систему ограничений - равенства, неравенства вида больше или равно 
, меньше или равно
;
условия неотрицательности переменных, исходя из экономической или физической сущности переменных 
;
целевую функцию.
74
3. Методы анализа альтернатив действийЛюбая сфера человеческой деятельности, в особенности экономика или бизнес, связана с принятием решений в условиях неполноты информации. Источники неопределенности могут быть самые разнообразные: нестабильность экономической и (или) политической ситуации, неопределенность действий партнеров по бизнесу, случайные факторы, т.е. большое число обстоятельств, учесть которые не представляется возможным. Экономические решения с учетом перечисленных и множества других неопределенных факторов принимаются в рамках так называемой теории принятия решений – аналитического подхода к выбору наилучшего действия (альтернативы) или последовательности действий. В зависимости от степени определенности возможных исходов или последствий различных действий, с которыми сталкивается ЛПР, в теории принятия решений рассматриваются три типа моделей: выбор решений в условиях определенности, выбор решений при риске и выбор решений в условиях неопределенности. Разновидностью двух последних моделей является выбор решений в условиях конфликта.
Решение принимается в условиях определенности, если относительно каждого действия (альтернативы) известно, что оно неизменно приводит к некоторому конкретному исходу.
Выбор решения осуществляется в условиях риска, если каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность появления.
Выбор решения происходит в условиях неопределенности, когда то или иное действие или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.
Выбор решения в условиях конфликта, когда появляется необходимость согласовывать альтернативы (действия) участников проектов (фирм, предприятий), так как их интересы не совпадают.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов и количеством критериев.
При однокритериальномприменяетсяметод «прямого счета». При этом последовательность действий ЛПР следующая:
определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности критериев, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее целесообразным методом принятия решений становитсяметод экономико – математического моделирования.
Содержание экономико-математических моделей и методика их построения
Наиболее полное законченное определение экономико-математической модели дал академик В.С.Немчинов: «Экономико-математическая модель представляет собой концентрированное выражение общих взаимосвязей и закономерностей экономического явления в математической форме».
Экономико-математические модели включают в себя систему ограничений и целевую функцию. Если при этом математическая постановка задачи состоит в определении наибольшего или наименьшего значения целевой функции, то данная задача называется экстремальной.
При решении экстремальных экономических задач критерии оптимальности отражаются в математических зависимостях, имеющих вид уравнений, поэтому уравнения критерия оптимальности называются уравнениями цели, или целевыми функциями.
Целевая функция связывает между собой различные величины модели. Как правило, в качестве цели выбирается экономический показатель (прибыль, рентабельность, себестоимость, валовая продукция и т.д.). Поэтому целевую функцию иногда называют экономической, критериальной. Целевая функция – функция многих переменных величин и может иметь свободный член. Каждой экономической экстремальной задаче соответствует одна целевая функция.
Модель экономической или производственной задачи должна отражать конкретные условия деятельности предприятия, поэтому для такой модели необходимы кроме целевой функции дополнительные условия, выраженные, например, уравнениями и неравенствами. Эти уравнения и неравенства составляют систему ограничений, а сами уравнения и неравенства называются ограничительными.
Система ограничений состоит из отдельных математических уравнений или неравенств, называемых балансовыми уравнениями или неравенствами.
Критерий оптимальности – экономический показатель, выражающийся при помощи целевой функции через другие экономические показатели. Одному и тому же критерию оптимальности могут соответствовать несколько разных, но эквивалентных целевых функций. Модели с одной и той же системой ограничений могут иметь различные критерии оптимальности и различные целевые функции. Смешивать понятия критерия оптимальности и целевой функции нельзя. Критерий оптимальности есть понятие модельное, экономическое. Критерии оптимальности могут быть натуральные и стоимостные. Одни из критериев – максимизируемые, другие – минимизируемые. Минимизируемым критерием является критерий совокупных затрат всех видов (труда, сырьевых ресурсов и т.д.). Из максимизируемых критериев можно выделить такие, как: число наборов конечных продуктов, валовая, конечная, чистая и условно чистая продукция, прибыль, рентабельность и др.
