Проблема наставничества в медицине критических состояний Терминология проблемы. Наставничество в медицине реферат

К вопросу о наставничестве в системе здравоохранения Республики Казахстан

Одной из наиболее важных составляющих укрепления систем здравоохранения являются стратегии развития квалифицированных кадровых ресурсов. Во всем мире эффективность систем здравоохранения и качество медицинских услуг зависят от показателей деятельности работников, которые определяются их знаниями, умениями и мотивацией.

Кадровый кризис в здравоохранении признается мировым сообществом. Об этом свидетельствуют многочисленные документы ВОЗ, в которых содержится призыв к правительствам обеспечить совместно с партнерами лидерство в планировании, разработке и внедрении необходимых стратегий развития кадровых ресурсов здравоохранения. Осознавая необходимость согласованного ответа на кризис на глобальном уровне, во время 59-й сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения в мае 2006 года организован и начал свою работу Глобальный альянс по трудовым ресурсам здравоохранения (ГАТРЗ). Он объединяет правительства стран, гражданское общество, работников здравоохранения, международные агентства, академические учреждения и профессиональные ассоциации. Управление Альянсом и обеспечение его работы осуществляет ВОЗ. Проблемы, связанные с кадровыми ресурсами здравоохранения, постоянно определялись как самая важная преграда на пути увеличения масштаба приоритетных вмешательств и достижения Целей тысячелетия в области развития. К типичным проблемам в системах здравоохранения мира можно отнести следующие.

– Изменения демографических и эпидемиологических характеристик (старение населения, влияние новых методов диагностики и лечения, потребность в более образованном и информированном населении для обеспечения его качественной медицинской помощью, последствия увеличившейся мобильности и миграции и пр.).

– Традиционные подходы к подготовке, распределению и управлению кадровыми ресурсами больше не удовлетворяют требованиям системы здравоохранения, необходим инновационный подход.

– Выраженная неоднородность в географическом распределении и профессиональной структуре работников здравоохранения (соотношение врачей и медсестер, общая численность, дисбаланс специалистов — общей практики и узких, в городе и селе и пр.).

– Отсутствие системности в планирования и прогнозирования потребности в кадровых ресурсах здравоохранения.

– Несовершенная и ненадежная информационная и исследовательская база по кадровым ресурсам здравоохранения.

– Общие проблемы кадровых ресурсов здравоохранения (дефицит, дисбаланс навыков, неравномерное распределение, миграция).

В современных условиях кадровая политика развитых стран направлена на внедрение методов управления эффективностью имеющихся ресурсов, усиление роли административных работников, расширение функций среднего медицинского персонала, подготовку специалистов в сфере общественного здравоохранения, повышением требований к сфере подготовки и переподготовки кадров.

В настоящее время имеются благоприятные возможности, к числу которых можно отнести — постоянный рост финансирования в доле от ВВП страны на здравоохранение; признание в качестве одной из стратегических задач Государственной программы развития здравоохранения необходимость создания конкурентоспособного кадрового потенциала; реализация совместного с Всемирным банком проекта «Передача технологий и проведение институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан»; появление новых эффективных методов управления в области здравоохранения; развитие информационных технологий в секторе здравоохранения и др. [1]

Не менее важным является вопрос адаптации работников в настоящее время. Это объясняется тем, что решение многих практических задач связано с успешным приспособлением человека к разным аспектам социальной жизни. Эффективная профессиональная адаптация служит важным фактором трудовой деятельности. Неэффективная или низкорезультативная адаптация приводит к ряду негативных явлений: возникновению у человека чувства тревожности, неуверенности в себе, подавленности и даже депрессии, способствует развитию напряженности отношений внутри коллектива, снижению работоспособности.

Современное общество заинтересовано в компетентных, профессионально мобильных специалистах, способных в короткое время овладевать новыми знаниями, умениями и навыками, быстро адаптировать свою профессиональную деятельность в соответствии с изменением содержания труда. Вся история становления и развития обучения человека как самостоятельной области его деятельности указывает на то, что обучение должно быть непрерывным и адаптивным. Приоритетная задача образования взрослых — обеспечить человека комплексом знаний и умений, необходимых для активной творческой и приносящей удовлетворение жизни в современном динамично развивающемся обществе. Другими словами, речь идет о постоянном, непрекращающемся развитии человека как работника, гражданина, личности, индивидуальности в течение всей его жизни [2].

Такие понятия, как наставничество, коучинг и менторство следует различать, они дополняют друг друга и близки по духу.

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Организация в свою очередь получает, «внутренних тренеров», которые своим примером несут Корпоративный стандарт и контролируют его соблюдение сотрудниками: стажерами и консультантами; лояльных сотрудников, которым можно доверить свой имидж; сокращение времени на психологическую адаптацию и более быстрое понимание особенностей работы новым сотрудником; уже обученных основным управленческим функциям будущих руководителей.

Благодаря системе наставничества, и сам наставник имеет возможность наиболее близко познакомится с конкретным человеком. Для них, как для будущих руководителей, это хороший опыт в области психологии общения. Они учатся находить индивидуальный подход к абсолютно разным сотрудникам, параллельно осваивая навыки убеждения, они научатся заинтересовывать и мотивировать сотрудников. Особенно полезен тот опыт, когда сталкиваешься с сопротивлением стажера, связанным, в основном, с ленью. Они с уверенностью могут назвать себя специалистами, так как им постоянно приходится повторять информацию и совершенствовать свои знания. И если вдруг так получается, что они не знают ответа на вопрос, который задает им стажер, сразу же обращаются к источникам за ответом.

Популярность наставничества в системе здравоохранения набирает ход. Вместе с тем, учитывая большое количество молодых специалистов, вопрос их компетентности напрямую отражается на общественном здоровье.

Наставничество в здравоохранении является новшеством в сфере обучения отечественных медицинских кадров. Это школа профессионального воспитания, неотъемлемая часть кадровой политики. Основные его преимущества связаны с совершенствованием процесса оказания медицинской помощи, когда наставники проводят обучение специалистов «на местах».

Если сравнивать с другими методами обучения казахстанских медиков, то наставничество является приоритетным методом, так как медицинская среда — одна из немногих, где наставничество гармонично вписывается в культуру профессии.

Целью наставничества является приобретение специалистами необходимых профессиональных навыков и опыта работы, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда, повышение профессионального мастерства и уровня компетенции специалистов.

Вместе с тем необходимость наставничества возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения [3].

Зачастую в рамках внутренних рабочих моментов более опытные коллеги берут на себя дополнительную нагрузку и пытаются обучить молодых специалистов. Медицинские знания и умения всегда передавались «из уст в уста», и эта традиция сохраняется до сих пор. Однако в этом процессе нет системного подхода и обучаемый может негативно отреагировать на попытку наставника навязать ему свою точку зрения. В идеале же наставничество должно стать инструментом удержания и развития персонала и, как следствие, способствовать улучшению качества медицинской помощи [4].

Любые действия, демонстрирующие ценность общения врача с наставником, в том числе — периодическая оценка профессионального уровня и соревновательные меры — будут способствовать максимальному использованию ресурса. Однако нужно понимать, что наставничество требует времени, сил и желания поделиться знаниями, приобретенными собственным трудом наставника.

Сегодня кадровый вопрос — одна из основных проблем отечественного здравоохранения, борьба за кадры между лечебными учреждениями сегодня, может быть, даже острее, нежели конкуренция за пациентов.

Развитие такого важного направления, как наставничество, менторство, рекомендованного «Государственной программой развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық» на 2016–2019 годы», утвержденной Указом Президента Республики Казахстан от 15.01.2016 г. № 176, позволит разработать принципы и механизмы адаптации в медицинских организациях, особенно для молодых специалистов. Это позволит использовать профессионализм и опыт старших организаторов здравоохранения, врачей-специалистов для обучения молодежи [5].

Таким образом, наставничество даст казахстанской медицине, в первую очередь, повышение квалификации медицинского персонала и улучшение качества и доступности в оказании медицинских услуг.

1. Концепцияразвития кадровых ресурсов здравоохранения на 2012–2016 г.г.- Министерство здравоохранения и социального развития РК, РЦРЗ-методические рекомендации, г.Астана 2015г.
2. Льюис Гарет. Менеджер-наставник. Стратегия воспитания талантов и передачи знаний, 2002.
3. Ellen A. F. Mentoring — Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Vocational Behavior. — 1992. — Vol. 41. — № 1. — P. 48–60.
4. Ронжина Л. Г., Аверин А. В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27–28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И. И. Мечникова).
5. Указ Президента Республики Казахстан от 15 января 2016 года № 176 «Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық" на 2016–2019 годы».

