Анализ книги Чан Ким У. и Моборн Р. «Стратегия голубого океана». Стратегия голубого океана реферат

Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» - краткое содержание

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую стратегии бизнеса. Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с планированием. Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включается в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это внутренний диссонанс сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в мотивации. Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

4brain.ru

Стратегия голубого океана - PDF

Транскрипт

1 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ: Книги о бизнесе и власти в кратком изложении В. Чан Ким Рене Моборн Стратегия голубого океана

2 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ МАСТЕР «МОРСКОГО БОЯ» В каком океане «плавает» ваша компания в алом, полном «крови» конкурентов, или голубом, где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, потому что если большинство ваших активов находится в алом серьезных проблем не избежать. Во всяком случае, их предрекает автор знаменитой стратегии голубого океана профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие лидирующие компании уходить от конкуренции и реконструировать границы рынка. Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших. С этим процессом в современных рыночных реалиях сталкивалась практически каждая компания. Но так ли уж он неизбежен? Нет! уверенно утверждает знаменитый маркетолог, профессор французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана», в основу которого легли пятнадцатилетние исследования данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. Согласно его теории, даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана. Преимущества стратегии, предложенной Чан Кимом, весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных им компаний только

3 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционный подход к разработке стратегии. Биографическая справка Чан Ким профессор стратегии и международного менеджмента французской бизнес-школы INSEAD. Советник Европейского союза и почетный гость Всемирного экономического форума в Давосе. Вошел в рейтинг Thinkers 50 («50 лучших мыслителей»). The Sunday Times назвала Чан Кима «наиболее ярким мыслителем в менеджменте». Книга «Стратегия голубого океана» получила статус «Международного бестселлера» после того, как стала «Бестселлером Wall Street Journal», «Бестселлером BusinessWeek» и «Американским национальным бестселлером». Книга была переведена на 30 языков и побила рекорд издательства Harvard Business School Publishing по количеству переводов на иностранные языки. Рене Моборн исследователь в области стратегического менеджмента, профессор, директор бизнес-школы INSEAD, член Совета по экономике президента США Барака Обамы. Автор более сотни научных статей об управлении бизнесом. В 2011 году стала единственной женщиной, вошедшей в первую тройку рейтинга самых выдающихся бизнес-гуру современности The Thinkers 50.

4 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ ОБ АЛЫХ И ГОЛУБЫХ ОКЕАНАХ Чан Ким предлагает воспринимать рыночную вселенную как два океана алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Голубой океан это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Стратегия алого океана: конкурировать на существующем рынке; побеждать конкурентов; использовать существующий спрос; находить компромисс между достоинствами и ценой; адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена. Стратегия голубого океана: создавать свободный от конкуренции рынок; изживать конкуренцию; формировать и использовать новый спрос; отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой; адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

5 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана НА ЗАМЕТКУ: Несмотря на очевидную привлекательность стратегии голубого океана, в отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным. Объяснением такого феномена является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, б) получает поддержку государства, в) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)? Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю. История одного голубого океана: как создавался Cirque du Soleil О том, что же такое голубой океан и как его найти, лучше всего рассказывает история канадского Cirque du Soleil цирковой труппы, созданной в 1984 году группой уличных актеров. Эта труппа за двадцать лет познакомила со своими представлениями 40 миллионов человек в девяноста городах мира и получает такие прибыли, какие и не снились старейшим и знаменитым циркам лидерам этой индустрии. Успех Cirque du Soleil особенно примечателен на фоне общего упадка интереса к цирковому искусству. Cirque du Soleil не пошел по обычному пути переманивания детской аудитории у других цирков. Вместо этого он нацелился на других зрителей взрослых состоятельных любителей театра, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоит билет в обычный цирк, чтобы увидеть нечто совершенно новое. В частности, Cirque du Soleil не стремился, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути

6 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново». Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало. Можно ли после этого сказать, что Cirque du Soleil остается цирком? Или это театр? Но тогда какой бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует именно потому, что Cirque du Soleil создал свой голубой океан свободное от конкуренции рыночное пространство, отрасль, для которой до сих пор не придумано названия.

