WinNavigator

Frigate

Norton Commander

WinNC

Dos Navigator

Servant Salamander

Turbo Browser

Winamp, Skins, Plugins

Необходимые Утилиты

Текстовые редакторы

Юмор

File managers and best utilites

Курсовая работа: Конфликты в коллективе 4. Конфликты в коллективе реферат

Реферат - Конфликты в коллективе

Введение

У каждого человека вжизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности.Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему.Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своихинтересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их всостояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизниконфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психическойнеуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительныйконтакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессечреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями,но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним изглавных врагов, т. к. последствия от него могут быть самыенепредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающегос людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций,сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из враждыинтересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы,которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации,встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратитьконфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловомколлективе.

Отметим, что в раннихтрудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничногофункционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильнуюформулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да ирассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управленияпризнают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие нетолько невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму сутьвозникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, в даннойкурсовой работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а такжеописать методы управления им.

Целью данной работыявляется рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса,характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющегоспецифические функции в отношении между людьми.

Исходя из поставленнойцели, определены следующие задачи:

1. Ознакомиться с типами,причинами и последствиями конфликтов;

2. Провестиисследовательскую часть работы по выявлению психологических причинконфликтности людей в условиях организации;

3. Получитьи представить результаты практической части;

1.Конфликты в организации

1.1 Типыконфликтов

Задача оптимизациисоциально-психологического климата коллективов диктует настоятельнуюнеобходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Одиниз первых шагов на пути решения этой задачи – разработкасоциально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается наоснове исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этойтипологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичномпроизводственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функциональногохарактера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязиносят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, этовзаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичномупроизводственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологическогохарактера, вызванные потребностями людей в общении.

Рассмотрим четыреосновных типа конфликтов:

1. Внутриличностныйконфликт.

Этот тип конфликта несоответствует определению, данному выше. Однако, его возможныедисфункциональным последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена формаролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивыетребования по поводу того, каким должен быть результат его работы или,например, когда производственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт можетвозникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе иорганизации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённыйтип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьбаруководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, чтопоскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководствовыделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликттакже может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностьюи группой.

Между отдельной личностьюи группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличенияобъема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путемснижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт куменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можнорассматривать как источник конфликта, потому что онидет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят измножества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организацияхмежду такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом иадминистрациейконфликттрудовой управление организация

1.2 Причины конфликтов

У всех конфликтов естьнесколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов,которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях,различия в манере поведения, уровне образования и т.п./>

Распределение ресурсов: даже в самых крупныхорганизациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, какраспределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается эторешение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом,необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач: возможность конфликтасуществует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач отдругого человека или группы. Определённые типы организационных структурувеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, приматричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях: возможность конфликтарастет по мере того, как организации становятся более специализированными иразбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могутсами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чемдостижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей,потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты –эффективность выполнить легче, если номенклатурапродукции менее разнообразная.

Различия в представленияхи ценностях:представлениео какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместотого, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только тевзгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятныдля группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьмараспространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, чтовсегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководительможет полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когдаего спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что емуговорят.

Различия в манереповедения и жизненном опыте: эти различия также могут увеличить возможность возникновенияконфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивностьи враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности частосоздают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительныекоммуникации:плохаяпередача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Онаможет действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство неможет донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная спроизводительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличитьприбыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могутотреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемыпередачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества,неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособностируководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описаниедолжностных обязанностей.

1.3Последствия конфликтов

Функциональныепоследствия: возможнонесколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том,что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, ив результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшитьвозможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые невысказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям ихруководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы висполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональныепоследствия:есликонфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоватьсяследующие Дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижениюцелей.

· Неудовлетворённость,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

· Меньшаястепень сотрудничества в будущем;

· Сильнаяпреданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группамив организации;

· Представлениео другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

· Сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

· Увеличениевраждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия иобщения;

· Смещениеакцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальнойпроблемы;

2. Управление конфликтнойситуацией

2.1 Структурные методы

Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить надве категории (Загородников С.В. Экономика предприятия):

· структурные

· межличностные.

Не следует считатьпричиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно можетстать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всеголишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затемприменить соответствующую методику./>

Разъяснение требований кработе: это один из лучшихметодов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужноразъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которыйдолжен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию,система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика,процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, адоносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные иинтеграционные механизмы: это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самыхраспространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочийупорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потокивнутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия покакому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику,предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использованиеиерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьирешения он должен исполнять.

