Введение
Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии развития предприятия» — является актуальной и значимой.
Целью работы является теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.
Объектом нашего исследования является разработка стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью — ООО «Стройконтракт», которое занимается различными видами производственной деятельности, в том числе производством строительных материалов и конструкций.
Задачи исследования:
разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие стратегии
Этапы составления стратегического плана
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
Определение политики предприятия (целеполагание).
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
Цели и задачи предприятия
Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональные стратегии.
Наиболее значимые проекты.
Описание внешних операций.
Капиталовложения и ресурсное распределение.
Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
Форма собственности предприятия.
Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
Отраслевая принадлежность предприятия.
Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой — то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой — то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.
Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. При разработке стратегии необходимо придерживаться следующих требований(правил):
1) реалистичность. Данный принцип исходит из предпосылки, что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые — наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.). Реалистичность во многом зависит от степени обоснованности стратегии, что обеспечивается действием другого принципа;
2) научность. Чтобы разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;
3) конкретность. Зачастую работа по снижению издержек организуется на основе общих призывов. Исполнители не всегда понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый член коллектива имел определённые задания по вопросам эффективного использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области. Одновременно необходимо информировать персонал о результатах работы по воздействию на издержки;
4) заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.
На основе описанных принципов осуществляется разработка и реализация стратегии. Этот процесс включает в себя следующие основные элементы:
Основополагающим моментом стратегии является её направленность, выражаемая установкой (целями). Целевая направленность стратегии издержек находит выражение в конечных результатах работы фирмы и улучшении основных показателей.
Основная цель стратегии повышения эффективности издержек состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении её рыночных позиций. Исходя из главной цели, определяются цели по отдельным направлениям. Приведём в качестве примера основные цели программы управления издержками в РАО «ЕЭС России».
1. Снижение затрат и приведение их к оптимальной структуре без потери качества деятельности.
2. Уход от убыточности.
3. Создание почвы для конструктивного диалога с органами власти.
4. Снижение темпов роста тарифов для конечных потребителей.
5. Подготовка к рыночным условиям функционирования.
Для достижения намеченных целей осуществляется аналитическая работа. Её назначение — определение сфер деятельности, которые продуцируют издержки, а также факторов, влияющих на них. Задача роста эффективности издержек является одной из самых трудных. Она касается всех сфер управления, производственной и коммерческой деятельности. В процессе анализа изучается структура издержек, их динамика, степень воздействия на издержки различных элементов работы фирмы. Особое значение имеет оценка положения фирмы на рынке по издержкам (в сравнении с конкурентами). Основной инструмент стратегического анализа — процесс построения полной структуры издержек, показывающий изменение издержек на всём пути (от начала производства до образования окончательной цены при покупке продукта). В этом механизме выделяются в первую очередь внутренние издержки производства фирмы. Наибольшие проблемы возникают при сравнении соответствующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов.
Разработка стратегии организации – это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.
Разработка стратегии.
Анализ показывает, что во многих российских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие.
1. Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.
2. Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное положение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.
3. Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера стратегии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.
4. Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.
5. Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.
6. Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.
7. Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конкурентным преимуществом.
В то же время можно назвать те причины, которые побуждают руководство рассматривать проблемы в стратегической перспективе.
1. Значительное снижение эффективности работы.
2. Неожиданные действия основных конкурентов.
3. Выражение недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентуры.
4. Появление нового члена команды высших управляющих, который становится инициатором стратегических преобразований.
5. Стремление сохранить ситуацию путем разработки программы.
6. Необходимость привлечения капитала, разработки бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия эффективной стратегии.
7. Поглощение другой компанией требует новых планов и бюджетов.
Представим себе компанию, которая осознает необходимость начинать работу по стратегическому управлению, знает, что такое стратегия (определение было дано выше), но хочет получить более детальные инструкции по ее разработке.
Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.
В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.
Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.
Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.
На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.
Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.
При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внутренних, так и внешних.
Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.
Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:
1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.
2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.
3. Общие ценности и корпоративная культура.
Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.
Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.
