекта

weburok.com

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..