Не менее полезны средстваинтеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовыесовещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом-тобыла организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационныекомплексные цели: эффективное осуществление этих целей требует совместных усилийдвух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этойметодики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексныхобщеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельностивсего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогихресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительстваэтой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и долерынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительнооказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим подвывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу./>

Структура системывознаграждений:вознагражденияможно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людейдля избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад вдостижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группаморганизации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должнывознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивноеповедение отдельных лиц или групп.

Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять,как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствоваложеланиям руководства.

2.2 Межличностные стилирешения конфликтов

Уклонение: этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённоесостояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.

Сглаживание: при таком стиле человекубежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда,и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этомможно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате можетнаступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано илипоздно приведет к «взрыву»./>

Принуждение: в рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себяагрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такойстиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть надподчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большуювероятность того, что будет принято неверное решение, так как представленатолько одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у болеемолодого и более образованного персонала.

Компромисс: этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можетсократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы: данный стиль – признаниеразличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобыпонять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболееэффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложенияпо использованию этого стиля разрешения конфликта:

· Определитепроблему в категориях целей, а не решений;

· Послетого, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

· Сосредоточьтевнимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· Создайтеатмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· Вовремя общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатиюи выслушивая мнение другой стороны;/>

2.3Управления конфликтами напредприятии

Торговлясчитается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я проходилапрактику) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количестворазногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются какстолкновения между:

– сотрудникамифирмы в результате получения недостоверной информации;

– покупателямии менеджерами по продажам

– менеджерамипо продажам;

– руководителеми подчиненным;

– фирмойи администрацией города;

– фирмойи поставщиками;

– фирмойи конкурентами;

– фирмойи налоговой инспекцией.

Подлительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжныеконфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Фирма«Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает на этомрынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию, Марокко,Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны Южной Азии. Также является членомНижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция товар считается однимиз экологически чистым продуктом питания, в котором отсутствует антибиотики запрещенныек использованию в продукции. За 2001 г. поставила более 3500 т молока ибыла одним из крупнейшим поставщиком на внешний рынок сухого обезжиренногомолока. Таким образом, можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает своюрепутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Длятого чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметьпредставление о психологическом портрете каждого работника, т.е. знать егослабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение вконфликтной ситуации.

Охарактеризуем персоналторговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмыПетрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Еготрудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Есликонфликт получился, Петр Анатольевич старается быстро и конструктивно найтивыход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения,стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек ихорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытаетсясоздать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живогочеловека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей наработе и дома.

Его зам Сюстин АндрейСтепанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано какнадо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, иискать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Онотносится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говоритсам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликтас подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Продавец Маркин ВладимирНиколаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественновыполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеетодну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. Вконфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основномидет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудникомлегко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажамЛохов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, еслине прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с покупателями, нонесмотря на это, Лохов достаточно хорошо справляется со своей работой ивыполняет обязанности. При работе с покупателями он не терпит хамства инеуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно «взрывается» иего очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны(руководителя или других сотрудников).

Пример1

Рассмотримконфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности.

1. Лето– это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующийсезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этойпричине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходныхдней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-занесходства характеров и нежелания уступить друг другу.

2. Обнаруженанедостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера попродажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку врасчетах.

3. Всвязи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки,его полномочия выполняет его зам Сюстин Андрей Степанович. Он любит, чтобы всебыло сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной,не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручениесотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другиепоручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им своемнение и поступает так, как выгодно ему.

4. Менеджерпо продажам Лохов Олег Васильевич увлекается баскетболом и является членомЗеленоборской команды. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководительуходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает своиполномочия на других работников, обещая в последний раз. В условияхсуществования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своейскромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своемуначальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, витоге привлекла внимание руководителя.

В итоге, для нормализацииработы руководитель принял следующие меры:

- Одним из таких мерявляется избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работуи показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весьнастрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работойкаждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работатькачественно и эффективно, его увольняют.

- Следующим условиемпредотвращения конфликтов в торговой фирме является забота о справедливости.Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, ненаказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает,какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то изневиновных, задает себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?»

- На фирме руководительсправедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям.Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме естьправило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно ив небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам непоровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.

