двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?Несмотря на кажущуюся очевидность необходимости оценки эффективности тренинга, проблема методов, способов и средств оценки результатов профессионального тренинга является практически не проработанной. Специалисты выделяют следующие причины недостаточной изученности проблемы эффективности тренинга:
общепринятых критериев и стандартов оценки эффективности тренинга не существует;
в соответствии с целями и задачами тренинга участие в них может оказывать разное влияние на человека: изменять эмоциональное состояние, повышать уровень знаний, повлиять на внутреннюю организацию личности, активизировать процессы самопознания, изменять поведение и др.;
оценка эффективности тренинга осложняется тем, что оказанное на участника воздействие может проявиться во время тренинга, но исчезнуть несколько дней спустя; полученные изменения могут также носить отсроченный характер, т.е. проявляться не сразу после тренинга;
некоторые произошедшие с участниками изменения являются внутренними и не доступными объективному изучению, другие изменения, наоборот, могут быть неосознанными, т.е. недоступными внутреннему (само) наблюдению, но фиксироваться внешними наблюдателями;
Самым распространенным, по мнению большинства специалистов, на сегодняшний день подходом к оценке эффективности тренинга является модель, предложенная Д.Кирпатриком (1975), включающая в себя следующие уровни оценки:
1. Реакция - эмоциональное отношение участников тренинга к обучению: что именно и в какой степени понравилось или не понравилось участникам тренинга (личность тренера; стиль проведения тренинга; содержание тренинга; уровень понимания; методы тренинга; раздаточные материалы; вспомогательное оборудование; отношения в группе; степень вовлеченности участников; собственная работа на тренинге).
2. Поведение - оценка изменений в поведении членов группы, произошедших в результате участия в тренинге. Главная задача данного этапа оценки - выяснить, в какой мере усвоенные знания и навыки переносятся участником тренинга в реальную жизнь.
Если речь идет о профессиональном тренинге (формирования навыков и умений в профессиональной сфере), оцениваются следующие параметры:
3. Обучение - оценка степени усвоения материала тренинга (совокупность таких характеристик, как знания, отношения, умения и навыки, способности, установки).
4. Результаты - оценка результатов, которые принесло обучение конкретных сотрудников организации в целом. Результатами, например, являются снижение числа жалоб клиентов, уменьшение текучести кадров, повышение качества выпускаемой продукции, рост производительности труда, уменьшение конфликтов на производстве и т.п. Чаще всего под оценкой результатов имеют в виду финансовую оценку эффективности проведенного тренинга.
Данная модель обладает рядом достоинств, главным из которых является стремление реализовать комплексный подход к оценке эффективности тренинга, но, в то же время, она не лишена недостатков. Так можно выделить следующее: среди субъективных критериев оценки эффективности фиксируется только эмоциональная реакция на тренинг, а самооценочный компонент участников относительно собственных знаний, умений и установок после тренинга не изучается; методы, применяющиеся для оценки поведения, как правило, страдают недостатком объективности; в данной модели не предусмотрена дифференцированная оценка уровня умений (см. В.Ю.Большаков, 1996).
Л.Р.Ахмадиева предложила другую модель оценки эффективности профессионального тренинга: фиксацию значимых изменений, происходящих у участников на трех уровнях: аффективном, когнитивном и деятельном (Л.Ахмадиева, 2006).
Аффективная сфера. В нее включаются эмоции, установки, мотивация участников тренинга. Эмоциональные компоненты могут быть измерены при помощи «Анкет обратной связи», фиксирующих в количественной форме аффективное отношение участников к тренингу. Мотивацию и установки участников тренинга также можно выявить путем анкетирования, предлагая оценить уровень своих желаний и устремлений, связанных с темами тренинга, например, по десятибалльной шкале. Для количественного анализа изменений в аффективной сфере тренинга можно использовать такие показатели как: достижение цели тренинга; эмоциональное отношение к его информационному содержанию, к объему и способу преподнесения на тренинге материала; отношение к упражнениям, желание продолжить обучение на тренинге.
Практическое использование данной модели показало, что чем ниже балл по эмоциональному отношению к тренингу, тем выше усвоение знаний и умений. Таким образом, в будущем от эмоциональной оценки тренинга как способа измерить его эффективность либо придется отказаться, либо потребуется пересмотреть устоявшееся мнение, согласно которому, чем больше человек вовлекается эмоционально в процесс обучения, тем более эффективно происходит усвоение материала (Л.Ахмадиева, 2006).
