Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт государственного и муниципального управления
Кафедра теории организации и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: «Эффективный руководитель»
по дисциплине
«Менеджмент»
Выполнила:
Студент(ка) IIкурса вечернего отделения специальности «Математические методы и исследование операций в экономике» ИИСУ ГУУ
Руководитель:
К.э.н. доцент кафедры теории организации и управления ГУУ
Орлова Любовь Васильевна
Дата защиты
и подпись руководителя:
_________________________________
Москва – 2006
ОГЛАВЛЕНИЕ:
Введение 3
Понятие и содержание управления 5
Власть и личное влияние 6
Авторитет менеджера 7
Менеджер, как руководитель персоналом. Необходимые навыки 8
Качество общения – позитивное взаимодействие 11
Рекомендации специалиста 12
Наделение полномочиями 13
Лидерство 14
Понятие 14
Стили лидерства 19
Рекомендации специалиста 20
Техника мотивации 24
Рекомендации специалиста 25
Стили и методы управления 26
Стиль работы руководителя 26
Классификация и содержание методов управления 29
Взаимосвязь стиля руководства и методов управления 30
Заключение 32
Статья 33
Список литературы 38
Откуда берется потребность в управлении персоналом? Я, думаю, что она появляется тогда, когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой-либо общей цели. Возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них берет на себя. При этом он становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. Абсолютно не важно в какой ситуации это происходит. Договариваясь о месте встречи или строя дом, люди следуют именно этому правилу.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик присущих современному менеджеру. В этой работе я хочу рассказать о личных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успешной управленческой деятельности. (Кн. 3)
Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. (Кн. 1)
studfiles.net
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1
На тему: «Анализ эффективности руководителя»
Содержание
Введение. 2
1. Анализ ситуации. 3
— Оценка деятельности руководства с помощью подхода Генри Минцберга3
— Управление временем. 3
— Принятие управленческих решений. 3
— Управление стрессом. 3
— Управление нагрузкой. 3
2. Основные выводы… 3
3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности. 3
Введение
Уважаемые коллеги, вашему вниманию предлагается доклад на тему «Анализ эффективности руководителя».
Для эффективной системы управления нужен ²эффективный менеджер². Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие.
Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.
В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности.
Мною была пройдена учебная практика в супермаркете «Командор» ООО «Дуплет». Я изучила материалы лекций, литературу по программе курса, а также теоретические источники и новые источники в области управления.
Целью данного доклада является анализ эффективности менеджера по персоналу супермаркета «Командор» — Герасимовой Марии Анатольевны. Оценка деятельности руководителя Марии Анатольевны будет осуществляться с помощью подхода Генри Минцберга. В работе будут проанализированы способности Герасимовой М. А. по управлению временем, принятию управленческих решений, а также по управлению стрессом и нагрузкой.
По проведенному анализу будут сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности Марии Анатольевны.
1. Анализ ситуации
Оценка деятельности руководства с помощью подхода
Генри Минцберга
Эффективность любого менеджера зависит от целого ряда влияющих на качество выполняемой им работы: работоспособности, образования, опыта, подготовленности и многих других.
Профессором менеджмента МакГилльского университета в Монреале- Генри Минцбергом, была разработана теория, в которой он выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории:
1) межличностные;
2) информационные;
3) управляющие.
К достоинствам ролевого подхода Генри Минцберга можно отнести:
1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;
2) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождении своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия — составная часть его работы.
Проведем анализ деятельности руководителя Герасимовой Марии Анатольевны с помощью подхода Генри Минцберга.
Межличностные роли:
Мария Анатольевна выполняет роль главного руководителя, так как она является менеджером по персоналу супермаркета «Командор» и занимается осуществлением своих обязанностей по данной должности, например, проводит собрания с подчиненными, осуществляет прием персонала на работу, увольнение персонала и т.д.
Герасимова М. А. является ответственной за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственной за набор, подготовку работников, следовательно, она полностью выполняет роль лидера .
Она является связующим звеном, так как обеспечивает работу сети внешних контактов. Мария Анатольевна имеет достаточно контактов с другими менеджерами сети супермаркетов «Командор» для ее потребностей в информации.