7 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ Прежде чем приступить к созданию своего голубого океана, Чан Ким предлагает руководителю компании задать себе четыре основных вопроса. Вопрос 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый признак ресторана, как официанты, был изначально намеренно упразднен издержки ниже, обслуживание быстрее. Вопрос 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, после анализа стратегической канвы рынка вин в США в компании Casella Wines пришли к выводу, что такие факторы, как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом. Вопрос 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? В основе создания компанией Apple музыкального онлайн-магазина itunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена

8 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен. Вопрос 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета.

9 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана ШЕСТЬ ПУТЕЙ К УСПЕХУ После того как у руководства компании появятся ответы на четыре основных вопроса, можно приступать к главному поиску своей стратегии. Конечно, создание голубого океана дело непростое. Придумать даже одну инновационную идею бывает весьма трудно, а уж сделать поиск и внедрение инновационных решений основой стратегической политики компании и вовсе неординарная задача. Однако профессор Чан Ким утверждает, что создание новых рыночных ниш вполне возможно сделать постоянным, систематическим и не зависящим от внешних обстоятельств. Опираясь на свои исследования, он предлагает шесть способов создания голубого океана. Первый путь. Рассматривайте в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Так, кино и рестораны совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности. История успеха: Компания NetJets за 20 лет существования обогнала по темпам роста многие авиакомпании, потому что задумалась: по каким причинам одни корпорации предпочитают оплачивать своим служащим полеты на коммерческих авиарейсах, а другие покупают собственные самолеты? Очевидно, что коммерческие рейсы позволяют избежать высоких цен, но при этом создают трудности путешественникам: стояние в очередях, пересадки, досмотры Компании, которые приобретают корпоративный самолет, значительно выше ценят

10 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ время и мобильность своих топ-менеджеров, но при этом они обречены на миллионные затраты, а корпоративные самолеты на простои и рейсы «порожняком». NetJets объединила преимущества коммерческих рейсов и корпоративных самолетов, предложив своим клиентам одну шестнадцатую долю в собственности самолета. Пятнадцать остальных долей поделены между другими клиентами. В результате все они получают возможность пользоваться частными самолетами по цене коммерческих, а сама компания NetJets сводит издержки к минимуму благодаря небольшому размеру самолетов, использованию региональных аэропортов и немногочисленному штату сотрудников. Второй путь. Исследуйте основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов. История успеха: Техасская компания Curves, занимающаяся фитнесом для женщин, за несколько лет привлекла более двух миллионов клиенток, а ее доход превысил миллиард долларов. Такого успеха компания добилась, сделав правильные выводы из анализа преимуществ и недостатков двух альтернатив, которые есть у женщин, желающих сохранить фигуру: посещение фитнес-центра и домашние занятия на тренажерах. Фитнес-центры обычно расположены в центре города, имеют модный дизайн и дорогостоящее оборудование. Абонемент туда стоит не менее $100 в месяц. Занятым женщинам средних лет трудно выкроить время для поездок туда, к тому же у многих из них фигуры далеко не идеальны, и они стесняются появляться в зале из-за обилия зеркал и оценивающих взглядов посетителей-мужчин. С другой стороны, домашние тренажеры неэффективны, потому что дома слишком легко

11 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана найти повод отказаться от занятий. Упражнения в группе гораздо больше мотивируют и воодушевляют. Компания Curves создала свой голубой океан, объединив преимущества обеих стратегий и отбросив их недостатки. Она отказалась от всех дорогостоящих атрибутов фитнес-центров: сложных тренажеров, баров, бассейнов. Она разместила тренажеры не рядами, как обычно, а по кругу, чтобы женщины, занимаясь, могли общаться между собой. Эти тренажеры просты и безопасны. В зале нет ни зеркал, ни любопытствующих мужчин, а стоимость посещения клуба упала до $30 в месяц. Третий путь. Рассмотрите всю цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. В большинстве случаев компании забывают об этом и теряют при этом многие интересные возможности. История успеха: Фармацевтические компании обычно ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарства, а не на пациентов, их принимающих. Однако компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило. Она задумалась о том, как сделать продукт удобным для пациентов, вынужденных делать себе инъекции по несколько раз в день а значит, всегда носить с собой ампулы с лекарством и шприцы. Все это заставляло больных диабетом чувствовать свою ущербность. Novo Nordisk открыла свой голубой океан, создав NovoPen устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на спусковой механизм. Через несколько лет компания усовершенствовала свое изобретение, добавив к нему электронный блок памяти, позволяющий фиксировать размер дозы и время предыдущей инъекции. Теперь инсулин в «ручках» лидер продаж в Европе и Японии.