Когнитивная сфера. В данную сферу входит объем усвоенной участником информации, т.е. полученные по тематике тренинга знания и уровень когнитивных умений. Диагностика может проводиться при помощи методик «Самооценка знаний» и «Самооценка когнитивных умений».
studfiles.net
Количество просмотров публикации ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА - 592
Для обеспечения возможности выполнения двигательных упражнений (разминочных, упражнений на улучшение телесно-эмоционального контакта͵ что крайне крайне важно на стадии сплочения группы) крайне важно наличие дополнительного пространства.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ
Занятия лучше всего проводить в специально подготовленных помещениях (если тренинг проводится с группой совместно работающих людей, его не рекомендуется проводить в том помещении, где они работают). Для проведения тренинга очень подходят санатории, пансионаты, находящиеся за пределами города. В случае если тренинг длится 5-6 и более дней, участники могут не только жить и питаться в этих санаториях, но и отдыхать, заниматься спортом и т.д. Вообще во время тренинга-марафона не рекомендуется уходить ночевать домой - ʼʼвыпадениеʼʼ из контекста и атмосферы тренинга может затормозить групповую динамику, а иногда и принести серьезный вред, особенно если участники, нарушая принцип конфиденциальности, рассказывают о происходящем на занятии своим домашним и наталкиваются на непонимание или откровенные насмешки. Желательно в дни проведения тренинга снизить уровень контактов с ʼʼвнешним миромʼʼ до минимума - это позволяет добиться более глубокого погружения в ʼʼтренинговую реальностьʼʼ.
Помещение для занятий должно быть в достаточной степени звукоизолированным и располагаться в месте, обеспечивающем отсутствие случайного постороннего вмешательства и помех. Т.к. занятия могут длиться 10-12 часов, очень важно, чтобы помещение было просторным(30-50 кв. метров для группы численностью 15-20 человек)и хорошо проветриваемым.
Помимо удобных и легких кресел для участников, располагающихся по кругу, в помещении для тренингов крайне важно иметь планшет с большими листами бумаги, на которых ведущий может что-то записывать или зарисовывать фломастерами, звуковоспроизводящая система; желательно наличие видеомагнитофона и телевизора.
Þ Практика показывает, что отсутствие необходимых условий для тренинговой работы резко снижает эффективность занятий, так как ведущий и участники вынуждены большую часть времени тратить на организацию пространства, а в случае невозможности его организации, на протяжении всего занятия у них присутствует факт осознавания и ощущения имеющегося дискомфорта.
Хорошо, в случае если помещение настолько просторно, что круг участников занимает только его половину, а во второй половине на полу лежат маты или ковровые покрытия (это удобно для проведения медитативных упражнений и ряда упражнений телесной или танцевально-экспрессивной терапии).
Перерывы в работе делаются в среднем через полтора часа на 10 минут. Перерывы по времени строго не регламентированы, они делаются исходя из логической структуры занятия (к примеру, по окончанию очередного информационного блока или выполнения участниками упражнения и проведения рефлексии). Возможен более длительный обеденный перерыв.
Несмотря на кажущуюся очевидность крайне важно сти оценки эффективности тренинга, проблема методов, способов и средств оценки результатов профессионального тренинга является практически не проработанной. Специалисты выделяют следующие причины недостаточной изученности проблемы эффективности тренинга:
Ø общепринятых критериев и стандартов оценки эффективности тренинга не существует;
Ø в соответствии с целями и задачами тренинга участие в них может оказывать разное влияние на человека: изменять эмоциональное состояние, повышать уровень знаний, повлиять на внутреннюю организацию личности, активизировать процессы самопознания, изменять поведение и др.;
Ø оценка эффективности тренинга осложняется тем, что оказанное на участника воздействие может проявиться во время тренинга, но исчезнуть несколько дней спустя; полученные изменения могут также носить отсроченный характер, ᴛ.ᴇ. проявляться не сразу после тренинга;
Ø некоторые произошедшие с участниками изменения являются внутренними и не доступными объективному изучению, другие изменения, напротив - бывают неосознанными, ᴛ.ᴇ. недоступными внутреннему (само) наблюдению, но фиксироваться внешними наблюдателями;
Самым распространенным, по мнению большинства специалистов, на сегодняшний день подходом к оценке эффективности тренинга является модель, предложенная Д.Кирпатриком (1975), включающая в себя следующие уровни оценки:
1. Реакция - эмоциональное отношение участников тренинга к обучению: что именно и в какой степени понравилось или не понравилось участникам тренинга (личность тренера; стиль проведения тренинга; содержание тренинга; уровень понимания; методы тренинга; раздаточные материалы; вспомогательное оборудование; отношения в группе; степень вовлеченности участников; собственная работа на тренинге).