Информационные роли:
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации входит в обязанности Марии Анатольевны, таким образом, она выполняет роль приемника информации .
Герасимова М. А. обеспечивает своих подчиненных необходимой информацией, полученной из внешних источников. Данная характеристика соответствует роли распространителя информации.
Роль представителя Мария Анатольевна не выполняет, поскольку в ее обязанности не входит разглашение информации во внешние организации относительно планов, политики, действий и результатов работы супермаркета «Командор».
Управленческие роли:
Менеджер по персоналу выполняет роль предпринимателя. Мария Анатольевна участвует в различных заседаниях, предлагая проекты по усовершенствованию работы персонала, находя возможности как внутри организации, так и за ее пределами.
Герасимова Мария Анатольевна устраняет нарушения. Она следит за трудовой дисциплиной своих подчиненных и разрешает конфликтные ситуации, возникающие в ходе работы, с покупателями и персоналом.
Роль распределителя ресурсов осуществляется Марией Анатольевной частично. Герасимова не является ответственной за распределение всевозможных ресурсов супермаркета «Командор», однако, она занимается программированием работы персонала, например, составлением графиков работы, отпусков, полномочий своих подчиненных и т. д.
Мария Анатольевна не является ответственной за представительство организации на значительных и важных переговорах, но осуществляет переговоры от лица подчиненных, следовательно, роль ведущего переговоров выполняется Герасимовой М. А. эпизодически.
Проведя анализ деятельности руководителя с помощью теории Генри Минцберга, можно отметить, что Мария Анатольевна, является исполнителем практически всех 10 ролей.
Доля выполнения ролей по трем основным категориям представлена в следующем графике:
Таким образом, руководитель Герасимова М. А. по своим психологическим составляющим в большей степени приверженец межличностных ролей.
Управление временем
Наиболее значимым личным ресурсом руководителя является его время. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течении которых его бы никто не отвлекал. При решение данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем.
Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время:
Откладывание работы.
Мария Анатольевна, как и любой руководитель, имеет свои недостатки, одним из которых является откладывание работы на более поздние сроки. Время от времени менеджер откладывает на второй план важные дела, отдавая предпочтение менее трудоемким.
Неумение справляться с канцелярской работой.
Мария Анатольевна привыкла работать «в творческой обстановке», именно поэтому на ее столе беспорядок. Однако она с легкостью может найти любой понадобившийся ей документ, а следовательно, по данному критерию нельзя судить о неумении руководителя справляться с канцелярской работой.
Проведение ненужных собраний.
Герасимова М. А. не считает нужным проводить различного рода собрания с подчиненным ей персоналом, упуская, на мой взгляд, важный момент в управлении.
Неумение расставлять приоритеты.
На мой взгляд, Мария Анатольевна не всегда правильно расставляет приоритеты, т.к. она может отложить важные и необходимые дела на более поздние сроки, и в то время выполнять второстепенные задачи.
Неумение передавать части обязанностей подчиненным или делегирование полномочий.
Мария Анатольевна не активно пользуется передачей части обязанности своим подчиненным, в результате чего имеет постоянную нехватку времени и не может освободиться от большого объема работы. Тем не менее, она стремится развивать это умение.
Неумение четко распределять полномочия.
Распределение полномочий – один из важнейших принципов управления, с которым Мария Анатольевна прекрасно справляется. Она четко понимает обязанности каждого сотрудника и дает распоряжение в соответствии с занимаемой им должностью.
В заключении, рассмотрим диаграмму, в которой отражен расход времени руководителя:
Принятие управленческих решений
Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений:
1) интуитивный подход;
2) решения, основанные на суждениях;
3) рациональный подход.
Наиболее распространенным подходом Герасимовой М. А. в принятии управленческих решений является подход «решения, основанные на суждениях». Мария Анатольевна сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом. В случае возникновения «не программированной» проблемы, Мария Анатольевна использует рациональный подход к принятию решений, тщательно обдумывая ход выполнения решений и его возможные результаты.
Управление стрессом
Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы.
Как и любой другой человек, Мария Анатольевна подвержена стрессам. Однако, являясь высококвалифицированным сотрудником, она не позволяет себе срываться на рабочем месте и подвергать стрессу своих подчиненных, что положительно влияет на оценку ее управленческой деятельности.