12 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ Четвертый путь. Рассмотрите дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Зачастую компания может преуспеть, просто проанализировав, какие дополнительные услуги она может оказать своим клиентам. И далеко не всегда расширение своего торгового предложения грозит компании увеличением издержек напротив, то, что выгодно клиентам, может оказаться весьма выгодно и для самого предприятия. История успеха: Венгерская компания NABI, которая производит рейсовые автобусы, проанализировав требования муниципалитетов к общественному транспорту, обнаружила, что наибольшие издержки город несет не столько из-за цены самого автобуса, сколько из-за необходимости его ремонта и обслуживания. NABI разработала автобус из стеклопластика, который был легким и не нуждался в антикоррозийном покрытии. На ремонт такого автобуса требовалось гораздо меньше времени и денег. К тому же этот автобус имел оригинальный дизайн, был просторнее, и в него было удобнее садиться пожилым людям. В результате муниципалитеты не только экономили на ремонте, но и получали больше прибыли за счет продажи билетов. Компания получила заказов на миллиард долларов и была признана одной из тридцати самых успешных компаний мира. Пятый путь. Проанализируйте функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренты бьются за функциональную полезность товара, в других за чувства покупателей. Но при желании компания может изменить соотношение сил.

13 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана История успеха: Японская фирма Quick Beauty House переориентировала парикмахерскую из эмоционального заведения в чисто функциональное, отменив массаж, горячие полотенца, мытье головы и прочие услуги, за которые посетитель обычно платит от $30 до $50. Вместо этого QB House целиком сосредоточилась на главном стрижке. В результате клиенты стали тратить на визит в парикмахерскую не один час, а десять минут, а сама парикмахерская услуга подешевела до $9. Новая концепция парикмахерской стала настолько популярной, что QB House за семь лет открыла более 200 точек в Японии, а к 2013 году планирует открыть по всей Азии до 1000 парикмахерских. Шестой путь. Проанализируйте возможности будущего прогресса. Современный мир меняется чрезвычайно быстро. Ускорение технического прогресса, изменение социального уклада, рост ритма жизни все это открывает для искателей голубых океанов много разнообразных возможностей. Истории успеха: Компания CNN создала первую круглосуточную всемирную сеть новостей в ответ на растущую глобализацию. Телекомпания HBO, заметив, что городских женщин, добившихся успеха в карьере и стремящихся выйти замуж в зрелом возрасте, становится все больше, создала популярный сериал «Секс в большом городе». НА ЗАМЕТКУ: Чтобы яснее представлять себе свою стратегию, профессор Чан Ким предлагает использовать простую таблицу, в которой в наглядной форме будут представлены ваши основные задачи и пути их достижения.

14 ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ Таблица. Визуализация стратегии 1. Визуальное пробуждение 2. Визуальное исследование 3. Визуальная ярмарка стратегий 4. Визуальная коммуникация Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите текущую стратегию вашей компании такой, как она есть на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию

15 В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана БАРЬЕРЫ НА ПУТИ ПОДРАЖАТЕЛЕЙ Описанные в книге стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Чан Ким объясняет это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров. Во-первых, традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его. Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые простые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75. Наконец, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, предложившей клиентам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, смены маркетинга и корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов. Вывод Чан Кима прост: если вам удалось найти свой голубой океан, можете быть уверены вы надолго останетесь единственным покорителем его вод.

docplayer.ru

Стратегия голубого океана | Бесплатные курсовые, рефераты и дипломные работы

Расшифровка кривой ценности

Стратегическая канва Cirque du Soleil

РИСУНОК 2-7

Привлекательный девиз

У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз. «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле — в любое время». Так выглядит — или мог бы выглядеть — основной лозунг Southwest Airlines. Что тут могли сказать конкуренты компании? Даже самые опытные рекламные агентства вряд ли были бы способны сделать нечто привлекательное из привычного сочетания питания, выбора класса мест, залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслуживанием, не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами. Хороший девиз должен не только донести ясное сообщение, но и со-жержать правдивую рекламу того, … что предлагается, — в противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствущий действительности девиз.