2. Поведение - оценка изменений в поведении членов группы, произошедших в результате участия в тренинге. Главная задача данного этапа оценки - узнать , в какой мере усвоенные знания и навыки переносятся участником тренинга в реальную жизнь.
В случае если речь идет о профессиональном тренинге (формирования навыков и умений в профессиональной сфере), оцениваются следующие параметры:
3. Обучение - оценка степени усвоения материала тренинга (совокупность таких характеристик, как знания, отношения, умения и навыки, способности, установки).
4. Результаты - оценка результатов, которые принесло обучение конкретных сотрудников организации в целом. Результатами, например, являются снижение числа жалоб клиентов, уменьшение текучести кадров, повышение качества выпускаемой продукции, рост производительности труда, уменьшение конфликтов на производстве и т.п. Чаще всего под оценкой результатов имеют в виду финансовую оценку эффективности проведенного тренинга.
Данная модель обладает рядом достоинств, главным из которых является стремление реализовать комплексный подход к оценке эффективности тренинга, но, в то же время, она не лишена недостатков. Так можно выделить следующее: среди субъективных критериев оценки эффективности фиксируется только эмоциональная реакция на тренинг, а самооценочный компонент участников относительно собственных знаний, умений и установок после тренинга не изучается; методы, применяющиеся для оценки поведения, как правило, страдают недостатком объективности; в данной модели не предусмотрена дифференцированная оценка уровня умений (см. В.Ю.Большаков, 1996).
Л.Р.Ахмадиева предложила другую модель оценки эффективности профессионального тренинга: фиксацию значимых изменений, происходящих у участников на трех уровнях: аффективном, когнитивном и деятельном (Л.Ахмадиева, 2006).
Аффективная сфера. В нее включаются эмоции, установки, мотивация участников тренинга. Эмоциональные компоненты бывают измерены при помощи ʼʼАнкет обратной связиʼʼ, фиксирующих в количественной форме аффективное отношение участников к тренингу. Мотивацию и установки участников тренинга также можно выявить путем анкетирования, предлагая оценить уровень своих желаний и устремлений, связанных с темами тренинга, к примеру, по десятибалльной шкале. Для количественного анализа изменений в аффективной сфере тренинга можно использовать такие показатели как: достижение цели тренинга; эмоциональное отношение к его информационному содержанию, к объёму и способу преподнесения на тренинге материала; отношение к упражнениям, желание продолжить обучение на тренинге.
Þ Практическое использование данной модели показало, что чем ниже балл по эмоциональному отношению к тренингу, тем выше усвоение знаний и умений. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, в будущем от эмоциональной оценки тренинга как способа измерить его эффективность либо придется отказаться, либо потребуется пересмотреть устоявшееся мнение, согласно которому, чем больше человек вовлекается эмоционально в процесс обучения, тем более эффективно происходит усвоение материала (Л.Ахмадиева, 2006).
Когнитивная сфера. В данную сферу входит объём усвоенной участником информации, ᴛ.ᴇ. полученные по тематике тренинга знания и уровень когнитивных умений. Диагностика может проводиться при помощи методик ʼʼСамооценка знанийʼʼ и ʼʼСамооценка когнитивных уменийʼʼ.
referatwork.ru
Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тренинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явиться уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворенных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.
Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практическом осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее … между начальной и итоговой оценками обучаемых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внимание со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнительно приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оценки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компаниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.
В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).
В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует проводить по четырем основным направлениям:
1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способностями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?
2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили?4
3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе?5
Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полученные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто- ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)
4 Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участниками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реалистичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.
5 Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых программах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенческих изменений, которое мы и приводим ниже:
1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до начала и после завершения тренинга.
2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:
• сами участники тренинговых программ;
• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;
• подчиненные участников тренинговых программ;
• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятельностью.
3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприятий необходимо провести статистический анализ.
4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев после его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.
5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную группу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.
Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосредственно после ее завершения, вторые — после истечения определенного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффективности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тренинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через некоторое время. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.
refac.ru
Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?
Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.
Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.
Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.
Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.
Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.
На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.
Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».
Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:
1. Сформулировать цели образования
2. Классифицировать цели по основным типам
3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению
4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение
5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей
6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки
7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов
Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:
1. Оценка контекста — помогает определить цель
2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии
3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи
4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после
Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:
Константин Калачев, коуч, психолог.
Вам понравилась статья? Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!
trenerskaya.ru
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА
КАФЕДРА «УЧР»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: Оценка эффективности обучения персонала на примере ООО «Детки»
Выполнила студентка группы
Научный руководитель
Москва
2009г.
План
ВВЕДЕНИЕ
1. Методы оценки эффективности персонала
1.1 Виды методов оценки
1.2 Тренинг как один методов обучения персонала
2. Внедрение тренингов в компании ООО «Детки»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Внедрение метода в компанию
3. Оценка эффективности внедрения тренингов на ООО «Детки»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации.
Для бизнеса в постиндустриальную эпоху, эпоху Интернета, повышается ценность человеческого ресурса. Сегодня орудия труда принадлежат работнику, это его мозг, знания, умения, потенциал и навыки.
Компания выживает и побеждает в жесткой конкуренции, если она мобильная, гибкая и умеет отличаться от других себе подобных.
Успех и эффективность деятельности компании в большей степени определяются персоналом, его квалификацией, тем насколько эффективно он использует свои знания, навыки и личностные качества.
Работники, как и компания, должны быть готовы к переменам, усвоению и использованию больших объемов информации.
Сегодня, в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки эффективности персонала, издается множество книг, статей, но не смотря на это не существует универсального метода. Каждая компания использует свои методы.
Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб в современных российских компаниях, которые все чаще сталкиваются с проблемой оценки эффективности обучения работников.
Целью курсовой работы является исследование методов обучения персонала, анализ и оценка его эффективности.
Задачи курсовой работы:
· Дать описание методов обучения персонала
· Рассмотреть внедрение одного из методов обучения персонала на примере конкретного предприятия
· Привести примеры внедрения данного метода на предприятии.
Объектом данной работы является технология оценки эффективности обучения персонала. Предметом выступает система оценки эффективности обучения в ООО «Волна».
Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet, расчетно-аналитический метод.
1. Методы оценки эффективности персонала
1.1 Виды методов оценки
Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.
Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;
· курсы - 93%;
· тренинги (корпоративные) - 90%;
· коучинг - 88%;
· аудио- и видеообучение - 81%;
· наставничество и buddying - 72%;
· ротация, secondment, shadowing - 71%;
· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.
Большинство методов известны и в России, но ни одно отечественное исследование не дает ответ на вопрос: «Какой процент компаний использует в своей практике тот или иной метод?» Рассмотрим, какие методы обучения персонала характерны для российских компаний.
Обучение на рабочем месте
Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса -- самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.
Конференция
Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. Метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.
Коучинг
Термин "коучинг" дословно на русский язык можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать».
Коучинг - индивидуальная работа с человеком, который хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа исключительно с созданием и воплощением его будущего в жизнь. В России коучинг набирает обороты. По незнанию предмета - коучинг часто приравнивают к психотерапии, психоанализу или психологии, что создаёт негативные ассоциации у новичков.
«Видеообучение может использоваться с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. -с.225 - (Учебный курс: кратко и доступно).».
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.
Buddying (Buddy System)
Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Buddying основан на предоставлении друг другу информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.
Ротация
Работники на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои навыки и знания. Ротация обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. Также ротация может использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы.
Secondment
Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).
Shadowing
Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя несколько дней рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе.
Внутренние мероприятия по обмену знаниями
Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, А также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:
1. Сотрудники компании - стремление сотрудников к самосовершенствованию и поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие персонала может осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными целями, изучение новых методик и подходов, использование сетей Интернет и Интранет.
2. Сама компания - здесь формируются организационные знания - база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность воспроизведения и сопоставления информации. Организаторские знания составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую ориентируется персонал а своей работе.
3. Компьютерные системы - которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.
Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Люди не хотят делиться имеющимися знаниями. Боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенного уважения, влияния, а в некоторых случаях и работу.
Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации приведены в таблице 1.
Из всех методов обучения персонала наиболее подробно рассмотрим тренинг.
1.2 Тренинг как один из методов обучения персонала
Современная динамика развития организаций, а также возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.
Подготовка, повышение квалификации и переквалификация заменились «тренингами», на которые в последнее время высокий спрос.
