Реферат Кадровое планирование в организации. Реферат кадровое планирование

Доклад - Кадровое планирование на предприятии

Кадровое планирование на предприятии

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития компании – одна из функций кадровой службы.

Кадровое планирование на предприятии – это целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

· анализ системы рабочих мест организации

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование на предприятии включает в себя три основные этапа.

Во-первых, оценку наличных ресурсов:

· определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели;

· выявление профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих.

Во-вторых, оценку будущих потребностей:

· прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей. При этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономик, состояние финансовых ресурсов компании, выход сотрудников на пенсию и т. п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, экспертных оценок и т.д.

В-третьих, разработку конкретной программы действий для удовлетворения будущих потребностей:

· построение графика и составление перечня мероприятий по привлечению, найму персонала; по подготовке и продвижению работников.

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Привлечение за счет резервов предприятия

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Эффективное кадровое планирование и прогнозирование позволяет “заполнить” вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

Недобросовестно выполненное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в компании.

Явно или неявно кадровое планирование использует каждая организация. Кадровую политику предприятия формирует система правил и норм, которая лежит в основе кадровых мероприятий и приводит человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Формирование открытой кадровой политики предприятия характерно для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Кадровое планирование такой организации прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, компания готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Формирование закрытой кадровой политики предприятия можно наблюдать в компаниях, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Кадровое планирование здесь отличается тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровое планирование компании предполагает постоянное совершенствование. На формирование кадровой политики предприятия оказывают влияние такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Именно такому подходу соответствует концепция рациональной кадровой политики предприятия.

Заключение

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

www.ronl.ru

Кадровое планирование и его значение - реферат

Оглавление Введение… 1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования 1.1 Определение потребности в персонале… ………1.2 Планирование использования персонала… ……1.3 Обучение персонала… ….1.4 Планирование сокращения персонала… 2 Набор кадров…. ……. ……… 2.1 Схема поиска и отбора кандидатов… 14 Заключение….…15 Список использованной литературы….… 16 2

Введение Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и предполагает создание планов организационно- технических мероприятий по реализации стратегии управления человеческими ресурсами. В узком смысле основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Для всех организаций– коммерческих и некоммерческих, управление людьми имеет очень важное

значение. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление людьми, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически- это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основную часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, изучению рынка труда.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, 3 так как позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия- планирование персонала. Существование плана, а так же контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. 1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом. Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование

увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятии, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями предприятия. Целью планирования персонала является краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи.

Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет 5 оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование персонала как одна из важнейших функций управления

персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой зависимости с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Основные виды кадрового планирования: - планирование в потребности; - планирование использования; -

планирование обучения; - планирование сокращения. 1.1 Определение потребности в персонале Определение потребности в персонале- одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: - профессионально-квалификационного

деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс; - требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 6 - штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей; - документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается

одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: -системы целей, как основы организационной структуры управления; - организационных структур подразделений; - штатного расписания; - должностных инструкций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Метод, основанных на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по 7 профессиональным видам работ,

по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частных случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя

из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. Общие рекомендации по их устранению можно принять следующие: - для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости должна лежать в

пределах 5-7 человек; - для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно- управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек. В любом случае, норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент перерасчета явочной численности

в списочную, позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее. Указанный коэффициент перерасчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней. 8 Для расчета численности персонала можно использовать также

некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий,

но дают вполне приемлемые результаты. Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую оценку и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка

достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников. В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки, планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы. При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что данная потребность формируется по трем основным направлениям: - потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющейся

численности работающих; - покрытие предполагаемого выбытие персонала; - покрытие внепланового выбытия персонала. 9 К плановому выбытию персонала относятся: - сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг; - уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми. В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников. Гораздо сложнее для планирования представляет выбытие персонала

по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работников по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет. 1.2 Планирование использования персонала Планирование использования персонала, осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Целью является по возможности целесообразное, то есть

экономически обоснованное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и

физические нагрузки на человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы, можно будет избежать завышения или занижения требований, профессиональных заболеваний и так 10 далее. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями.

Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. 1.3 Обучение персонала Обучение персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или повышении квалификации; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных

мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых сотрудников, с другой стороны, дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. 11 1.4 Планирование сокращения персонала Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это

необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило

развития в отечественных организациях. Под сокращением числа занятых или высвобожденных работников принято понимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнения. Критерием классификации выступает степень добровольности уходу работника из организации: - по инициативе

работника, то есть по собственному желанию; -по инициативе работодателя или администрации; - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. 12 Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения

нуждаются в тщательном анализе и планировании. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, а так же социально ориентированные меры отбора являются средствами осуществления политики рынка труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате

составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным. Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых на экономическую, социальную эффективность деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено специалистом.

Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предприятию. Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя допускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные решения. 13 2. Набор кадров Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности,

из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые

потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации. Важно создать в коллективе благоприятную атмосферу.

