Содержание
Введение
1. Психологическое значение целеполагания
2. Классификация целей менеджера
2.1 Личные цели менеджера
2.2 Профессиональные цели менеджера
3. Пошаговый метод постановки целей
4. Принципы целеполагания в управлении
Заключение
Список литературы
Введение
Психология как наука обладает особыми качествами, которые отличают ее от других дисциплин. Как систему проверенных знаний психологию знают немногие, в основном только те, кто ею специально занимается, решая научные и практические задачи. Вместе с тем как система жизненных явлений психология знакома каждому человеку. Она представлена ему в виде собственных ощущений, образов, представлений, явлений памяти, мышления, речи, воли, воображения, интересов, мотивов, потребностей, эмоций, чувств и многого другого. Основные психические явления мы непосредственно можем обнаружить у самих себя и косвенно наблюдать у других людей.
Рзучая психологию Рё поведение людей, ученые ищут РёС… объяснение, СЃ РѕРґРЅРѕР№ стороны, РІ биологической РїСЂРёСЂРѕРґРµ человека, СЃ РґСЂСѓРіРѕР№ — РІ его индивидуальном опыте, СЃ третьей — РІ законах, РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ которых строится Рё РїРѕ которым функционирует общество. Р’ последнем случае исследуется зависимость РїСЃРёС…РёРєРё Рё поведения человека РѕС‚ места, занимаемого РёРј РІ обществе, РѕС‚ существующей социальной системы, строя, методов обучения Рё воспитания, конкретных отношений, складывающихся Сѓ данного человека СЃ окружающими людьми, РѕС‚ той социальной роли, которую РѕРЅ играет РІ обществе, РѕС‚ РІРёРґРѕРІ деятельности, РІ которых непосредственно участвует.
Р’ данной контрольной работе РјС‹ рассмотрим управленческую деятельность менеджера. РЎ чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое Рё непротиворечивое представление Рѕ том, РєСѓРґР° РјС‹ идем, Рё почему РјС‹ идем именно этим путем. Рто «представление» есть результат того, что принято называть целеполаганием.
Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.
Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.
1. Психологическое значение целеполагания
Цель есть образ результата, она не только предваряет всякую осознанную деятельность, но и упорядочивает ее, делает осмысленной. Постановка цели — это взгляд в будущее, элемент, который позволяет сконцентрировать силы и энергию на том, что должно быть достигнуто. Цели, которые ставит перед собой и перед другими человек, задают направление движения. М. Вудкок и Д. Френсис сравнивают их с рулем океанского судна, которое не может двигаться в нужном направлении без этого руля: «Цел и — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратятся зря».
Однако психологическая сущность целеполагания не исчерпывается лишь тем, что неверно поставленная цель приводит к неверному результату. Дело заключается еще и в следующем:
1)Постановка целей есть осознание и выражение в точных формулировках ваших потребностей и желаний. Постановка целей помогает человеку осознать, чего он хотел бы достичь.
2)До конца осознанные цели, сформулированные в ясной конкретной форме, ориентируют действия человека на достижение результата, на превращение результата идеального (как субъективного образа действия) в реальный.
3)Наличие осознанной цели или целей позволяет человеку ориентироваться не на то, что он делает, а на то, для чего он это делает.
4)Цели служат человеку критерием оценки затрат энергии, времени и средств. Самый лучший метод или способ работы ровно ничего не стоит, если вы заранее точно не определили, чего хотите, к чему стремитесь, решая конкретную задачу.
Согласитесь, что имидж человека, знающего, чего он хочет, и идущего к своей цели, несмотря ни на какие трудности и проблемы, сам по себе может помочь и в жизни, и в профессиональной деятельности. Умение ставить, корректировать и изменять свои цели способствует становлению такого имиджа.
1) Р’ процессе решения любой задачи, особенно если РѕРЅР°, РЅР° ваш взгляд, является важной Рё существенной, задавайте себе РІРѕРїСЂРѕСЃ: «Приближает ли меня то, что СЏ делаю сейчас, Рє достижению моей цели?В» Если ответ будет положительный, значит, задача именно та, которую вам необходимо решать. Если ответ отрицательный, спросите себя «Что СЏ должен сделать, чтобы, решая поставленную задачу, хоть РЅР° немного приблизиться Рє достижению поставленной цели?В» РћР±Р° РІРѕРїСЂРѕСЃР° РїРѕРјРѕРіСѓС‚ вам найти наиболее целесообразный СЃРїРѕСЃРѕР± действий. Если это невозможно, лучше всего либо совсем отказаться РѕС‚ данного дела, либо поручить задачу РєРѕРјСѓ-то РёР· подчиненных. Р’С‹ РЅРµ можете себе позволить тратить время Рё силы РЅР° решение задач, РЅРµ приближающих вас Рє цели. Рто слишком расточительно.
2) Ежедневно Рё как можно чаще говорите себе: «Я Р±СѓРґСѓ работать РЅРµ над тем, что сегодня важно, Р° над тем, чего хочу достичь». Рто поможет избавиться РѕС‚ массы дел, которые кажутся важными РІ данный момент, Р° завтра, через неделю или РіРѕРґ окажутся совершенно лишними Рё ненужными.
Опыт менеджеров показывает, что следовать таким простым советам — значит, создать у окружающих устойчивое мнение, что человек знает не только, чего он хочет, но и как этого достичь. Думаю, что нет необходимости объяснять, зачем это нужно современному менеджеру. Понятно также, что дело заключается не только в имидже. Выполнение этих советов позволяет не просто казаться, но и быть человеком дельным и уверенным в своих силах. Направление движения корабля зависит не только от направления ветра, но и от того, как поставлены паруса. Однако для сравнения того, что вы делаете, с целями нужно их иметь. Поэтому давайте поговорим, какие вообще бывают у управленца цели.
2. Классификация целей менеджера: личные и профессиональные цели
Цели менеджера можно разделить на две группы (на два типа). Первая — цели личные, вторая — цели профессиональные. Поговорим о каждой группе (типе) целей отдельно.
2.1 Личные цели менеджера
Личные цели — это СЏСЃРЅРѕРµ понимание того, чего РІС‹ хотите достичь РІ жизни. Рто цели развития, роста личности, Достижения ценностей Рё выработки мировоззрения. Спросите себя: «Хотел Р±С‹ СЏ, чтобы меня помнили РІ будущем, если РґР°, то Р·Р° что?В» Рто поможет вам определить личные цели. Р’ СѓР·РєРѕРј смысле слова личные цели РёРЅРѕРіРґР° называют карьерными, разумеется, РЅРµ вкладывая РІ название негативного смысла. Люди, РЅРµ имеющие СЏСЃРЅРѕ осознанных личных целей, обычно подчиняются требованию момента или РґСЂСѓРіРёС… людей. Рђ люди, имеющие личные цели, РІ значительной степени РѕС‚ таких требований ограждены, что Рё позволяет РёРј добиться того, что важно РЅРёС… лично, Рё утвердить себя как самостоятельное, независимое существо. Установлено, что правильно поставленные личные цели помогают человеку добиться больших успехов РІ следующих случаях:
а) когда человек чувствует, осознает себя лично заинтересованным в их достижении;
б) когда существуют возможности успешного продвижения к ним малыми шагами;
в) когда установлены точные временные пределы;
г) когда четко виден конкретный конечный результат.
Для того чтобы эти критерии соблюдались, следует помнить о двух очень важных обстоятельствах:
1.Цели должны быть сформулированы конкретно предельно ясно.
2.Для каждой цели должен быть установлен точный срок достижения (временный предел).
Что касается ясности формулировок личных целей, здесь, СЏ думаю, можно обойтись без комментария. Вместо абстрактной «Быть удачливым РІ работе» лучше использовать конкретную «В течение следующего месяца тщательно следить Р·Р° использованием своего рабочего времени». Рто принесет больше пользы. Рли: вместо «Уметь расслабляться РІ домашней обстановке» лучше поставить такую цель: «Ежедневно, РІ течение следующих РІРѕСЃСЊРјРё недель, двадцать РјРёРЅСѓС‚ РІ день заниматься Р№РѕРіРѕР№В». Что же касается второго требования, Р° именно установления точных СЃСЂРѕРєРѕРІ, то здесь исследователи Рё специалисты РІ области психологии управления советуют выделять три РІРёРґР° целей:
¨ дальние (долгосрочные) — на период до 10 лет;
¨ средние (среднесрочные) — на период до 5 лет;
¨ ближайшие — на период до 1 года.