Управление нагрузкой
С функцией «управление нагрузкой» Мария Анатольевна сталкивается каждый день. Однако, на мой взгляд, ей не всегда удается эффективно распределить нагрузку и вовремя выполнить все возложенные на нее обязанности.
Рассмотрим данную функцию по входящим в нее критериям:
1) Мария Анатольевна ставит перед собой четкие цели и стремится к их осуществлению, что является необходимостью в работе менеджера;
2) Герасимова не всегда умело расставляет дела в порядке важности. Иногда Мария Анатольевна первым делом выполняет более легкую работу, откладывая рутинные операции.
3) Руководитель развивает умение передачи части обязанностей подчиненным, что позволяет увеличить собственное время для выполнения других дел и дать возможность персоналу раскрыть свои способности, проявить инициативу и самостоятельность;
4) Герасимова всегда решает для себя, каким будет удовлетворительное выполнение работы, что является положительным моментом в управлении нагрузкой.
2. Основные выводы
Данный анализ показал, что менеджер по персоналу Герасимова Мария Анатольевна является недостаточно эффективным руководителем в области организации своей работы, поскольку из десяти ролей, выделенных Г. Минцбергом, Мария Анатольевна выполняет девять, две из которых выполняются частично.
Герасимова М. А. неэффективно планирует распределение времени: откладывает работу, не проводит необходимые собрания с персоналом, не всегда умело расставляет приоритеты.
Однако, в принятии управленческих решений, Мария Анатольевна показала себя с лучшей стороны, т.к. ее решения принимаются не на основе ощущений, а на основе знаний, накопленного опыта и с помощью рационального подхода.
На рабочем месте Мария Анатольевна подвержена стрессам, но, тем не менее она умело управляет ими, что положительно характеризует ее управленческую деятельность.
С управлением нагрузкой руководитель справляется неэффективно: Герасимова не всегда выполняет дела в порядке важности; не умеет передавать часть своих обязанностей подчиненным, считая лучшим сделать все самостоятельно.
Тем не менее, Мария Анатольевна четко знает поставленные перед ней цели и стремится к их осуществлению, что является важным моментом в работе менеджера.
3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности
Для усовершенствования эффективности управленческой деятельности, Герасимовой Марии Анатольевне необходимо осуществлять все роли по Генри Минцбергу, а именно: развивать в себе роль представителя, а также усовершенствовать роли распределителя ресурсов и ведущего переговоров.
Марии Анатольевне необходимо научиться расставлять приоритеты, ставить на первый план более важные дела и не откладывать работу на другие сроки. Это поможет руководителю в управлении собственным временем и нагрузкой. Один из путей к решению данной проблемы – выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.
Для положительного влияния на мотивацию сотрудников и высвобождения собственного времени Марии Анатольевне необходимо усовершенствовать метод делегирования, все больше возлагая часть своих обязанностей подчиненным.
Мария Анатольевна не считает нужным проводить собрания с подчиненными. На мой взгляд, это ее самый главный недостаток в управлении, т.к. с помощью собраний можно оперативно решать текущие проблемы в коллективе; мотивировать персонал на выполнение плана; проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям а также сформировать из коллектива команду.
Следовательно, Марии Анатольевне необходимо начинать проводить собрания со своими подчиненными и в дальнейшем совершенствовать технику проведения собраний.
www.ronl.ru
Введение
1. Теоретические аспекты руководства в управлении по результатам
1.1. Базовые принципы системы управления по результатам
1.2. Оценка руководителей, ориентированная на результат
2. Основные качества эффективного руководителя
2.1. Роль и функции руководителя. Стили руководства
2.2. Портрет эффективного руководителя
Заключение
Список использованных источников
Содержание
Выдержка из текста
Таких руководителей тоже сложно назвать эффективными. Попробуем разобраться, что есть составляющие эффективного управления, и «нарисуем» портрет эффективного руководителя.
Большинство украинских компаний, истоки зарождения которых приходятся на 90-е годы, пережив все пертурбации конца века прошлого и начала века нынешнего, разрослись до тех масштабов, когда собственники уже не успевают и не могут оперативно управлять ими. Те талантливые предприниматели, что создали их, понимают, что привычные для них методы управления устаревают и мешают своевременно отслеживать все новые направления в развитии.