Решением экономико-математической модели, или допустимым планом называется набор значений неизвестных, который удовлетворяет ее системе ограничений. Модель имеет множество решений, или множество допустимых планов, и среди них нужно найти единственное, удовлетворяющее системе ограничений и целевой функции.
Допустимый план, удовлетворяющий целевой функции, называется оптимальным.
Методика построения экономико-математической модели состоит в том, чтобы экономическую сущность задачи представить математически, используя различные символы, переменные и постоянные величины, индексы и другие обозначения.
Все условия задачи необходимо записать в виде уравнений или неравенств. Поэтому, в первую очередь необходимо определить систему переменных величин, которые могут для конкретной задачи обозначать искомый объем производства продукции на предприятии, количество перевозимого груза поставщиками конкретным потребителям и т.д. Как правило, для обозначения переменных величин используются буквы: x, y, z, а также их модификации. Например, модификация переменной х: х1, хij и т.д. Аналогичные модификации могут быть и для других переменных, используемых в модели. Переменные х1, х2, …, хn могут обозначать объемы производства продукции соответственно первого, второго и так далее n-го вида. По каждой переменной для конкретной задачи дается словесное пояснение.
Целевую функцию – цель задачи – чаще всего обозначают буквами f, F, Z. Постоянные величины обычно обозначают буквами: a, b, c, d и т.д.
Ограничения модели должны отражать все условия, формирующие оптимальный план. Однако практически учесть все условия задачи для достижения цели невозможно, достаточно учесть основные условия. Естественно, полученная модель будет упрощенной по сравнению с реальной, которая отражала бы все условия поставленной задачи.
Итак, в упрощенном виде экономико-математическая модель представляет собой:
систему ограничений - равенства, неравенства вида больше или равно , меньше или равно;
условия неотрицательности переменных, исходя из экономической или физической сущности переменных ;
целевую функцию.
Математически общую модель задачи можно представить в виде:
Найти значения n переменных 
, которые удовлетворяют системе ограничений
;
Максимизирует или минимизирует целевую функцию
.
Если на переменные налагается условие неотрицательности, тогда в модель задачи вводится условие 
.
Если ограничения и целевая функция линейны относительно переменных, то модель называют линейной. А в случае, если хотя бы одна из функций fi или F нелинейна, то модель называют нелинейной.
Рассмотрим пример решения задачи методом линейного программирования (ЗЛП).
Рыборазводное предприятие решает заселить водоем двумя видами рыб А и В. Средняя масса рыбы равна 2 кг для вида А и 1 кг для вида В. В озере имеется два вида пищи: Р1 и Р2. Средние потребности одной рыбы вида А составляют 1 ед. корма Р1 и 3 ед. корма Р2 в день. Аналогичные потребности для рыбы вида В составляют 2 ед. Р1 и 1 ед. Р2. Ежедневный запас пищи поддерживается на уровне 500 ед. Р1 и 900 ед. Р2.
Условие данной задачи можно представить в виде таблицы 3.1
Таблица 3.1
Исходные данные к задаче
| Вид пищи | Ежедневный запас пищи | Среднедневные потребности в пище для одной рыбы (единицы пищи | |
| А | В | ||
| Р1 Р1 | 500 900 | 1 3 | 2 1 |
| Средняя масса рыбы, кг | 2 | 1 | |
Как следует заселить озеро рыбами, чтобы максимизировать общую массу рыб?
Решить задачу можно множеством способов, в том числе: графическим, симплекс – методом, способом подстановки. Рассмотрим графический метод.
Графический метод решения задачи линейного программирования
Нахождение решения задачи линейного программирования на основе ее геометрической интерпретации включает следующие шаги:
Строят прямые, уравнения которых получаются в результате замены в ограничениях знаков неравенств на знаки точных равенств.
Находят полуплоскости, определяемые каждым из ограничений задачи.
