Доклад: Управленческие концепции. Процессный, системный и ситуационный подходы. Ситуационный подход к процессу принятия решений реферат

Ситуационный подход к процессу принятия решений — курсовая работа

ТУЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И  ИНФОРМАТИКИ

Негосударственная образовательная  организация

высшего профессионального образования  некоммерческое партнерство

Кафедра____Менеджмента_____________

Учебная дисциплина Управленческие решения.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На  тему: «Ситуационный подход к процессу принятия решений».

                                                           Проверил:

Москва

2009

Содержание

Введение

Ситуационный   подход  внес большой вклад  в  теорию  управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным  моментом  ситуационного   подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в  данное конкретное время. Из-за того, что  в  центре внимания оказывается ситуация,  ситуационный   подход  подчеркивает значимость «  ситуационного  мышления». Актуальность данной работы состоит в том, что  используя этот  подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут  в  большей степени способствовать достижению целей организации  в  конкретной ситуации.

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения  в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться  с консервативными взглядами  менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников –  задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание  и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру  коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс  работы: конструктивное принятие и  исполнение решений, а также последующей  ответственности.

Контролья работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснован выбор и актуальность темы исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуационного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций ситуационного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуационной теории управления.

Во второй главе «Ситуационные теории и модели управления» рассмотрены концепции ситуационного подхода к управлению: теория «7-S»; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона.

В заключении сформулированы основные выводы по исследуемой  проблеме.

Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту

1.1. Истоки возникновения ситуационного  подхода к управлению

Понятие «ситуационная теория управления»  впервые введено в оборот Р. Моклером.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или  ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»1. Эта исходная посылка начинает постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров.

Характерно, что ситуационный подход, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации2.

Развитие  концепций ситуационного подхода  к теоретическим проблемам организации  и управления преследует цель усилить  практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или  иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего  общего принципа, который применяется  во всех областях теории управления (включая  системные разработки) с целью  обеспечения более упорядоченной  научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно  из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение.

1.2. Развитие  ситуационного   подхода

Впервые "закон ситуации" был сформулирован  в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность  управленца зависит от обладания  им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов  в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а  потому, что они соответствуют  требованиям момента.

Честер  Барнард (1886-1961) никогда не использовал  понятия "ситу-ационости", но в  1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:

1. Понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;

2. Их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами органиации;

3. Их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;

4. Их физической и психической способности подчиняться

Успех или  неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зависит от шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Однако, невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации.

Реализация  ситуационного подхода требует  от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Теория «7 – S»

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках  эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для  американских управляющих».

Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта  концепция получила название «7-S»3.

Ключевыми составляющими  являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры  могут содержать в гармоничном  состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

2.2. Ситуационная модель руководства  Фидлера

Модель   Фидлера  явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения  между руководителем и членами  коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие  к своему руководителю и привлекательность  личности руководителя для исполнителей.

2. Структура  задачи. Подразумевает привычность  задачи, четкость ее формулировки  и ее структуризации, а не расплывчатость  и бесструктурность.

3. Должностные  полномочия. Это - объем законной  власти, связанной с должностью  руководителя, которая позволяет  ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация. 

Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и  плохими, задача может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей  руководства. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

2.3. Модель ситуационного лидерства  Херси и Бланшарда

Данная  модель, не предполагает поиска одного единственно верного пути для  достижения эффективного лидерства. Одним  из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия  у людей способностей и желания  выполнять поставленную лидером  задачу.

Зрелость  включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности  в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь  не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая  зрелость – соответствует желанию  выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует  от лидера больших усилий по воодушевлению  первых к работе, так как они  уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений  с подчиненными и по структурированию самой работы.

yaneuch.ru

Системный и ситуационный подходы к процессу принятия управленческих решений Системный подход

1. Системный и ситуационный подходы к процессу принятия управленческих решений

Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.

Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне.

Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем сами являются

системами и называются подсистемами.

Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Ситуационный подход – использует возможность приложения науки и конкретной ситуации (центральный момент-ситуация-набор обстоятельств). Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить наши переменные, являющиеся значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Связан с вопросами:

• с какой целью организация выходит на рынок
• какова ее роль на рынке

1. монополизация

2. интеграция

3. кооперация

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенны­ми конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между орга­низациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо опре­делить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количе­ственных методов принятия решений;
2. менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как поло­жительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации;
3. менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необ­ходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важ­ными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
4. менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызва­ли бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффек­тивным путем.