Множество иностранных компаний, которые успели зайти на украинский рынок, сейчас либо приостановили планы развития, либо вообще сворачивают свои представительства вследствие мирового финансового кризиса. Однако такая ситуация не вечна, иностранные конкуренты вернутся, и отечественным компаниям придется перестраиваться, выходить на новый уровень, чтобы успешно с ними конкурировать, как это было в 2004—2008 гг., не говоря уже о выходе на внешний рынок.
Эти условия непосредственно влияют на факторы, определяющие эффективность руководителя.
Сейчас очень часто встречается такой персонаж: генеральный менеджер (директор), он же — собственник, он же — лицо, занимающееся развитием и диверсификацией бизнеса — «З в одном флаконе» (или даже больше, чем три) — отчаянно пытается, с помощью стандартизации и создания системы четкого контроля над всеми сотрудниками и деятельностью компании (зачастую, путем применения ERP-систем или других IT-решений), не выпустить из ни одной ниточки управления. Как результат: принятие решений, которые должны быть очень оперативными, затягиваются на недели и месяцы, сотрудники теряют мотивацию и не проявляют никакой инициативы, т.к. знают, что это бесполезно, а наш персонаж все больше укрепляется в той мысли, что выпускать рычаги управления из своих рук никак нельзя, так как передавать их просто некому, но и оставлять все по-прежнему тоже не получается.
Приведенный выше пример очень похож на поведение некоторых родителей, детям которых уже далеко за двадцать. Они не готовы остаться один на один с собой и всячески оттягивают разлуку: обходными приемами или напрямую продолжают вмешиваться в жизнь детей, диктуя, как и с кем проводить время, где и кем работать и т. д. На это играет и то, что они помогают финансово в жизни детей, а в результате родители искусственно задерживают взросление своих чад. Ведь, похоже, правда?
Исходя из мозаики проблем, складывается система тех качеств, обладая которыми, руководитель сможет эффективно решать эти проблемы.
1) Делегирующий. Стандартизация, описание и формализация бизнес-процессов в компании нужны, но они не решают всех проблем. Без делегирования руководитель не сможет быть эффективным, т.к. невозможно силами одного человека контролировать быстро растущий объем информации о рынке, конкурентах, партнерах, сотрудниках и процессах внутри компании. Приняв решение о передаче некоторых полномочий, руководителю необходимо помнить, что отменять такое решение опасно. Не стоит опять вмешиваться во все процессы самому, т.к. это создает еще больший сумбур в управлении и демотивирует функциональных руководителей (которым были переданы полномочия) и весь персонал в целом.
2) Мотивирующий. Мотивирующий на продуктивную работу руководитель ставит своим подчиненным интересные задачи. Каждый сотрудник должен понимать свою значимость для компании и роль своей работы в контексте всей деятельности предприятия.
3. Развивающийся и развивающий. Как мы уже говорили выше, необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы преуспеть в этом мире. Развиваются сотрудники — развивается и компания, в которой они работают и куда привносят новшества.
4) Вдохновляющий. Технологии и продуктивность — это необходимо, но не стоит забывать о психологическом климате, о «душе» предприятия. Чтобы сотрудники поняли и разделили идеи руководителя, он должен сам искренне «гореть», и тогда он будет способен вдохновить команду.
5. Открытый к обсуждению. Эффективный руководитель понимает целесообразность поиска альтернативных решений, помимо своего собственного. Он привлекает к обсуждению проблемы свою команду, анализирует любую новую информацию. Но после того как «рецепт» найден, он решительно идет к намеченному результату.
6. Лучший среди равных. Быть лидером среди профессионалов сложней, чем управлять посредственностями, но лишь команда успешных, сильных, самодостаточных, квалифицированных сотрудников поможет руководителю решить самые сложные задачи.
Конечно, те качества, которые обеспечивают эффективность руководства, могут меняться в зависимости от многих факторов, и приведенный список далеко не полный. Однако, на мой взгляд, обозначенные выше характеристики просто необходимы руководителю сегодня.
Заключение
В заключении хотелось бы отметить, что цель курсовой работы полностью достигнута.