Термин «тренинг» (от англ. - train, training) в русском языке имеет ряд значений: воспитание, подготовка, обучение, тренировка, дрессировка. При этом, точного определения в русском языке нет.
Существуют различные определения тренинга как метода обучения персонала. К примеру, тренинг - способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью. Или тренинг - метод создания новых функциональных образований (либо развития уже существующих), управляющих поведением.
«Большинство профессионалов руководствуются в своей работе определением тренинга, предложенным Санкт-Петербургским институтом тренинга: тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Макшанов) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.70».
Тренинг - обучение в интерактивной форме, т.е. в форме активного взаимодействия участников с тренером и между собой.
Бизнес-тренинги представляют собой такую форму обучения, которая направлена на передачу и обработку навыков и бизнес-технологий.
Бизнес-тренинг возник, когда развитие научно-технического прогресса привело к быстрому устареванию конкретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше требовала адаптивности применяемых бизнес-технологий и навыков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес-образование оказалось неспособным справиться с этой задачей.
В любом образовании существуют 2 основных вопроса: теоретический (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес-тренинг отвечает на вопрос: «Как делать?». К примеру, как проводить презентацию, как обслужить клиентов, как руководить подчиненными, как влиять на деловых партнеров и др.
Тренинг как особая форма обучения появился на Западе в 1940-х годах. В это время были предложены оригинальные методики группового обучения, которые обеспечивали вовлечение участников в специальные игровые действия, которые позволяют активно усваивать новые навыки.
Руководителю необходимо различать тренинг и бизнес-тренинг. Тренинг направлен на развитие личности, личностный рост. Бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навыками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть навыками самопрезентации, ведения телефонных переговоров, работы секретаря, управления стрессом, управления конфликтами и пр. Бизнес-организации ориентированы на проведение именно бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала действует правило: организация не оплачивает личностный рост или психотерапию работников.
Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено именно на совершенствование деловых знаний, умений, качеств сотрудников. Классификация тренинга приведена в таблице 2.
Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных организаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специализирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут тренеры, работающие в штате организации, тренеры из тренинговых конпаний или приглашенные независимые тренеры.
Поэтому руководителю предоставляестя выбор: направить своих сотрудников учиться в тренинговую компанию на открытый тренинг или обучать персонал внутри компании на корпоративном тренинге.
Выбирая бизнес-тренинг для персонала организации, стоит обратить внимание на содержание тренинга, т.е. чему будут учить подчиненных. Программа и содержание обсуждаются с бизнес-тренером.
Бизнес-тренинг предполагает практическую работу участников тренинга, собственно «тренировку». Она заключается в том, что тренер предлагает участникам дискуссии различные виды активности - групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры, упражнения, обсуждение кейсов и т.д. «В наиболее эффективных тренинговых программах соотношение теоретической и практической частей 30 и 70%. Гораздо эффективнее будет предложить участникам такие формы работы, участвуя в которых они сами придут к необходимым выводам. Дело в том, что усвоение информации только на основе теории менее эффективно. Причина - пассивное усвоение нового, а тренинг - это активная форма обучения, при которой ведущий создает условия для тренировки и предлагает оригинальные методики усвоения информации.
Продолжительность тренинга зависит от многих факторов в зависимости от специфики организации (например, целей обучения, ожидаемых результатов) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.74».
Максимальное количество участников в группе - 8-12 человек. Если участников больше, обычно им не хватает внимания. Если меньше - это тоже негативно влияет на ход групповой работы в тренинге. Чтобы бизнес-организация получила реальный результат, важна комплексная работа. Она включает:
1) Анализ потребностей организации в тренинге;
2) Разработка и согласование замыслов тренинга;
3) Дизайн программы обучения, подготовка учебных материалов;
4) Проведение обучения;
5) Оценка результатов.
После проведения тренинга встает вопрос: «Как поддержать позитивные тренинговые эффекты?» Эксперты назвали несколько подходов к ответу на этот вопрос:
· Изменение мотивации персонала
· Изменение стимулирования персонала
· Цикличность, повторяемость тренинговой системы
· Консультации тренера для участников после тренинга
· Форум - свободное общение участников с тренером после тренинга
· Использование видеофильмов на тему тренинга
Таким образом, возможны разные решения в области поддержания позитивных тренинговых эффектов.
Собственно бизнес-тренинг - это всего лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая, не менее важная часть, - это сопровождение результатов бизнес-тренинга, т.е. мероприятия после тренинга.
Итак, посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, навыков, умений, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.