Приступая к определению личных целей, следуйте основному правилу: начала наметьте дальние перспективы, стратегические цели, затем, в соответствии с ними, цели среднесрочные и только после этого — ближайшие и тактические.
М. Вудкок и Д. Френсис предлагают список вопросов, ответы на которые, сформулированные предельно точно, позволяют менеджеру устанавливать стратегические цели. Вот эти вопросы:
1.Какого уровня доходов я хочу добиться?
2.Насколько важна для меня организация (фирма), в которой я работаю?
3.Какого профессионального положения я хочу добиться (какую должность хотел бы занять)?
4.Насколько важны в моей работе творческий подход и инновации?
5.Какова вероятная судьба моей фирмы (или отрасли) в следующие 10-15 лет?
6.Что заставляет меня жить и работать в этой стране?
Если РІС‹ ответите РЅР° данные РІРѕРїСЂРѕСЃС‹ предельно конкретно, это будет означать, что стратегические цели вашей жизни достаточно СЏСЃРЅС‹. Рђ теперь задайте РІРѕРїСЂРѕСЃ: «Что СЏ должен сделать для этого?В» (Естественно, РѕРЅ относится Рє пунктам 1, 3,4 Рё 6). Ответы Р±СѓРґСѓС‚ среднесрочными целями. Р, наконец, РІРѕРїСЂРѕСЃС‹ типа: «С чего СЏ РјРѕРі Р±С‹ начать?В» — позволяют сформулировать цели ближайшие.
А теперь поговорим о целях профессиональных. Конечно, в реальности в жизни менеджера цели личные и профессиональные разграничить достаточно сложно, однако, с психологической точки зрения, это совершенно необходимо.
2.2 Профессиональные цели менеджера
Руководитель-управленец в силу статуса и профессии находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком, потребителями). Следовательно, профессиональные цели могут быть двух видов:
1.Цели по отношению к внешнему окружению. К ним могут относиться, например, рост количества и качества продукции, снижение затрат, расширение рынков сбыта, Увеличение числа поставщиков, открытие филиалов, образование дочерних компаний и т. д.
2.Цели по отношению к предприятию (фирме). Например, такие, как совершенствование структуры предприятия, Материальное обеспечение процесса производства, социальное развитие коллектива и т. д.
РР· РєСѓСЂСЃР° менеджмента РјС‹, конечно, знаем, что для решения задач первого РІРёРґР° наиболее РїРѕРґС…РѕРґРёС‚ стратегия использования РЅРµ упущенных шансов. Ее суть: речь идет РѕР± анализе рынка товаров Рё услуг СЃ точки зрения реальных Рё потенциальных возможностей предприятия РІ выборе Рё использовании наиболее благоприятных РёР· имеющихся возможностей. Для достижения целей второго типа рекомендуется стратегия РїРѕРёСЃРєР° Рё устранения «узких мест», сдерживающих развитие организации. РќРµ раскрывая РїРѕРґСЂРѕР±РЅРѕ содержание этих стратегий, СЏ хотел Р±С‹ остановиться РЅР° некоторых психологических аспектах, касающихся профессиональных целей менеджера:
1.Обсуждайте цели с подчиненными. С психологической точки зрения, это очень важно. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя
2.бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создает у них чувство причастности к делам фирмы, значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.
3.Такие цели, степень реализации которых можно измерить количественными и качественными критериями, называются операционными. Помните, что в управлении имеют смысл лишь операционные цели. Только они дают управленцу представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни самоуправление невозможны без опоры на операционные цели.
4.При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое — когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).
4.Не следует ставить слишком много целей. Кто берется за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Тогда цели будут вполне реалистичны как по количеству, так и по объему. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.
5.Понятно Рё естественно, что РІ работе возникает РЅРµ РѕРґРЅР°, Р° несколько целей. Для того чтобы совокупность целей превратилась РІ систему, нужно некое структурное построение. Общие цели предприятия должны делиться РЅР° более мелкие, частные Рё, следовательно, еще более конкретные. Дробление РјС‹ советуем проводить РІ несколько приемов: сверху РІРЅРёР· (РїРѕ управленческим этажам) Рё РїРѕ горизонтали (РїРѕ подразделениям). Р’ результате дробления РјС‹ получаем «дерево целей». Существует РѕРґРЅРѕ очень важное правило, которое нужно соблюдать РїСЂРё создании структуры: цели должны определяться так, чтобы СЃ помощью нижнего СѓСЂРѕРІРЅСЏ можно было собрать, «сложить» верхний. Рто значит, что «дерево целей» РЅРµ должно иметь лишних деталей — целей, которые, РІС…РѕРґСЏС‚ РІ нижний уровень, Рё РЅРµ РІС…РѕРґСЏС‚ РІ верхний.
РР· выше сказанного РІРёРґРЅРѕ, что постановка целей — задача непростая Рё требует учета РјРЅРѕРіРёС… как психологических, так Рё производственных факторов, требований, критериев. Для облегчения этой задачи рассмотрим «пошаговый метод постановки целей», разработанный Рњ. Р’СѓРґРєРѕРє Рё Р”.Френсис. Р’С‹ можете пользоваться этим методом РїСЂРё постановке как личных, так Рё профессиональных целей.
3. Пошаговый метод постановки целей
Шаг первый — прояснение подробностей
РћРЅ включает РІ себя анализ текущей ситуации Рё ответа РЅР° РІРѕРїСЂРѕСЃ, чего РІС‹ хотели Р±С‹ добиться. Рто требует воображения Рё определенной СЃРІРѕР±РѕРґС‹ РѕС‚ необоснованных ограничений, которые РІ данный момент принимаются вами как само СЃРѕР±РѕР№ разумеющееся. Смелость РІ Постановке целей РЅРµ должна, конечно, граничить СЃ безрассудством Рё потерей чувства реальности.
Шаг второй — выяснение возможностей
Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь — это постоянный выбор», — говорят психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство возможного. Выполняя этот шаг, следует помнить о двух обстоятельствах. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня нет (не было) другого выхода». Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придется решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможностей для достижения поставленной цели.
Шаг третий — принятие решения о том, что вам нужно
Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:
1)Какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными?
2)На какой риск вы готовы (и можете) пойти?
3)Как ваши решения повлияют на окружающих?
Первый вопрос связан с личными ценностями самого менеджера. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся возможности, если они противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге и т. д. Рекомендую вам помнить о том, что для менеджера вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!» Кстати, этот принцип полностью обосновывается не только психологически, но и экономически!
Второй вопрос — о возможном риске — помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к решениям менее эффективным, но более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска осложняется субъективными психологическими факторами. Случается, что руководитель тревожится из-за возможного риска более, чем того заслуживает ситуация. А это, в свою очередь, заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.
Реальную степень риска можно выяснить, используя следующее построение:
Р, наконец, третий РІРѕРїСЂРѕСЃ (Рѕ влиянии вашего решения РЅР° окружающих) направлен РЅР° выявление последствий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается РЅР° РґСЂСѓРіРёС…, впрочем, так же, как Рё решения или действия РґСЂСѓРіРёС… отражаются РЅР° вас. РќРѕ это РЅРµ означает, что реакция окружающих РІРѕ всех случаях РЅРµ позволяет вам вести себя так, как РІС‹ считаете нужным. Независимость является РѕРґРЅРѕР№ РёР· черт сильной личности Рё сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить Рё Рѕ том, что относительная независимость РѕС‚ мнения окружающих, как РјС‹ уже говорили, является РѕРґРЅРѕР№ РёР· черт самоактуализирующихся личностей.
Но, с другой стороны, не следует забывать, что гуманность и человеческое измерение также чрезвычайно важны в современном менеджменте. Без гуманности, без внимания к человеческой стороне любой проблемы менеджер не только превращается в робота, но и теряет главный капитал — людей, их творческий потенциал. Поэтому мы настоятельно рекомендуем при анализе возможностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут вашими действиями, и определить, превысит ли то, что вы получите, затраты, вызванные таким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует прежде всего узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, мы рекомендуем, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Не игнорируйте этот совет: во-первых, потому что люди, интересы которых зависят от ваших возможных действий, могут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени неразумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.