К числу внешних факторов относят:
1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.
2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
3. Возможности компании и угрозы.
Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Подходы к разработке стратегии.
Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.
К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.
Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.
Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.
Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.
При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.
Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.
Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.
www.ronl.ru
Рис.2 Схема существующего отдела сбыта ОАО «Невьянский цементник» Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию. Достаточно сказать, что команда управленцев из Москвы прошли курсы при Президенте РФ и имеют определенный опыт работы в данном направлении. Производство Предприятие имеет выгодное месторасположение по отношению к природным ресурсам. Рядом находятся карьеры глины, известняка и песка, которые необходимы для производства цемента. Предприятие само обеспечивает себя основным сырьем. Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. Контроль качества продукции осуществляется силами собственной лаборатории. Контроль за процессом изготовления цемента осуществляется регулярно. Вместе с тем качество продукции нашего предприятия оставляет желать лучшего. В менеджменте существует высказывание: «качество продукции не надо повышать, им надо управлять». Однако качество цемента ОАО «Невьянский цементник» как раз надо повышать. Издержки предприятия средние по отрасли, но выше, чем у основного конкурента – Сухоложского цементного завода. В летний период увеличивается спрос на цемент, предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает дефицит цемента. Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования (одна печь, две мельницы, 1 декорбанизатор и т.д.), при поломке какого-либо оборудования может остановиться весь техпроцесс предприятия.Маркетинг На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями. Доля рынка нашего предприятия составляет около 20% (см.рис.3). <shape type="#_x0000_t75" wrapcoords=«225 450 225 21000 21262 21000 21262 450 225 450» o:allowincell=«f»><imagedata src=«1.files/image003.wmz» o:><img width=«576» height=«288» src=«dopb20369.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1027"> Рис.3 Рынок производства цемента, на котором действует ОАО «Невьянский цементник». Предприятие ОАО «Невьянский цементник» является ценовым последователем. Ценовым лидером на рынке является Сухоложский цементный завод. Наше предприятие имеет возможность производить и выйти на рынок с другими продуктами – утеплитель ЖРК-1, облегченный тампонажный цемент, минеральный порошок и некоторыми другими. Также предприятие имеет возможность для выхода на перспективные рынки Пермской и Челябинской областей, где местные цементные заводы находятся в кризисном состоянии. Имидж нашего предприятия оставляет желать лучшего. В основном это касается вопроса о качестве и надежности как партнера.Финансы и учет Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практически не имеет. Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа. С 2001 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств. Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.Организационная культура Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой. На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники – это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Это одно из самых слабых мест организации. 4.МИССИЯ И КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией предприятия ОАО «Невьянский цементник» как и у большинства предприятий является получение прибыли. Ключевые цели предприятия не очень ясны, но, судя по всему, они совпадают с целями хозяина предприятия. 5. SWOT-анализ Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза). SWOT — анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. Сильные стороны: · выдающаяся компетентность; · адекватные финансовые ресурсы; · высокая квалификация; · хорошая репутация у покупателей; · известный лидер рынка; · изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; · возможности получения экономии от роста объема производства; · защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; · подходящая технология; · преимущества в области издержек; · преимущества в области конкуренции; · наличие инновационных способностей и возможности их реализации; · проверенный временем менеджмент.Слабые стороны: · нет ясных стратегических направлений; · ухудшающаяся конкурентная позиция; · устаревшее оборудование; · более низкая прибыльность, потому что…; · недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; · отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; · плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; · мучение с внутренними производственными проблемами; · уязвимость по отношению к конкурентному давлению; · отставание в области исследований и разработок; · очень узкая производственная линия; · слабое представление о рынке; · конкурентные недостатки; · ниже среднего маркетинговые способности; · неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.Возможности: · выход на новые рынки или сегменты рынка; · расширение производственной линии; · увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; · добавление сопутствующих продуктов; продолжение --PAGE_BREAK--
www.ronl.ru
Введение Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии развития предприятия» — является актуальной и значимой.
Целью работы является теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.
