|
|
|
|
 Far |
| WinNavigator |
| Frigate |
| Norton
Commander |
| WinNC |
| Dos
Navigator |
| Servant
Salamander |
| Turbo
Browser |
|
|
| Winamp,
Skins, Plugins |
| Необходимые
Утилиты |
| Текстовые
редакторы |
| Юмор |
|
|
|
File managers and best utilites |
Реферат Управление конфликтами, как метод менеджмента. Реферат по менеджменту управление конфликтами
Реферат Менеджмент Управление конфликтами, как метод менеджмента
|
Заключение. В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. Список литературы: 1. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992 2. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 1991 3. В.Абчук «Азбука менеджмента», СП-б – 1998, «Союз». 4. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений 5. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла», 1993г. 6. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва 1995) 7. Ф.Ф.Аунапу Научные методы принятия решений в управление производством, 1974г. 8. О.Т.Лебедев, А.Р.Каньковская «Основы менеджмента», СП-б – 1998, «МиМ». works.tarefer.ru
Курсовая работа По предмету: «Основы Менеджмента» На тему: «Управление конфликтом: типы и методы»
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Г
осударственный Университет Управления
Институт управления в химической и металлургической промышленности
Кафедра Экономики и управления в химической и нефтехимической промышленности
Выполнил:
Студент 2 курса
группы МБХТ 2-3
Сергиенко Д.О.
Проверил преподаватель:
Потапова И. А.
Москва 2005
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………3
I. Теоретические основы конфликта
1. Сущность конфликта, его понятие…………………………………………4
2. Типы конфликтов……………………………………………………………5
3. Причины конфликтов………………………………………………………..9
II. Анализ подходов к управлению конфликтами
Структурные методы разрешения конфликта…………………………….12
Межличностные стили разрешения конфликта…………………………..13
Организационный подход к управлению конфликтами
в кризисной ситуации………………………………………………………15
III. Практика управления конфликтами в различных ситуациях………………21
Заключение…………………………………………………………………………27
Список литературы….……………………………………………………………..29
Введение
Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Цель данной курсовой – наиболее точно определить, что такое конфликт, а именно конфликт на рабочем месте. Какие типы конфликтов существуют и как их разрешать.
Чтобы наиболее ясно представить себе конфликт и как его разрешить, в работе представлены примеры конфликтов и пути их разрешения.
Так же представлен список литературы, который помог мне при написании работы.
I. Теоретические основы конфликта
Сущность конфликта, его понятие
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. [3]
Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.
Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.
Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
studfiles.net
Реферат - Управление конфликтами на предприятии 2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
Реферат
по дисциплине: основы менеджмента
на тему: «Управление конфликтами»
выполнил
студент гр. 403
Абрамов В.В.
проверила:
Сарварова Г.М.
Набережные Челны, 2008
Содержание
Введение. 3
1. Понятие и функции конфликта в организации. 4
2. Типы конфликтов в организации. 7
3. Источники и причины конфликтов. 10
4. Роль руководителя в конфликтной деятельности. 13
заключение. 16
Список использованной литературы… 17
Актуальность данного реферата заключается в том, что при возникновении конфликта между подчинённым и руководителем последний, как правило, использует власть, которую даёт ему его положение. Руководители при разрешении конфликта редко исходят из интересов предприятия и работников.
Если конфликт возник между руководителем и подчинённым, то интересы работника обычно игнорируются. В большинстве случаев победителем оказывается руководитель, исходящий из собственных интересов и своего видения проблемы. В большинстве случаев конфликт завершается уходом с работы подчинённого, даже если это явно не на пользу предприятию.
Если конфликт низведён до личностного уровня, то его разрешают как частный вопрос между двумя субъектами. Забываются интересы организации и польза, которую получило бы предприятие при положительном разрешении конфликта.
Целью данной работы является изучение теоретических аспектов управления конфликтами.
Исходя из поставленной цели, в данной работе предполагается решить следующие задачи:
1. изучить сущность и функции конфликта в организации;
2. проанализировать типы конфликтов;
3. привести источники и причины конфликтов;
4. описать роль руководителя в управлении конфликтами.
Данная работа состоит из 4 глав, введения, заключения, списка использованной литературы.
При написании данной работы использовалась учебная и специальная литература следующих авторов Армстронга М., Веснина В.Р., Виханского О.С., Лобанова В… и других теоретиков и практиков науки управления.
Понятие «конфликт» в научной литературе неоднозначно. Существует множество определений термина «конфликт». Наиболее общий подход к определению конфликта состоит в определении его через противоречие как более общее понятие, и, прежде всего – через социальное противоречие.
Общеизвестно, что любое развитие представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий.
Проблема противоречий в известной степени в нашей литературе все же разрабатывалась. Однако этого нельзя сказать о теории конфликтов; ей, по существу, не уделялось никакого внимания.