Основные термины (генерируются автоматически): здравоохранения Республики Казахстан, развития здравоохранения, кадровых ресурсов здравоохранения, развития здравоохранения Республики, программы развития здравоохранения, системе здравоохранения, ресурсам здравоохранения, работников здравоохранения, систем здравоохранения, Президента Республики Казахстан, системе здравоохранения Республики, секторе здравоохранения, здравоохранения Республики Казахстан», развития здравоохранения необходимость, молодых специалистов, кадровыми ресурсами здравоохранения, кадровых ресурсах здравоохранения, трудовым ресурсам здравоохранения, Всемирной ассамблеи здравоохранения, Государственной программы развития.

moluch.ru

Наставничество в здравоохранении, Управление - Курсовая работа

Курсовая работа по предмету: Управление (Пример)

Оглавление

Введение 2

ГЛАВА 1. Адаптация молодых специалистов и наставничество в современном здравоохранении 3

1.1.Проблемы профессиональной адаптации молодых врачей 3

1.2. Наставничество как средство адаптации молодых врачей 3

Заключение 3

Список литературы 3

Содержание

Выдержка из текста

Понятие «молодой специалист» достаточно широко распространено в работах разных лет, однако, точного определения, кого считать молодым специалистом, на сегодняшний день нет. Уточнено, что в системе образования в качестве «молодых» специалистов в возрасте до

3. лет, впервые приступивших к самостоятельной профессиональной деятельности, придерживаясь позиции, что «молодой специалист» не только возрастная характеристика, но и показатель опыта самостоятельной работы.[11]Наставничество имеет свою специфику, заключающуюся в особенностях реализации задач. Функции наставничества тесно связаны с функциями педагога, но не ограничиваются ими: наличие специфических функций наставника связано с реализацией трудовой деятельности во взаимодействии наставника и молодого специалиста, в отличие от гностической направленности, свойственной традиционному обучению и воспитанию (Лебедева Л.В., 1985).

В современном общеобразовательном учреждении молодые специалисты испытывают трудности на этапе адаптации, которые вызваны либо условиями работы, либо взаимодействием с другими участниками трудового процесса.

Молодые врачи имеют возможность в процессе работы обращаться за помощью к своим более опытным коллегам. Рассмотрим деятельность наставника: Наставник проводит систематическую индивидуальную работу с молодым специалистом по развитию у него необходимых навыков и умений ведения медицинской деятельности, знаний в области предметной специализации и методики преподавания, способствует успешной адаптации молодого специалиста в медицинском коллективе и профессии. Молодой специалист, находящий на этапе адаптации. Основные функции.Эталонная — наставник является примером для подражания молодому специалисту в профессиональной деятельности; контролирующая — оценка результатов труда и образа жизни молодого специалиста; обучающая — передача молодежи профессиональных знаний, навыков и приемов. Необходимые знания и навыки. Высокий уровень профессиональной подготовки, стабильно высокие показатели в работе, высшая или первая квалификационная категория, предпочтительно наличие почетных званий и наград за профессиональные достижения.

Наставник должен иметь системное представление о работе учреждения, обладать знаниями об особенностях социально-психологического климата коллектива, специфики корпоративной культуры учреждения, особенностях процесса адаптации молодых специалистов-врачей, особенностях обучения взрослых, а также быть готовым к передаче профессионального опыта. Основные показатели эффективности деятельности. Достижения молодого специалиста в профессиональной деятельности, степень его адаптированности и удовлетворенности своей работой. Условия деятельности.Рабочее место, средства и орудия труда. Рабочее место — учебные классы, учительская, методический кабинет. Наставник осуществляет наставнические функции без отрыва от основной профессиональной (педагогической) деятельности. Основными орудиями труда наставника являются знания, умения и навыки по оказанию помощи молодому специалисту, находящемуся на этапе адаптации. Организация и режим труда. График работы наставника устанавливается в соответствии с общей учебной нагрузкой работников учреждения, зависит от учебной нагрузки подшефного.

Работа в условиях повышенной ответственности, значительная нервно-психическая нагрузка, вызванная необходимостью работы в тесном контакте с молодым специалистом, находящимся в стрессогенной ситуации, вызванной необходимостью адаптации к новым условиям профессиональной деятельности. Непосредственным руководителем наставника выступает руководитель учреждения, либо его заместитель. Наставник взаимодействует со всеми участниками процесса — коллегами, администрациейи закреплен за одним молодым специалистом. Наставник самостоятелен в выборе стиля общения с молодым специалистом, имеет возможность при осуществлении наставнических функций проявить творческие способности. Необходимо наличие склонности к передаче накопленного опыта молодым коллегам и желания осуществлять им систематическую помощь. Наставничество предоставляет возможность профессионального совершенствования путем передачи накопленных знаний и опыта начинающим специалистам, возможность занять социально одобряемый статус в профессии. В отношении наставников можно говорить о высоком уровне развития коммуникативных способностей и высоком уровне мотивации на достижение успеха при низкой готовности к риску.

Доминирующими ориентациями в выборе карьеры наставников являются «стабильность места работы», «служение» и «профессиональная компетентность»: наставники стремятся в работе максимально эффективно использовать свои таланты и опыт для реализации общественно важной цели, ориентированы на долгосрочную работу в своей организации и служение ей. ЗаключениеВ современных социально-экономических условиях институт наставничества в здравоохранение сохраняет свою актуальность, что подтверждается высоким запросом молодых специалистов на оказание им помощи и поддержки со стороны наставников. Наставничество является особым видом трудовой деятельности и представляет собой последовательность целесообразных действий наставника по сопровождению молодых специалистов, находящихся на этапе адаптации. Основными задачами наставника являются успешная адаптация молодого специалиста и его профессиональное становление.

Деятельность наставника может быть раскрыта через описание психологических особенностей реализации трех основных, относительно независимых и отвечающих признакам необходимости и достаточности, функций: эталонной — наставник является примером для подражания молодому специалисту в профессиональной деятельности; контролирующей — оценка результатов труда и образа жизни молодого специалиста; обучающей — передача молодым специалистам профессиональных знаний, навыков и приемов. Психологический эталон наставника включает в себя такие профессионально важные качества, как: эмоционально-волевая устойчивость, коммуникативность, ответственность, эмпатия, организаторские способности, социальная чувствительность, лидерство, адаптационный потенциал, моральная нормативность, мотивация достижения, поведенческая регуляция, креативность.

Психологический эталон наставника дополняют особые качества, объединенные в класс карьерных ориентаций, — ориентация на служение и ориентация на стабильность места работы, отражающие направленность наставников на оказание помощи молодым коллегам и стремление к долгосрочной работе в одной организации. Противопоказаниями для выполнения наставнических функций являются конфликтность, агрессивность и склонность к риску. Список литературыБлохина М. В. Значение профессиограмм в управлении персоналом/М.В. Блохина//Сестринское дело.-2012.-№ 1.-С.3−5.Дубаев А. Жертвы несогласованности. Почему большинство молодых врачей не готовы к оказанию квалифицированной помощи?/А.Дубаев// Мед.газета.-2012.-№ 31−32.-4 мая.-С.11.Ермолина К.В. Наставничество в системе адаптации молодых специалистов в современных образовательных учреждениях // Актуальные проблемы человека в инновационных условиях современного образования и науки.

Материалы Городской студенческой научно-практической конференции, посвященной Году учителя. — СПб., 2010. — С.54−57. Ермолина К.В. Организационно-психологические условия адаптации молодых специалистов // Психология человека в современном мире. — М., 2009. -Том 5- С.310−311.-Ермолина К.В. Психологическое обеспечение адаптации молодых специалистов в современных образовательных учреждениях // Психология XXI века. Сборник материалов V международной научно-практической конференции молодых ученых, — СПб., 2009. — Том II. — С.141−143. Ершова Е.В. Программа профессиональной реабилитации персонала скорой медицинской помощи: опыт г. Челябинска/Е.В.Ершова//Здравоохранение.-2012.-№ 4.-С.110−116.Жилина Т. Улучшение условий труда как инструмент повышения эффективности работы/Т.Жилина// Здравоохранение.-2012.-№ 4.-С.78−84Клочко М.

В. Дефицит кадров: как удержать специалиста в ЛПУ/М. В. Клочко//Здравоохранение.-2011.- 12.-С.46−52Клочко М. В. Наставничество в ЛПУ/М.В.Клочко//Здравоохранение.-2012.-№ 3.-С.66−72.Козлов А.Б., Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Традиции наставничества в Республиканской психиатрической больнице // Сестринское дело в психиатрии: материалы Всерос. науч.-практ. конф. — Чебоксары, — 2006. — С. 55−59.Колесниченко К.В. Психологические характеристики наставников молодых специалистов в современной системе образования // Актуальные проблемы человека в инновационных условиях современного образования и науки. — СПб., 2012. — С.128−133.- Голенков А.В. Удовлетворенность работой и терминальные ценности у медицинских сестер // Главная медицинская сестра. — 2009. — № 11. — С. 137−146.Кузив Т. В карете прошлого: почему падает престиж профессии врача и высшей медицинской школы?/Т. Кузив//Мед. газета.-2012.-№ 3.-18 янв.-С.7.Лисовская Н.Б., КолесниченкоК.В. Профессионально психологический портрет наставников молодых специалистов. // Письма в Эмиссия. Оффлайн (The Emissia. Offline Letters): электронный научный журнал. — СПб., 2012.- Май 2012, ART 1795.- URL: www.emissia.org/ offline/2012/1795.htmМихайлова А. С. Рынок труда в медицине/А.С. Михайлова// Здравоохранение.-2012.-№ 6.-С.50−58Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте // Сестринское дело и высшее сестринское образование в XXI веке. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27−28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И.И. Мечникова).

Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Обучение и наставничество среднего медицинского персонала // Третий съезд психиатров, наркологов и психотерапевтов Чувашской Республики: тез. докл. — Чебоксары, 2005. — С. 303−306.Руководители медорганизаций в контексте профессоинальной управленческой компетентности/Э.В.Зимина и др.// Здравоохранение.-2012.-№ 2.-С.60−68.Сабанов В. И. Феномен династийности как механизм формирования адаптационной стратегии к медицинской деятельности/ В.И. Сабанов, К.А.Калашникова//Вестник Росздравнадзора.-2012.-№ 1.-С.37−40.Чистякова Е. Работа с кадрами как элемент улучшения качества медпомощи/Е. Чистякова//Сестринское дело.-2012.-№ 4.-С.40−43.Шаульский А. А. Деловое совещание: мастерская руководителя/А. А. Шаульский//Главная медицинская сестра.-2012.-№ 5.-С.58−65.Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes // Aсademy of Management Journal. — 2000. — Vol. 43. — № 6. — P. 1177−1194.Bennett J.T. Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships // Aсademy of Management Journal. — 1995. — Vol. 38. — № 4. -P. 1191−1205.Ellen A.F. Mentoring — Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Vocational Behavior. — 1992. — Vol. 41. — № 1. — P. 48−60.

Список литературы

1. Блохина М. В. Значение профессиограмм в управлении персоналом/М.В. Блохина//Сестринское дело.-2012.-№ 1.-С.3−5.

2. Дубаев А. Жертвы несогласованности. Почему большинство молодых врачей не готовы к оказанию квалифицированной помощи?/А.Дубаев// Мед.газета.-2012.-№ 31−32.-4 мая.-С.11.

3. Ермолина К.В. Наставничество в системе адаптации молодых специалистов в современных образовательных учреждениях // Актуальные проблемы человека в инновационных условиях современного образования и науки. Материалы Городской студенческой научно-практической конференции, посвященной Году учителя. — СПб., 2010. — С.54−57.

4. Ермолина К.В. Организационно-психологические условия адаптации молодых специалистов // Психология человека в современном мире. — М., 2009. -Том 5- С.310−311.-

5. Ермолина К.В. Психологическое обеспечение адаптации молодых специалистов в современных образовательных учреждениях // Психология XXI века. Сборник материалов V международной научно-практической конференции молодых ученых, — СПб., 2009. — Том II. — С.141−143.

6. Ершова Е.В. Программа профессиональной реабилитации персонала скорой медицинской помощи: опыт г. Челябинска/Е.В.Ершова//Здравоохранение.-2012.-№ 4.-С.110−116.

7. Жилина Т. Улучшение условий труда как инструмент повышения эффективности работы/Т.Жилина// Здравоохранение.-2012.-№ 4.-С.78−84

8. Клочко М. В. Дефицит кадров: как удержать специалиста в ЛПУ/М. В. Клочко//Здравоохранение.-2011.- 12.-С.46−52

9. Клочко М. В. Наставничество в ЛПУ/М.В.Клочко//Здравоохранение.-2012.-№ 3.-С.66−72.

10. Козлов А.Б., Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Традиции наставничества в Республиканской психиатрической больнице // Сестринское дело в психиатрии: материалы Всерос. науч.-практ. конф. — Чебоксары, — 2006. — С. 55−59.

11. Колесниченко К.В. Психологические характеристики наставников молодых специалистов в современной системе образования // Актуальные проблемы человека в инновационных условиях современного образования и науки. — СПб., 2012. — С.128−133.- Голенков А.В. Удовлетворенность работой и терминальные ценности у медицинских сестер // Главная медицинская сестра. — 2009. — № 11. — С. 137−146.

12. Кузив Т. В карете прошлого: почему падает престиж профессии врача и высшей медицинской школы?/Т. Кузив//Мед. газета.-2012.-№ 3.-18 янв.-С.7.

13. Лисовская Н.Б., Колесниченко К.В. Профессионально психологический портрет наставников молодых специалистов. // Письма в Эмиссия. Оффлайн (The Emissia. Offline Letters): электронный научный журнал. — СПб., 2012. — Май 2012, ART 1795. — URL: www.emissia.org/ offline/2012/1795.htm

14. Михайлова А. С. Рынок труда в медицине/А.С. Михайлова// Здравоохранение.-2012.-№ 6.-С.50−58

15. Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте // Сестринское дело и высшее сестринское образование в XXI веке. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27−28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И.И. Мечникова).

16. Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Обучение и наставничество среднего медицинского персонала // Третий съезд психиатров, наркологов и психотерапевтов Чувашской Республики: тез. докл. — Чебоксары, 2005. — С. 303−306.

17. Руководители медорганизаций в контексте профессоинальной управленческой компетентности/Э.В.Зимина и др.// Здравоохранение.-2012.-№ 2.-С.60−68.

18. Сабанов В. И. Феномен династийности как механизм формирования адаптационной стратегии к медицинской деятельности/ В.И. Сабанов, К.А.Калашникова//Вестник Росздравнадзора.-2012.-№ 1.-С.37−40.

19. Чистякова Е. Работа с кадрами как элемент улучшения качества медпомощи/Е. Чистякова//Сестринское дело.-2012.-№ 4.-С.40−43.

20. Шаульский А. А. Деловое совещание: мастерская руководителя/А. А. Шаульский//Главная медицинская сестра.-2012.-№ 5.-С.58−65.

21. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes // Aсademy of Management Journal. — 2000. — Vol. 43. — № 6. — P. 1177−1194.

22. Bennett J.T. Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships // Aсademy of Management Journal. — 1995. — Vol. 38. — № 4. -P. 1191−1205.

23. Ellen A.F. Mentoring — Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Vocational Behavior. — 1992. — Vol. 41. — № 1. — P. 48−60.

список литературы

referatbooks.ru

Обучение персонала: для чего нужны наставники?

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.

Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом. Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы. В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

Плюсы метода

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

Плюсы метода заключаются:

• В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.
• В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе.
• В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах.
• В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка.
• В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов.
• В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки.
• В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Где применяется?

Постепенно метод начали использовать не только на коммерческих предприятиях, но и в государственных организациях или учреждениях (например, в медицинской и общеобразовательной сфере).

Это один из самых практичных способов передачи знаний торговому персоналу.

Торговля

Например, так обучают менеджеров по продажам. Базовые навыки этим специалистам можно почерпнуть только из практики своих коллег, которые изобретают различные методы повышения продаж, а затем внедряют их и проверяют на работоспособность.

Настоящие профессионалы в этой сфере работают на должности менеджера не один год (а иногда и не одно десятилетие) подряд, поэтому их опыт поистине бесценен для молодых продавцов.

Медицина

Медицина — ещё одна область профессиональной деятельности, в которой молодому специалисту без хорошего наставника не обойтись. Лечебно-профилактические учреждения зачастую лишаются молодых рабочих кадров именно из-за недостатка у молодых специалистов практических познаний и квалификации. Не секрет, что повышение квалификации у медиков напрямую связано с первым этапом самостоятельной работы.

Более опытный коллега, курирующий молодого специалиста, позволит сформировать клиническое мышление, стереотип трудовой деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками.

Такие знания невозможно получить в вузе. Они передаются только на практике. Молодой специалист не должен оставаться один на один со своими сомнениями и проблемами. В его распоряжении должен быть более опытный коллега, в противном случае успешная карьера новичка будет под большим вопросом.

Образование

Школы и дошкольно-образовательные учреждения также испытывают приток молодых специалистов, а, значит, и в этой сфере без грамотных и ответственных наставников не обойтись. С помощью наставника молодой учитель или воспитатель быстрее адаптируется в рабочей обстановке, осваивает передовые методы обучения детей, уже прошедшие проверку на практике, учится раскрываться, как специалист, и применяет на практике ранее полученные знания.

Так как, эти сферы достаточно ответственные и любая ошибка может привести к самым непредсказуемым последствиям (например, к нанесению вреда здоровью дошкольника), в компетенцию наставника входит контроль деятельности нового работника.

Организация наставничества

Получить доступ к обучению молодых специалистов могут только работники, менеджеры или руководители, успешно прошедшие отбор и обладающие всеми необходимыми качествами.

Основные требования к кандидатам выглядят следующим образом:

1. У сотрудника имеется высокий уровень квалификации и компетенции, соответствующий занимаемой должности.
2. Кандидат отличается внимательностью к сотрудникам и высокими коммуникационными навыками.
3. У сотрудника имеется соответствующий трудовой стаж (не менее одного года!).
4. У сотрудника присутствует соответствующий опыт (не менее трёх лет!).
5. Кандидат выразил согласие стать наставником (у него есть желание заниматься такой деятельностью).

На отдельных предприятиях из наставников (инструкторов) формируется специальная внутренняя школа, занимающаяся обучением молодых сотрудников.

Руководитель рассматривает кандидатуры, а затем издаёт приказы, согласно которым опытные специалисты становятся наставниками. На основании такого документа за каждым из инструкторов закрепляют одного или нескольких стажёров. По зачислению новичка в рабочий штат наставнику выплачивается денежное вознаграждение, указанное ранее в приказе руководства.

Соискатель такой должности должен сам подать письменную заявку руководителю либо руководство самостоятельно выбирает и рекомендует коллективу опытного сотрудника в качестве инструктора (наставника). Все наставники, вошедшие в группу (школу), в обязательном порядке проходят обучающие курсы (тренинги, семинары) для повышения квалификации.