Шаг четвертый — выбор
Когда диапазон имеющихся возможностей уже определен, необходимо сделать выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:
1.Строя свой выбор на основе анализа всех выявленных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознательность и, следовательно, сознательность ваших действий по достижению цели.
2.Сильный руководитель ищет не лучшее решение, а выполнимое.
3.Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.
Шаг пятый — уточнение цели
Цель, сформулированная неконкретно, неопределенно, чаще всего остается благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.
Шаг шестой — установление временных границ
Время — основной ресурс руководителя.
Менеджер-профессионал должен отчетливо осознавать, что время — это нечто большее, чем деньги: оно необратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Алан Лакэй говорил, что «самое важное в этой жизни — это вы и ваше время». Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно времени, но каждый человек располагает всем временем, которое у него есть» (А. Маккензи). Короче говоря, время предоставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.
Шаг седьмой — контроль достижений
Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка.
Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:
¨ появляется обратная связь с эффективностью работы;
¨ по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;
¨ при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.
Заключая разговор о пошаговом методе целеполагания, скажу о том, что и может послужить средством для прояснения ваших целей. Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.
4.Принципы целеполагания в управлении
Завершая контрольную работу, имеет смысл сформулировать в предельно сжатом и кратком виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. На мой взгляд, они могут выглядеть следующим образом:
1. Принцип системности. Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).
2. Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имеющихся возможностей.
3. Принцип конкретности. Цели всегда сформулированы конкретно, с учетом возможности качественного и количественного измерения продвижения к результату.
4. Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.
5. Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществляются с учетом того, в какой мере их достижение может доставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.
Заключение
В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.
Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.
Ртак, проще РіРѕРІРѕСЂСЏ, постановка целей, или иначе целеполагание, — важнейший компонент управленческой деятельности. Цель определяет РЅРµ только результат, РЅРѕ Рё РІ значительной; степени путь Рє его достижению. Почему необходимо выделение целей личных Рё профессиональных? Рто оправдано психологически. Если, например, вертикальная карьера (то есть СЂРѕСЃС‚ РІ должности как личная цель) становится затруднительной, Р° то Рё вообще рушится, можно переключиться РЅР° более активные действия РїРѕ достижению профессиональных целей, РЅР° СЂРѕСЃС‚ мастерства, РЅР° горизонтальную карьеру, Рё наоборот. Ртогда трудности, РєСЂРёР·РёСЃС‹ или невезение РЅРµ обескуражат вас.
Список литературы
1. Коротков Р.Рњ. Концепция СЂРѕСЃСЃРёР№СЃРєРѕРіРѕ менеджмента. – Рњ.: ДеКа, 2004.
2. Румянцева Р—.Рџ. Общее управление организацией. Теория Рё практика: Учебник. – Рњ.: РНФРА-Рњ, 2001.
3. Р РѕР±Р±РёРЅСЃ РЎ.Рџ., Коултер Рњ. Менеджмент, 6-Рµ РёР·Рґ.: Пер. СЃ англ. – Рњ.: РР” «Вильямс», 2004.
4. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.
5. Вересов Н.Н. «Психология управления», Москва — Воронеж, 2001г.
6. Волков Б.С. «Методы исследований в психологии», Москва, 2002г.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
9. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991.
10. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
11. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.
12. Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация
13. систем.-М., 1991.
14. Управление по результатам. — М., 1988.
15. Янг С. Системное управление организацией. — М., 1972.
www.ronl.ru
5) Недостаточность навыка решать проблемы обнаруживается у тех менеджеров, которые не могут методично и рационально работать над решением проблем Рё добиваться качественных результатов, проводить совещания РїРѕ решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию Рё контролю. Рти менеджеры ограничены недостаточностью навыка решать проблемы.
6) Недостаток творческого подхода присущ менеджерам, не знакомым с методами повышения изобретательности или же считающими их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководители, не желающие из-за трудностей экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход к работе, ограничены недостатком творческого подхода.
7) Неумение влиять на людей присуще тем менеджерам, которые не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Недостаточно настойчивые руководители с недостаточно развитым умением выражать себя и слушать других, не устанавливающие взаимодействие с людьми, ограничены неумением влиять на окружающих.
8) Недостаточное понимание особенностей управленческого труда свойственно руководителям, которые не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных перспективой выделения себя среди других. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и управленческих стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9) Слабые навыки руководства менеджера проявляются в результатах работы и взаимоотношениях подчиненных в группах. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения оставляют желать лучшего. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджеры, не умеющие добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничены недостатком способности руководить.
10) Неумение обучать обнаруживается у менеджеров, не способных помочь подчиненным в саморазвитии. Требования по их обучению четко не определяются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджеры, которым не хватает способности или желания помогать совершенствованию других, ограничены неумением обучать.
11) Низкая способность формировать коллектив присуща руководителю тогда, когда ему не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Менеджеры, не создающие благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, ограничены низким умением сформировать группу.
Как видно, каждое из ограничений, будучи преодоленным в результате самоменеджмента, способствует повышению профессионального управленческого и творческого потенциала работника и тем самым увеличивает его шансы и перспективы успешной деловой карьеры.
Переходя к рассмотрению отечественных концепций самоменеджмента, заметим, что большинство из них носит прикладной, практический характер; в них имеется центральная идея, для реализации которой формируется блок технологий самоменеджмента. В отличие от них Карпичев предпринял попытку обозначить контуры как бы междисциплинарной модели самоменеджмента, опирающейся на совокупность человековедческих наук [7, с.103-106]. Контуры модели очерчены следующими концептуальными положениями.
1. Острая необходимость в рациональной организации самодеятельности индивида, создании личностных предпосылок для выполнения управленческих функций вызвана все более усложняющейся человеческой деятельностью.
2. Самоменеджмент – система, к которой вполне подходит определение «управляемая анархия». Самоменеджмент направлен на субъект управления и раскрывается такими понятиями, как самоуправление, самоорганизация, саморегуляция, самовоспитание.
3. Самоменеджмент – это многоуровневый процесс самодеятельности, возвышения личности. Он представляет собой смену состояний, качеств.В Рффективный самоменеджмент «вписан» в человеческую природу (биоритмы, генетическая программа), тесно связан с организацией (людей, вещей, идей, отношений), социальным управлением.
4. Самоменеджмент предполагает опережающее отражение действительности. Для него характерно управление по слабым сигналам, ориентация на стратегические неожиданности.
5. Самоменеджмент – это способ организации жизни. Его нельзя воспринимать как элементарный набор тех или иных правил, зафиксированных житейской мудростью в пословицах и поговорках. Он исходит их факта уникальности индивидуальной жизни. Построенный на плюралистических системах ценностей, самоменеджмент тесно соприкасается и с религиозным способом организации жизни, особенно в плане поиска новых возможностей, укрепления духа и воли, упрощения неадекватных желаний, обогащения жизненных представлений.
6. Самоменеджмент всегда ситуативен, разрушает любой стереотип. Рто искусство открывания себя РІ РјРёСЂРµ.
Конечно, предложенные контуры модели нуждаются в дальнейшей углубленной переработке, некоторые предложения не выглядят бесспорными.
Еще одна концепция самоменеджмента основана на идее культуры деловой жизни, постижение которой и является целью самоменеджмента. Через определение культуры автор концепции А. Хроленко раскрывает структуру целевых ориентиров самоменеджмента, которые проявляются в умении жить с согласии с другими, вести беседу и организовывать совещание, писать личные и деловые письма, слушать и слышать человека, организовывать свою жизнь и отдых [13, с. 21-35]. В соответствии с таким пониманием самоменеджмент представляет собой набор полезных сентенций, рассуждений и практических деловых советов для повышения своего уровня деловой культуры в различных ее аспектах. Речь идет о технике личной работы, культуре делового письма, культуре взаимоотношений с людьми, искусстве деловой беседы, организации делового совещания, методике выступления, образе жизни менеджера.
Связь самоменеджмента с деловой культурой прослеживается в том, что расширение профессиональных возможностей личности в результате работы по совершенствованию своих деловых качеств создает основу для служебного роста.