Между тем противоречия и конфликт, с одной стороны, не могут рассматриваться как синонимы, а с другой – противопоставляться друг другу. Противоречия, противоположности, различия, – это необходимые, но недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями. Таким образом, конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.
В теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований.
Так, например, Майкл Мексон и Майк Альберт определяют конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и тому подобное. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Однако, как уже было указано выше, современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Важнейшие, негативные функции конфликта в организации:
Ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;
Неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга;
Уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в ходе конфликта и после него;
Дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу и заставляющий их стремиться к победе, во что бы то ни стало, чем к решению реальных проблем и преодолению разногласий;
Материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта;
Главные позитивные функции конфликта:
Конфликт не дает сложившейся системе застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;
Он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга;
Конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;
Он снимает «синдром покорности», стимулирует активность людей;
Он стимулирует развитие личности, росту людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости. (8; С. 124-125)
В возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей, создаются условия для оценки людей по их моральным качествам — стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров.
Развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;
Конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).
В последние годы изучение конфликтов принимает практическую направленность. На первый план выдвигается вопрос о средствах и способах улаживания конфликтов. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновениями интересов и взглядов людей, в разрешении конфликта огромную роль играет и психологический фактор.
Психология конфликта развивается на базе психологии личности, социальной психологии, психологии общения.80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые «конфликтогены». (7; С.125)
Рассмотрим, какие типы конфликтов возникают в организациях, так как нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов с подчиненными ему сотрудниками и подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности.
Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванное необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Тем не менее, конфликтами приходиться заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.
Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его, понять и уметь управлять им. В некоторых фирмах вводится даже специальная штатная единица менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро — или макро коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация обязательно включает объекты и субъекты конфликта, т. е. базу конфликта. (4; С. 45-47)
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интереса другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (субъектов конфликта), так и независимо от их воли, желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания.
Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели. А иногда и во вред себе. То же самое относиться к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. (7; С. 114-115)
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. А для этого нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.
По составу сторон конфликты, возникающие в организациях можно разделить на четыре категории.
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Этот конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы.
Каждый руководитель считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность, займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества как формальных так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируются по степени проявления: скрытые и открытые.(4; С. 84)
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются сдерживать свои эмоции. Но как только у одного из них «сдают» нервы скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.
Разновидность конфликта — интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит вред коллективу и ущерб личности. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.
3. Источники и причины конфликтов
Для эффективного управления конфликтами немаловажное значение для менеджера имеет изучение источников и причин конфликтов.
Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил на времени. Тогда подчиненный сам вынужден или ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, или требовать этого от своего непосредственного руководителя, или хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда; установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и « любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно это противоречие проявляется в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста, следовательно, перспективы повышения зарплаты, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее).
Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликта:
Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. (5; С. 75-77)
Многие конфликтологи считают, что отношения субординации характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).
Первая означает объективно существующую связь между людьми. Личностное содержание отношений в звене « руководитель- подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии и антипатии по отношению друг к другу. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель- подчиненный». На него приходится более 53 % конфликтов. Особенно велик конфликт в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.
Еще одна из причин конфликта -это взаимодействие человека с человеком. Эта деятельность конфликтна по своей природе. Из четырех типов деятельности: человек-человек; человек-природа; человек-машина; человек-знак, наиболее конфликтны профессии типа «человек- человек». К ним относится и сфера руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей.
Межличностные отношения характеризуются предметно-деятельностным содержанием. Около 96 % конфликтов между руководителем и подчиненными связано с их совместной деятельностью.
Причиной конфликта в организации может стать разбалансированность рабочего места.
Причиной конфликта может быть сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца. Это связано с личными профессиональными, коммуникабельными качествами руководителя.
Причинами конфликта могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением также руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по- своему. Не проявляя, должной требовательности к себе, они ставят на первое место личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.
Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей, чувствовать других людей — порождает конфликт. (2; С. 128)
В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей проявляются в виде определенных тактик:
1. Тактика противоборства (соперничества). Она характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим партнерам путь выхода из ситуации, изменить мнения деловых партнеров и достигнуть в конечном счете успеха в деятельности.
2. Тактика сотрудничества (кооперации). В ее основе лежит положительная мотивация к деятельности, то есть достижения успехов при учете не только своего мнения, но также мнения и интересов своих партнеров. Эта тактика в деятельности руководителей является самой продуктивной по сравнению с рассмотренными выше тактиками.
3. Тактика компромисса. Основная направленность руководителей, использующих эту тактику, основывается на стремлении достигнуть нормализации во мнениях со своими партнерами. Это — «половинчатая» тактика, поскольку руководитель не ставит себе задачу выполнить все управленческие задачи по максимуму. Эту тактику считают средней между противоборством и сотрудничеством.