- На фирме соблюдаютсядоговоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки илислучаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе совсем коллективом.

Заключение

Субъективныепо природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаютсяпротиворечиями между конвенциональными ролями, которые призваны игратьруководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них,выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенныхобязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфересоциальной психологии личности и группы.

Вообще взаимодействия вгруппе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может бытьабсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров иобразования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека.И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные видыповедения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельностькоторого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ниодного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельностименеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, илиинициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведенияменеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией насотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностьюцелей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Список литературы

1. Драчёв Е.Л., Юдиков Л.И. Менеджмент,– М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с.

2. Морозов А.В. Деловаяпсихология. – СПб.: Издательство «Дрофа», 2003. – 232 с.

3. Загородников С.В. Экономикапредприятия. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 264 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент,– М.: Эксмо, 2006, – 528 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоруи Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2005, – 702 с.

6. Фролов С.С. Социологияорганизации. – М.: МГУЛ, 2004, №15.

7. Емельянов С.М. Практикумпо конфликтологии. – СПб: Питер, 2004. – 400 с.

8. Шейнов В.А. Возникновение,развитие и разрешение конфликтов. – М.: Аквариуниверситет, 2008 – 189 с.

9. Ширенбек Х. Экономикапредприятия. – М.: Юнити, 2005. -265 с.

10. www.infostudy.ru

11. http:// sovtorg.panor.ru/

www.ronl.ru

Реферат

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Тверской государственный технический университет

Факультет дополнительного профессионального образования

Кафедра: Информационные системы

По курсу «Управление персоналом»

На тему: «Конфликты в коллективе»

Работу выполнила:

Студентка I курса

Специальность БУ

Федорова А.Н.

Проверил

ТВЕРЬ, 2004

Конфликты в коллективе.

1. Психологический анализ природы конфликта.

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану взаимной неудовлетворенности.

Каковы истоки социально-психологического конфликта? Так ли уж он неизбежен в делах фирмы, отдела?

В одной из фирм проходило собрание по подведению итогов выполнения плана работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Директор и профорг были единодушны в оценке результата выполнения плановых задач каждым из сотрудников.

И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших высокие результаты в труде.

Неожиданно доклад профтолога был прерван резкой, если не сказать злой, репликой: "Почему опять Н.? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?"

Попытка профтолога повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое выступление "оппонента" привело к острой перебранке. Наступило тягостное молчание.

"Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что предварительные оценки справедливы!" - так размышлял директор в эти минуты. И он решил, не ожидая выступлений других членов коллектива, выразить свое личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. директор говорил неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет разрядили обстановку. Ряд выступивших затем сотрудников поддержали предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно. Казалось бы, инцидент исчерпан.

Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе оценка результатов трудовой деятельности сотрудника Н. действительно необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока что не "афишируется"?

Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной: ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворенность поведением профорга, который, пусть в малой мере, но

-4-

стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет право на оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил столь своеобразным выступлением "оппонент" на собрание сотрудников фирмы.

Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся проанализировать конфликт на основе описательной характеристики его сущности, цели и процесса.

studfiles.net

Курсовая работа - Конфликты в коллективе 4

Контрольная работа

Психология управления

«Конфликты в коллективе»

Ростов-на-Дону

2010 г.

Конфликты в коллективе.

1. Психологический анализ природы конфликта.

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат

руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений,

долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной

напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма

жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт

нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану

взаимной неудовлетворенности.

Каковы истоки социально-психологического конфликта? Так ли уж он неизбежен в

делах фирмы, отдела?

В одной из фирм проходило собрание по подведению итогов выполнения плана

работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Директор и

профорг были единодушны в оценке результата выполнения плановых задач каждым

из сотрудников.

И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально

анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает

ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших

высокие результаты в труде.

Неожиданно доклад профтолога был прерван резкой, если не сказать злой,

репликой: «Почему опять Н.? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?»

Попытка профтолога повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое

выступление «оппонента» привело к острой перебранке. Наступило тягостное

молчание.

«Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что

предварительные оценки справедливы!» — так размышлял директор в эти минуты. И

он решил, не ожидая выступлений других членов коллектива, выразить свое

личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. директор говорил

неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет

разрядили обстановку. Ряд выступивших затем сотрудников поддержали

предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно.

Казалось бы, инцидент исчерпан.

Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе

оценка результатов трудовой деятельности сотрудника Н. действительно

необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока что не

«афишируется»?

Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной:

ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворенность поведением

профорга, который, пусть в малой мере, но

стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое

мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет право на

оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил

столь своеобразным выступлением «оппонент» на собрание сотрудников фирмы.

Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо

проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое

столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся

проанализировать конфликт на основе описательной характеристики его сущности,

цели и процесса.

2.Сущность социально-психологического конфликта.

Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда

противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров

или поведения людей. Итак, сущность конфликта — это межличностное

противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Каждая из конфликтующих сторон преследует определенные цели. Она стремится

утвердить защищаемую идею, принцип «во что бы ни стало!» В оправдании цели

конфликта каждой из сторон всегда присутствует «благородное» стремление

«восстановить справедливость», «устранить недостатки», «наказать порок». По

глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон, реализация объективной

или субъективно осознаваемой ими необходимости и целесообразности

соответствующих изменений во взаимоотношениях приведет к оздоровлению

нравственно-психологического климата в коллективе и утверждению

справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. А где же истина? Этот

вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет об объективной оценке

сложившейся ситуации. Его разрешение предполагает скрупулезное прослеживание

конфликта: конфликтной ситуации, объекта конфликта, позиций сторон и

действий сторон в данной обстановке.

Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых)

социально-психологического конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой,

взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной

или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация,

как правило зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной

деятельности.

2. Противостоящие стороны — отдельные личности или группы, непримиримо

контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же

событий, связанных с деятельностью другой стороны.

3. Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни

данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой

деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он

скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за

овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а

нередко и к открытому инциденту.

4. Инцидент (или собственно конфликтные действия) — практические

действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и

поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного

встречного интереса.

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной

характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой. Можно потребовать

прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на

какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно

устранить из жизни коллектива данный конфликт, если не предупреждена или не

ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения

конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает

вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых сотрудников; во-

вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и

укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.

3. Разрешение конфликтной ситуации.

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, директор фирмы обращает

особое внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается

планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй

вопрос: нельзя при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации

воспользоваться показателями конфликта, а именно, оценками его сущности,

целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных

направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

1. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности.

Что может сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшие

помощники? Прежде всего они могут и должны реалистически, тенденциозно

оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

-установить не только непосредственный повод конфликтной

ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной или обеими

противостоящими сторонами;

-определить «деловую зону» конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки,

влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых

конфликтной ситуацией;

— проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в

данную ситуацию: принципиальность? солидарность с группой? долг? честь?

Карьеристская устремленность? зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях

становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в

конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую,

но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен

в конфликтную ситуацию в качестве одного из «оппонентов», весьма сложным, а

нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую

сторону вступать в конфликтную ситуацию. Чаще всего «оппоненты» не в

состоянии объективно оценить позиции другой стороны.

Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее

выявление предполагает обстоятельное изучение, как позиций сторон, так и

объективных факторов, сопровождающих действия «оппонентов».

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то

конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он

разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа

(например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается

служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и

т. д.).

б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как

правило, устойчивый и долговременный характер. Его разрешение обычно

связывается с разведением сторон.

2. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей.

Катализатор любой конфликтной ситуации — это стремление противостоящих сторон

к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон -

движущая сила конфликтной ситуации.

Что может и должен сделать руководитель или сотрудник, анализирующий

конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей?

Прежде всего он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей

на две группы, связанные или с деловым или межличностным взаимодействии. Чем

характеризуются первая и вторая

группы целей?

Первая группа — цели межличностного взаимодействия или, наоборот,

противодействия — это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля

поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления и т. п.

Расчленение целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и

межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору

более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения

целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна

сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление

сторонам целей вступления в конфликтную ситуацию обуславливается не подлинным

содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на

разных языках. Сущностная сторона позиций как бы размазана, как бы не

схватывается, а порою и сознательно приглушается «оппонентами». В конфликтной

ситуации нередко вследствие намеренной «глухоты» к восприятию информации со

стороны «оппонента» снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный

компоненты взаимного понимания.

Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно

показать различия сторон в понимании по сути дела одинаковых целей. А если

цели действительно различны, тогда следует освободиться от «психологического

шума» и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин

конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность.

Надежный помощник руководителя — эмоциональная стабильность.

3. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития.

В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или

менее выраженных стадий. Первая характеризуется появлением проблемы,

интересующей коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей

различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это

обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и

есть на самом деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и

нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации.