Как показано на рисунке 2-7, стратегический профиль Cirque du Soleil также соответствует трем определяющим критериям стратегии голубого океана: фокус, дивергенция и девиз. Стратегическая канва Cirque du Soleil позволяет сравнить графическое изображение ее стратегического профиля с профилями ее основных конкурентов. Канва ясно показывает, насколько Cirque du Soleil отклонилась от традиционной логики цирковой индустрии. На рисунке видно, что кривая ценности Ringling Bros, и Barnum & Bailey в целом очень схожа с кривой более мелких региональных цирков. Основное их различие заключается в том, что предложение региональных цирков ниже по каждому фактору конкуренции вследствие ограниченности их ресурсов.

А вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. В нее введены такие новые, нецирковые факторы, как тема, разнообразие постановок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений — театра. В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

[yellow tail], Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубые океаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах. При этом их стратегические профили отличают одни и те же три основные характеристики: фокус, дивергенция и девиз. Эти три критерия и руководят процессом реконструкции, который компании ведут для того, чтобы резко повысить ценность как для потребителей, так и для себя самих.

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, — обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана — имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет по правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идей голубого океана.

С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации — сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

refac.ru

Разработка и реализация стратегии голубого океана

Количество просмотров публикации Разработка и реализация стратегии голубого океана - 134

Хотя экономические условия указывают на всœе растущую крайне важно сть создания голубых океанов, существует устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, в случае если компания в своей деятельности выходит за рамки существующего отраслевого пространства26. Вопрос в том, как преуспеть в голубых океанах. Что следует делать компаниям, чтобы максимально расширить возможности, минимизировав при этом риски, связанные с разработкой и реализацией стратегии голубого океана? В случае если вы недостаточно хорошо разбираетесь в принципах расширения возможностей и минимизации риска, лежащих в базе создания и завоевания голубых океанов, то шансы на неудачу вашей деятельности по созданию голубого океана окажутся высоки.

Конечно, стратегии без риска не бывает27. Стратегия всœегда включает в себя возможности и риск - и неважно, происходят ли события в алом или голубом океане. При этом в настоящее время равновесие на игровом поле нарушено в пользу инструментов и аналитических структур, предназначенных для преуспевания в алых океанах. До тех пор, пока это не изменится, алые океаны по-прежнему будут преобладать в стратегических планах компании, даже если императив создания голубых океанов станет еще более очевиден. Возможно, именно в связи с этим, несмотря на уже звучавшие призывы к компаниям выйти за пределы существующего отраслевого пространства, они так и не предприняли никаких серьезных шагов в данном направлении.

Данная книга призвана изменить данный дисбаланс путем предоставления методики в подкрепление наших тезисов. В ней мы излагаем принципы и приводим аналитические перспективы достижения успеха в голубых океанах.

Глава 2 посвящена аналитическому инструментарию и моделям, необходимым для создания и завоевания голубых океанов. Хотя дополнительные инструменты по мере крайне важно сти приводятся и в других главах, эта базовая аналитика используется на протяжении всœей книги. Целœенаправленно применяя эти инструментарии голубого океана, заостренные на вопросах возможностей и рисков, компании могут производить проактивные изменения в отраслевых или рыночных основах. В последующих главах мы изложим принципы успешной разработки и воплощения стратегии голубого океана и объясним, как они, наряду с аналитикой, применяются на практике.

Существует четыре ведущих принципа успешного создания стратегии голубого океана. Все они поочередно будут рассматриваться в главах с третьей по шестую. Глава 3 определяет пути, следуя которым можно систематично создавать свободное от конкуренции рыночное пространство в различных межотраслевых областях, тем самым снижая поисковый риск. Эта глава научит вас уходить от конкуренции, выходя за рамки шести традиционных ограничений конкуренции и открывая коммерчески важные голубые океаны. Шесть путей сфокусированы на рассмотрении альтернативных отраслей, стратегических групп, групп покупателœей, предложений дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональной привлекательности отрасли и даже на том, как заглянуть в завтрашний день.

В главе 4 показано, как построить процесс стратегического планирования, чтобы вырваться за рамки традиционного постепенного совершенствования деятельности компании и создать инновацию ценности. Глава предлагает альтернативу нынешнему процессу стратегического планирования, который часто называют перемалыванием чисел, обрекающим компании на пошаговое совершенствование. Этот принцип решает задачу снижения планировочных рисков. Применяя тот же подход, что и к созданию видения компании, который заставляет вас концентрироваться на общей картинœе и не дает захлебнуться в цифрах и жаргонизмах, в этой главе авторы демонстрируют состоящий из четырех этапов процесс планирования, позволяющий выстроить стратегию создания и завоевания возможностей голубых океанов.