Очевидно, и эта концепция самоменеджмента оказывает косвенное влияние на карьеру – через повышение делового потенциала работника. В то же время в ней отсутствует блок самооценки, что делает методические советы пригодными для «общего употребления» без учета возможностей и направленности конкретной личности. К тому же остаются неучтенными механизмы и закономерности процесса деловой карьеры.
Следующая анализируемая концепция, которой завершается рассмотрение научных идей самоменеджмента, наиболее именно сориентирована РЅР° карьеру. Авторы концепции Бабель Рё Хайнц Швальбе РІ качестве центральной составляющей выбрали СЃРІСЏР·СЊ карьеры СЃ успехом [14, СЃ. 33-45]. Рменно ориентация РЅР° достижение успеха, то есть результата деятельности, соотнесенного СЃ ожиданиями, системой ценностей, жизненными целями РёРЅРґРёРІРёРґР°, Р° также получающего положительную общественную Рё социальную оценку, служит главным мотивом продвижения РїРѕ ступеням деловой карьеры.
Представляется необходимым отметить справедливость наблюдения авторов, что люди, ориентирующиеся на успех, надеются прежде всего на свои деловые качества. Поэтому путь к успеху лежит через самопознание и совершенствование своих качеств. Но тренировка способностей, которые даны от природы, или совершенствование личностных качеств – это еще половина дела, важно уметь трансформировать результаты, добытые упорным трудом самосовершенствования, в деловой или профессиональный успех. Для этого необходима личная концепция деловой карьеры, объективно учитывающая собственные достоинства и недостатки и ориентированная на свои представления об успехе. Такая концепция может быть разработана на основе изучения ответов на следующие вопросы:
- какие усилия работник готов затратить для достижения успеха?
- готов ли он работать самостоятельно или под началом?
- в какой степени он готов рисковать ради успеха?
- какой путь более приемлем – предпринимательская или служебная карьера?
Предлагаются деловые советы по организации своего дела в сложных рыночных условиях современной экономики.
Таким образом, эта концепция ценна своей нацеленностью на успех как результат и критерий деловой карьеры. При этом работа по саморазвитию приобретает направленность на достижение делового или профессионального успеха, что придает ей сильную мотивацию. В то же время недостает подкрепления общих практических советов методиками и тестами самооценки, технологиями саморазвития и другими психолого-педагогическими инструментами работы над собой по осуществлению карьеры.
Таким образом, вряд ли какая-либо из проанализированных концепций самоменеджмента может быть предложена в качестве достаточно обоснованной и эффективной методики управления собственной карьерой. Хотя, вне сомнений, каждая из них предлагает немало полезных методов, приемов, советов и рекомендаций, которые можно использовать в самоменеджменте деловой карьеры.
 1.3 Слагаемые эффективного самоменеджмента
 Для того чтобы научиться эффективно управлять собой, необходимо приложить усилия и потратить немало сил и времени. Рассматриваются составляющие эффективного самоменеджмента, предложенные Кейт Кинан, дипломированным психологом [8, с. 38-49].
1) Самооценка. Самооценка играет очень важную роль в самоменеджменте. Если у человека заниженная самооценка, то ему даже не придет в голову мысль о необходимости научиться управлять собой. Если человек сам себя не ценит, почему его должны ценить другие?
Рекомендуется составить список того, что человеку самому в себе нравится, а что нет. Безусловно, осознание собственных достоинств дает человеку уверенность в себе. А недостатки можно воспринимать как нечто неизбежное – как часть себя самого – или можно попытаться от них избавиться.
Необходимо научиться ценить себя. Никто не сможет заставить человека ценить самого себя, если он сам этого не захочет. А еще он не будет всерьез воспринимать похвалу окружающих, потому что не будет уверен в том, заслужил ли он ее.
Только свои собственные достижения могут повысить самооценку. Кинан рекомендует начать с малого:
приходить вовремя на работу;
выполнять задания в срок;
выполнять обещания;
выполнить хотя бы одно задание, которое совсем не хотелось делать;
закончить то, что когда-то начали и никак не могли закончить.
Уверенность в себе появится только с возникновением собственных стандартов. Необходимо придерживаться их. Достигнув определенных результатов, человек начнет воспринимать признание окружающих как награду за выполнение даже незначительных заданий и при этом будет уверен, что похвала заслужена. Следует помнить, что никто не сможет унизить человека без его негласного позволения на то. Высокая самооценка дает его обладателю уверенность в себе и способствует достижению успеха.
2) Умение постоять за себя. Часто людям очень трудно сделать две вещи – настоять на своем и сказать «нет», поскольку они думают, что навязывают свою точку зрения окружающим.
а) умение настоять на своем. Если человек к чему-то стремится и старается всеми силами этого достичь, то обычно он испытывает чувство некоторого беспокойства, вызванное предчувствием отказа. Риск отказа всегда возможен, но нужно быть к этому готовыми, что потом не расстраиваться.
От того, как человек выразит свое желание, зависит многое. Сказать «Рто неплохая идея, но…» лучше, чем «Я хочу, чтобы…» Еще больше шансов РЅР° успех появится, если сказать «Я знаю, что Вы заняты, РЅРѕ СЏВ РїСЂРѕСЃРёР» Вас…», а не «Почему Вы РЅРµ выполнили задание, Рѕ котором СЏ Вас РїСЂРѕСЃРёР»?В»
У человека, не привыкшего настаивать на своем – если все получается именно так, как он хотел, - может возникнуть чувство вины. Нужно научиться избавляться от этого чувства. Воспринимать свои права как должное, не более.
б) умение сказать «нет». Основная проблема большинства людей – это неумение отказывать. Для того чтобы не приходилось очень часто говорить «нет», человеку нужно подумать, почему именно к нему обращаются с просьбами. Может быть, потому, что он хороший человек, или потому, что он очень мягкий человек, который всегда поможет и справится с любыми трудностями. Возможно, данный человек очень ответственный, и все задания выполняет вовремя – иногда даже в ущерб себе. А может, другие люди более настойчивы или эгоистичны.
Следует проанализировать, часто ли человек оказывает помощь РґСЂСѓРіРёРј. Выполняя дополнительное задание, человек тратит СЃРІРѕРµ драгоценное время. Нужно попытаться объяснить людям, РіРґРµ можно найти необходимую информацию, Рё рассказать, как выполнить вызвавшую затруднение задачу. Рта стратегия имеет РґРІР° преимущества:
- человеку не придется выполнять чужую задачу;
- другие научатся выполнять задание собственными силами и больше не будут надоедать с просьбами.
yaneuch.ru
1. ПЛАНРР РћР’РђРќРР•
Что понимается РїРѕРґ планированием? Рто процесс, который включает определение целей Рё задач организации Рё разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения Рё координации всей деятельности компании.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.
Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.
Цели планирования.
1.        Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.
2.        Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.
3.        Сведение Рє РјРёРЅРёРјСѓРјСѓ потерь РѕС‚ нерационального использования рабочей силы Рё ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех РІРёРґРѕРІ ресурсов. Рто следует, РІ частности, РёР· того, Рѕ чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь Рє заданной цели.
4.        Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.
Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.
1.        Установка целей Рё задач. Ртот этап связан СЃ определением, правильной постановкой Рё систематизацией целей организации. Если РІ организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.
2.        Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения
3.        Определение необходимых ресурсов Рё РёС… распределение РїРѕ целям Рё задачам. Рта стадия процесса планирования, как Рё следующая, представляют СЃРѕР±РѕР№ непосредственную границу, собственно, планирования Рё организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.
4.        Доведение планов РґРѕ всех, кто РёС… должен выполнять, кто несет ответственность Р·Р° РёС… реализацию. Рто необходимое условие успешного планирования. РќР° практике РјРЅРѕРіРѕ планов РЅРµ выполняется правильно именно РїРѕ причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации Рѕ средствах Рё способах достижения поставленных целей. Ртот этап граничит СЃ функцией мотивации.
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.
По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.
1.        Стратегические. Рти планы связаны СЃ разработкой направлений развития организации Рё стратегическими целями. РџРѕРґСЂРѕР±РЅРѕ Рѕ стратегическом планировании пойдет речь ниже. Р’ данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.
2.        Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.