Планируя и проводя тренинг, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем - принесет больше вреда, чем пользы для личности работника и бизнес-организации. Посттренинги могут проводить разные сотрудники: внешний и внутренний бизнес-тренер, специалист из тренинговой компании, руководитель сотрудников, которые прошли обучение. Эксперты считают, что целесообразно проводить посттренинг не позже чем через 4-6 недель после базового тренинга.
Посттренинг проводят столько времени сколько нужно для достижения его целей. Выбор посттренинга зависит от его целей. Цель - это образ будущего результата то, что заказчик обучения хочет получить в итоге. Например, целями могут быть: поддержка изменений, произошедших после тренинга; совершенствование навыков; напоминание содержания базового бизнес-тренинга и др. Для разработки посттренинга и его проведения потребуется задействовать все ресурсы: людей, время и финансы. В результате посттренингового сопровождения фокус усилий с развития навыков персонала должен сместиться на улучшение результативности.
2. Внедрение тренингов в компании ООО «Детки»
2.1 Краткая характеристика компании
В настоящей работе рассмотрим проведение обучение персонала методом внедрения тренингов в ООО «Детки».
Общество с ограниченной ответственностью «Детки» (далее ООО «Детки») учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998г.
Место нахождения и почтовый адрес общества: 115404, Москва, ул. Академика Королева, 13.
Время работы: ежедневно, кроме понедельника, с 9 часов до 19 часов.
Учредителем организации является генеральный директор Коротков Иван Степанович.
Компания занимается оптовыми продажами детских товаров.
Персонал ООО «Детки» - это команда компетентных, инициативных, целеустремленных, решительных профессионалов. Этому во многом способствуют регулярно проводимые тренинги.
Численность компании составляет 240 сотрудников. Из них 20% составляет руководящий состав, а 80% - рядовые работники.
Организационная структура ООО «Детки» представлена в приложении 3.
2.2 Внедрение метода тренингов в компанию
ООО «Детки» стабильная, конкурентоспособная и активно развивающаяся компания, хорошо зарекомендовавшая и пользующаяся доверием в своем секторе рынка. Но в наше нестабильное время, время кризиса все труднее удержать свои позиции на рынке и в связи с этим руководством компании было принято решение заключить договор с Закрытым Акционерным Обществом «Брейн» (далее ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн»), занимающимся проведением тренингов по обучению персонала. В первом полугодии 2009 года представители ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» предоставили для сотрудников ООО «Детки» услуги по проведению нескольких тренингов.
Внедрение тренинга: Управление отделом продаж во время кризиса
На данный тренинг были приглашены руководитель компании, коммерческий, финансовый директоры, руководитель отдела продаж, ведущие менеджеры.
Особенность тренинга состояла в том, что основной деятельностью автора (тренера) уже 17 лет, включая 1998 и последующие годы, является антикризисное управление. На тренинге меньше затрагивалось управление затратами (экономия), существенно больше времени было посвящено сфере увеличения продаж. Это кадры, планирование и контроль, принятие решений и постановка задач. В данном тренинге было мало теории и стратегий, а много практики и инструментов. Аудитория: руководители компаний, коммерческие директоры, руководители отдела продаж, ведущие менеджеры по продажам.
Цели тренинга:
· Обучить решению практических задач по управлению персоналом отдела продаж;
· Показать процесс контроля и планирования как часть системы продаж;
· Научить находить выгодные решения и расставлять приоритеты;
· Дать участникам уверенность в своих силах и возможности в реализации планов;
· Помочь найти новые идеи, ходы и возможности победить кризис в продажах.
Программа тренинга:
1. Стратегический блок:
· Самооценка и методы принятия решения руководителем;
· Точки отсчета и невозврата. Аналитика и сбор экспертных мнений;
· Антикризисные реакции компании - плюсы и минусы;
· «Чёрный» и «белый» список действий руководителя в кризис;
· Выработка антикризисной стратегии (индивидуальный пошив).
2. Кадры:
· Требования к людям в отделе продаж. Приём и увольнение;
· Обучение, аттестации, материальная и нематериальная мотивация;
· Планирование, постановка задач и контроль исполнения;
· Связь морального духа и эффективности. КПД и профвыгорание;
· Работа под давлением - стресс или возможности открытий.
3. Взаимодействие отдела продаж с остальными отделами:
· Структура компании. Роли ОП и НОП в компании;
· Управление ресурсами: люди, активы, информация, время;
· Технология взаимодействия отделов, оптимизация процессов;
· Способы управления не подчинёнными и без приказа.