В главе 5 рассказывается, как максимально увеличить размеры голубого океана. Решая задачу создания крупнейшего рынка нового спроса, в этой главе авторы ставят под сомнение традиционную практику стремления к более точной сегментации ради лучшего соответствования предпочтениям клиентов. Как правило, подобная практика выводит на всœе уменьшающиеся целœевые рынки. В главе рассказывается, как вместо этого можно собрать спрос воедино - не концентрируясь на различиях между отдельными клиентами, а выявляя множественное совпадение точек зрения неклиентов, чтобы увеличить размеры создаваемого голубого океана и добраться до новых источников спроса, ᴛ.ᴇ. минимизировать риск масштаба.

В главе 6 рассматривается вариант стратегии, позволяющий не только обеспечить скачок ценности для массового покупателя, но и выстроить жизнеспособную бизнес-модель, которая сама будет создавать и поддерживать прибыльный рост. Вы увидите, как можно проверить, выстраивает ли ваша компания бизнес-модель, приносящую прибыль от создаваемого вами голубого океана, тем самым уменьшая риски, связанные с бизнес-моделью. В главе приводится последовательность шагов при разработке стратегии, с тем, чтобы и вы, и ваши клиенты выиграли от создания вами новой бизнес-территории. Такая стратегия подчиняется последовательности: ʼʼполезность, цена, издержки и принятиеʼʼ.

В главах 7 и 8 рассматриваются принципы эффективного воплощения стратегии голубого океана. В частности, в главе 7 рассказывается о том, что мы называем целœенаправленным лидерством. Целœенаправленное лидерство показывает менеджерам, как можно мобилизовать организацию на борьбу с основными проблемами, мешающими внедрению стратегии голубого океана, тем самым уменьшив организационный риск. В этой главе также говорится о том, как лидеры и менеджеры аналогичным образом могут преодолевать препятствия, связанные с когнитивными аспектами, ресурсами, мотивацией и политикой, невзирая на ограниченность времени и ресурсов в ходе реализации стратегии голубого океана.

В главе 8 авторы выступают в пользу встраивания процесса реализации в стратегическое планирование, благодаря чему люди становятся мотивированы действовать и реализовывать стратегию голубого океана по всœей организации и в течение продолжительного времени. В этой главе рассказывается о том, что мы называем справедливым процессом. Поскольку стратегия голубого океана так или иначе предполагает уход от сложившегося положения дел, в этой главе показано, как справедливый процесс способствует созданию стратегии и ее реализации, для чего мобилизует людей на добровольное сотрудничество, крайне важно е для реализации стратегии голубого океана. Глава ставит задачу помочь минимизировать управленческий риск, связанный с установками и поведением людей.

referatwork.ru

Анализ книги Чан Ким У. и Моборн Р. "Стратегия голубого океана", Маркетинг

Реферат по предмету: Маркетинг (Пример)

Содержание

Введение

1. Понятие «голубого океана»

2. Формирование и реализация стратегии голубого океана

Заключение

Список использованных источников

Содержание

Выдержка из текста

Данная глава определяет пути, следуя которым можно систематично создавать свободное от конкуренции рыночное пространство в различных межотраслевых областях, тем самым снижая поисковый риск. Эта глава учит уходить от конкуренции, выходя за рамки шести традиционных ограничений конкуренции и открывая коммерчески важные голубые океаны. Шесть путей сфокусированы на рассмотрении альтернативных отраслей, стратегических групп, групп покупателей, предложений дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональной привлекательности отрасли и даже на том, как заглянуть в завтрашний день.

В заключительной главе 9 «Устойчивость и обновление стратегии голубого океана» обсуждаются динамические аспекты стратегии голубого океана — вопросы устойчивости и обновления.

Заключение

В целом, резюмируя содержание книги, следует отметить, что Чан Ким и Рене Моборн применили инновационный подход к изучению конкуренции в современном мире. Авторам удалось доказать, что эффективность, доходность бизнеса в голубом океане, в среднем несравнимо превосходит доходность бизнеса в алых океанах. В своей книге «Стратегия голубого океана», Чан Ким и Рене Моборн призывают не вкладывать инвестиции в насыщенные ниши с высокой конкуренцией, именуемые алыми океанами.