3.        Оперативные. Ртот РІРёРґ планов связан СЃ ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации Рё С‚.Рґ.
По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.
1.        Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями
2.        Планы структурных единиц. Рто РјРѕРіСѓС‚ быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.
3.        Планы функциональных подсистем. Рто низший уровень организационного планирования. Р’ этом случае планы составляются РїРѕ функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая Рё С‚.Рї.
Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.
Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.
2. ЦЕЛЕПОЛАГАНРР•
Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.
Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.
Миссия – смысл существования организации.
Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:
1)        повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;
2)        владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;
3)        в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;
4)        появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).
Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:
1)        миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;
2)        миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;
3)        в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;
4)        между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.
Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10–20 лет.
Видение – картина развития на 10-20 лет.
Рто видение может быть совершенно РЅРµ связано СЃ сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие РІРѕРїСЂРѕСЃС‹:
1.        Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
2.        Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?
3.        Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
4.        Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Видение – это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.
Цели – это основные задачи.
Цели – это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.
Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Существует Рё РјРЅРѕРіРѕ РґСЂСѓРіРёС… определений целей вообще Рё целей организации РІ частности. РС… определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация РІ будущем Рё С‚.Рї. Р’СЃРµ эти определения верны Рё отражают тот контекст, котором РѕРЅРё рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие РјРёСЃСЃРёРё – как конкретизацию РјРёСЃСЃРёРё РІ форме доступной для управления процессом ее реализации.
Цель – это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.
Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:
1.        Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена
2.        Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.
3.        Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.
4.        Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).
Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.
По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:
1.        Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет.
2.        Тактические. Рти Рё последующие цели логически развертываются РёР· стратегических целей. Такие цели охватывают период РѕС‚ РіРѕРґР° РґРѕ 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.
3.        Оперативные. Рто цели РЅР° СѓСЂРѕРІРЅРµ конкретных задач, которые должны быть выполнены Р·Р° 1 РіРѕРґ, Р·Р° полгода, Р·Р° квартал, месяц, неделю, рабочий день Рё С‚.Рґ. Рти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.
По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д.
РџРѕ повторяемости цели РјРѕРіСѓС‚ быть периодически повторяемые, постоянно решаемые Рё разовые. Ртот параметр имеет очень важное значение РїСЂРё планировании работ РїРѕ выполнению этой цели Рё определению СЃРїРѕСЃРѕР±РѕРІ ее достижения. РќР° реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться РїСЂРё повторе. Рто заставляет искать нечто общее РІ различных целях, что можно было Р±С‹ повторить РІ дальнейшем.
РџРѕ структуре организации выделяют цели организации Рё цели подразделений. Рти цели РЅРµ должны противоречить РґСЂСѓРі РґСЂСѓРіСѓ Рё соответствовать стратегическим целям.
По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.
РљСЂРѕРјРµ всем известных РІРёРґРѕРІ целей, более всего применяющихся РЅР° практике, таких как, цели РїРѕ периоду времени Рё РїРѕ подсистемам, есть Рё менее распространенные классификации, например, РїРѕ приоритетности: РѕСЃРѕР±Рѕ приоритетные, приоритетные Рё остальные. Рто важно РІ особенности для технологий управления РїРѕ целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, Рё сконцентрироваться РЅР° РёС… достижении – это уже искусство управления.
Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».
Дерево целей – это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.
Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:
1.        В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей
2.        Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня
3.        Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.
Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.
Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера – это:
1)        оценка «широкого спектра коммерческих, производственных Рё социальных процессов». Рто было РѕРґРЅРёРј РёР· оснований разработки этого метода – расширение спектра целей;
2)        проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;
3)        оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;
4)        совершенствование деятельности организаций.
Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:
1.        Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;
2.        Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;
3.        Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.
Ртапы управления РїРѕ целям РІРѕ РјРЅРѕРіРѕРј традиционны для процесса управления, РїРѕРјРёРјРѕ уточнения обязанностей Рё полномочий РЅР° первом этапе, это: разработка Рё согласование системы целей; согласование реальных планов РїРѕ РёС… достижению; измерение, оценка Рё контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления РїРѕ целям, состоит РЅРµ столько РІ организации стадий процесса управления, сколько РІ расширении «спектра целей» Рё последовательном Рё целенаправленном улучшении основных Рё вспомогательных процессов Р·Р° счет эффективного использования обратной СЃРІСЏР·Рё. Немалую роль играет также Рё мотивация работников посредством РёС… участия РІ процессе целеполагания.
3. СТРАТЕГРЧЕСКОЕ ПЛАНРР РћР’РђРќРР•
Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.
Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.
Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня – стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).
Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.
Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.
Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.
Рстория стратегического планирования – раньше РѕРЅРѕ называлось именно так – берет СЃРІРѕРµ начало СЃ 60-С… РіРі., РєРѕРіРґР° организации начинают осознавать роль Рё воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным Рё стратегическим планированием есть существенная разница РІ этом отношении, несмотря РЅР° то, что Рё тот Рё РґСЂСѓРіРѕР№ РІРёРґ планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени. Различие, условно РіРѕРІРѕСЂСЏ, РІ направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть РјС‹ экстраполируем ситуацию РѕС‚ текущего состояния дел Рё вектор направлен РѕС‚ настоящего РІ будущее, то РІ стратегическом планировании, наоборот, РѕС‚ будущего РІ настоящее. Рмеется РІ РІРёРґСѓ, что вначале определяется некая ситуация РІ будущем Рё то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо РѕС‚ текущего состояния дел, Р° потом «прокладывается путь» РІ настоящее.
Рто было новым для теории Рё практики управления того времени. Организации сами творили СЃРІРѕСЋ СЃСѓРґСЊР±Сѓ. Вначале это выражалось РІ С‚.РЅ. портфельной стратегии, РєРѕРіРґР° основные стратегические усилия были направлены РЅР° устранение тех РІРёРґРѕРІ продукции, подразделений Рё предприятий, которые работают неудовлетворительно Рё приобретение/организация эффективно работающих. Р’Рѕ РјРЅРѕРіРёС… случаях прибегали Рє слияниям Рё реструктуризации.
Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).
Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.
Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.
Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.
Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.
Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:
1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:
• определение/уточнение миссии организации;
• формулирование стратегического намерения;
• постановка стратегических целей;
• обоснование и выбор стратегии.
2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как:
• стратегические планы организации в целом;
• стратегические планы структурных подразделений организации.
3. Ртап контроля Рё оценки. Ртот этап необходим РЅР° стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, Рё может включать следующие стадии:
• измерение достигнутых результатов;
• оценка;
• регулирование и корректировка.
Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.
Ртап 1. Планирование стратегии.
Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации. Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.
В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.
На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.
Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.
Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):
1.                 Цели устанавливаются РІ ключевых для организации областях. Рто может быть конкуренция Рё рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования Рё разработки Рё С‚.Рї.
2.                 Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4–7 стратегических целей.
3.                 Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.
Следующая стадия – это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.
Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.
Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.
Цель такого анализа – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.
Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.
Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.
Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.
Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.
Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.
РџРѕРјРёРјРѕ этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов Рё С‚.Рї. Рти методы РїРѕРґСЂРѕР±РЅРѕ рассматриваются курсах РїРѕ стратегическому управлению.
Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.
РџРѕ результатам анализа Рё оценки внешней Рё внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Рзначально РѕРЅРё РјРѕРіСѓС‚ быть сформулированы РІ РІРёРґРµ типовых стратегий, С‚.Рµ. неких базовых решений, для типовых условий. Р’ этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные Рё С‚.Рї.
Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.
Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.
Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.
Ртап 2. Разработка программ, планов Рё методов реализации стратегии.
Стратегия развития организации является РѕСЃРЅРѕРІРѕР№ для всей остальной системы планов РІ организации. Ртот этап направлен РЅР° превращение стратегии организации Рё поставленных стратегических целей РІРѕ взаимоувязанную систему планов организации Рё ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических Рё оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные СЃ проведением важных изменений РІ организации: РІ ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах Рё С‚.Рї.
Ртап 3. Контроль Рё оценка.