Вы хотите уволиться по собственному желанию без отработки? Узнайте, как это можно реализовать, прочитав нашу статью.

Не хотите «отрабатывать» перед увольнением? Тогда самым лучшим вариантом для вас будет оформление отпуска с последующим увольнением. Как это реализовать правильно, читайте в нашем материале.  

Выбор специалиста

Выбирая кандидата на наставничество, руководство обращает внимание буквально на все деловые и личные качества работника. Как уже было отмечено выше, такой специалист должен иметь определённый стаж и опыт, обладать необходимой квалификацией, навыками и умениями.

Его желание стать наставником должно быть добровольным либо он выражает согласие с выбором руководителя в письменном виде (до издания приказа).

Также кандидат должен обладать определённой психологической устойчивостью: выдержкой, уравновешенностью, умением делать логические выводы, и навыком внедрять креативные методики обучения. Важно умение и желание общаться с новыми работниками. Способность внятно и понятно излагать свои требования и подсказки.

Слаженная система наставничества — гарантия развития предприятия. По этой причине руководители крайне требовательны к наставникам. Их исключение из группы инструкторов может наступить в таких случаях:

• Сотрудник не проявляет инициативу (утратил интерес к своей деятельности).
• Некоторая часть новых работников, обучавшихся у данного наставника, не прошла адаптацию. Обычно исключение следует при результате от 20%.
• На наставника регулярно поступают жалобы. Обычно критическим показателем считается получение жалоб от трети стажёров, проходящих обучение и адаптацию.

Следует отметить, что к наставникам руководством выдвигаются не только жёсткие требования. Такой специалист наделяется особыми правами и полномочиями в отношении стажёров. Компания или предприятие не заинтересовано в оплате услуг наставника, если стажёр ленится, грубо нарушает дисциплину и внутренний распорядок, допускает небрежное отношение к своим обязанностям.

Цель наставника — это воспитание и обучение нового специалиста, полезного для развития предприятия или осуществления деятельности учреждением, организацией, компанией. Если наставник не видит потенциала, он вправе честно сообщить об этом руководству организации или предприятия.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть, воспользуйтесь бесплатной консультацией позвонив по телефонам: Москва +7 (499) 350-80-59, Санкт-Петербург +7 (812) 309-94-01 или задайте вопрос юристу через форму обратной связи, расположенную ниже.

zakonguru.com

Министерство здравоохранения

Утверждено распоряжением

Министерства здравоохранения

Ульяновской области

от 27.08.2012 № 100-и

ПОЛОЖЕНИЕ

о наставничестве в лечебно–профилактических

учреждениях Ульяновской области

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Наставничество - общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального обучения молодых специалистов. Наставничество представляет собой школу профессионального воспитания, являющегося одним из основных разделов воспитательной деятельности трудового коллектива.

Наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, средством воспитания и обучения медицинских работников, впервые принятых на работу в учреждение здравоохранения после окончания образовательного учреждения.

2. Целью наставничества является приобретение молодыми специалистами необходимых профессиональных навыков и опыта работы, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда, повышение профессионального мастерства и уровня компетенции молодых специалистов (врачей, медицинских сестер) в первые два года их работы в лечебно-профилактическом учреждении (далее - учреждение), овладение нормами медицинской этики и деонтологии, повышение культурного уровня, привлечение к участию в общественной жизни учреждения.

3. Наставником может  быть специалист, имеющий стаж работы по данной специальности не менее 7 лет, первую или высшую квалификационную категорию, пользующийся уважением в коллективе.

4. Кандидатуры  наставников предлагаются заведующимиструктурных подразделений, главной медицинской сестрой, заместителями главного врача, в соответствии со следующими личностными качествами: позитивный стиль общения и мировосприятия, педагогические навыки, умение решать проблемы, способность выделять приоритеты, особенности личного влияния и авторитет среди коллег.

5. Списочный состав наставников и Совет наставников утверждаются руководителем учреждения.

6. Наставник назначается приказом руководителя учреждения и на основании добровольного согласия сторон, вследствие доверия руководства. Сроки наставничества устанавливаются индивидуально до 6 месяцев. При необходимости сроки наставничества могут быть продлены до 2 лет.

7. За наставником закрепляется не более двух молодых специалистов, в отношении которых осуществляется наставническая работа.

8. Критериями соответствия роли наставника следует считать: умение выявить и оценить качества личности наставляемого, которые нуждаются в развитии; готовность оказать помощь и поддержку в адаптации к производственной среде; способность применять современные подходы к обучению; служить положительной моделью в профессии и общении.

Сотрудников, имеющих дисциплинарные взыскания, привлекать к наставнической работе на период действия данного взыскания не рекомендуется.

9. Критериями работы наставника являются: владение технологией воспитательного процесса, умение осуществлять функции управления в виде целеполагания наставляемого, мотивации и планирования его обучения и достижение цели в запланированные сроки.

10. Утверждение кандидатуры наставника производится организационно-распорядительным документом руководителя учреждения не позднее двух недель со дня назначения на должность молодого специалиста. Основанием для издания организационно-распорядительного документа является служебная записка заведующего структурным подразделением, главной медицинской сестры, заместителя руководителя учреждения, при обоюдном согласии наставника и молодого специалиста, в отношении которого будет осуществляться наставническая работа.

11. Замена наставника производится согласно организационно­распорядительного документа руководителя учреждения:

- при прекращении наставником трудовых отношений с учреждением;

- при переводе (назначении) наставника или молодого специалиста, в отношении которого осуществляется наставническая работа, в другое отделение медицинской организации или на иную должность;

- при привлечении наставника к дисциплинарной ответственности;

- по иным основаниям при наличии обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса профессионального становления молодого специалиста, в отношении которого осуществляется наставническая работа.

12.На весь период наставничества между наставником и молодым специалистом заключается устное соглашение о безусловном выполнении обязанностей обеими сторонами и соглашение в письменной форме «О трудовом сотрудничестве между наставником и молодым специалистом (Приложение №3).

13.  Наставник составляет план и проводит оценку эффективности работы молодого специалиста (Приложения № 2).

14.  В течение десяти календарных дней по окончании срока наставничества, установленного организационно-распорядительным документом за подписью руководителя учреждения, молодой специалист готовит отчет об итогах наставничества, который согласовывает с заведующим отделением, утверждает у соответствующего заместителя главного врача и представляет руководителю учреждения. При необходимости молодому специалисту, в отношении которого осуществлялось наставничество, даются конкретные рекомендации по дальнейшему повышению профессионального мастерства.

15.  Отчет об итогах наставничества после его рассмотрения руководителем учреждения приобщается к личному делу молодого специалиста, в отношении которого осуществлялось наставничество.

16.    Администрация, профсоюзный комитет имеют право поощрять наставников за проводимую ими успешную наставническую работу с молодыми специалистами.

ЗАДАЧИ НАСТАВНИЧЕСТВА

1.    Организация и проведение работы по оказанию помощи молодым специалистам в становлении индивидуальных профессиональных навыков, овладении нормами медицинской этики и деонтологии, повышении общеобразовательного и культурного уровня, привлечению к участию в общественной жизни учреждения.

2.    Воспитание их на примерах работы лучших работников учреждения.

3.    Ознакомление с историей учреждения, этапами его деятельности, задачами по оказанию медицинской помощи населению.

4.    Организация и проведение праздников (первый рабочий день, чествование передовиков и ветеранов здравоохранения).

5.    Использование личного примера наставника в воспитании молодых специалистов, в отношении которых осуществляется наставничество.

6.    Ознакомление с условиями быта и оказание моральной поддержки молодому специалисту по его просьбе в решении сложных для него проблем.

7.   Вовлечение молодых специалистов в выполнение научно-практической работы.

8.   Формирование у молодых специалистов высокой ответственности за выполняемую работу, стремления к постоянному совершенствованию, изучению и внедрению в практику новых современных методов профилактики, диагностики и лечения.

9.   Постоянное совершенствование форм и методов наставничества.

10. Изучение и внедрение передового опыта наставничества других

организаций здравоохранения.

11 .Ведение установленной документации (планы, дневник наставника и др.).

12. Подведение итогов работы по наставничеству за год.

ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН В своей работе наставник руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, положением о наставничестве, договором о трудовом сотрудничестве, должностной инструкцией.

Наставник обязан:

-    максимально индивидуализировать процесс воспитания молодого специалиста;

-    составлять план работы с молодым специалистом и оценивать ее эффективность с регистрацией результатов в дневнике;

-    просто и доступно заострять внимание молодого специалиста на проблемных для него вопросах и своевременно их устранять, ненавязчиво поддерживать, осуществлять помощь в утверждении профессионального мастерства, уметь выслушать;

-    получить представление об отношении молодого специалиста к труду, дисциплине, самопознанию, самоконтролю и иных личностных способностях;

-    содействовать ознакомлению молодого специалиста его должностным обязанностям, основным направлениям деятельности, полномочиям и организации работы в учреждении в выполнении распоряжений и указаний, связанных с его служебной деятельностью;

-    передавать молодому специалисту накопленный опыт профессионального мастерства, обучать наиболее рациональным приемам и передовым методам работы;

-    периодически сообщать заведующему отделением о процессе адаптации молодого специалиста, его дисциплине, результатах его профессионального становления;

-    составлять отчет по итогам наставнической работы.

