Особенностями экономического поведения предприятия являются низкая детерминированность, стохастическая природа экономической динамики. Поэтому анализ бизнес-процессов должен носить системный характер.

Методика анализа бизнес-процессов включает в себя процесс идентификации бизнес-процессов согласно их классификации, систематизацию процессов, моделирование и документирование процессов, диагностику бизнес-процессов и информационно-техническую поддержку процессов, что является важной предпосылкой их оптимизации.

Следует также максимально упростить сам процесс анализа, для чего целесообразно разделить предмет моделирования на определенные уровни.

Список литературы

Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст]

: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. — 2-ое изд., испр. — М.: Эксмо, 2007. — 592 с.- (Полный курс МВА).

Антонюк, А.А. Совершенствование управления бизнес-процессами предприятия промышленности// Российский экономический Интернет-журнал [Электронный ресурс].

— www. e-rej / Articles / 2006. — 12 c.

Васильев, В.В. Функциональное (или процессное) моделирование предприятия [Электронный ресурс]

/ В.В. Васильев. — http://quality.eup.ru/ 2007.

Дроздов, А. Использование средств описания процессов при внедрении корпоративных информационных систем [Текст]

/ А. Дроздов, А. Коптелов // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 10.

Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление [Текст]

/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: Инфра-М, 2009. — 319 с.

Железко, Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст]: Учебное пособие / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько; Под ред. Б.А. Железко. — Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2006. — 216 с.

Иванова, И. Процессный подход в организационном проектировании [Текст]/ И. Иванова // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 3.

Липунцов, Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий [Текст]

/ Ю.П.Липунцов. — М.:ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2003. — 224 с.

Логовская, И.С. Совершенствование структуры управления организации на основе моделирования бизнес-процессов [Текст]

/ И.С. Логовская // Российское предпринимательство. — 2007. — № 9.

Менеджмент процессов [Текст]

/ Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; Пер. с нем. — М.: Эксмо, 2007. — 384 с.

Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии [Текст]

/ Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333с.

Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике [Текст]

/ Кол. авт. Под общей ред. Герасимовой Г. Е. — М.: ООО «НТК «Трек», 2005. — 168 с.

Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов [Текст]

/ М. Робсон, Ф. Уллах; Пер. с англ. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. — 2221 с.

Рубцов, С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» [Электронный ресурс]

/ С.В. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — http://www.cfin.ru/press/management/2001−6/03.shtml

Туровец, О. Организация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии [Текст]

/ О.Г. Туровец, И.В. Маслова. -Воронеж: Воронежский гос.техн.ун-т, 2007. — 235 с.

Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст]

/ М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 287 с.

Харрингтон, Дж. X. Совершенство управления процессами [Текст]

/ Д.Х. Харрингтон; Пер. с англ. А.Л. Раскина; научный ред. В.В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 192 с. — (серия «Деловое совершенство»).

Davenport Т. Н. Process innovation: reengineering work through information technology [Text]/ T.H. Davenport. — Boston, 1993.

Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст]

/ М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.С.55.

Микава, Ж. Бизнес и процессный подход [Текст]

/ Ж. Микава // Стандарты и качество. — 2003. — № 8.С.58−60.

Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст]

/ М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 55.

Davenport Т. Н. Process innovation: reengineering work through information technology [Text]/ T.H. Davenport. — Boston, 1993.С.11−27.

Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст]

/ Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002.С.492.

Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии [Текст]

/ Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Зиндер, Е. З. Архитектура предприятия на пространстве от политики и стратегии до тактики [Текст]

/ Е.З. Зиндер // Управленческий консультант. — Киев: изд-во БУК, 2005.С.47.

Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 85.

Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов [Текст]

/ М. Робсон, Ф. Уллах; Пер. с англ. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

Харрингтон, Дж. X. Совершенство управления процессами [Текст]

/ Д.Х. Харрингтон; Пер. с англ. А.Л. Раскина; научный ред. В.В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.С.19.

Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике [Текст]

/ Кол. авт. Под общей ред. Герасимовой Г. Е. — М.: ООО «НТК «Трек», 2005.С.6.

Васильев, В.В. Функциональное (или процессное) моделирование предприятия [Электронный ресурс]

/ В.В. Васильев. — http://quality.eup.ru/ 2007.

Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление [Текст]

/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: Инфра-М, 2009. С. 26.; Липунцов, Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий [Текст]

/ Ю.П.Липунцов. — М.:ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2003.C.65.

Туровец, О. Организация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии [Текст]

/ О.Г. Туровец, И.В. Маслова. -Воронеж: Воронежский гос.техн.ун-т, 2007.