Находят многоугольник решений или устанавливают несовместность системы ограничений (отсутствие решения).
Строят вектор направления целевой функции С = (с1, с2):
а) в качестве начальной точки этого вектора выступает точка начала координат (0,0);
б) конечная точка в качестве своих координат (с1, с2) берет значения коэффициентов при неизвестных из целевой функции.
Строят линию уровня - прямую 
(например,d = 0).
Передвигают прямую 
в направлении вектора С, в результате чего либо находят точку (точки), в которой целевая функция принимает максимальное (минимальное) значение, либо устанавливают неограниченность сверху функции на множестве допустимых планов.
Определяют координаты точки максимума (минимума) функции и вычисляют значение целевой функции в этой точке.
Графическим методом можно решать задачи ЛП стандартной формы, в которых не более двух (или трех) переменных. Этот метод позволяет также решать задачи, которые можно привести к указанному выше виду.
Решение. Обозначим через х1 число рыб вида А и через х2 число рыб вида В. Общая масса рыб будет равна
F = 2 х1 + х2.
Корма Р1этим рыбам потребуется х1 + 2 х2 единиц в день. Поскольку дневной запас корма Р1 ограничен величиной 500 ед., то мы должны ввести ограничение
.
Д
ля кормаР2 получаем аналогично второе ограничение: 
.
Кроме того, 
и
.
Получили задачу линейного программирования (ЗЛП):
Решим эту задачу графическим способом (см. рис.3.1). Допустимые планы задачи располагаются в первом квадранте, т.к. 
и
.
Неравенство 
определяет полуплоскость. Для построения этой полуплоскости построим сначала прямую
. Эта прямая разделит плоскость на две полуплоскости.
Одна из них задается неравенством 
, а другая – неравенством
. Берем произвольную точку, которая не лежит на построенной прямой. Удобно взять точку (0; 0). Ее координаты удовлетворяют первому неравенству
.
Поэтому неравенство 
задает ту полуплоскость, которая содержит точку (0;0). Отметим на чертеже выбранную полуплоскость. Аналогичным образом находим полуплоскость, заданную неравенством
.
Прямая 
- граница этой полуплоскости. Область, образующаяся в результате пересечения всех четырех полуплоскостей, будет являться выпуклым многогранником,областью допустимых решений (планов). Областью допустимых планов нашей задачи будет четырехугольник ОАВD (см. рис.2.12).
Изучим поведение целевой функции
,
для которой мы хотим найти точку максимума. Строим вектор направления целевой функции С = (с1, с2) и прямую 
(она всегда параллельна вектору направления). Из рисунка 2.11 видно, что точкой максимума будет точкаВ – точка пересечения прямых 
и
. Для нахождения координат точкиВ составляем систему уравнений, в которую входят уравнения этих прямых:
Решением этой системы будет пара чисел: х1 = 260, х2 = 120.
Итак, найден оптимальный план х* = (260; 120). В этой точке целевая функция имеет максимальное значение F* = 640.
Ответ: Наибольшей будет общая масса рыб при условии, что в озере будет 260 рыб вида А и 120 рыб вида В и равна эта масса 640 кг.
studfiles.net
Содержание.
1. Введение
1. Анализ альтернатив действий
2. Определение альтернатив действия
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив
4. Методы выбора одной из альтернатив решения:
5. Многокритериальный выбор альтернатив
6. Заключение
7. Список используемый источников
Введение.
Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать, к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы, наиболее актуальной и полезной для будущего менеджера.
1.Анализ альтернатив действий.
При осуществлении управленческой деятельности выбор – постоянный атрибут человека, принимающего решения, так как всегда существует определенная совокупность вариантов, или альтернатив, дальнейших действий. Понятие «альтернатива» обозначает необходимость выбора одного из нескольких возможных решений.
Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей.
Первым этапом анализа альтернатив действий является определение вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми – это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует.
На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.
2. Определение альтернатив действия.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.
Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.
Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории:
1) методы, в которых учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;
2) методы сравнения по определенным критериям - эвристические методы выбора альтернатив: метод доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.
В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.
В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.
Процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.
3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.
Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.
Все факторы внешней среды можно разделить на факторы, не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.
Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.
К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.
Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.
При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:
структура факторов довольно сложна;
разный уровень воздействия каждого из факторов;
одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;
изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.
При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.
Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.
Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:
1) выявление неуправляемых факторов, влияние которых на УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;
2) количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов на управляемые и на реализацию альтернатив;
3) определение объективно обусловленного уровня результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых факторов.
Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.
4. Методы выбора одной из альтернатив решения.
1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат)
Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь – дальше будешь». «Тише едешь» – это условие, а «дальше будешь» – это результат. В деятельности организаций имеется мно-го типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предло-жением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации пер-сонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др.
2. Статистические методы (информация о прошлом опыте)
Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделиро-вания на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испы-таний.
3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности)
Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (на-пример, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изме-нению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Используются математические методы и модели.
4. Матричный метод (компромисс интересов)
Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса при-знаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.
5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулиро-вании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода со-стоят в следующем:
• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;
• число участников в диапазоне 4–12;
• формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;
• время обсуждения ограничивается 30–50 минутами;
• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.
На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимули-рование мышления на уровне подсознания.
6. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, отве-ты на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.
Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:
• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?
• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?
Можно ли сделать продукт или работу более легкими?
7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).
Профессиональные интересы участников;
Наименование участника Предмет заинтересованности;
Президент Повышение имиджа предприятия;
Увеличение конкурентоспособности ;
Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании;
Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов;
Привлечение высококвалифицированного персонала;
Достижение высокого качества изделий;
Главный экономист Увеличение прибыли и сокращение затрат;
Уменьшение налогооблагаемой базы;
Привлечение солидных инвесторов;
student.zoomru.ru
Балтийский завод выгодно расположен в западной части Санкт-Петербурга, на Васильевском острове, в устье реки Большая Нева. Предприятие занимает территорию площадью более 650 тысяч квадратных метров. Для строительства судов предприятие располагает тремя построечными местами – двумя стапелями и крытым эллингом. Самый большой в России стапель длинной 350 метров позволяет предприятию строить суда дедвейтом до 100000 т. Для достройки судов на плаву используется плавучий кран «Демаг» грузоподъемностью 350 т, являющийся одним из самых крупных на Северо-Западе России. Длина достроечной набережной составляет 245 м, глубина у берега — 10 м, ширина — 15 м.
ОАО «Балтийский завод» является одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков в Санкт-Петербурге, поэтому предприятие уделяет пристальное внимание всему комплексу социальных вопросов. Балтийский завод - единственное судостроительное предприятие Санкт-Петербурга, которое входит в двадцатку крупнейших налогоплательщиков региона.
Социальная политика ОАО «Балтийский завод» внутри предприятия направлена на создании благоприятных условий труда и жизни работников.
На предприятии действуют: Коллективный договор между администрацией и профсоюзной организацией, Положение о комиссии по социальному страхованию, Положение о первичной профсоюзной организации и Устав работников судостроительной промышленности.
ОАО «Балтийский завод» проводит планомерную кадровую политику. Ее главные цели привлечь на предприятие высококвалифицированных специалистов, способных решить стоящие перед предприятием задачи.
Для привлечения на предприятие молодых специалистов, Балтийский завод заключил договора о сотрудничестве с тремя ведущими техническими вузами Санкт-Петербурга: Морским Техническим Университетом, Санкт-Петербургским Государственным Техническим Университетом, Санкт-Петербургским Государственным Университетом Водных коммуникаций.