2. Принципы управления персоналом

Принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Методы - способы реализации принципов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер:

общие (научность, плановость, системность, непрерывность, экономичность, ответственность, заинтересованность, сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении) частные (индивидуальная работа с кадрами, демонстративная работа с кадрами, информативность в кадровой работе)

- специальные

- отдельные

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременного их

взаимодействия.

3 вида методов управления:

1) командный - назначенная зарплата, управление сверху, подавление инициативы, приказы, указы, законы, планы

2) экономический - механизмы: договорная зарплата, договорной % прибыли, отношения субъекта договорные, товарно-денежные, выполнение договорных обязательств

3) социально-психологические - отношения субъекта и объекта договорные без материальной базы, не требующие материальных затрат выступление руководителя перед людьми, убеждение, не использованные стимулы, упор на материальные потребности людей.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и програмно-целевого управления.

nenuda.ru

Курсовая работа - Управленческие концепции. Процессный, системный и ситуационный подходы

РЕФЕРАТ

на тему: Управленческие концепции. Процессный, системный и ситуационный подходы.

Содержание

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Этот подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако все авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Эти функции, каждая из которых сама по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций, а именно: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и оценка и корректировка.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1.Где мы находимся в настоящее время?

2.Куда хотим двигаться?

3.Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Координация — для определения все ли идет по первоначальному курсу намеченному организацией.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей.

Корректировка – исправление допущенных ошибок в ходе работы.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Системный подход.

Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организации (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно также, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами, эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемой может повлиять на систему в целом.

Ситуационный подход.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация. Ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационного мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Другими словами, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 1992.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

www.ronl.ru

Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений

Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений - раздел Экономика, mifp-мэси

Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений. См. также 1.1.5 Ситуационный подход - использует возможность приложения науки и конкретной ситуации центральный момент-ситуация-набор обстоятельств. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Он пытается определить наши переменные, являющиеся значимыми и как они влияют на эффективность организации. Связан с вопросами - с какой целью организация выходит на рынок - какова ее роль на рынке Выбор конкурентной стратегии 1. монополизация 2. интеграция 3. кооперация Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям условиям.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях.

В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс 1. менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений 2. менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации 3. менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных 4. менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. 2.2. Стратегическое управление 2.2.1. 41

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

mifp-мэси

Методы оценки персонала. 59 3.1.23. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала. 60 3.1.24. Методы не директивного сокращения… Не употребляется по отношению к упр. Государством. Менеджер - это специалист, который профессионально управляет…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений

Все темы данного раздела:

Основы менеджмента Основы менеджмента. Понятия менеджмент, менеджер, предприниматель. Менеджмент - это совокупность методов, п

Этапы развития теории и практики менеджмента Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент - совокупность методов, принципов, средств эффект

Классическая школа управления Классическая школа управления. В рамках этой школы уделялось внимание рациональному поведению человека.

Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений Поведенческая школа управления Школа человеческих отношений. По мере развития новой техники наблюдается д

Системный подход и его сущность Системный подход и его сущность. См. также 2.2.9 Подходы в управлении Процессный - рассматривает функции управ

Виды организационных структур управления Виды организационных структур управления. Организационные структуры делятся на - бюрократические - адапти

Формальные и неформальные группы в организации Формальные и неформальные группы в организации. Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с д

Понятие и роль мотивации Понятие и роль мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают

Три концепции бизнеса Три концепции бизнеса. Вся история человеческого общества, а также его современное состояние, так или иначе

Бизнес как системное явление Бизнес как системное явление. Бизнес представляет собой систему, охватывающую всех людей, занимающихся обм

Особенности предпринимательского бизнеса Особенности предпринимательского бизнеса. Предпринимательство - это реализация трудных, смелых и интересн

Особенности наёмно-трудового бизнеса Особенности наёмно-трудового бизнеса. Одной из категорий участников деловых отношений являются граждане,

Государственный и частно-государственный бизнес Государственный и частно-государственный бизнес. Природа государственного бизнеса неразрывно связана с а

Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса. Фирмы подразделяются на коммерческ

Основы маркетинга Основы маркетинга. Товарный маркетинг задачи и инструментарий. Товарные стратегии. Товар - это предмет

Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий Маркетинг ассортимента задачи и инструментарий. Ассортимент - это набор товаров, предлагаемых предприятие

Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий Сбытовой маркетинг задачи и инструментарий. Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего п

Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий Маркетинг коммуникаций задачи и инструментарий. Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более л

Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде. Менеджмент - процесс, воздействующий одной

Природа процесса принятия управленческих решений ПУР Природа процесса принятия управленческих решений ПУР. На протяжении всего развития общества человечеству

Роль решений в процессе управления Роль решений в процессе управления. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффекти

Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений. Данная функция означает

Типология управленческих решений Типология управленческих решений. В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки

Основные этапы разработки управленческих решений Основные этапы разработки управленческих решений. Принятие решений является одним из основных составляющ

Системный подход к процессу принятия управленческих решений Системный подход к процессу принятия управленческих решений. См. также 1.1.5 Системный подход - методология и

Понятие миссии и целей организации Понятие миссии и целей организации. Деятельность фирмы начинается с определения ее миссии. Миссия -

Модель стратегического управления Модель стратегического управления. Стратегия - главная линия поведения организации, это логическое продол

Отличительные признаки стратегического и оперативного управления Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Стратегический менеджмент - это такое у

Базовые конкурентные стратегии Базовые конкурентные стратегии. Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или ма

Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегическое планиров

SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации. Приме

Лидирующие стратегические изменения Лидирующие стратегические изменения. Основные факторы, задающие необходимость и степень изменения страте

Принципы управления персоналом Принципы управления персоналом. Методы и принципы науки управления персоналом, их взаимосвязь Механизм пр

Методы экспертных оценок при подборе персонала Методы экспертных оценок при подборе персонала. Сущность, цели и задачи кадрового планированияКадровое пл

Понятие и этапы деловой карьеры Понятие и этапы деловой карьеры. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в р

Мотивация и вознаграждение персонала Мотивация и вознаграждение персонала. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит

Вопросы специализации Вопросы специализации. История развития науки управление персоналом, её роль в развитии современного обще

Теории управления и роль человека в организации Теории управления и роль человека в организации. Постулаты теорий Классические - Труд для большинства инди

Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы Философия управления персоналом в организации её сущность и принципы. Философия управления персоналом - эт

Система управления в организации и её проектирование Система управления в организации и её проектирование. Система - упорядоченная совокупность взаимосвязанны

Запас на Запас на. га Для определения оптимального расстояния трелевки и рас- стояния между усами определим суммарн

allrefers.ru

Ситуационный подход к процессу принятия решений — курсовая работа

Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует  от лидера, проведения разъяснительной  работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные  на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах  данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых  наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий (низкая зрелость последователей, лидер должен проявлять тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена), убеждающий (умеренно низкая зрелость последователей, руководитель помогает, объясняет и вселяет уверенность в возможности выполнения задания), участвующий (умеренно высокая зрелость последователей; способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные; руководитель предоставляет таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание), делегирующий (высоко зрелые последователи, способные и желающие работать; данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе4).

Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

2.4. Модель лидерства «путь – цель»  Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. Исходной посылкой является предположение, что  работники удовлетворены и производительны  тогда, когда имеется жесткая  связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Идеальным  является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный  лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим  к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (см. табл. 2).

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного  лидерства «путь-цель»

Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них  ожидается.

Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными как  с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении5.

В отличие  от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот – выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы.

2.5. Модель ситуационного лидерства  Стинсона-Джонсона

Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен  в случае, когда последователи  выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  как в зависимости от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими (см. табл. 3).

Таблица 3.

«Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)»

Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости. При  этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для  выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности  в достижении и независимости. К  тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи  испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы6.

Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

Заключение

Современные представления об управлении организациями  вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное  из достигнутого менеджментом. Суть его  проста – все в организации  определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль  работы. Ситуационный подход не отвергает  ничего, что было сделано ранее, в  частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций  и т.д. Не существует плохих или хороших  методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

На основании  вышеизложенного сформулируем следующие  выводы:

1. Центральным  моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный  набор обстоятельств, которые  в значительной степени влияют  на деятельность организации  в данное конкретное время.

2. Ситуационный  подход концентрируется на том,  что пригодность различных методов  управления определяется ситуацией.  Поскольку существует такое обилие  факторов, как в самой организации,  так и в окружающей среде,  не существует единого «лучшего»  способа управлять организацией. Самым эффективным методом в  конкретной ситуации является  метод, который более всего  соответствует данной ситуации.