Для подбора персонала существует много методов, будь то объявление в газете или с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование, можно использовать письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий сотрудник. Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу, такие как необъективность оценки будущего сотрудника,

предвзятое мнение. Многие организации не уделяют этой трудной задаче достаточного 14 времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором персонала сотрудники, не знают что именно они хотят увидеть от того или иного соискателя вакансии, что делает

неэффективным процесс отбора. В процессе выбора кандидатов, выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 2.1 Схема поиска и отбора кандидатов При возникновении вакансии руководитель подразделения или работник

кадровой службы, заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям, указывая характер работы, а так же предъявляя свои требования. Сотрудник, отвечающий за подбор персонала, должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. По указанным в заявочной форме критериям, формируется заявка в кадровые агентства, а так же рекламное

объявление. Затем следует сбор, анализ и отбор резюме. С подходящими соискателями вакансии проводят собеседование руководитель подразделения и специалист по подбору персонала, при необходимости проводится тестирование. В случае если представленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и готовится пакет документов для оформления сотрудника.

15 Заключение Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Планирование предполагает обоснованный выбор целей: - определение политики; - разработку мер и мероприятий;

- методы достижения целей; - обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально- квалификационные способности.

Поэтому предполагается существование не предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации. Такие процедуры, как планирование численности персонала, определение профессионально- квалификационной структуры, пропорциональное развитие персонала являются текущими вопросами каждого кадрового планирования, которые необходимо постоянно решать, обеспечивая, тем самым, успешную деятельность организации. 16 Список использованной литературы. 1. Веснин В.Р.

Менеджмент: Учеб М.: ТК Велби, 2004 г 504 с. 2. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб М.: Гардарики, 2001 г 296 с. 3. Кибанова А.Я. Основы управления персоналом- М.: ИНФРА-М, 2006 г 304 с. 4. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций- М.: Академический проект, 2005г 464 с. 5. Пугачев

В.П. Руководство персоналом организации М.: Аспект- Пресс, 2003 г 279 с. 6. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб М.: ИНФРА- М, 2001 г 248 с. 7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом- М.: Юнити-Дана, 2001 г 446 с. 8. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом- М.: «Экономистъ», 2006 г 358 c. 9. Интернет ресурс www.allbest.ru 10.

Интернет ресурс www.polbu.ru 11. Интернет ресурс www.studentochka.ru

2dip.su

Реферат Кадровое планирование в организации

Кадровое планирование в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§1. Определение предмета процесса кадрового планирования

§2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения

§2. Определение будущих потребностей

§3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы

§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

§5. Разработка конкретных планов

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Планирование потребностей в персонале

§2. Планирование использования кадров

§3. Планирование обучения персонала

§4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала

ГЛАВА IV. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ГЛАВА V. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ “ЛОВУШКИ” ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Заключение

Список сносок

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению, скажем, с американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов (в частности, - Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.

Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.

При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские эквиваленты английским и американским терминам. Очень прошу Вас рассматривать их как некие допущения.

Первое: термины "персонал" и "кадры организации", а также "human resource" прошу считать равносильными.

Второе: аналогично вышесказанному я взял, как имеющие схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации", " personnel planning" и "human planning".

Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§ 1. Определение предмета процесса кадрового планирования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды) , имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” .

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее) . Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

• несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании,

занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

• в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
• в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале) ?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов) ?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров) ?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития) ?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала) ?

Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

§ 2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
2. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг) .

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

• трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
• Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег) , то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы) .

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Глава II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей) ;
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.

§1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование. " Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования: 1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

§ 2. Определение будущих потребностей

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) .

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков) , необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

§ 3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов) .

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее) ;
2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов) .

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений) . В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов) , оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем) . Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

§ 4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе) . Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции” .

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах) ,
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах) .

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП =,

Где БПП – брутто-потребность в персонале, m I – количество рабочих процессов в плановом периоде, t I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных) , КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения) , то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

§ 5. Разработка конкретных планов

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: (1) Сокращения производства; (2) Истечение срока, завершение; (3) побуждения к раннему уходу в отставку; (4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает, что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

§ 1. Планирование потребности в персонале.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

§ 2. Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

§ 3. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

§4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.) , перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Глава IV. Временные рамки кадрового планирования

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом: 1) краткосрочные (0-2 года) 2) среднесрочные (2-5 лет) 3) долгосрочные (более 5 лет) В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

Глава V. Распространенные “ловушки” процесса кадрового планирования

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом, к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

"Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов: 1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации; 2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала; 3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров; 4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: - краткосрочное (0-2 года) ; - среднесрочное (2-5 лет) ; - долгосрочное (более 5 лет) .

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) . – 1992.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.
3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.
4. Кадровое прогнозирование. – 1993.
5. Менеджмент организации. – 1993.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.
7. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 1997.
8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б. М.) , - М., 1996.
9. Пронникова В. А. Управление персоналом в Японии. – 1989.
10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.
11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.
12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1.
13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991.
14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. – 1991.
15. Koontz H., O’Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. – 1976.
16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.
17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. – 1971.
18. Russ F. S. Manpower panning system. - 1983.
19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. – 1992.
20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April.
21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possibilities// Personal, 1961, - №1.

bukvasha.ru

Смотрите также

• 
  Реферат горы казахстана
• 
  Горы казахстана реферат
• 
  Природа донбасса реферат
• 
  Реферат шаровая молния
• 
  Ультрафиолетовое излучение реферат
• 
  Рублев андрей реферат
• 
  Андрей рублев реферат
• 
  Межнациональные конфликты реферат
• 
  Реферат славянские боги
• 
  Волга река реферат
• 
  Реферат происхождение вселенной