ОАО «Балтийский завод» работает не достаточно эффективно из-за нерегулярности получения заказов, а так же высокого темпа роста издержек. Это обусловлено, во-первых, оборудованием, которое используется на предприятии, часть оборудования морально устарела и не позволяет выпускать продукцию, соответствующую ценам конкурентов, во-вторых, нехваткой квалифицированного управленческого персонала. Свидетельством этого является то, что совсем недавно предприятие стояло на гране банкротства. ОАО "Балтийский завод", более года находилось в залоге у Центробанка по кредитам обанкротившегося Межпромбанка, и только совсем недавно предприятию удалось полностью погасить долги по заработной плате и выплатить надбавки за выслугу лет своим сотрудникам.
Это стало возможным за счет принятия властями решения о передаче Балтийского завода в управление государственной Объединенной судостроительной корпорации (ОСК), не дожидаясь завершения судов по взысканию залога в пользу ЦБ.
Необходимость решения проблем вызвано снижением уровня качества продукции, следовательно, падением спроса и заказов и ослаблением позиций предприятия на рынке. Наряду с этими проблемами на предприятии возникла еще и финансовая проблема, которую руководству не значительно, но все же преодолеть.
На сегодняшний день основная проблема – повышение качества продукции и тем самым увеличение заказов.
Рисунок 2 Дерево цели управленческого решения
На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Оно должно приниматься на высшей ступени управления – генеральным директором.
Повышение качества продукции возможно путем:
На сегодняшний день предприятие не в силах прибегать к обновлению оборудования, ввиду тяжелого финансового положения завода, но что касается повышения качества сырья и расходных материалов предприятие уже заключило договора на приобретение более качественного и дорого сырья у новых поставщиков.
Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это оптимизировать график работы некоторых цехов, что практически не требует финансовых вложений.
Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного завода на сегодняшний момент наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.
Переход на более дорогое, но более качественное сырье позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию, тем самым увеличивая количество заказов. Финансовые потери, в этом случае компенсируется повышением спроса. Как следствие – повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия на рынке аналогичной продукции. Качественная продукция всегда востребована и узнаваема, это позволит сократить расходы на рекламу и тем самым сэкономить денежные средства, что в дальнейшем может способствовать замене оборудования.
Табл. 2 Альтернативы целей
№ | Цели | Приоритетность целей | Вероятность достижения | Результаты |
1 | Обеспечить стабильное поступление заказов | 10 | 0,5 | 5 |
2 | Сократить издержки | 8 | 0,3 | 2,4 |
3 | Перестроить структуру управления | 5 | 0,2 | 1 |
Для разрешения этой задачи был использован следующий способ. На первом этапе выделяются цели. На втором этапе оценивается их приоритетность по балльной системе. Далее определяется вероятность их достижения. Величина каждого события не может быть отрицательной и больше единицы, а сумма вероятностей всех событий равняется единице. На четвертом этапе определяется общий результат каждого варианта ( путем произведения значений приоритета целей и вероятности достижения цели). На последнем этапе сопоставляются результаты и выбирается тот, который имеет наибольшее значение. Для оценки приоритетности каждой цели управляющими была выбрана балльная система: 10 – очень важно, 8 – важно, 5 – менее важно, 3 – не важно. Вероятность реализации целей менеджеры определили интуитивно ( от 0 до 1). Перемножив значения каждой цели на вероятность ее достижения, получили результаты. В первую очередь необходимо обеспечить предприятие стабильным поступлением заказов, затем попытаться сократить издержки, а уж в последнюю очередь произвести реструктуризацию системы управления предприятия.
В ОАО «Балтийский завод» большинство решений принимается при помощи стратегии простого большинства голосов. Процесс формирования решения начинается с проявления инициативы. Она может исходить от директора, либо от группы менеджеров или должностных лиц предприятия. Как правило, инициатор предлагает изучение определенной проблемы. Но в ряде случаев он может внести на обсуждение и проект будущего решения. Свои проекты решений могут вносить и другие лица, принимающие участие в выборе альтернативы.
Следующий этап формирования решения - внесение проблемы в повестку дня. После внесения в повестку дня вопрос либо обсуждается непосредственно директором и руководящими лицами, либо передается на рассмотрение специально создаваемым комиссиям. После этого вопрос снова представляется на рассмотрение директору и его заместителям.