Наставник имеет право:

-     при решении вопросов о выдвижении, перемещении, определении соответствия занимаемой должности молодого специалиста;

-    принимать участие в обсуждении вопросов, связанных со служебной деятельностью, вносить предложения заведующему отделением о поощрении молодого специалиста, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, а также по другим вопросам, требующим решения руководителей.

Молодой специалист обязан:

-    выполнять правила внутреннего трудового распорядка учреждения и руководствоваться в работе должностной инструкцией;

-    в соответствии с поставленными задачами, овладеть необходимыми профессиональными навыками, изучить Устав учреждения, получить и использовать в работе необходимую информацию о действующих законодательных и нормативных документах, регламентирующих деятельность организации и конкретного специалиста;

-     максимально использовать опыт и знания наставника для овладения профессией, ознакомления с особенностями работы в организации;

-    проявлять дисциплинированность, организованность и культуру в работе;

-    дорожить честью своего коллектива, с достоинством вести себя на работе и вне работы, активно участвовать в общественной жизни коллектива. Молодой специалист, в отношении которого осуществляется

наставническая работа, имеет право:

-   пользоваться имеющейся в учреждении служебной, нормативной, учебно­методической документацией по вопросам служебной деятельности;

-   в индивидуальном порядке обращаться к наставнику за советом, помощью по вопросам, связанным со служебной деятельностью; при  невозможности   установления личного контакта с наставником выходить с соответствующим ходатайством о его замене к заведующему структурным подразделением.

Приложение № 4 к положению Итоги индивидуальной подготовки молодого специалиста, в отношении которого осуществлялась наставничество

Итоговая оценка и рекомендации по дальнейшему трудоустройству:

1.

2.

www.med.ulgov.ru

Наставничество в медицине медсестры и врача

Статьи по теме

Наставничество в медицине играет важную роль в остановке ухода молодых специалистов из профессии. Обсуждение организации эффективного процесса наставничества и тьюторства идет не первый год.

Как организовать наставничество и оценить результаты адаптации?

Из статьи Вы узнаете:

Комиссия Общественной палаты РФ по охране здоровья представила результаты социологического исследования по оценке престижа профессии врача, которое было проведено специалистами Высшей школы экономики.

Престижно ли быть врачом сегодня

Отмечено, что по оценке главных врачей и заведующих кафедрами медицинских вузов из профессии уходят 30-40% выпускников. 

Только 28% опрошенных студентов планируют сразу после окончания вуза начать работать в государственных лечебно-профилактических учреждениях, 11°% - в частных медицинских организациях.

Причины ухода врачей из профессии

Причинами ухода из профессии названы:

• недостаток практических знаний и квалификации;
• ограниченные возможности профессионального развития и самореализации в медицинском учреждении.
• 30% врачей считают, что качество высшего медицинского образования не соответствует требованиям, предъявляемым к медицинским работникам.

Причины низкого уровня профподготовки врачей

Среди причин низкого уровня профессиональной подготовки названы:

В результате: 

• только 65% врачей сообщили, что самостоятельно следят за новой профессиональной литературой;
• 58% прошли курсы повышения квалификации по своей специальности;
• 14% - переподготовку по новой специальности;
• 18% освоили новые практические навыки.

Не секрет, что основы отношения работника к своей профессии и повышению квалификации закладываются не только в период учебы в вузе, но и на первом этапе самостоятельной работы.

►Подробнее о наставничестве в медицине читайте здесь:

Особую роль в формировании клинического мышления врача, его стереотипа работы, характера взаимоотношений с пациентами и их родственниками играет наставник - более опытный коллега, курирующий молодого специалиста.

Наставничество в медицине

В большинстве случаев процесс наставничества остается вне внимания руководителей медицинского учреждения и основывается исключительно на личных отношениях и энтузиазме (или его отсутствии) у куратора и у начинающего врача.

Известно, что человек формирует собственное поведение, адаптируется в новом коллективе, принимает типичные приемы работы и общения, свойственные данному коллективу, в течение первых трех месяцев со дня поступления на новое место работы. 

Реальное положение дел

1. Интернатура лишает самостоятельности

«Интерн отличается от ординатора тем, что пишет дневники в "чужих" историях болезни один год, а не два», - мнение, широко распространенное среди молодых врачей. При таком варианте "обучения" молодой специалист практически лишен возможности принимать самостоятельные решения при постановке диагноза и определении тактики ведения пациента.

2. Молодой специалист оказывается один на один с пациентом, не имея практических навыков самостоятельных решений.

Другая крайность - он оказывается один на один со "своими" пациентами, "своими" палатами.

Есть точка зрения, что вариант "бросить в воду, пусть выплывает" значительно продуктивнее в плане обучения: молодой специалист начинает быстро формировать свой информационный багаж (перечитывать учебники и лекции, советоваться с коллегами, просматривать истории болезней с похожими диагнозами) и накапливать собственный опыт. "Каждый должен идти своим путем проб и ошибок - только так можно стать настоящим врачом!"

Однако непомерной платой за использование такого подхода становится зависимость здоровья пациента от добросовестности и усердия врача.

Фраза "у каждого врача есть свое кладбище" становится совсем не смешной.

Для того чтобы подход к лечебно-диагностическому процессу не был фрагментарным, необходимо, чтобы процессы анализа конкретных клинических случаев, назначений, интерпретации результатов исследований, освоения новых методов лечения (в том числе манипуляций и операций) проходили под наблюдением грамотного и опытного специалиста.

В то же время молодой врач не должен быть исполнителем чужих решений. 

►Дополнительно о наставничестве в медицине читайте здесь:

Тьюторство

Во многих экономически развитых странах получила развитие идея тьюторства. 

Тьютор - это не учитель, который сообщает знания и контролирует их усвоение учеником.

Важно! Тьютор, как и наставник, помогает сформировать индивидуальный план самостоятельного получения знаний и корректирует действия своего подопечного.

При этом обеспечивается определенный баланс между самостоятельностью начинающего специалиста и опекой со стороны наставника.

Зачем нужен наставник

Зачем нужен наставник, если все врачи и так участвуют во врачебных конференциях, а заведующий отделением периодически высказывает им свои замечания и проверяет медицинские карты?

Ответ прост: ничто не мешает возложить функции наставничества на заведующего отделением, равно как и на другого опытного врача. Только этот процесс - не "сам собой разумеющийся" он требует определенной организации со стороны администрации медицинской организации.

Квалификация медицинских кадров является определяющим фактором в обеспечении надлежащего качества медицинской помощи, которое влияет на получение (или неполучение) медучреждением оплаты за оказанные медицинские услуги, применение (или неприменение) штрафных санкций со стороны страховых компаний и т. п.

Организация эффективного процесса наставничества

Эффективность системы наставничества в медицине характеризуется следующим:

1. Передаваемые знания должны быть системными

 Основные подходы к диагностике и лечению пациентов должны быть научно обоснованы и приняты во всем медучреждении.

Необходимо определить требования к используемым источникам информации (по степени доказательности), принять во внимание существующие альтернативные точки зрения и выработать определенные общие принципы, которыми будут руководствоваться сотрудники ЛПУ.

Все это обеспечит преемственность работы всех специалистов, положительно повлияет на качество оказываемой медицинской помощи, позволит снизить число неблагоприятных исходов лечения.

Это, в свою очередь, приведет к формированию положительного имиджа и высокого рейтинга ЛПУ. Общность взглядов на лечебно-диагностический процесс позитивно влияет на моральный климат в коллективе, уменьшает количество конфликтов между врачами и снижает текучесть кадров.

Знания должны передаваться тогда, когда в них возникает потребность (например, в связи с конкретной клинической ситуацией).

2. Процесс наставничества регулируется одним наставником

Как известно, "сколько людей - столько мнений".

Кроме того, невозможно (и вредно) сводить профессиональное общение молодого специалиста к консультациям с наставником, однако для целенаправленного формирования клинического мышления и подходов к диагностике и лечению целесообразно, чтобы процессом управлял один наставник. Это позволит избежать противоречий в интерпретации тех или иных сведений и, как следствие, ошибок и конфликтов.

3. Наставник должен подавать личный пример

Понятно, что результаты, достигаемые наставником в его собственной работе, отношение к ошибкам, к повышению собственной квалификации, выстраивание отношений с коллегами и пациентами становятся объектом внимания молодого врача (и во многом им перенимаются).

Молодые специалисты могут испытывать трудности в выстраивании своей линии поведения по отношению к пациентам; не все умеют применить на практике теоретические знания по деонтологии и медицинской этике, полученные в вузе.

Кроме того, многие ситуации (например, связанные с получением информированного согласия на медицинское вмешательство или с оказанием платных медицинских услуг) в процессе обучения могли не разбираться предметно.

В этом случае поведение наставника может стать единственной моделью поведения, перенимаемой врачом.

4. Должна быть возможность посоветоваться с наставником при необходимости

Выпускник вуза усвоил определенный объем теоретических знаний и практических навыков, однако для эффективного лечения нужен опыт. Именно поэтому на лечебных факультетах нет заочных отделений - только при общении с опытным врачом можно научиться видеть симптомы, складывать их в синдромы, правильно дифференцировать заболевания и успешно назначать лечение.