Выход

Вход

Внешняя среда

ВХОД ВЫХОД

Вводимые ресурсы Продукт,

отвечающий

требованиям

рынка

Вводимые ресурсы Продукт,

отвечающий

требованиям

рынка

Внутренняя среда

Бизнес-процессы

Построение модели бизнес-процессов на предприятии

Качественная структурная модель бизнес-процесса

Количественная модель в виде бюджета

бизнес-процесса

Вход

Выход

Составление бюджета бизнес-процесса

Бизнес-процесс

Список литературы

1. Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст]

2. Антонюк, А.А. Совершенствование управления бизнес-процессами предприятия промышленности// Российский экономический Интернет-журнал [Электронный ресурс].

— www. e-rej / Articles / 2006. — 12 c.

3. Васильев, В.В. Функциональное (или процессное) моделирование предприятия [Электронный ресурс]

/ В.В. Васильев. — http://quality.eup.ru/ 2007.

4. Дроздов, А. Использование средств описания процессов при внедрении корпоративных информационных систем [Текст]

/ А. Дроздов, А. Коптелов // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 10.

5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление [Текст]

/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: Инфра-М, 2009. — 319 с.

6. Железко, Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст]: Учебное пособие / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько; Под ред. Б.А. Железко. — Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2006. — 216 с.

7. Иванова, И. Процессный подход в организационном проектировании [Текст]/ И. Иванова // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 3.

8. Липунцов, Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий [Текст]

/ Ю.П.Липунцов. — М.:ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2003. — 224 с.

9. Логовская, И.С. Совершенствование структуры управления организации на основе моделирования бизнес-процессов [Текст]

/ И.С. Логовская // Российское предпринимательство. — 2007. — № 9.

10. Менеджмент процессов [Текст]

/ Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; Пер. с нем. — М.: Эксмо, 2007. — 384 с.

11. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии [Текст]

/ Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333с.

12. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике [Текст]

/ Кол. авт. Под общей ред. Герасимовой Г. Е. — М.: ООО «НТК «Трек», 2005. — 168 с.

13. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов [Текст]

/ М. Робсон, Ф. Уллах; Пер. с англ. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. — 2221 с.

14. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» [Электронный ресурс]

/ С.В. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — http://www.cfin.ru/press/management/2001−6/03.shtml

15. Туровец, О. Организация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии [Текст]

/ О.Г. Туровец, И.В. Маслова. -Воронеж: Воронежский гос.техн.ун-т, 2007. — 235 с.

16. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст]

/ М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 287 с.

17. Харрингтон, Дж. X. Совершенство управления процессами [Текст]

18. Davenport Т. Н. Process innovation: reengineering work through information technology [Text]/ T.H. Davenport. — Boston, 1993.

список литературы

referatbooks.ru

Анализ бизнес-процессов фирмы — реферат

1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

значительное снижение эффективности работы компании;
неожиданные действия со стороны конкурентов;
выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
сбои и задержки, ведущие к штрафам;
приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
смена руководства или собственников предприятия;
ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.

Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.

Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.

Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.

1.3.3. Описание бизнес-процессов

Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.

Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

Начальный (первичный) вход — главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.

Вторичный вход — вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.

Выход — главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.

Вторичный выход — выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.

Исполнитель — должностное лицо, которое участвует в процессе.

Действие — определенное действие исполнителя, участвующего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.

Информация — поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей.

В свою очередь каждый субпроцесс может разбиваться на субпроцессы низшего порядка. Подробность, или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества структурных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе.

Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой совокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход,

какие-либо вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.

В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:

заключение агентского соглашения;
перечисление клиентом денежных средств брокеру;
формирование поручения на сделку;
заключение брокером сделки;
подтверждение сделки контрагенту и клиенту;
подготовка и заключение договора по сделке;
перерегистрация собственности на ценные бумаги;
оплата ценных бумаг;
представление отчета клиенту.

Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.

Технологическая карта процесса является одним из самых важных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.

Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

Совокупность всех субпроцессов низшего порядка образует технологический процесс, причем это чаще всего будет не простая линейная цепочка алгоритмов, а более сложная схема - матричная или пространственная с прямыми и обратными связями. Для отображения процессов традиционно используются алгоритмические схемы; однако этот метод, разработанный еще до появления концепции РБП, не вполне справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и огромными размерами их моделей.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы (по существу - должностные инструкции).

Документирование процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована структура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений (названия структурных подразделений - внутреннее дело каждого, предприятия).