Ртот этап связан СЃРѕ стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов Рё программы мероприятий. РџРѕ С…РѕРґСѓ реализации стратегических планов собирается РІСЃСЏ информация РѕР± участниках процесса Рё основных показателях деятельности, РїСЂРѕРёСЃС…РѕРґРёС‚ постоянное сравнение достигнутых результатов Рё запланированных показателей СЃ тем, чтобы вовремя принять необходимые меры Рё скорректировать РєСѓСЂСЃ.
www.neuch.ru
Тренинг: "Самоменеджмент: личностное целеполагание и
саморефлексия "
Автор Кукушкин М.А., кандидат философских наук, тьютор программ МВА. Цель обучения:
Сформировать в сознании участников механизм и навыки целеполагания и саморефлексии
профессиональной работы и жизнедеятельности.
Формат обучения: Работа в составе команды, члены которой образуют референтную группу, доверяют друг другу, способны анализировать свои личностные и профессиональные качества, выступать экспертом и наставником по отношению к коллегам.
Обучение построено на технологии коучинга и проводится в интерактивном режиме. Ресурс времени: не менее 10 астрономических аудиторных часов и 10 -часов самостоятельной (домашней) работы по заданиям тренера с обязательным анализом выполнения и, при необходимости, индивидуального консультирования участников. График обучения: семинар проводится в течение 4 дней по 2,5 часа групповой работы с перерывом на 1-2 дня для выполнения индивидуальных заданий.
В
Ожидаемые результаты обучения:
- способность осознанного построения целей собственного развития в трех
перспективах по критериям и контрольным точкам
- умение переводить себя из неконгруэнтного состояния в режим осознанного
самоуправления
способность управлять собой в стрессовых и конфликтных состояниях возможно, в период от 6 до 18 месяцев, - формулирование своей собственной миссии и подходов к её реализации.
В
Программа тренинга:
В
Тема 1. Системный подход к управлению собой. Принципы и признаки системности. Понятие социальной системы. Системная модель развития личности. Мировоззренческая позиция. "Я-концепция". Статусные и ролевые модели развития.
В
Понятие системы и системного подхода. Особенности социальных систем.
В
Трехуровневая модель человека
В
В
Тема 2. Целеполагание в самоменеджменте.
В
Методы постановки целей
"После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия". Марк Твен
Определяя цели, Р’С‹ невольно концентрируетесь РЅРµ РЅР° том, что Вы делаете, а на том, для чего Р’С‹ это делаете. Рто побуждает Вас конкретизировать конечный результат Вашей деятельности. Цели представляют СЃРѕР±РѕР№ вызов Вам Рё побуждают Вас Рє действиям. Без целей отсутствует критерий оценки, РїРѕ которому Р’С‹ могли Р±С‹ измерять Ваши трудозатраты. Знать СЃРІРѕРё цели Рё последовательно Рє РЅРёРј стремиться означает концентрировать СЃРІРѕСЋ энергию РЅР° действительно важных делах, вместо того, чтобы понапрасну тратить СЃРІРѕРё силы. РњРѕРіСѓС‚ ли РјРѕРё цели меняться СЃ течением времени?
Постановка целей — перманентный процесс, поскольку цели не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться с течением времени, например если в процессе контроля за реализацией намеченного плана действий выясняется, что прежние представления были в сущности неверными или что запросы оказались завышенными или заниженными. Важно постоянно помнить, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, чтобы не оказаться там, куда нас хотят привести другие в соответствии со своими целями.
Как правильно ставить цели? Постановка целей означает сознательное осуществление своих действий в соответствии с руководящей линией или ориентиром. Чтобы поставить цели, надо думать о будущем. Традиционное мышление в рамках частных задач чревато тем, что Вы потеряетесь в мелочах. Мышление в масштабах целей способствует тому, что частности подчиняются целому. Становится ясно, в каком направлении двигаться, и каким должен быть конечный результат.
Существует пять основных принципов постановки целей: точность определения, измеримость, достижимость, реалистичность, определенность во времени. Процесс постановки целей охватывает три фазы:
«       формулировка целей: к чему я конкретно приступаю? С чего следует начать?
Постарайтесь как можно более конкретно ответить на следующие вопросы:
Самое главное - старайтесь добиться ясности цели. Попытайтесь установить цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия. Рто безусловная, основополагающая предпосылка успехов в работе и в жизни! Пример: Как РЅРµ надо: РЇ хочу вести более здоровый образ жизни. Как надо: РЇ хочу ежедневно делать 15-минутную пробежку РЅР° свежем РІРѕР·РґСѓС…Рµ. Подобные конкретные, ориентированные РЅР° определенные действия цели можно планировать, например, фиксировать РІ дневнике времени РїРѕ определенным РґРЅСЏРј или неделям Рё реализовывать РїРѕ этапам. Точно опишите то, чего Р’С‹ конкретно хотите достичь!
Обязательно ли формулировать свои цели в письменном виде? В письменном виде цели визуально запечатлеваются и менее подвержены опасности забвения. Если Вы четко определите свои цели, то они автоматически приобретают обязательный характер: зафиксированные на бумаге, они побуждают к систематическому анализу, перепроверке и ревизии. Письменная регистрация также способствует тому, что зачастую фиксируются более или менее смелые представления и желания. Таким образом, Вы приучитесь постоянно помнить о своих целях и уточнять их.
Нужно ли стремиться к тому, чтобы все ваши цели были реалистичными? На этапе определения своих целей несущественно окажутся ли Ваши представления реалистическими или утопическими. Значительно важнее выяснить, что представляют собой Ваши «жизненные линии», определяющие Ваше существование, а также каковы Ваши желания, к исполнению которых Вы будете стремиться в ближайшие годы. Даже кажущиеся поначалу утопическими цели могут стать стимулами и ориентирами Вашей последующей работы и Вашей дальнейшей жизни!
Как правильно определить свои личные цели? Нахождение личных целей может осуществляться посредством следующих четырех ступеней:
В
5ЖОТ-анализ целей
В
Сильны         ■                   . в дол и; преимуг с. | Ваши слабые стороны, которые при определенных обстоятельствах могут |  |
Возможности, проблемные качества человека, | Угрозы для Вас могут исходить от: социального | |
которые должны быть учтены в процессе | окружения, конкурентов, изменений в | |
разработки целей и личной стратегии. | технологиях, правовом поле или возникновения каких-либо других проблем, препятствующих | |
- | достижению поставленных Вами целей |  |
В
Для уточнения представлений о своих жизненных устремлениях попробуйте представить себе возможную картину Вашей будущей жизни. Проанализируйте, как протекала до сих пор Ваша жизнь, в чем состояли Ваши крупнейшие успехи, как Вы представляете себе свое будущее, чего еще Вы хотели бы достичь. Назовите пять важнейших целей, которые Вы хотели бы достичь до конца своей жизни. Теперь попытайтесь уточнить характер Ваших целей. Какие из них являются:
* долгосрочными (чего Вы хотите достичь в этом мире, в этой жизни), »  среднесрочными (чего Вы хотите достичь в ближайшие 5 лет)
• краткосрочными (чего Вы хотите добиться в ближайшие 12 месяцев)? Теперь определите свои долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные профессиональные цели. Подумайте, чем бы Вы охотнее всего занимались, если бы могли свободно выбирать служебное положение, функции, организацию и т.п. (пример: стать членом правления фирмы X или У, укрепить свое положение и занимать нынешнюю должность до выхода на пенсию и т.д.).
Составьте полный список Ваших целей:
В
Что делать после того, как список целей составлен? После того, как Вы прояснили для себя вопрос о личных и профессиональных целях, следует заняться анализом имеющихся в Вашем распоряжении ресурсов, т. е. средств для достижения целей. Определив, «куда я хочу?», следует продумать ответ на вопрос «где я
нахожусь и почему?».
Постарайтесь вспомнить все свои наиболее заметные успехи в работе и в личной жизни. Подумайте, какие способности, знания и опыт были необходимы, чтобы достичь этих успехов? Благодаря каким способностям Вы достигли желаемых результатов? Что Вы вообще можете совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей Вы располагаете?
Теперь составьте список своих крупнейших неудач и отметьте, следствием отсутствия каких качеств они были. Подумайте над тем, как Вы в свое время преодолели ту или иную неудачу. Помните: знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны! Сгруппируйте определенные Вами достоинства и недостатки и выделите две-три важнейшие сильные и слабые стороны в различных областях (профессиональные знания и опыт, социальные качества, личные способности, способности руководителя, интеллектуальные способности и т.п.).