В то же время далеко не всегда врач может задать вопрос любому коллеге -хотя бы из опасения выглядеть недоучкой.

Вот почему важно, чтобы рядом с молодым врачом был человек, к которому можно обратиться за советом и который сможет предложить возможные варианты решения вопроса.

5. Между наставником и молодым врачом должен быть установлен эмоциональный контакт

Поддержка более опытного и зрелого человека помогает в тяжелых, стрессовых, конфликтных ситуациях, позволяет работать более эффективно и формировать правильное отношение к проблемам. В самом начале работы важно, чтобы молодого сотрудника принял коллектив. В этот период наставник становится "защитником" своего подопечного и должен постараться ориентировать молодого специалиста на обучение и рабочий процесс, а не на конфликты и обиды.

Медицинская среда - одна из немногих, где наставничество гармонично вписывается в культуру профессии. Медицинские знания и умения всегда передавались "из уст в уста", и эта традиция сохраняется до сих пор. Однако нужно понимать, что наставничество требует времени, сил и желания поделиться знаниями, приобретенными собственным трудом.

Важно! Наставничество в медицине должно культивироваться и поощряться в медучреждении со стороны всех руководителей - от главного врача до старшей медицинской сестры отделения.

Наставничество в медицине: какая нужна документация

Рассмотрим на примере, как организовать наставничество и оценить результаты адаптации медсестры на рабочем месте. Чтобы документально разработать план наставничества, необходимо четко прописать программу стажировки новых сотрудников.

Для этого составьте перечень разделов в документе:

1. организационные вопросы;
2. соблюдение санитарно-эпидемиологического режима;
3. профилактика ВИЧ и гепатитов, действия в аварийной ситуации;
4. обращение с медицинскими отходами;
5. подготовка к работе;
6. техника медицинских манипуляций;
7. ведение медицинской документации;
8. работа с медикаментами;
9. санитарно-просветительская работа.

В каждый раздел впишите перечень мероприятий, которые наставник должен провести, и документов, с которыми должен ознакомить нового сотрудника. В качестве основы можно взять должностную инструкцию медицинской сестры.

Учитывайте, что во время стажировки наставник вместе с работником определяет цели и задачи его профессионального роста, сильные и слабые стороны сотрудника, смотрит, какими навыками владеет сотрудник.

Наставничество: пример план стажировки в отчете медсестры посмотреть/скачать>>

Шаблон: Лист оценки психологической адаптации нового сотрудника по итогам программы наставничества 

Мотивация наставников

Важную роль в мотивации наставников играют как материальные факторы (например, премирование или выплата стимулирующей надбавки), так и моральные.

К последним относятся публичное выражение благодарности, размещение фотографии на Доске почета, вручение грамоты, награждение ценными призами, проведение конкурса на звание "Лучший наставник" и т. д. 

Необходимо активно формировать престижность статуса наставника и поощрять опытных врачей, желающих передать свои знания.

Начинающие специалисты должны ценить возможность обучаться у своих коллег. Любые действия, демонстрирующие ценность общения молодого врача с наставником, в том числе - периодическая оценка профессионального уровня и соревновательные меры - будут способствовать максимальному использованию ресурса наставника.

Молодой специалист оказывается один на один с пациентом, не имея практических навыков самостоятельных решений.

www.zdrav.ru

Анализ современных условий внедрения наставничества в медицине

Библиографическое описание:

Тютенова Ж. А. Анализ современных условий внедрения наставничества в медицине [Текст] // Новые задачи современной медицины: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). — СПб.: Свое издательство, 2016. — С. 83-85. — URL https://moluch.ru/conf/med/archive/239/11336/ (дата обращения: 21.04.2018).

Эффективность систем здравоохранения и качество оказания медицинских услуг во всем мире зависят от показателей деятельности работников, которые определяются их знаниями, умениями и мотивацией.

Популярность наставничества в системе здравоохранения Республики Казахстан набирает ход. Вместе с тем, учитывая большое количество молодых специалистов, вопрос их компетентности напрямую отражается на общественном здоровье, его показателях.

В этом году празднуется знаковое для нашей страны событие — 25-летие Независимости Республики Казахстан. Казахстан переступает четвертьвековой период незыблемой Независимости. За этот период благодаря силе духа и единству всего народа республика совершила невероятный рывок в социально-экономическом развитии, добившись динамики роста по всем показателям в промышленности, сельском хозяйстве, предпринимательстве и благосостоянии и охране здоровья казахстанцев.

Главная цель новой стратегии развития Казахстана до 2050 года — вхождение республики в тридцатку развитых стран мира, заявил президент РК Нурсултан Назарбаев. “Сегодня нашу молодежь не интересует, что было когда-то. Их интересует, что будет, куда им стремиться. Поэтому мы должны отработать эту стратегию. Наша главная цель — к 2050 году вхождение Казахстана в тридцатку самых развитых стран мира”, — сказал Н. Назарбаев, озвучивая свое послание народу Казахстана “Стратегия “Казахстан-2050”: новый политический курс состоявшегося государства”

В рамках реализации Национального плана Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева «100 конкретных шагов по реализации пяти институциональных реформ» в 2016 году внедрена новая Государственная программа развития здравоохранения «Денсаулық» на 2016–2020 годы.

Реализация новой Государственной программы развития здравоохранения «Денсаулык» на 2016–2020 годы, будет способствовать укреплению здоровья граждан и общества в целом, увеличению продолжительности жизни; повышению доступности, полноты и качества медицинской помощи; расширению бесплатного амбулаторно-лекарственного обеспечения; снижению уровня неформальных платежей на здравоохранение; обеспечит доступ к современным и безопасным медицинским технологиям и лекарственным средствам.

Рост благосостояние нашего независимого государства зависит, в первую очередь от благополучия его граждан, их высокого уровня и качества жизни. Поэтому вопросы здравоохранения, развития медицинской отрасли в целом — одни из главных приоритетов государственной политики страны.

Сегодня профессиональные знания и технологии стали основой экономики. В экономике знания уровень благосостояния страны зависит от ее интеллектуально-образовательного потенциала. В связи с этим система подготовки кадров приобретает стратегическое значение, поскольку именно она является условием, обеспечивающим конкурентоспособность страны на мировом рынке. Экономика знания увеличивает потребность внедрения нового знания не только в систему образования, но и непосредственно на рабочие места. Тем самым современная экономика предъявляет новые требования, как к подготовке специалиста, так и к организации труда. В то же самое время, для сокращения времени адаптации к профессиональной деятельности в медицинской организации молодому врачу необходимо после окончания вуза обучение на рабочем месте. Традиционным выходом из ситуации в таких случаях является наставничество.

Развитие такого важного направления, как наставничество, менторство, рекомендованного «Государственной программой развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық» на 2016–2020 годы», позволит быстрее адаптировать молодых специалистов в медицинских организациях, шире использовать профессионализм и опыт старших организаторов здравоохранения, врачей-специалистов для обучения молодежи [2].

Наставничество существует в практическом зарубежном здравоохранении достаточно длительное время. Как правило, современные крупные зарубежные клиники организуют в своем составе образовательные центры, в которых группа наставников целенаправленно адаптирует новых сотрудников к работе в собственной медицинской организации. Например, клиника Мэйо (г. Рочестер, штат Миннесота, США) проводит в собственном образовательном центре обучающий курс для новых сотрудников. В основе этого курса обучения лежит наблюдение за работой коллег. Такое обучение обогащает социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру согласно существующим требованиям клиники. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование. Согласно существующим требованиям клиники, врачом или хирургом может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Кроме того, новички периодически проходят курс, обучающий врачей общаться с пациентами. Этот курс постоянно повторяется для всех сотрудников медицинской организации [3].

В современной литературе наблюдается увеличение интереса к наставничеству. Выделяют несколько причин, актуализирующих интерес к этому методу обучения на рабочем месте [5,6]. Во-первых, интерес возрастает, если в организации преобладают люди старшего поколения. В этой ситуации преемственность профессионального опыта от старшего поколения к молодому поколению является стратегической задачей передачи опыта профессиональной деятельности. Вторая причина интереса к наставничеству проявляется в том случае, если качество образования не соответствует требованиям профессионального труда. В этой ситуации наставничество, будучи частью системы обучения сотрудников, помогает повысить квалификацию молодых специалистов с наименьшими затратами. Третья причина проявляется, если в короткие сроки необходимо обучить большое число молодых врачей, избегая при этом резкого падения качества труда всего коллектива [4].

В настоящее время роль наставника условна, зачастую для молодого специалиста выступает заведующий отделением, который в большинстве случаев перегружен работой, совмещая лечебную и административную деятельность. Не регламентирована роль наставника в лечебно- профилактическом учреждении нормативно-правовой базой, также в стимулирующую систему оплаты труда медицинской организации не включена надбавка за наставничество и необходимо поручить этот вид деятельности наиболее опытным врачам высокой квалификации, с утверждением квалификационных требований и должностных инструкций. Для введения наставничества в современной медицинской организации имеются необходимые социально-экономические условия: старение кадров, его дефицит.