«Лучший способ победить в конкурентной борьбе — отмечают ученые — не вступать в нее». Это утверждение стало основной идеей теории голубых океанов.

Особенностью данной книги, является то, что ее идеи с легкостью можно применить на практике. В книге «Стратегия голубого океана» авторы не только пошагово рассказывают, что нужно сделать, но и, как это сделать. Методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких незамысловатых правил. Теория стратегии голубых океанов вдохновляет, открывает новые возможности, систематизирует знания, дает инструментарий создания успешных продуктов, успешного бизнеса.

Подтверждением значимости проведенного Кимом и Моборн исследования являются следующие факты. Книга издана на

4. языках и тиражом в несколько миллионов копий, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия, стала лучшей бизнес-книгой 2005 года на Франкфуртской книжной выставке и получила множество других наград от авторитетных деловых изданий. За более чем

1. лет, прошедших с момента публикации, книга не покидала Топ-10 лучших деловых книг на Amazon.com и собрала там множество положительных отзывов.

Идеи ученых взяли на вооружение не только предприниматели, но и некоммерческие организации и правительственные структуры. Например, кабинет министров Малайзии опирается на систему Чана-Моборн при оценке целесообразности реализации инфраструктурных проектов в сфере жилищного строительства и водоснабжения.

Список использованных источников

Ким В. Чан. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Ч. Ким, Р. Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 301 с.

Ким В. Ч. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Ч. Ким, Р. Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 301 с., с. 8.

Ким В. Ч. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Ч. Ким, Р. Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 301 с., с. 23.

Ким В. Ч. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Ч. Ким, Р. Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 301 с., с. 23.

2

Список использованных источников

Ким В. Чан. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Ч. Ким, Р. Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 301 с.

список литературы

referatbooks.ru

Стратегия голубого океана — доклад

Неудивительно, что, если попросить  компанию изобразить предлагаемую стратегию  на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной. Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только мистические шаги, годящиеся лишь для алого океана.

Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы1. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.

Концентрация на общей  картине

В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы позволяет не только наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая процесс планирования стратегии фирмы вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсуждении деталей.

Создание стратегической канвы преследует три цели.

Во-первых, на стратегической канве  отображаемся стратегический профиль  отрасли, поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.

Во-вторых, канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.

И наконец, канва дает нам графическое  изображение стратегического профиля - или кривой ценности - самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

Создание вашей собственной  стратегической канвы

Не менее трудно разобраться  и в том, до какой степени различаются факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном - двух измерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однако далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли.

Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов.

Шаг первый: Визуальное пробуждение

Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии  до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах.

Четыре этапа визуализации стратегии

Этот процесс становится серьезным  толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий.

Шаг второй: Визуальное исследование

Пробуждение - это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами. Такой шаг является важным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко используют только часть процесса построения стратегии на других.

Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

После того, как будущая стратегия  разработана, последний шаг - коммуницировать  ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.

Визуализация стратегии  на корпоративном уровне

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической каины, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что из себя представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфолио. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)

Визуализация стратегии может  также помочь менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесом Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. На другом конце спектра находятся колонисты- бизнеса, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится  где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами. Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности.

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако па начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства – такое управление своим портфолио бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.  Преодоление ограничений стратегического планирования

Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Выход за пределы существующего  спроса

Вопрос следующий: каким образом  можно добиться максимального размера, создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка. Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем, чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует  действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом, компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Чтобы выйти за пределы существующего  спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей, прежде всего, ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.

Три яруса неклиентов

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие  возможности, по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса  неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Первый ярус «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш  рынок.

Третий ярус «Неизученные» неклиенгы, находящиеся на далеких от вас  рынках.

Первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос.

Во втором ярусе неклиентов находятся  те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся  от вашего рынка дальше всего. Они  никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.

yaneuch.ru

Смотрите также

• 
  Страны большой двадцатки реферат
• 
  Специфика судебной речи реферат
• 
  Социология международных отношений реферат
• 
  Социология малых групп реферат
• 
  Современный ингаляционный наркоз реферат
• 
  Сканирующая туннельная микроскопия реферат
• 
  Сергей сергеевич юдин реферат
• 
  Реферат юдин сергей сергеевич
• 
  Реферат экотуризм в беларуси
• 
  Реферат экология каспийского моря
• 
  Реферат целеполагание в педагогике