(Назад)
(Cкачать работу)Министерство образования Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Оренбургский государственный педагогический университет
Институт Естествознания и Экономики
Кафедра менеджмента
Отделение заочного обучения
Выпускная квалификационная (дипломная)
Работа
Этикет руководителя как средство повышения
эффективности руководства
Студентки 5 курса
Чинарёвой Елены Ивановны
Специальность учитель экономики
Научный руководитель
Старший преподаватель Липаткина Надежда Васильевна
Допущен к защите
Зав. кафедрой
__ мая 200… г.
Содержание.
Введение…………………………………………………………………………..с. 3
Глава I. Историко-теоретические аспекты делового этикета в менеджменте
1.1. Роль этики в развитии делового этикета…………………………………...с. 7
1.2.Эволюция деловой этики и этикета в мировой управленческой
практике…………………………………………………………………………..с. 16
1.3.Принципы этикета в бизнесе………………………………………………..с. 20
Глава II. Технологии общения делового человека.
2.1 Коммуникации в работе менеджера: деятельность и общение…………..с. 61
2.2. Основы вербального этикета……………………………………….........…с. 67
2.3 Правила деловой переписки………………………………………………..с. 82
Заключение…………………………………………………………………....…с. 88
Список использованной литературы………………………………………….с. 92
Приложения…………………………………………………………………….с. 96
Введение.
В теории менеджмента важная роль отводится представительским функциям менеджера, которые непосредственно связаны с его имиджем. Специфика деятельности менеджера заключается в постоянном общении с людьми. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчиненными, вышестоящим руководством, клиентами. Поэтому одна из важнейших задач менеджера научиться оставлять о себе хорошее впечатление, формировать собственный имидж. Имиджем менеджера называют комплекс его внешних и внутренних качеств, ставший достоянием общественности. Составными частями имиджа руководителя являются не только привлекательный внешний вид, но и умение вести себя в обществе, знание этикета делового общения, умение представить себя и свою работу путем организации презентаций, связей с прессой, высокий уровень коммуникативных способностей.
Знание делового этикета способствует овладению мастерством взаимоотношений, исходящих из принципов и норм деловой этики. Без соблюдения этих норм невозможны деловые, политические, культурные отношения, ибо человек, живя в обществе, не может быть свободен от моральных норм, принципов и правил этого общества.
Бизнесмены всего мира знают: хорошие манеры прибыльны. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных качеств и процентов на 85 от умения общаться с людьми [31,332]. Фирмы, в которых не соблюдается этикет, теряют очень многое. По данным периодической печати почти 70% выгодных для отечественных предпринимателей экономических сделок не состоялось из-за того, что российские бизнесмены не соблюдают правила делового общения, не владеют культурой поведения [31;332]. Установлено, там, где присутствует деловой этикет - выше производительность, лучше результаты работы. Практически, во всем мире он стал нормой деятельности, поскольку создает приятный психологический климат, способствующий деловым контактам, помогает избегать промахов или сгладить их доступными, общепринятыми способами. Культура служебного, делового общения, предполагающая в первую очередь глубокое уважение человеческой личности, необходимое условие любой профессиональной деятельности человека. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодовлеющей. Предприниматель, владеющий культурой поведения, будет в равной степени уважительно относиться и к министру, и к рядовому техническому работнику министерства, президенту компании и уборщице офиса. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры бизнесмена. По мнению исследователей, российские деловые люди до сих пор не придают серьезного значения этим аспектам своей деятельности /Кнорринг/.
Между тем, соблюдение делового этикета, умение культурно вести себя особенно важно при работе с представителями иностранных фирм, при выезде для заключения сделок за границу. Часто новые русские и их сопровождение становятся предметом молчаливой и неприятной критики со стороны партнеров по переговорам. Уважающие себя и честь своей фирмы зарубежные предприниматели нередко после первой же встречи прекращают все переговоры. Чтобы не попасть в нелепую ситуацию, необходимо знать правила хорошего тона, так как они наряду с другими факторами являются основой руководства.
Таким образом, состояние практики
www.studsell.com
Михаил Владимирович Кларин, ведущий эксперт Российского института директоров, Российская академия образования.
Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.
1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.
В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.
Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.
Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.
Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:
определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
обеспечить понимание заданий исполнителями;
добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.
Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.
Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:
1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.
Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.
1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.
Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.
Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.
Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:
подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.
В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:
1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
www.ronl.ru
(Назад) (Cкачать работу)
Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Курсовая работа
по дисциплине:
«Управленческая психология»
Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе
Содержание ВВЕДЕНИЕ
I. Техники, средства и модели руководства
1. Техники руководства
§1.1 Рамочное управление
§1.2 Управление на основе делегирования
§1.3 Управление по целям
2. Средства руководства
§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение
§2.2 Конференция, переговоры и жалоба
§2.3 Признание, похвала, критика, порицание
. Модели руководства
II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»
§1. Характеристика предприятия
§2. Организационная структура управления персоналомЗаключение
Список литературы
Введение В настоящее время в нашей стране осуществляются радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что, наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И. Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив (В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов), технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.
Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.
Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети; активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают систему общих ценностей.
Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной, оставляет компаниям единственный шанс на выживание - это повышение собственной эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей руководства.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».
Цель работы настоящей работы - изучить техники и средства руководства, используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.
Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:
. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники, средства и моделей руководства;
. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей руководства;
. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».
Работа состоит из 2 глав.
В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник и моделей, выделены их достоинства и недостатки.
Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств руководства.
В заключении представлены выводы.
управление беседа переговоры персонал
I. Техники, средства и модели руководства 1. Техники руководства Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление, управление по целям, управление по результатам, системное управление, управление посредством символов, харизматическое (трансформационное) управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства: рамочного управления; управления с помощью делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. §1.1 Рамочное управление Рамочное управление - это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.
Главная цель рамочного управления - освобождение начальника от рутинных задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.
Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:
делегирование задач сотрудникам;
определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;
определение исключительных случаев;
создание надлежащей информационной системы;
определение способа и характера вмешательства руководителя.
Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой) должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает сам, во втором - обращается к непосредственному руководству.
Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.
С одной стороны, оно позволяет разгрузить руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для сотрудников условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и улучшает коммуникации на предприятии, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.
Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы - необходимые компоненты кооперативного стиля руководства. §1.2 Управление на основе делегирования Делегирование - назначение рабочих заданий, полномочий и обязанностей сотрудникам организации.
Управление посредством делегирования представляет
referat.co