3. Успех ситуационного  подхода в значительной мере  зависит от точного определения  наиболее значимых факторов или  переменных, влияющих на организацию  и процесс принятия управленческих  решений. Если это не будет  сделано, то невозможно полностью  оценить какой-либо метод управления  и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным  этапом решения любых организационных  проблем.

Литература:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

4. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

5. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997

6. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

1 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001, с.327

2 Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997, с.65

3Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996, с.245

4Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001, с.358

5Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000, с.258

6Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007. с.276

yaneuch.ru

Курсовая Ситуационный подход в процессе управления

ИНСТИТУТ «ВЫСШИЕ СТОЛЫПИНСКИЕ КУРСЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»Курсовая работаПо учебной дисциплине «Теория управления»Ситуационный подход в процессе управления                                                                                                                      Выполнил:

                                                                                                                                    Проверил:

                                                         Москва

2009Содержание

ВведениеСитуационный   подход  внес большой вклад  в  теорию  управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом  ситуационного   подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в  данное конкретное время. Из-за того, что  в  центре внимания оказывается ситуация,  ситуационный   подход  подчеркивает значимость « ситуационного  мышления». Актуальность данной работы состоит в том, что используя этот  подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут  в  большей степени способствовать достижению целей организации  в  конкретной ситуации.

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а также последующей ответственности.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснован выбор и актуальность темы исследования.

В первой главе«Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуационного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций ситуационного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуационной теории управления.

Во второй главе «Ситуационные теории и модели управления» рассмотрены концепции ситуационного подхода к управлению: теория «7-S»; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона.

В заключении сформулированы основные выводы по исследуемой проблеме. Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту1.1. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлениюПонятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»[1]. Эта исходная посылка начинает  постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров.

Характерно, что ситуационный подход, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации[2].

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. 1.2. Развитие  ситуационного   подхода

Впервые "закон ситуации" был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситу-ационости", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:

1. Понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;

2. Их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами органиации;

3. Их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;

4. Их физической и психической способности подчиняться

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Однако, невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации.

Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.Глава 2.  Ситуационные теории и модели управления2.1. Теория «7 – S»Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S»[3].Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.2.2. Ситуационная модель руководства ФидлераМодель   Фидлера  явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей  руководства. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.2.3. Модель ситуационного лидерства Херси и БланшардаДанная модель, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий (низкая зрелость последователей, лидер должен проявлять тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена), убеждающий (умеренно низкая зрелость последователей, руководитель помогает, объясняет и вселяет  уверенность в возможности выполнения задания), участвующий (умеренно высокая зрелость последователей; способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные; руководитель предоставляет таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание), делегирующий (высоко зрелые последователи, способные и желающие работать; данный  стиль способствует развитию творческого подхода к работе[4]).

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. 2.4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и МитчеллаРассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (см. табл. 2).Таблица 2Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении[5].

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.2.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-ДжонсонаДанная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (см. табл. 3).Таблица 3.

 «Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)»

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы[6].

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.ЗаключениеСовременные представления об управлении организациями вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы:

1. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

2. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

3. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.Литература:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

4. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

5. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997

6. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

bukvasha.ru

Доклад - Управленческие концепции. Процессный, системный и ситуационный подходы

РЕФЕРАТ

на тему: Управленческие концепции. Процессный, системный и ситуационный подходы.

Содержание

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Этот подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако все авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Эти функции, каждая из которых сама по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций, а именно: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и оценка и корректировка.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1.Где мы находимся в настоящее время?

2.Куда хотим двигаться?

3.Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Координация — для определения все ли идет по первоначальному курсу намеченному организацией.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей.

Корректировка – исправление допущенных ошибок в ходе работы.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Системный подход.

Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организации (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно также, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами, эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемой может повлиять на систему в целом.

Ситуационный подход.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация. Ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационного мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Другими словами, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 1992.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Рефераты по философии для студентов 1 курса
• 
  Реферат цель и средства в уголовном судопроизводстве
• 
  Реферат судебное разбирательство в суде первой инстанции
• 
  Реферат по химии на тему косметические гели
• 
  Реферат по информатике 8 класс кодирование информации
• 
  Реферат по английскому языку на тему артикли
• 
  Реферат основные этические принципы в работе психолога
• 
  Реферат на тему сюрреализм и сальвадор дали
• 
  Реферат на тему роль конвекции в теплообмене
• 
  Реферат на тему путин как политический лидер
• 
  Реферат на тему последние годы жизни пушкина