В большинстве случаев, наставничество на сегодняшний день носит формальный характер и кроме отчетов и справок, где лишь перечислены отчеты молодых специалистов и какие у него показатели, по причине загруженности имеющихся специалистов и дефицита кадров, и что во многих учреждениях здравоохранения данный процесс «пущен на самотек» [7], а пришедшие молодые специалисты (практиканты) считаются «обузой», мешающей хорошо отлаженному трудовому процессу [8].

Необходима разработка адаптационных мероприятий и внедрение наставничества в системе здравоохранения, в которой деятельность руководителя будет отличаться четкой последовательностью шагов от первичного знакомства с молодым специалистом до оценки успешности его профессиональной адаптации, подготовки отчета и развернутой характеристики специалиста.

Системное и плановое внедрение, сформирует заинтересованность медицинской общественности и активизируется внимание к институту наставничества при адаптации молодого специалиста. Наставник, как наиболее опытный специалист, сотрудник лечебно-профилактического учреждения сможет оказать существенную помощь в создании необходимых условий для работы молодого специалиста, планировании и организации профессионального совершенствования в период адаптации, консультировании по возникающим вопросам, имеющимся трудностям и переживаниям.

Таким образом, роль наставника в адаптации молодого специалиста, приведет к соблюдению профессиональных стандартов, сохранению и передаче профессионального опыта, а также качеству и доступности в оказании медицинских услуг, соответственно к повышению удовлетворенности пациентов.

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера Нации Н. А. Назарбаева народу Казахстана стратегия «Казахстан-2050»Новый политический курссостоявшегося государстваАстана, Акорда, 2012 год.
2. Государственная программа развития здравоохранения «Денсаулық» на 2016–2020 годы.
3. Берри Л. Практика управления MayoClinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации / Л. Берри, К. Селтман; пер. с англ. А. Козлова. — М.: Манн, Иванов и Фербер; ЭКСМО, 2013. — С. 47.
4. Жданова, М. Г. Современные условия адаптации молодого врача в медицинской организации / М. Г. Жданова, О. А. Латуха // Медицина и образование в Сибири. — 2015. — № 3. — С. 112–115.
5. Шапиро С. А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / С. А. Шапиро, А. Я. Шапиро. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — С. 144–153.
6. Ragins Belle R. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes / Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. // Aсademy of Management Journal. — 2000. — Vol. 43. — N 6. — P. 1177–1194.
7. Кокшаров, А. В. Проблемы адаптации врачей-специалистов в учреждениях здравоохранения / А. В. Кокшаров // Интеллигенция и мир. — 2013. — № 14. — С.97–107.
8. Айтуганов, И. М. Практическая подготовка: взаимодействие вуза и предприятия / И. М. Айтуганов, Е. А. Корчагин, Р. С. Сафин // Высшее образование в России. — 2012. — № 3. — С. 163–166.

Основные термины (генерируются автоматически): Республики Казахстан, медицинской организации, развития здравоохранения, молодого специалиста, здравоохранения Республики Казахстан, молодых специалистов, Президента Республики Казахстан, адаптации молодого, адаптации молодого специалиста, развития здравоохранения «Денсаулық», программа развития здравоохранения, роль наставника, существующим требованиям клиники, Государственная программа развития, развитых стран мира, системе здравоохранения, системе здравоохранения Республики, учреждениях здравоохранения, народу Казахстана, Республики Казахстан Н.

moluch.ru

Проблема наставничества в медицине критических состояний Терминология проблемы

Проф. А.П. Зильбер

Проблема наставничества в медицине критических состояний

Терминология проблемы

Наставничество подразумевает обучение специалиста теоретическим знаниям и практическим навыкам, позволяющим ему работать самостоятельно. Происходит от старославянского словосочетания наставлять на ум. Менторство имеет то же смысловое значение, но происходит от собственного имени Ментор: так звали наставника Телемака, сына Одиссея, который поручил Ментору обучать Телемака во время частых и долгих отлучек отца.

В последние годы всё большее распространение получает термин коучинг, происходящий от англ. couching, тренерство, с оттенком индивидуального подхода. Этимология этого термина сложнее, чем принято считать, и учитывая важность коучинга в раскрытии главной темы, мы остановимся на этимологии термина позднее.

Критическая медицина (медицина критических состояний – МКС) получает всё большее распространение в разных странах, что связано, по нашему убеждению, с несовершенством существующих терминов анестезиология (в переводе с греческого – наука об обесчувстливании) и реанимация (восстановление духа, души – термин распространён в католической религии по отношению к вероотступникам, возвратившимся в лоно истинной церкви).

Специфика критической медицины

Этот многопрофильный раздел здравоохранения занимается коррекцией жизненно важных функций при крайне тяжёлом состоянии больных. Для МКС характерны следующие пункты, которые подчёркнуты, чтобы увязать их с главной обсуждаемой темой.

– В МКС сознание больных нарушено, а больные находятся в терминальном состоянии, т.е. пограничном между жизнью и смертью (от лат. terminus – край, рубеж).

– Основой любого критического состояния является полиорганная дисфункция.

– Необходим непрерывный мониторинг жизненных функций организма, т.к. они быстро изменяются.

– Ограничено время для консультаций, консилиумов и т.п., поэтому врач нередко вынужден действовать без согласия больного и его близких: сознание больного нарушено, а времени для совещаний с его представителями может не быть.

Эта специфика должна быть учтена в характере медицинского образования и, особенно, в наставничестве специалиста по МКС, как бы он ни назывался в штатном расписании лечебного учреждения.

Образование современных профессионалов

Специфика образования любого профессионала должна учитывать особенности главного контакта профессионала с объектом его усилий. Все существующие в мире профессии можно уложить в 5 типов такого главного контакта.

I – технологические специальности (главный контакт человек –машина): инженеры, слесари, машинисты и др.;

II – биономические специальности (главный контакт человек – Природа): биологи, зоологи, ботаники, ветеринары и др.;

III – артономические специальности (главный контакт человек – образ): актёры, художники, архитекторы и др.;

IV – сигнономические специальности (главный контакт человек – знаковая система): программисты, математики, типографы и др.;

V – социономические специальности (главный контакт человек – человек): врачи, педагоги, юристы.

Современное медицинское образование: достоинства и дефекты

Мы выделяем 5 пунктов, характеризующих образование и имеющих значение для главной обсуждаемой проблемы.

1. Алгоритмизация и программированные решения. Наличие алгоритма и программированных решений служит доказательством того, что медицина и медицинское образование являются наукой, а не только сиюминутной практикой. Наличие этих принципиальных новшеств – положительное свидетельство в пользу современной медицины. Однако засилье алгоритмов и программ, включая вытекающие из них стандарты, протоколы и иные официальные государственные регламенты заставляют вспомнить, что они создаются на основании усреднённых материалов и фактов. Следует задуматься над тем, что не может существовать понятия «усреднённый больной». Каждый больной имеет не только индивидуальные генетические и иные особенности, но и разные перенесённые в прошлом заболевания и применявшиеся ранее методы лечения и профилактики.

Международная статистика и доказательная медицина свидетельствуют, что там, где применяются стандарты, протоколы и другие регламенты, меньше неблагоприятных исходов лечения, осложнений, короче продолжительность лечения. Тем не менее, не следует «натягивать» на каждого больного стандарт, хотя он и служит несомненной «защитой от дурака» (фулпруф, foolproof). Поэтому стандарт должен рассматриваться скорее как шпаргалка, напоминающая врачу, чтобы он не забыл важных элементов, входящих в усреднённые принципы и правила. Полагаем, что здесь уместно вспомнить этимологию слова шпаргалка: она пришла в русский язык из польского, где имеет значение ненужная, исписанная бумажка и происходит от греческого , спарганон, что означает пелёнка, лохмотья, отрепья.

2. Антидубитация. Это слово обозначает распространённое среди преподавателей стремление отучать учащихся сомневаться в установленных канонах. На латыни dubito означает сомневаюсь, и без воспитанных в ходе учёбы сомнений врач не может быть творческой личностью, а быть ею в любой отрасли медицины, особенно в условиях МКС, очень важно. При этом уважение к существующим принципам, законам, и даже канонам следует отнести к несомненным достоинствам медицины и медицинского образования.

Составной частью пункта антидубитация является злоупотребление дидактикой, что в переводе с греческого означает поучение в ущерб дискуссиям и диспутам. Дидактика, как основной принцип в образовании, наиболее распространена, потому что этот принцип самый доступный и наименее затратный.

В ходе медицинского образования студент, а потом и врач недостаточно приучаются к принципу самообразования и к непрерывному получению знаний.

К этому же разделу образовательных дефектов следует отнести отсутствие в программе медицинского образования элементов маевтики (по-гречески – повивальное искусство), созданной ещё Сократом и заключающейся в обдуманной системе вопросов, рождающих осознанные ответы. Маевтика стала предтечей эвристики – принципа поиска ответов на задачи, пока ещё неразрешимые. Этот принцип входит в изучение математики и не используется в медицинском образовании.

3. Обучение на больных входит в программу медицинского образования, и этот «узаконенный» и «контролируемый» вред пока неизбежен. Он может быть снижен широким применением компьютеризированных манекенов – симуляторов, которые пока ещё слишком дороги, чтобы все медицинские ВУЗы могли их иметь.