4. Технология продаж:
· Активная модель продаж, её аудит, декомпозиция и реализация;
· Изучение рынков. Работа на опережение. Отстройка от конкурентов;
· Управление отделом продаж и управление продажами.
4. Создание ОП «с нуля».
Несмотря на кризис в ООО «Детки» не было сокращений штата сотрудников, а напротив в начале 2009 года было принято в штат 5 менеджеров. Главным образом, для них, а также для уже работающих менеджеров компанией ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» был проведен тренинг «эффективные продажи».
Внедрение тренинга: Эффективные продажи
На данный тренинг были приглашены менежеры по продажам во главе с начальником отдела продаж. Тренинг был направлен на анализ процесса продаж, усовершенствование навыков взаимодействия с клиентами, с целью повышения качества и количества продаж. По своему наполнению он содержал самые основные моменты, которые могут пригодится при взаимодействии с клиентом, но все они проходили глубокий анализ, пропускались через внутреннюю позицию и отрабатывались в практических упражнениях.
В рамках тренинга рассматривалось большое количество конкретных примеров. Участникам предлагался уникальный раздаточный материал.
Цель программы и ожидаемый результат обучения:
1. Обучение навыкам эффективного общения с покупателем.
2. Проанализировать собственную профессиональную позицию и обогатить свой опыт новыми конструктивными способами взаимодействия с покупателями, что увеличивает количество успешных продаж.
2.3 Оценка эффективности результатов тренингов на ООО «Детки»
Каждого руководителя, который проводит в компании бизнес-тренинг, волнуют два вопроса: как измерить результаты и как сделать их долгосрочными. Вопросы эти являются ключевыми для любого вида обучения. Во-первых, потому что обучение стоит денег, а во-вторых, руководителю важно знать, что проведенный тренинг будет способствовать продвижению компании в нужном направлении, внесет свой вклад в решение актуальных для развития бизнеса задач.
«Строгая» оценка результатов тренинга всегда связана с определенными трудностями. Во-первых, они редко выражаются в легко измеряемых количественных показателях, таких как увеличение оборотов или снижение издержек (хотя и такое бывает). В подавляющем большинстве случаев результаты выражаются в изменении качества рабочих процессов, в появлении или исчезновении «событий», которые опосредованно влияют на прибыль и обороты. Во-вторых, измерение и закрепление результатов обучения требует определенных усилий со стороны руководителей (в первую очередь, на этапе прояснения целей обучения и постановки задачи тренеру). При этом если руководителю и тренеру удается совместными усилиями определить ожидаемые результаты, проблема их измерения и закрепления превращается в технологично решаемую задачу.
Чтобы сделать результаты тренинга более наблюдаемыми руководство компании ООО «Детки» определило те количественные и качественные показатели, которые должны измениться в результате тренинга. А именно, уменьшение количества жалоб на совместную работу с конкретными сотрудниками, сокращение времени, затрачиваемого на выяснение отношений, улучшение обратной связи от клиентов о работе с компанией, увеличение количества вопросов на прояснение и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов.
Также руководителями ООО «Детки» было принято решение поддерживать и закреплять умения и знания, приобретенные сотрудниками на тренинге. А именно:
1. Хвалить своих сотрудников за успешные действия. Например, за уверенное и интересное выступление, использование неожиданных и убедительных аргументов в переговорах с клиентом, конструктивное поведение в напряженной ситуации, вдохновляющую постановку задачи. Похвала закрепляет эффективные действия и стимулирует к поиску новых успешных решений.
2. Просить сотрудников формулировать свои приоритеты непосредственно перед решением какой-либо задачи. Например, перед началом презентации, перед встречей с клиентом или перед непростым разговором с коллегой. Необходимость определиться с приоритетами помогает человеку сконцентрироваться, актуализировать имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи сознательно. Если делать это более или менее регулярно, то определение приоритетов и «настройка» на ситуацию становятся рабочей привычкой.
3. Периодически предлагать сотрудникам новую интересную информацию, «освежающую» полученные на тренинге знания. Это можно делать, вывешивая на доске объявлений или рассылая по электронной почте небольшие выдержки из книг и статей, или регулярно пополняя корпоративную библиотеку. Чем дольше и разнообразнее «звучат» начатые на тренинге темы, тем глубже осваивают их сотрудники и тем естественнее используют в ежедневном рабочем процессе.