Усиливается встречный критический анализ действий, взысканий, поступков, черт

характера.

Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой

стороны или обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный

анализ осуществляется на межличностном или

межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по

предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия.

Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая

оценивается одной, а чаще обеими сторонами как «непримиримая». Внешне

незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую

самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск факторов,

доводов, «подтверждающих» правильность и объективность оценки ошибочных

позиций или безнравственного поведения другой стороны.

4. Предупреждение конфликтов

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее

сущности, целей и возможного течения дает основания для формирования выводов,

реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдел дает

перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического

климата и предупреждения социально-психологических конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов

подтверждает безусловную правильность такого направления работы по

предупреждению конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно предупреждение развитие конфликтной ситуации на

ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом

нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего

свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть

подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых

чувствуется подтекст или намек на что-то «известное»; отчуждение сотрудника

или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность,

связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся «выяснение»

отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать

на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель

обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.

2. Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является

здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважения

достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая

ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный

климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и

который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение

коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

Поддержание здорового нравственного климата — функция

руководителя и общественного актива. Его прочные основы закладываются во

взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников.

3. Невозможно переоценить значимость личного примера фирмы начальника отдела.

По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой

предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный

в служебной деятельности руководителя принцип «Делай, как я!»

4. Коллектив фирмы, отдела — сложный социальный организм, включенный во много

крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки,

недоразумения — естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего

воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают

к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод

для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в

этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и

уважение достоинства личности каждого сотрудника, клиента, представителя -

значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность

коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется

психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении лиц,

которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех

коллективах, где существуют скрытые ситуации, не упорядочены служебные

обязанности, требования к работникам неодинаковы, решение вопросов

ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно

расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределений

премий.

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение

руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных

заданий одних, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с

другими, проявление нетактичности и т. п. В предаттестационный период все

перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода

слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Нередко сотрудник в отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по

работе проявляет себя по-разному. Руководителю трудно получить эту информацию

в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается

постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива -

важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв.

Пренебрежение мнением коллектива, как правило, таит в себе опасность

возникновения конфликтов между коллективом и выдвигаемым в резерв

сотрудником. Мнение коллектива концентрирует

наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми

рабочими и служащими, об отношении к общественной работе, о моральных

сторонах поведения.

Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению

конфликтных ситуаций или приводить к различного рода упущениям в работе.

Устранение этих личностных недостатков — основная цель воспитания и

самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за

короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих

трудности в работе, может служить показателем работы над собой. Об этом

свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку

конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных решений,

предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу

освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее,

результативнее, чем адаптация ролевая или поведенческая. Поэтому работник

может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать

трудности и даже провоцировать конфликтные ситуации вследствие

неподтверждения ролевых ожиданий.

В отличие от этого, ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего

порядка. Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен

о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и

ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение

о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того,

порой приходится встречаться сознательным отклонением ролей исключительно

уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно

ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию дружной работы.

Специалист и руководитель, как правило, хорошо владеют навыками

профессионального общения. Однако анализ возникающих по вине руководителя

или специалиста конфликтов показывает, что подавляющая их часть обостряется,

перерастает в деструктивные формы из-за просчетов в межличностном общении.

5. Совершенствование навыков общения.

Труд каждого специалиста основывается на общении — непременном условии

взаимодействия людей в процессе деятельности. В трудовом взаимодействии

различается два типа общения: профессиональное (деловое) и

межличностное. Различается оно как по объектам (целям), так и по преимущественно

используемой лексике. Объектами (целями) профессионального общения

служат предметы труда, технология производства, организации работы и т. п.

Объекты (цели) межличностного общения — состояния, переживания, мотивы

человека, другими словами, различные личностные образования. Профессиональное

общение используется для обмена информацией, передачи решений на исполнение.

Лексика этого вида общения специализирована, приближена к технической,

экономической и т. д. Межличностное общение служит для получения информации о

различного рода характеристиках личности, а также для стимулирующего

воздействия на настроение с целью мобилизации ресурсов личности, развития

полезных качеств.

Межличностное общение — атрибут ролевого поведения. Иными словами, нередко

именно по стилю общения определяется соответствие поведения той или иной

социальной роли. Вследствие этого формирование психологической готовности к

принятию новых ролей должно обязательно «материализоваться» в новых умениях

профессионального и межличностного общения.