4. Воспитание студента-медика практически не является составной частью преддипломного образования и специализации врача в последипломном образовании. Оно, к сожалению, сегодня только подразумевается, потому что воспитание трудно реализовать методами дидактики и формализованной информатики. Под информатикой мы здесь подразумеваем методы познания, формализованные в словах, схемах, графиках, цифрах, рисунках. Это самый доступный современный метод познания, и именно он является основным и в ВУЗе, и в средней школе, и в самообразовании. Альтернативой этому принципу являются тацитные методы (от имени римской богини безмолвия Тациты), тацитные знания.

В отличие от явных тацитные, неявные знания не могут быть формализованы в пунктах, графиках, цифрах. Они передаются не информацией, а личным примером (делай как я), воспитанием. Они могут усваиваться практикой, в том числе самостоятельно – езда на велосипеде, танцы (включая балет), рисование, освоение языка в языковой среде. Тацитные знания могут существовать только с его обладателем.

К проявлениям тацитных знаний относятся вера (религия), инстинкт (генетическая передача нужных, но не осмысливаемых действий), интуиция (способность принять правильное решение, не умея объяснить, почему и как), инсайт (внезапное озарение, якобы во сне), импринтинг (запечатление), коучинг (индивидуальная тренировка, учитывающая специфику каждого учащегося), внутренний цензор (совесть).

5. Отсутствие гуманитарного образования при получении медицинского – важнейший дефект, существующий и в российской, и в зарубежной образовательных системах. Лишь отчасти этот дефект может быть сокращён развитием наставничества и коучинга, потому что в учебных программах и преддипломного, и последипломного образования практически невозможно найти достаточное количество учебных часов для насаждения гуманитарной культуры.

Этот дефект современного медицинского образования поставлен последним отнюдь не по его значению. Наоборот, общепризнано и доказано нашими собственными исследованиями и опубликовано зарубежной статистикой, что большинство юридических конфликтов и в России, и за рубежом связано чаще всего именно с этим дефектом: отсутствием гуманитарной культуры. На первом этапе ликвидации этого дефекта необходимо хотя бы познание его значения, а также роли наставничества и коучинга в его сокращении.

Наставничество и коучинг

в насаждении гуманитарной культуры

Очевидно, что преподаватель любого ВУЗа, особенно медицинского, должен быть воспитателем. Вместе с тем, большинство из преподавателей осознаёт, что проще учить анатомии, микробиологии, акушерству, внутренним болезням, но воспитывать, т.е. обучать культуре – зачем? Если преподаватель учит конкретному теоретическому или клиническому предмету, зачем ему быть наставником, ментором?

Ментор (если исходить из «Илиады» Гомера) учил Телемака всему, что позволит тому быть Человеком, чтобы успешно править островом-государством Итакой. Очевидно, если верить древнегреческой мифологии, Ментору это удалось, и если исходить из того, что наставничество и менторство – равнозначные понятия, то надо не только учить предмету, но и воспитывать специалиста. Однако исходный материал, т.е. свойства и способности обучаемых, существенно различаются и по подготовке, и по уму, и по характеру, и, следовательно, наставник (ментор) должен это различие учитывать.

Настоящие современные наставники используют для этого термин – коучинг (англ. couching – тренировка), подразумевая под этим индивидуальное обучение, учитывающее специфические особенности учащегося. Этимология английского слова couching восходит к сказаниям американских индейцев, когда племя Мудрой Белой Совы (Cou White Owl) породнилось с племенем Чинга Большого Змея (Ching Big Snake), и это сочетание (Cou + Ching) – как раз свидетельствует о двойной мудрости (сова + змея). В Россию такое толкование коучинга попало через Джона Уитмора (J. Whitemore. Коучинг высокой эффективности. – М., 2005. – 168 с.).

Преподавателям следует чётко осознать, что совершенно необходимо насаждать гуманитарную культуру среди студентов-медиков и врачей. Необходимо учесть, что далеко не все воспринимают сам термин культура однозначно. Между тем, в точном переводе слова cultura с латинского языка оно выглядит конкретно: выращивание, воспитание, пестование. Следовательно, культура не передаётся с генами: она должна целенаправленно выращиваться. Для этого, учитывая недостаток часов в учебной сетке, надо использовать самообразование и наставничество, менторство, коучинг. Можно было бы регламентировать этот тезис в программах образования, в приказах министерств и образования, и здравоохранения. Например, уже издаются Положения о наставничестве в медицине в Ульяновской области, Мордовии и некоторых других местах. Забюрократить проблему наставничества весьма несложно, но методы его зависят, прежде всего, от осознания важности проблемы самими преподавателями и учащимися.

Мы проводим практически ежегодно анкетирование студентов-медиков и врачей свыше трёх десятков лет. По данным анкетирования текущего 2013 г. ежедневно читают художественную литературу 32% опрошенных врачей, 15,7% – делают это раз в неделю, 19,6% – несколько раз в месяц, но вообще не читают художественную литературу 26,3% опрошенных врачей. Сопоставления с некоторыми гуманитарными аспектами в тех же 4 группах в нашем исследовании таково: для читающих ежедневно сложность во взаимоотношениях с пациентами возникает у 25% опрошенных, а для вообще не читающих художественную литературу – у 40%. Если взять две крайние группы опрошенных врачей (читающих художественную литературу ежедневно и не читающих её совсем), то отсутствие взаимопонимания с коллегами возникает у 5% и 16% соответственно, сомнения в правильности своих решений и действий – соответственно у 20% и у 10%. Есть другие пункты этого опроса, свидетельствующие о реальном значении гуманитарной культуры для результатов врачебной практики.

Самый богатый человек мира Билл Гейтс считал своим наставником Генри Робертса, изобретателя первого в мире персонального компьютера «Альтаир». Вскоре после начала работы с Б. Гейтсом, Г. Робертс бросил свой бизнес и технику, а получил медицинское образование и стал врачом (см. об этом подробнее в наших «Этюдах медицинского права и этики», М.: 2008 г.). В 2010 г. доктор Г. Робертс умер, но Билл Гейтс, приехал к нему в захолустный городок, чтобы проститься со своим первым наставником. В своей книге «Бизнес со скоростью мысли» (перевод на рус. яз. в 2009 г.) Б. Гейтс пишет, что коэффициент интеллекта учреждения зависит не от суммы интеллекта сотрудников, а от присутствия всех сотрудников на дискуссиях интеллектуалов, даже если не все присутствующие участники свободно владеют языком, на котором ведётся дискуссия.

МКС, как уже отмечалось, ограничивает время для принятия решений врачами. Поэтому воспитание специалистов по МКС, включающее основы гуманитарной культуры, должно быть первоочередной задачей наставников.

Много ли в медицинском образовании наставников?

Настоящих наставников в медицине меньше, чем хотелось бы, не только в России, но и в таких выдающихся центрах как Гарвардский университет и другие подобные очаги науки и культуры. Тем важнее становится проблема, которая требует своего решения сегодня и впредь. Для этого следует оговорить характерные черты и задачи настоящего наставника.

1. Наставник должен не только знать свой узкий предмет, но и быть человеком достаточной гуманитарной культуры.

2. Наставник разделяет успех своего ученика, но и ответственен за его неудачи.

3. Наставничество включает рекомендацию подопечному других учителей, более знающих или умелых, чем сам наставник.

4. Наставничество сродни родственным связям, а иногда оно даже более тесно.

5. Наставничество – это творческий труд, который должен высоко цениться и оплачиваться материально или нематериально.

6. Высокий профессионализм далеко не однозначен хорошему наставничеству.

7. Наставничество – это пожизненная обязанность и ответственность.

8 Польза прагматизма сиюминутна, но хорошо видима. Наставничество менее заметно, но польза его вечна.

Работая сейчас над II томом «Врачей-труэнтов», посвящённым проблемам педагогики и просветительства (I том, посвящённый коллекционированию, вышел в Санкт-Петербурге («Арка» – 460 с., 240 илл.) в 2013 г.), я посвятил один из очерков этого тома своему любимому Н.И. Пирогову – великому педагогу, хирургу и реальному основоположнику анестезиологии. Его школой может считаться вся мировая хирургия, но нет ни одного хирурга – простого врача или профессора, который мог бы назвать себя его прямым учеником. Исходя из анализа подобных фактов, следует сделать вывод, что преобразование мировой хирургии – это гигантский труд, но наставничество – это призвание, и настоящие наставники – штучный товар.

Без наставничества медицина будет всё больше становиться важной, необходимой, но бездуховной профессией. Приблизиться к тому, чтобы стать полноценными наставниками в медицине, можно и нужно. Для этого необходимо осознать значение перечисленных выше восьми пунктов и принять меры к собственному самосовершенствованию.

gigabaza.ru

Смотрите также

• 
  Мхи реферат 7 класс
• 
  Математика в фармакологии реферат
• 
  Малые жанры фольклора реферат
• 
  Конституционное право франции реферат
• 
  История развития педиатрии реферат
• 
  Дополнительные устройства пк реферат
• 
  Военная доктрина рк реферат
• 
  Великая греческая колонизация реферат
• 
  Белки плазмы крови реферат
• 
  Библиотека конгресса сша реферат
• 
  Атомизм реферат по философии