Теперь Вы можете переходить к следующему этапу определения своих целей - к анализу «цель - средство».
В
Что такое анализ «цель - средство»? В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого обратитесь к составленному ранее списку целей и выберите пять важнейших. Определите необходимые для достижения этих целей средства и проверьте, чего Вы еще должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к соответствующей цели. Результаты этой работы целесообразно представить в виде таблицы:
В
Желаемые цели | Необходимые средства(что требуется?) | Ситуационный анализ | ||
В В | Рмеется в наличии (способности, средства Рё С‚.Рґ.) | Не имеется в наличии | Практически шаги РїРѕ увеличению ресурсов | |
1. | В | В | В | В |
2. | В | В | В | В |
3. | В | В | В | В |
4. | В | В | В | В |
5. | В | В | В | В |
В
Теперь Вы готовы перейти к последней фазе процесса постановки целей - конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.
Как увязать мои цели с текущими жизненными планами?
Каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Сформулируйте теперь их применительно к своим желаемым и практическим целям и перепроверьте свои планы с точки зрения того, насколько они реалистичны. Критерии устанавливаете Вы!
Не берите на себя слишком много, поскольку нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Устанавливайте также конкретные краткосрочные цели, согласованные с достижением Ваших долгосрочных глобальных целей. При стремлении к долгосрочным целям Вы должны считаться с изменением внешних условий и возникновением новых тенденций. Поэтому наряду с общими целями важно ставить перед собой и краткосрочные достижимые подцели и добиваться промежуточных успехов. Пример: Жизненный план (извлечение).
myunivercity.ru
Обычно человеку очень трудно сказать «нет» - он либо чувствует себя неловко, либо же его просто заставляют это сделать, не предоставляя даже права выбора. Кейт Кинан советует не бояться говорить «нет», но учит делать это конструктивно. При этом рекомендует стараться помогать дельным советом, который облегчит решение возникшей проблемы. Всегда стоит помнить: если к человеку обращаются с просьбой, и он говорит твердым голосом: «Нет, я не могу помочь, но я могу предложить…», то его никогда не заставят делать то, что не входит в круг его обязанностей.
Если человек не должен что-то делать Рё РіРѕРІРѕСЂРёС‚ «нет», Р° РІ ответ проситель делает РІРёРґ, что его РЅРµ понимает, РЅРµ надо бояться СЃРЅРѕРІР° сказать: В«Рто РЅРµ РІС…РѕРґРёС‚ РІ РјРѕРё обязанности. Делать этого СЏ РЅРµ Р±СѓРґСѓВ». Если позволить «сесть себе РЅР° голову», люди Р±СѓРґСѓС‚ постоянно обращаться СЃ просьбами. РќРѕ этого можно избежать, научившись говорить «нет». Рвполне возможно избавиться РѕС‚ ненужных хлопот. Необходимо уметь твердо сказать «нет», Рё люди Р±СѓРґСѓС‚ обращаться СЃ просьбами РІСЃРµ реже. РћРЅРё РїРѕР№РјСѓС‚, что человек ценит себя Рё СЃРІРѕРµ время.
3) Умение быть настойчивым. Приняв решение, нужно немедленно действовать. Только так можно добиться хороших результатов. Преуспевают не только умные и удачливые люди. Добиться успеха может каждый, кто постоянно работает и настойчиво стремится к достижению поставленных целей. Безусловно, человек должен быть на сто процентов уверен в необходимости осуществления той или иной задачи. Он должен добиваться своего, преодолевая возникающие преграды и препятствия. При этом, конечно, можно услышать и негативные отзывы относительно своих действий, найдется множество причин доказать неосуществимость плана. Но если человек твердо уверен в правильности своего решения, это не должно ему помешать. Поэтому необходимо полагаться только на себя и упорно добиваться поставленных целей. Настойчивость – качество, которое необходимо постоянно развивать и воспитывать. Можно достичь потрясающих результатов, поверив в успех и продолжая начатое дело. Нужно помнить, что «вода камень точит».
4) Умение справляться со стрессом. Первобытные люди были охотниками-собирателями. Они обеспечивали себя всем необходимым, охотясь на диких животных, сражаясь с другими племенами, постоянно борясь за выживание. Они жили в постоянном страхе и гневе. Страх и гнев до сих пор неотъемлемые части человеческой сущности. Но человек устроен так, что может справиться с этими чувствами. В ответ на угрозу опасности человеческий организм готовится к двум видам защитной реакции:
- к борьбе – смелый и решительный человек справится с ситуацией (либо же у него просто не будет другого выбора;
- к побегу – если благоразумнее избежать грозящей опасности.
Подобный механизм реагирования приводит к возникновению стресса, потому что способствует накоплению негативной энергии, которой не всегда можно дать выход. Таким образом, человек оказывается в стрессовой ситуации.
Панацея от стресса реально существует. Обычно вовлечение в какую-нибудь деятельность помогает избавиться от стресса. Есть три прекрасных способа избавления от стресса:
1) Физические нагрузки снимают напряжение и помогают вернуться к нормальному состоянию.
2) Общение с окружающими, дружеская беседа и смех дают выход негативной энергии.
3) Составление различных планов помогает отвлечься, заставляет задуматься и таким образом направить энергию в другое русло, хотя это и не самый эффективный способ избавиться от стресса.
Можно использовать каждый метод отдельно, но их комбинирование способствует достижению лучших результатов.
Кому-то может показаться странным расходовать физическую энергию на снятие стресса. Но ведь нет необходимости радикально менять образ жизни. Просто можно сделать свои будни более активными, и это поможет избавиться от переизбытка энергии. Психолог рекомендует:
- пройтись пешком;
- сходить в бассейн;
- посетить тренажерный зал или просто сделать зарядку – это улучшает фигуру и способствует поднятию жизненного тонуса.
Снять напряжение могут и другие виды физических нагрузок: теннис, сквош и т. д. Нужно подобрать тот вид занятий, который человеку по душе. Даже при небольших усилиях результат не заставит себя ждать.
В
В
В
В
В
В
В
В
ЗАКЛЮЧЕНРР•
Подводя итоги исследования самоменеджмента в современных условиях, прежде всего необходимо связать возникновение самоменеджмента как нового направление в традиционном менеджменте с общественной потребностью в более полном использовании и развитии творческого потенциала работника.
Самоменеджмент следует понимать как последовательное и целенаправленное использование эффективных методов, приемов и технологий самореализации и саморазвитии менеджера, как оптимальное и рациональное использование рабочего и личного времени. Основные функции самоменеджмента - постановка целей, планирование, принятие решений, реализация и организация, контроль, информация и коммуникация.
Большинство описанных и проанализированных концепций самоменеджмента построены на стержневой идее, вокруг которой формируется система методик и приемов работы человека над самим собой по реализации этой идеи. В концепции Л. Зайверта – это экономия своего времени; в концепции М. Вудкока и Д. Френсиса – преодоление менеджером собственных ограничений; В. Карпичев обозначил контуры как бы междисциплинарной модели самоменеджмента, которая имеет в качестве своей опоры совокупность человековедческих наук; в концепции В. Андреева содержится курс на саморазвитие творческой личности; в концепции А. Хроленко – повышение личной культуры деловой жизни; в подходе немцев Б. и Х. Швальбе – достижение личного делового успеха. Каждый из концептуальных подходов в комплексе с методиками их реализации может использоваться для самооценки и саморазвития деловых качеств работника, повышения им своего делового потенциала, что увеличит шансы и перспективы успешного продвижения по ступеням деловой карьеры. Однако самоменеджмент деловой карьеры должен строиться на основе понимания сущности самой деловой карьеры, знания социально-психологических механизмов ее осуществления и прежде всего адаптивно-развивающего механизма.
Среди слагаемых, положенных в основу эффективного самоменеджмента, особо стоит выделить: самооценку, умение постоять за себя (это умение раскрывается путем способности сказать «нет» и настоять на своем), проявление настойчивости, эффективную борьбу со стрессом. Если следовать предложенным К. Кинан советам, то человек вполне способен научиться управлять собой и получать хорошие результаты в работе.