К наиболее важным составляющим межличностного общения, которые необходимо

закрепить в навыках, относятся:

1. Навыки обращения к другому человеку. К наиболее частым ошибкам относятся

формы обращения, в которых якобы подчеркиваются демократизм, простота,

близость к подчиненному или сотруднику. Такая форма обращения может вызвать

ответное панибратское обращение или может быть истолкована как неуважительная

по отношению к подчиненному.

Гораздо реже благодаря этой форме обращения руководитель воспринимается как

человек простой, задушевный.

Особенно непредсказуема по последствиям такая форма обращения руководителя по

отношению к своим бывшим коллегам.

2. Умение слушать и вслушиваться в речь другого человека. Вновь назначенный

руководитель или специалист обычно очень энергично проявляет себя в действиях

и в программах предполагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями,

планами. Это невольно приводит к снижению внимания к позициям и взглядам

других. Через некоторое время обнаруживается, что на всех совещаниях,

обсуждениях дел говорит только один. Слушать труднее, чем говорить.

Вслушиваться в слова другого еще труднее. Выработать такой навык можно только

проявив волю, а также осознав, что умение слушать и вслушиваться — это

профессиональный инструмент каждого руководителя и специалиста.

3. Умение управлять эмоциональным состоянием в процессе общения. Это

проявляется в навыках сокрытия или, напротив, демонстрации

эмоционального состояния. Известно, что повышение голоса не прибавляет

убедительности речи. Повышая голос, человек старается не столько сильнее

воздействовать на другого, сколько дать выход своему эмоциональному

напряжению. Эмоции же должны рассматриваться как средства смыслового

обогащения речи. Такими средствами они являются только в том случае, когда

человек соизмеряет собственные эмоции и цели воздействия на другого человека.

Заранее можно сказать, что этими целями не могут быть устрашение, унижение

другого человека, для чего сознательно используется повышение голоса.

Целью обогащения может быть передача или прием наиболее насыщенного

информацией сообщения. Отсюда управление эмоциями сводится к:

— сокрытию эмоций, если они могут вызвать у собеседника страх, растерянность

и, следовательно, препятствовать приему сообщения;

— показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника;

— демонстрации эмоций, способных показать настроение, вызвать чувство

удивления, мобилизовать внимание, сосредоточенность в работе, повысить

чувство ответственности.

4. Умение вести развернутую беседу. Особенно трудно дается начало разговора.

Конечно, можно воспользоваться темами погоды, здоровья и т. д. Но лучше

приучить себя к тем формам беседы, которые сберегают рабочее время, т.е.

основанным на:

— предварительном оповещении собеседника о цели свидания;

-постановке задачи, вытекающей из описания той или иной производственной

ситуации;

— сознательном предоставлении большей активности собеседнику.

5. Умение проводить совещания и выступать на них. Особенно необходимо

обратить внимание на:

— умение не отклоняться от цели совещания;

— умение коротко формулировать выводы одного выступления или нескольких

схожих по содержанию;

— умение задавать вопросы участникам совещания;- умение завершить собственное

выступление или постановкой задачи или воздействием, повышающим

интеллектуальную активность участников совещания.

Без таких навыков руководитель не способен выбрать способ воздействия на

коллектив, сплотить и мобилизовать его на достижение поставленных целей.

6. Умение определять социально-психологическое состояние коллектива. Это

умение складывается из навыков выявления:

— общественного мнения и настроений по отношению к каким-либо событиям или

задачам, стоящим перед коллективом;

— преобладающих межличностных отношений;

— социально-психологического климата;

— умений и навыков коллективной работы.

Способы диагностики социально-психологических состояний основываются на

определенной сумме знаний о групповой динамике и на владении методами сбора

социально-психологической информации. К методам сбора такого рода информации

следует отнести:

— систематическое наблюдение за деятельностью и поведением людей в коллективе

и за его пределами;

— выступление членов коллектива на собраниях и другие формы выражения

общественного мнения;

— анализ хода и результатов нововведений;

— анализ мотивов деятельности и сотрудничества;

— анализ социально-психологической структуры коллектива.

Важнейшее условие повышения надежности диагноза социально-психологического

состояния коллектива — систематический сбор информации. Как правило, она не

отражается непосредственно в документах, включенных в регламент обеспечения

управления. Такого рода информация хранится в памяти руководителя.

Следовательно, это информация оперативного, непрерывного анализа и

пользования.

www.ronl.ru

Доклад - Конфликты в коллективе 4