По ходу курсовой работы были решены следующие задачи:
1. изучены базовые принципы системы управления по результатам;
3. выявлена роль и функции руководителя, стили руководства;
Руководитель в коллективе представляет собой руководителя, заботящегося о сплоченности своего коллектива. Руководитель должен принимать правильные решения; вести контроль за деятельностью своих подчиненных, при этом поддерживать с ними хорошие отношения; должен доверять своим подчиненным, но не доводить до фамильярности; иметь подход к людям и т. д. все эти способности, находясь в тесных взаимосвязях, формируют образ идеального руководителя.
Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Умение работать с людьми — важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.
Таким образом, руководитель — это работник компании, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему процессов и с этой целью управляющий подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.
Список использованных источников
Джеффри Дж. Фокс. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 176 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 447 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2007. — 672 с.
Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 287 с.
Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., И. Ю. Криночкин И. Ю. Руководитель в бизнесе. Практическое пособие. — М.: КноРус, 2006. — 448 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник.- М.: «Дашков К», 2006.- 464 с.
Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993
Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2007. — 672 с.
Джеффри Дж. Фокс. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 176 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник.- М.: «Дашков К», 2006.- 464 с.
Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 287 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 447 с.
Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., И. Ю. Криночкин И. Ю. Руководитель в бизнесе. Практическое пособие. — М.: КноРус, 2006. — 448 с.
2
Список источников информации
1.Джеффри Дж. Фокс. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 176 с.
2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 447 с.
3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2007. — 672 с.
4.Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 287 с.
5.Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., И. Ю. Криночкин И. Ю. Руководитель в бизнесе. Практическое пособие. — М.: КноРус, 2006. — 448 с.
6.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник.- М.: «Дашков К», 2006.- 464 с.
7.Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993
список литературы
referatbooks.ru
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………………………………………………3
Глава 1. Управление и организация процесса работы…………………………………………4
1.1 Управление людьми, как средство достижения цели……………………………4
1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления………………………….….9
Глава 2. Личностные характеристики успешного руководителя………………………...10
2.1 Стили руководства……………………………………………………………………….………...10
2.2 Качества успешного руководителя………………………………………………………..15
Заключение…………………………………………………………………………………………………………….18
Список используемой литературы…………………………………………………………………………19
Приложения.
Приложение 1. Воспитание лидеров в западных компаниях
Приложение 2. Качественный юмор – залог успешного руководителя
что он собой представляет?»
Введение.
В современном мире бизнеса для достижения экономического успеха фирмы требуется множество качеств. Среди них, одним из самых главных, по праву можно считать – навыки и качества руководителя фирмы.
В данной курсовой работе приведена попытка разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной фирмы. В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих. Приведены теоретические аспекты управленческих качеств в первой главе. Во второй главе мною были описаны личностные качества эффективного руководителя, стили руководства, которых может придерживаться эффективный руководитель.
В качестве дополнительного материала мной был рассмотрен опыт западных менеджеров по воспитанию лидеров – управленцев, результаты исследований эффективного руководителя и информация об использовании качественного юмора.
Целью данной курсовой работы, является рассмотрение организации труда и ролей руководителей. То есть, как организовать работу и правильно распределить роли руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это - наука или искусство. Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Следовательно, актуальность темы достаточно велика в теоретическом и практическом смысле.
Глава 1. Управление и организация процесса работы
Всю работу по управлению можно разделить на две части: - управление деятельностью фирмы, - управление людьми (персоналом) (см. рисунок 1).
Руководитель должен иметь: - широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования, - чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы, - творческий подход и умение мотивировать себя и персонал, - желание и способность сотрудничать, - понимание результатов, умение планировать и выполнять планы, - способность идти на риск, - способность принимать решения, - готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
Рис. 1. Основные виды управления
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг.
Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей, — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:
Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.
Определение программы действий
Работа руководителя состоит из сочетания повседневных и глобальных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, подготовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи включают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуаций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы. Программа действий — это самый легкий способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел потенциала организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.
В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:
Определение целей
Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), нужно определить цели. Для этого, решить следующие вопросы:
Управление обстоятельствами
Обучение персонала
Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи делались все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.
Оценка достижений
Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями. Премиальные — вопрос очень щекотливый. Заработная плата зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют. Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.
Средства связи
Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь. Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:
freepapers.ru