В некоторых случаях решения, прежде чем они выносятся на обсуждение, передаются на рассмотрение вспомогательных органов, где по существу и вырабатывается проект решения, выявляются его сторонники и противники. Поэтому работе вспомогательных органов уделяется большое внимание.
Важное место в процессе формирования решений занимает этап обсуждения, в ходе которого и происходит выявление и анализ альтернатив действий. После анализа альтернатив следует голосование. Это решающий этап выявления и утверждения приемлемой альтернативы. Каждый участник имеет всего лишь один голос. Зачастую количество участников является нечетным.
Решения могут приниматься единогласно, простым или квалифицированным большинством. В большинстве случаев решения на предприятии принимались на основе принципа абсолютного единогласия. Однако практика показала неудобство такого метода принятия решений. Поэтому постепенно на предприятии перешли к относительному единогласию, простому и квалифицированному большинству в зависимости от представленной к рассмотрению проблемы.
Принцип относительного единогласия требует положительного голосования членов голосования без учета отсутствующих или воздерживающихся от голосования членов. Простое или квалифицированное большинство может быть абсолютным и относительным. Абсолютное большинство требует учета всего количества членов голосования, относительное большинство – только присутствующих и голосующих «за» или «против».
Поставленные во введении цели в работе раскрыты. Подводя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Управленческое решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности; возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, т. к. является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности, риска и неопределенности. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасло фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.
1 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.: Учебник. – М.: Логос, 2000
2 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.: Учебник. – М.: Логос, 2000
3 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. : Учебник. – М.: Логос, 2000
4 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. : Учебник. – М.: Логос, 2000
5 Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002
6 Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002
7 Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002
referat911.ru
Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов.
Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т. е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется методом «взвешенной суммы оценок критериев». Из других прямых методов необходимо назвать метод «дерева решений». Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах. Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось. Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив. Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.
Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.
Этими группами методов охвачено большинство известных на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.
Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:
1. уменьшается вероятность ошибок, т. к. участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом;
2. повышается степень доверительности в межличностных отношениях;
3. улучшается обоснованность решений за счет использования проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.
Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.
Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1,...b4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:
1. Каждый из участников ранжирует альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:
Разработчики решения | Paнги | |||
1 | 2 | 3 | 4 | |
1 | b3 | b4 | b2 | b1 |
2 | b2 | b3 | b1 | b4 |
3 | b1 | b2 | b4 | b3 |
Сумма рангов по:
b1 =1+3+4=8 | b2 =1+2+3=6 | bз =1+2+4=7 | b4 =2+3+4=9 |
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).
Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов16.
На 1 стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об изменении ассортимента).Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.
На 2 стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.
На 3 стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах 3 часов утром или вечером? и др.).
На 4 стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.
На 5 стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал изначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия решения:
- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
- исключается возможность влияния на решения управленческих работников.
Численность группы разработчиков совместных решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих возрастает. Но при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
Середина XIX века является одним из переломных моментов жизни России. Поражение в Крымской войне (1853-56) показало, что сохранить статус великой морской державы Россия могла только при условии реорганизации военно-морского флота и изменения концепции кораблестроения. На волне этих преобразований и возникло частное предприятие купца 1-й гильдии Матвея Егоровича Карра и инженера судостроителя Марк Львовича Макферсона. Со дня своего основания 26 мая (13 мая по ст.стилю) 1856 года Балтийский завод первым осваивал новые проекты судов и кораблей, которые в дальнейшем строили и другие предприятия отрасли. Завод специализировался на постройке металлических кораблей для военного флота России, а так же паровых машин и других судовых механизмов. В 1862 году на заводе построили первый отечественный металлический корабль - броненосную канонерскую лодку «Опыт». За 30-40 лет до того, как весь мир освоил технологию строительства и тактику боевого использования подводных лодок, на предприятии построили корабль, который по многим параметрам отвечал своему назначению - подводную лодку конструктора Ивана Александровского(1866 год).