Объектом нашего исследования является разработка стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью — ООО «Стройконтракт», которое занимается различными видами производственной деятельности, в том числе производством строительных материалов и конструкций.
Задачи исследования:
1.1 Понятие стратегии
Этапы составления стратегического плана
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
Определение политики предприятия (целеполагание).
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
Цели и задачи предприятия
Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональные стратегии.
Наиболее значимые проекты.
Описание внешних операций.
Капиталовложения и ресурсное распределение.
Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
Форма собственности предприятия.
Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
Отраслевая принадлежность предприятия.
Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. При разработке стратегии необходимо придерживаться следующих требований(правил):
1) реалистичность. Данный принцип исходит из предпосылки, что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые — наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.). Реалистичность во многом зависит от степени обоснованности стратегии, что обеспечивается действием другого принципа;
2) научность. Чтобы разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;
3) конкретность. Зачастую работа по снижению издержек организуется на основе общих призывов. Исполнители не всегда понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый член коллектива имел определённые задания по вопросам эффективного использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области. Одновременно необходимо информировать персонал о результатах работы по воздействию на издержки;
4) заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.
На основе описанных принципов осуществляется разработка и реализация стратегии. Этот процесс включает в себя следующие основные элементы:
Основополагающим моментом стратегии является её направленность, выражаемая установкой (целями). Целевая направленность стратегии издержек находит выражение в конечных результатах работы фирмы и улучшении основных показателей.
Основная цель стратегии повышения эффективности издержек состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении её рыночных позиций. Исходя из главной цели, определяются цели по отдельным направлениям. Приведём в качестве примера основные цели программы управления издержками в РАО «ЕЭС России».
1. Снижение затрат и приведение их к оптимальной структуре без потери качества деятельности.
2. Уход от убыточности.
3. Создание почвы для конструктивного диалога с органами власти.
4. Снижение темпов роста тарифов для конечных потребителей.
5. Подготовка к рыночным условиям функционирования.
Для достижения намеченных целей осуществляется аналитическая работа. Её назначение — определение сфер деятельности, которые продуцируют издержки, а также факторов, влияющих на них. Задача роста эффективности издержек является одной из самых трудных. Она касается всех сфер управления, производственной и коммерческой деятельности. В процессе анализа изучается структура издержек, их динамика, степень воздействия на издержки различных элементов работы фирмы. Особое значение имеет оценка положения фирмы на рынке по издержкам (в сравнении с конкурентами). Основной инструмент стратегического анализа — процесс построения полной структуры издержек, показывающий изменение издержек на всём пути (от начала производства до образования окончательной цены при покупке продукта). В этом механизме выделяются в первую очередь внутренние издержки производства фирмы. Наибольшие проблемы возникают при сравнении соответствующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов.
Разработка стратегии организации – это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.
Разработка стратегии.
Анализ показывает, что во многих российских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие.
1. Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.
2. Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное положение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.
3. Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера стратегии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.
4. Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.
5. Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.
6. Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.
7. Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конкурентным преимуществом.
В то же время можно назвать те причины, которые побуждают руководство рассматривать проблемы в стратегической перспективе.
1. Значительное снижение эффективности работы.
2. Неожиданные действия основных конкурентов.
3. Выражение недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентуры.
4. Появление нового члена команды высших управляющих, который становится инициатором стратегических преобразований.
5. Стремление сохранить ситуацию путем разработки программы.
6. Необходимость привлечения капитала, разработки бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия эффективной стратегии.
7. Поглощение другой компанией требует новых планов и бюджетов.
Представим себе компанию, которая осознает необходимость начинать работу по стратегическому управлению, знает, что такое стратегия (определение было дано выше), но хочет получить более детальные инструкции по ее разработке.
Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.
В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.
Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.
Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.
На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.
Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.
При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внутренних, так и внешних.
Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.
Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:
1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.
2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.
3. Общие ценности и корпоративная культура.
Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.
Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.
К числу внешних факторов относят:
1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.
2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
3. Возможности компании и угрозы.
Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Подходы к разработке стратегии.
Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.
К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.
Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.
Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.
Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.
При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.
Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.
Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.
bukvasha.ru