Такие положения должны определять цели, задачи и функции структурных подразделений, порядок взаимодействия с другими! структурными подразделениями; описывать порядок руководства и полномочия руководителя, права и обязанности сотрудников подразделения. Должны быть также определены исполнительные органы и центры принятия решений. Важное место занимает проблема распределения полномочий среди руководителей компаний.

Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях.

Следует отметить, что РБП не следует смешивать с другими известными подходами к совершенствованию управления, среди которых следующие:

Автоматизация бизнес-процессов.
Реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании на основе современных технологий, устаревшего ПО без изменения самих автоматизируемых процессов.
Реструктурирование (restructuring) — уменьшение размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг же всегда стремится сделать больше, а не меньше.
Реорганизация (reorganizing) — «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться и результатом проведения реинжиниринга. Однако в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (Total Quality Management — TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, между ними существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

turboreferat.ru

Анализ бизнес-процессов — реферат

Анализ бизнес-процессов

Одной из основ бизнеса является организация бизнес-процессов. Их эффективность или неэффективность оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом. Процессы формируются и развиваются по мере роста и развития бизнеса. Зачастую они не описаны, недостаточно ясны и управляемы, что влечет снижение эффективности, прозрачности и управляемости бизнеса. Кроме того, недостаточное понимание и регламентация бизнес-процессов ведет к серьезным рискам проектов по их автоматизации.

Основываясь на большом опыте различных проектов, изучении «лучших практик», методиках анализа, моделирования и описания бизнес-процессов, «КОРУС Консалтинг» предлагает услугу по анализу бизнес-процессов.

В состав работ по анализу бизнес-процессов входят:

Сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов.

Описание и моделирование бизнес-процессов для получения ясных и однозначных представлений о бизнес-процессах.

Выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов позволит клиенту значительно повысить прозрачность и управляемость бизнеса, а также значительно снизить риски при автоматизации.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ:

1 этап: Обследование бизнес-процессов

На первом этапе экспертами компании «КОРУС Консалтинг» собирается информация о стратегических целях компании-заказчика, бизнес-процессах, определяются существующие проблемы в деятельности компании и уточняются ограничения в части проведения проектов по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов (бюджет, сроки и т.д.).

В результате клиент получает «Отчет об обследовании», в котором формируется дерево целей компании с привязкой к бизнес-процессам, а также уделяется особое внимание «узким местам» процессов. В заключении к отчету дается оценка целесообразности продолжения проекта по формированию концепции построения информационной системы.

2 этап: «Карта решений»

На втором этапе проводится анализ, группировка и ранжирование бизнес-процессов с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей компании. Затем экспертами «КОРУС Консалтинг» разрабатывается несколько вариантов решений и их сравнение по ряду критериев, позволяющих клиенту принять решение в пользу одного из них:

Ориентировочная стоимость реализации каждого решения.

Полнота реализации поставленных задач.

Влияние решения на компанию в целом.

Сроки реализации каждого решения.

Проектные риски.

В результате клиент получает документ «Карта решений», в котором представлен анализ информации, собранной на этапе обследования предприятия, определены цели проекта автоматизации, а также разработаны 2-3 возможных варианта архитектур информационной системы предприятия.

3 этап: Формирование требований к информационной системе

На третьем этапе проводится детальный анализ бизнес-процессов. В процессе анализа детализируются проектные рамки и определяются функции бизнес-процессов, подлежащие автоматизации. На основе детальных проектных рамок формируются требования к средствам автоматизации, включающие в себя:

Функциональные требования к средствам автоматизации.

Технические требования к аппаратным и другим техническим средствам, обеспечивающим работу автоматизируемой системы.

Организационные требования к процессу внедрения системы, охвату подразделений, включенных в работу системы и пр.

Требования к интеграции внедряемой системы с уже существующими в компании информационными системами.

Требования к безопасности и защите информации, которую должна обеспечить внедряемая система.

В результате обследования клиент получает готовый документ «Требования к информационной системе».

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно авторами нашумевшей книги "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе". Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

"Моделирование бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод "оберточной бумаги"). В результате выявляются существующие "узкие места" в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Данная работа посвящена некоторым практическим аспектам моделирования бизнес-процессов в структуре действующего концерна, чей основной профиль деятельности связан с предоставлением транспортно-экспедиторских услуг российским и зарубежным компаниям.

Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель "так как должно быть") использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

преобразование организационной структуры;

формализация финансово-хозяйственной деятельности;

унификация операций делового цикла;

внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна (компании), и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов компании (Концерна) достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом.

student.zoomru.ru

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..