В 70-е годы ХIX века на предприятии построили броненосный корабль береговой обороны «Адмирал Лазарев», который положил начало броненосному судостроению в России. Этот фрегат оставался в строю российского флота целых четыре десятилетия.
В 1877 году на заводе построили первую в России паровую машину мощностью 5300 л.с.
Балтийский завод первым приступил к серийному строительству кораблей (крейсера типа «Победа», броненосцы). Подводные лодки типа «Барс», «Морж» ничем не уступали лучшим зарубежным образцам. Из отдела подводного плавания (1900 год) Балтийского завода возникло в впоследствии знаменитое ЦКБ «Рубин» (1938 год).
В начале ХХ века на Балтийском заводе построили линейные корабли «Петропавловск» («Марат») и «Севастополь» («Парижская коммуна») - первые российские дредноуты.
В 1920-е годы завод одним из первых в Советском Союзе возобновил производство сначала коммерческих судов (лесовозов, грузопассажирских теплоходов, дизельных ледоколов), а потом приступил к реализации военных проектов. За первое десятилетие коммерческого судостроения завод создал 32 судна.
В годы Великой Отечественной войны Балтийский завод работал на нужды фронта. Специалисты предприятия наладили массовый выпуск боеприпасов, ремонтировали корабли, строили минные тральщики, организовали производство барж и тендеров для ладожской Дороги жизни.
После окончания Великой Отечественной войны для гражданского флота завод освоил строительство грузовых и грузопассажирских судов: танкеры, рефрижераторы, сухогрузы, химовозы, ледоколы для Заполярья, научно-исследовательские суда.
Важным этапом в развитии предприятия в 60-е годы стало строительство серийных танкеров типа «Пекин» (водоизмещение 40 тыс. т.) и типа «София» (62 тыс. т.). За период с 1974 по 1992 годы на Балтийском заводе была построена серия атомных ледоколов второго поколения. Головной корабль носил имя «Арктика», который в 1974 году в активном арктическом плавании достиг Северного полюса. Серию модернизированных атомоходов второго поколения открыл ледокол «Россия», который был сдан в эксплуатацию в 1985 году. В 2007 году завершено строительство атомного ледокола «50 лет Победы». Этот атомоход на сегодняшний день является самым большим в мире ледоколом. Водоизмещение этого 14-палубного судна составляет 20 тысяч тонн.
В 80-е годы прошлого столетия предприятие освоило строительство тяжелых атомных ракетных крейсеров проекта 1144 («Орлан»): «Адмирал Ушаков», «Адмирал Лазарев», «Адмирал Нахимов». Последний корабль этой серии «Петр Великий», построенный на заводе в 1998 году, по составу оборудования и вооружения до сих пор не имеет аналогов в мировом флоте.
В апреле 2004 года Балтийский завод завершил выполнение крупнейшего международного заказа в области надводного кораблестроения - строительство серии фрегатов для Военно-морских сил Индии.
В 2008 и 2009 годах ОАО «Балтийский завод» передало заказчику два дизель-электрических ледокола «Москва» и «Санкт-Петербург». Эти суда стали первыми дизель-электрическими ледоколами, построенными в России за последние 30 лет.
В 2009 году завод приступил к стапельной сборке плавучего энергоблока «Академик Ломоносов» для первой в мире плавучей атомной электростанции. Этот проект, как и многая другая продукция Балтийского завода, не имеет аналогов в мире.
Всего за 150-летнюю историю предприятия здесь построено более 500 военных кораблей, подводных лодок и гражданских судов.
В течение полутора веков предприятие является одной из ведущих судостроительных верфей России. На сегодняшний день предприятие специализируется на строительстве военных кораблей, крупнотоннажных гражданских судов для перевозки различных грузов и ледоколов ( с ядерными энергетическими установками и дизельных). Компания осуществляет строительство грузопассажирских судов типа R0 R0 и R0 Pax, химических танкеров, балкеров и др. Генеральным директором является Венков Валерий Васильевич, а исполнительным директором – Габдрафиков Юрий Михайлович.