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
РЎРџРРЎРћРљВ РСПОЛЬЗОВАННЫХ РСТОЧНРРљРћР’
1 Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – СПб. : Союз, 2006. – 463 с.
2 Андреев,В Р’В Р. Саморазвитие менеджера / Р’.Р. Андреев. – М. : Нар. Образование, 2007. – 430 СЃ.
3 Бородина, Р“.Р’. Психология делового общения: учебник / Р“.Р’. Бородина. – 3-Рµ РёР·Рґ., перераб. – Рњ.: РНФРА-Рњ, 2005. – 320 СЃ.
4 Р’СѓРґРєРѕРє, Рњ. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / Рњ.В Р’СѓРґРєРѕРє, Р”. Френсис: пер. с англ. Р’.Рђ. Львова; под ред.В Р›.Р. Евенко. – М.: Дело, 2006. – 320 СЃ.
5 Зайверт, Р›. Ваше время – РІ Ваших руках / Р›. Зайверт: пер. СЃ нем. Р›.Рќ. Цедилина; РїРѕРґ ред. Рќ.Рђ. Врублевской. – Рњ.: РНФРА-Рњ, 2005. – 268 СЃ.
6 Рльин,В Р•.Рџ. Мотивация и мотивы / Р•.В Рџ.В Рльин. - РЎРџР±.: Питер, 2007. – 512 СЃ.
7 Карпичев, В.Б. Самоменеджмент: введение в проблему / В.Б. Карпичев // Проблемы теории и практики управления. – 1994. - № 3. – С. 103-106.
8 Кинан,В Рљ. Самоменеджмент / Рљ. Кинан : пер. с англ. Р›.Р’. Квасницкой; под ред.В Рќ.Р’. Шульпиной. – М.: РРєСЃРјРѕ, 2006. – 80 СЃ.
9 Лукашевич, Н.П. Теория и практика самоменеджмента: учеб. пособие / Н.П. Лукашевич. – 2-е изд., испр. – К.: МАУП, 2006. – 360 с.: ил.
10 Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Р¤.Рќ.В Р СѓСЃРёРЅРѕРІР° [РёВ РґСЂ.]. – М.: РНФРА-Рњ, 2005. – 450 СЃ.
В
yaneuch.ru
РњРћРЎРљРћР’РЎРљРЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОРТЕЛЬНЫЙ РЈРќРВЕРСРТЕТ
                                                 (МГСУ)
              КАФЕДРА В«РРљРћРќРћРњРРљРђ РУПРАВЛЕНРР• Р’ РЎРўР РћРТЕЛЬСТВЕ»
В
В
В
В
                                  РЕФЕРАТ  ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
                                    На тему: Процесс целеполагания
В
В
В
                                                                Выполнил работу:
                                                                Студентка  Антоненко Т.Р.В РРЈРњРЎ-II-5
В
                                                               Руководитель работы:
                                                                Профессор  В.В.Волков
В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В
В
В
В
В
В
В
В
В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В РњРѕСЃРєРІР° 2011Рі.
                                              Краткая аннотации
 Целеполагание - важнейший элемент в управленческой деятельности,а также общего функционирования организаций,являющейся основной функцией руководителя,этапом управленческой деятельности и ее структурным компонентом.Оно определяется как формулировка цели функционирования организации,а также ее конкретизация на подцели и их согласование.
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
                                         Содержание
1.Введение…………………………………………………………………4
2. Роль и значение процесса в работе менеджера……………………….5-6
3. Целеполагание,его сущность и назначение…………………………….6-8
4.Примеры использования целеполагания менеджером…………………8
5.Заключение………………………………………………………………..9
6.Библиографический список……………………………………………...10
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
В
                                              Введение
  Цель, целесообразность, целенаправленность, целеполагание являются центральными понятиями в современной теории и практике управления. Начало использования целеполагания в качестве ключевого элемента научного менеджмента было положено в свое время Ф.Тейлором, который предложил определять для каждого работника достижимые цели, основанные на тщательном анализе, и разрабатывать технологию их достижения.
 Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
 Правильно сформулировать задачу – это наполовину решить ее. Работая в каждом проекте с задачами различной степени сложности, каждый раз решается задача прояснения требований и приведения их в целостный вид.
  Любая организация это не просто система для выполнения какой-то задачи, но и сообщество людей, которые взаимодействуют по определенным правилам. Соответственно, люди будут решать корпоративную задачу только в том случае, если она им понятна и соответствует их внутренним устремлениям. Таким образом, любой проект начинается с понимания того, какие цели он преследует, кому из его участников это надо и зачем. Неудобство ситуации обычно заключается в том, что никто и никогда не рассказывает своих действительных целей. В разных проектах этот этап работы может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев или лет,но без него нельзя двигаться дальше. Продолжать движение можно только тогда, когда цели сформулированы и согласованы, все участники проекта, как минимум, понимают ситуацию одинаково.1
В В В В В В В В В В В В В
            Роль и значение целеполагания в работе менеджера
 В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности. Формирование целей, или целеполагание, относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное безусловное отношение персонала организации.
В В Рзначально менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. РћРЅРё, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой РЅР° этом этапе. Р’Рѕ-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Р’Рѕ-вторых, руководитель обычно РїСЂРё постановке целей учитывает значение (РёРјРёРґР¶), которое будет иметь его фирма Рё бизнес. Р, наконец, менеджер почти всегда определяет РјРёСЃСЃРёСЋ фирмы, дающую представление Рѕ том, как, каким образом будет происходить движение Рє цели.
 Долгосрочные цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана.
 Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее).
                     Целеполагание,его сущность и назначение
Целеполагание - процесс определения Рё формулирования целее деятельности организации ,РіСЂСѓРїРї или индивидуальных личностей,начальный этап процесса управления Рё персональной деятельности менеджера.2 Функция целеполагания обычно РЅРµ выделяется РІ качестве самостоятельной, Р° рассматривается как часть РґСЂСѓРіРѕР№ функции — планирования. Вместе СЃ тем Рё РїРѕ своему содержанию, Рё РїРѕ роли РІ управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей РІСЃСЋ деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только Рє начальному этапу управления РїРѕ РґРІСѓРј причинам. Р’Рѕ-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Р’Рѕ-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено РІ весь процесс организационного функционирования.Р’ теории управления общая характеристика цели дается РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ РѕРґРЅРѕРіРѕ РёР· главных положений системного РїРѕРґС…РѕРґР°, согласно которому РѕРЅР° понимается РІ качестве системообразующего фактора организаций. Рто означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так Рё персонала) Рё структуру, регулирует характер существующих РІ организации взаимосвязей между ее компонентами, Р° также интегрирует РёС… РІ согласованную систему. РљСЂРѕРјРµ того, РѕРЅР° выступает Рё РѕСЃРЅРѕРІРѕР№ для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений РІ организации, определяет содержание планирования. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания Рё использовать соответствующие механизмы Рё методы, разработанные для классов целей (табл.1).
                                                  Таблица 1 Классификация целей менеджментаКритерии классификации | Группы целей |
1. Уровень | Миссия Общеорганизационные Специфические |
2. Период действия | Стратегические Оперативные Тактические |
3. Содержание | Ркономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Ркологические |
4. Приоритетность | Особо приоритетные Приоритетные Прочие |
5. Повторяемость | Постоянные (повторяющиеся) Разовые (новые) |
6. Деловая среда | Внутренние Внешние |
7. Организационная структура | Цели организаций Цели подразделений |
8. Рзмеримость | Количественные Качественные |
9. Структура | Маркетинговые Производственные Рнновационные Финансовые Кадровые Административные |
10. Направленность | На получение заданного результата На осуществление той или иной деятельности На достижение того или иного состояния объекта управления |
11. Стадии жизненного цикла | Проектирование и создание объекта Зрелость объекта Рост объекта Завершение жизненного цикла объекта |
            Примеры использования целеполагания менеджером
Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание. Менеджер решает вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
В
В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В
В
В
                                         Заключение
Таким образом, цель- фундаментальное понятие теории управления.
Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой.
Ртак, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.
Все цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, ну и понятны для исполнителей и гибки, ведь показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью.
В
                               Библиографический список
В
В
В
В
1 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник
2 Волков В.В. Курс лекций «менеджмент-наука управлять»
В
freepapers.ru