4. Два-три раза в год давать сотрудникам возможность выбрать те поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми хотелось бы поработать в тренинге. И проводить одно-двухдневные тренинги, посвященные наиболее актуальным темам и ситуациям. Когда человек участвует в тренинге повторно, он использует его как хорошо знакомый инструмент работы с собственными умениями. Это обстоятельство, а также непосредственное участие в выборе темы тренинга существенно повышают результативность обучения.
Главное, чтобы измерение и закрепление результатов тренинга не превратилось в навязчивый контроль, способный свести на нет все усилия, затраченные на проведение обучения, и на корню пресечь всякий интерес сотрудников к профессиональному росту.
Во многом благодаря тренингам и умелым действиям руководства компании, ООО «Детки» в нелегкое время кризиса осталась лидером в своем секторе рынка. И хотя, несмотря на все приложенные усилия, продажи не выросли, но они остались на том же уровне, не было сокращений персонала и сотрудникам компании даже были выплачены премии по итогам первого полугодия.
Заключение
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.
В данной курсовой работе была проведена оценка эффективности обучения персонала на примере предприятия ООО «Детки». Были выполнены следующие задачи: было дано описание методов обучения персонала, рассмотрено внедрение метода тренинга на ООО «Детки», была дана оценка эффективности данного метода на предприятии.
Оценка результатов тренинга формирует заключительную часть тренингового цикла, который начинается с определения проблемы, проходит стадию диагностики, где проблема превращается в тему программы обучения, и переходит на этап планирования и организации этой программы.
Именно на стадии оценки результатов обучения происходит определение того, были ли достигнуты первоначально ставившиеся цели и были ли исправлены любые возникшие недочеты. Оценка, таким образом, присутствует там, где выносится суждение об эффективности проведенного тренинга.
Около 90% сотрудников, участвующих в тренинге, повысили свою квалификацию.
Эффективное обучение персонала ООО «Детки», помимо роста прибыли, имеет ряд не менее важных положительных последствий для организации:
1. Раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. Уменьшение текучести кадров;
3. Укрепление преданности сотрудников организации;
4. Обеспечение преемственности в управлении;
5. Привлечение новых сотрудников.
В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Детки» целесообразно:
1. Увеличить затраты на обучение персонала;
2. Заключить договор с фирмой, имеющий опыт по обучению сотрудников вне рабочего места и более квалифицированные кадры;
3. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.
Список использованной литературы
1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва : ЮНИТИ, 2008г .-- с. 54-58.
2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
3. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 456 с.
4. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2008г.-- с.155-157.
5. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва : Интел-Синтез, 2009г. -- с.118-121.
6. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2007г. - с. 112-113.
7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.
8. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - (Учебный курс: кратко и доступно).
9. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2009 - 227с.
10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2007 - 368с.
Приложение 1
Таблица 1. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации
Уровень в организационной иерархии | Формы обучения | |
Высшие руководители | МВА | |
Специальные программы для руководителей | ||
Стажировки | ||
Бизнес-форум | ||
Конференции | ||
Консультирование | ||
Коучинг | ||
Самообучение | ||
Руководители среднего звена | МВА | |
Бизнес-семинары | ||
Бизнес-форум | ||
Конференции | ||
Стажировки | ||
Ротация | ||
Коучинг | ||
Самообучение | ||
Руководители оперативного звена | Краткосрочное повышение квалификации | |
Бизнес-семинары | ||
Бизнес-тренинги | ||
Базовое высшее образование | ||
Самообучение | ||
Специалисты | Обучение на рабочем месте | |
Наставничество | ||
Бизнес-тренинги деловых навыков | ||
Базовое высшее образование | ||
Самообучение | ||
Исполнители | Обучение на рабочем месте | |
Наставничество | ||
Бизнес-тренинги деловых навыков |
Приложение 2
Таблица 2. Классификация тренинов
№ | Основание | Виды тренинга | |
1. | По форме проведения | Индивидуальный; групповой | |
2. | По составу участников | Реальные группы; квазиреальные группы; группы незнакомых людей | |
3. | По композиции | Однородные группы; неоднородные группы | |
4. | По уровню изменений | Субъектный; личностный | |
5. | По организации | Фрагментный; программированный; марафон | |
6. | По целям и задачам | Коммуникативный; интеллектуальный; регулятивный; тренинг специальных умений |
Приложение 3
Таблица 3. Организационная структура ООО «Детки»
referatwork.ru