4. Тактика избегания (ухода). По своему существу эта тактика означает уход от ситуации, то есть непринятия ответственности за решение задач управления. Эта тактика применяется в основном, если руководитель проявляет некомпетентность в сфере управленческой деятельности независимо от того, насколько он понимает степень своей личной некомпетентности в умении решать управленческие задачи.
5. В практике руководителей применяется также тактика приспособления (умиротворения). Особенность этой тактики состоит в том, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в решении задач управления. По существу эта тактика руководителей является позицией невмешательства в решение управленческих задач. (3; С. 150-115).
Итак, в заключение данной главы отметим, что конфликт возникает при взаимодействии людей, при столкновении их противоречивых понятий и суждений. Если конфликт неизбежен, задача руководителя состоит в том, чтобы научиться управлять конфликтами на анализе межличностных и внутриличностных противоречий, стремится ограничивать негативные функции конфликта и как можно полнее использовать позитивные функции.
Так как позитивных функций у конфликта больше, то можно считать, что конфликт, если он не является разрушающим, и не угрожает жизни человека, в своих конечных целях полезен и даже нужен. Чтобы уметь управлять конфликтами, надо изучать природу самого конфликта, его социологию, психологию и взаимосвязь с другими науками.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно решать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может, приносит и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.
Поэтому задача руководителя, используя модель конфликта, его причины, типы и источники спроектировать конструктивный решаемый тип конфликта, применимый для данной организации и улучающий ее работу. Конфликты — это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Создание такой среды — одна из задач, стоящих перед руководителем.
В заключение данной работы необходимо сделать вывод о том, что конфликты — это нормальное явление на предприятии.
Для организации считается здоровым наличие конфликта. И конфликт наряду с проблемами, может приносить и пользу организации. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.
Задача руководителя уметь управлять конфликтами. А для этого надо изучать типы конфликтов, источники и причины конфликта, его социологию, психологию и взаимосвязь с другими науками. руководитель должен научиться извлекать выгоду из конфликта.
А чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, окружающая среда. Создание такой среды это одна из задач руководителя. При управлении конфликтом руководителю не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации.
Руководитель, следуя установленным правилам, выбирает способы разрешения конфликтов. Руководителю следует сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Он должен решать такой конфликт с минимальными потерями.
Управлять — значит предвидеть. Немаловажное значение в управлении конфликтов имеет их профилактика. Для профилактики конфликтов разработаны специальные условия, которые руководителю необходимо твердо знать.
1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем.- Ростов на дону: Феникс, 2005.-512 с.
2. Брасс А.А. Основы менеджмента: учебное пособие – Мн.: ИП «Экоперспиктива», 2006. – 239 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Институт международного права и экономики, Гриада. ЛТД, 2004.-384 с.
4. Виханский О.С., Наумов А. И. – Менеджмент. М.: Гардарики, 2003., 384с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 457 с.
6. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф. Пульсирующий менеджмент: научное издание. – Екатеринбург: Деловая книга, 2005. – 236 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992. – 548 с.
8. Румянцева, Соломатин. Менеджмент, Учебное пособие. М.: ЮНИТ, 2003. – 365 с.
www.ronl.ru
Реферат Управление конфликтами, как метод менеджмента
Реферат по менеджменту
Тема реферата: “Управление конфликтами, как метод менеджмента”
План:1. Введение;2. Природа конфликтов в организации:· Что такое конфликт?
· Типы конфликтов;
· Причины конфликтов;
· Последствия конфликтов;3. Управление конфликтной ситуацией:· Структурные методы;
· Межличностные стили решения конфликтов;4. Заключение. Введение.У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.
Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данном реферате попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им. Природа конфликта в организации.Что такое конфликт.Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.Хотя для разнообразия можно привести еще одно определение конфликта из другого источника *:конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.В одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
|
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.Типы конфликта.Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.
Рассмотрим четыре основных типа конфликтов:1. Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.2. Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.3. Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.4. Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.Причины конфликта.У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноñтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.Последствия конфликта.Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
· Меньшая степень сотрудничества в будущем;
· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;Управление конфликтной ситуацией.Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
· структурные
· межличностные.
Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.Структурные методы.Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений;
· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;Применимость различных стилей разрешения конфликта.
На следующей странице приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.
Заключение.В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. Список литературы:1. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 19922. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 19913. В.Абчук «Азбука менеджмента», СП-б – 1998, «Союз».4. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений5. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла», 1993г.6. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва 1995)7. Ф.Ф.Аунапу Научные методы принятия решений в управление производством, 1974г.8. О.Т.Лебедев, А.Р.Каньковская «Основы менеджмента», СП-б – 1998, «МиМ».
bukvasha.ru
|
|
..:::Счетчики:::.. |
|
|
|
|
|
|
|
|