Наличие собственных проектно-конструкторских служб позволяет Балтийскому заводу предлагать на рынке ряд перспективных проектов собственной разработки. Это крупнотоннажные танкеры для перевозки сжиженного газа, многофункциональные ледокольные суда-снабженцы, атомные и дизельные плавучие энергетические блоки, суда технического обеспечения работ на шельфе, плавучие опреснительные комплексы.
Предприятие выпускает широкий спектр изделий судовой энергетики и машиностроения, как для оснащения кораблей и судов собственной постройки, так и для поставок другим судостроительным предприятиям. Завод изготавливает теплообменное оборудование для атомных электростанций, является поставщиком цветного и стального литья.
Система управления качеством Балтийского завода сертифицирована на соответствие Международным стандартам. Предприятие имеет сертификаты ведущих классификационных обществ – Bureau Veritas Quality International, Российского Морского Регистра судоходства, Германского Ллойда и других.
Выход предприятия на мировой судостроительный рынок стимулировал комплексную модернизацию производства. В 2003-2004 годах завод принял в промышленную эксплуатацию новый корпусообрабатывающий цех, позволяющий обрабатывать до 60 тыс. тонн металла в год. Сегодня Балтийский завод – современное предприятие, конкурирующее на рынке не только с отечественными, но и с ведущими мировыми верфями.
Завод осваивает перспективные направления деятельности и разрабатывает новые технологии, неизменно следуя тенденциям мирового рынка судостроения. Компания одной из первых в России внедряет CALS-технологии – систему создания электронной модели корабля, позволяющей осуществлять непрерывную информационную поддержку его жизненного цикла.
referat911.ru
Предмет: управленческие решения
на тему:
АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2010
СодержаниеВыявление управляемых факторов и определение альтернатив.
Сравнение альтернатив и выбор решения
Анализ альтернатив при разработке групповых решений
ЛитератураВыявление управляемых факторов и определение альтернативПредприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.
В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.
При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.
Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:
допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.
^ :
- упорядочение всего списка альтернатив,
- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.
^ :
- выявление множества альтернатив решения проблемы;
- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;
- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
- оценка альтернатив со стороны ЛПР;
- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.
Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.
Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.
Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.
^ Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.
Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. ^ :
1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),
2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,
3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj.
Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид:Таблица 1
| Варианты решения | Kpитерии | |||||
| К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | |
| В1 | Е11 | Е12 | Е13 | e14 | Е15 | Е16 |
| В2 | Е21 | Е22 | Е23 | Е24 | Е25 | Е26 |
| Вз | Е31 | Е32 | Е33 | Е34 | Е35 | Е36 |
| Коэффициент значимости каждого критерия (вес) | V1 | V2 | V3 | V4 | V5 | V6 |
По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму:
^ B2:
Для варианта B3
^ 
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение
Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:
1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?
2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?
Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений
- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:
Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то,
что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.
Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.
Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.
Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.
Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:
- не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;
- глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
- при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
- в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.
При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:
не бросаться из стороны в сторону,
определить линию поведения,
глубоко анализировать ситуацию,
руководствоваться здравым смыслом,
проявлять творчество.
В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.
С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.
Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.
Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.
Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).
Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.
Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.^ Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:
- уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом;
- повышается степень доверительности в межличностных отношениях;
- улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.
Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.
Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1,...b4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:
1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:
| Разработчики решения | Paнги | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | Ь3 | Ь4 | Ь2 | Ь1 |
| 2 | b2 | Ь3 | Ь1 | b4 |
| 3 | Ь1 | b2 | Ь4 | Ь3 |
Сумма рангов по:
| bз =1+2+4=7 |
| b2 =1+2+3=6 |
| B1 =1+3+4=8 |
| b4 =2+3+4=9 |
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).
Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.
На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.
На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.
На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).
На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.
На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:
- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
- исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.
Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.Литература
gendocs.ru
