Содержание
Введение 3
Глава 1. Маркетинг в антикризисном менеджменте 4
1.1. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении 4
1.2. Процедуры и принципы антикризисного маркетинга 12
Глава 2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении 17
Глава 3. Разработка плана маркетинга как одна из основных
Задач антикризисного управления 21
Заключение 27
Список литературы 29
Введение
Термин «антикризисный менеджмент» возник в отечественной экономической литературе сравнительно недавно. Основной причиной его появления считается реформирование российской экономики и постепенное вхождение России в зону кризисного развития. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложности и риски его управления.
Существует множество специализированных изданий, посвященных управлению кризисными ситуациями, они предлагают различные подходы к концепции антикризисного управления. Одни авторы рассматривают кризис и управление им как проблему макроэкономического масштаба, другие рассматривают только экономические аспекты кризиса и оставляют в стороне социальные, политические и иные аспекты.
В настоящей работе автор предлагает рассмотреть антикризисное управление как комплекс взаимосвязанных факторов и ответить на вопрос: какое место занимает в этом комплексе маркетинг, и в чем состоит его роль в преодолении проблем, возникающих перед организацией?
Цель и задачи настоящей работы состоит в определении места маркетинга в системе антикризисного менеджмента, выявлении его целей, функций, объектов, субъектов, принципов.
Объектом исследования выступает комплекс маркетинговых отношений, который формируется у компании и внешней среды во время кризиса.
Предметом исследования являются средства антикризисного маркетингового регулирования.
Теоретико-методологической основой исследования служат материалы анализа и исследований отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного и классического маркетинга.
Глава 1. Маркетинг в антикризисном менеджменте: цели, функции, объекты и субъекты
1.1. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении
Все предлагаемые исследователями определения сущности маркетинга могут быть подразделены на социальные определения и определения маркетинга как процесса управления.
Подход к маркетингу как к социальному процессу отражает ту роль, которую он играет в обществе или, по словам одного из маркетологов, его функции состоят в "обеспечении высоких жизненных стандартов". По нашему мнению, сущность маркетинга как социального процесса может быть выражена в следующем определении: Маркетинг - это социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и обмена ими с другими людьми.
Американская ассоциация маркетинга предлагает следующее определение: «Маркетинг менеджмент - процесс планирования и реализации концепций ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидуальным, так и организационным целям»[609].
Управление процессами обмена требует значительных усилий и определенных навыков. Маркетинговое управление имеет место, когда по крайней мере одна из сторон потенциального обмена разрабатывает и использует средства достижения желаемого отклика контрагентов. Мы рассматриваем маркетинг менеджмент как искусство и науку выбора целевых рынков, сохранения и привлечения новых потребителей посредством создания, поставки и осуществления коммуникаций по поводу значимых для них ценностей.
Остановимся подробнее на значении маркетинга в условиях, когда компания находится в стадии кризиса или он ей грозит в будущем.
Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, воздействии на потребителя для обсуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действия организации на конкретном рынке.
Главный принцип маркетинга – ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности осуществляется через менеджмент, основные функции которого – целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. Отразим взаимосвязь маркетинга и менеджмента организации на рисунке 1[610].
Рисунок 1. Место маркетинга в системе менеджмента организации
Основная цель маркетинга – определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доле на рынке, и средствами маркетинга содействовать его достижению. Основная цель менеджмента – обеспечить устойчивое развитие организации и достижении её миссии и целей путем использования присущих менеджменту средств воздействия на людей для их взаимодействия и совместной деятельности.
При исследовании организации как целостной социально-экономической системы соотношение маркетинга и менеджмента рассматривается как части единого целого. В то же время маркетинг может быть системой управления самостоятельной функциональной организацией – маркетинговым центром, агентством… Указанное разграничение формально.
Соотношение спроса и предложения на рынке определяет то, какая предпринимательская стратегия принесет наибольший успех и наибольшую выгоду предприятию. Можно выделить 3 основных варианта этого соотношения:
- превышение спроса над предложением - рынок продавца, на котором именно производитель играет главенствующую роль;
- примерное совпадение спроса и предложения по объему;
-насыщенный спрос и превышение предложения над спросом - рынок покупателя, на котором условия диктует покупатель.
referatbox.com
Введение
Понятие «антикризисного управления предприятием» возникло сравнительно недавно, но зато сегодня его можно встретить во многих сферах. Многие полагают, что основной причиной его появления на свет является реформирование российской экономики, а также появление достаточно большого количества коммерческих и других предприятий, положение которых незавидно – они находятся на стадии банкротства. Конечно, кризис предприятий – это вполне нормальный процесс, которого некоторые компании просто не могут избежать, и на рынке, как и в жизни, всегда выигрывают лишь сильнейшие. Так, если предприятие не имеет возможности и способностей «бороться» с кризисной ситуацией, оно просто исчезает, но в противном случае предприятие может использовать все свои сильные стороны и пережить кризис.
Современная деловая жизнь России – это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства. Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо.
Но бытует и иное определение, которое звучит так: антикризисное управление предприятием – это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес. И воздействие производится посредством использования всего потенциала современного менеджмента, а также и посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы. Эта программа отличается стратегическим характером, который обладает способностью полностью устранять временные затруднения, зафиксированные в работе предприятия.
Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
В условиях современной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.
Целью данной работы является рассмотрение сущности антикризисного управления предприятием и выявление факторов его эффективности в современных условиях.
1 Сущность антикризисного управления
Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.[1]
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
· к кризисам можно и необходимо готовиться;
· кризисы можно смягчать;
· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.[2]
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.[3]
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
· усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
· использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. [4]
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
· интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
· корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.[5]
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия – чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер антикризисного управления. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.[6]
Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.
2 Факторы эффективности антикризисного управления организацией
Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.[7]
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:
· Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.
· Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
· Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
· Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.
· Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.
· Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.
· Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
· Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
· Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Непредсказуемые экстремальные ситуации могут преодолеть только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так работает человеческий фактор и в антикризисном управлении
· Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Мониторинг кризисных ситуаций может быть более эффективен в системе антикризисного управления при использовании компьютеров и работы специализированных операторов.
Заключение
В современных условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке. Антикризисное управление предприятием в часто играет решающую роль в дальнейшем существовании фирмы.
Не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса.
Что касается первого принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса или хотя бы встретить его в «полном вооружении» можно при диагностировании возможности его появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы.
Важно, чтобы антикризисные механизмы, среди которых может быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния. Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности.
На эффективность антикризисного управления предприятием могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы, главными из которых являются факторы управленческого характера – профессионализм и искусство антикризисного управления. Умение принимать быстрые решения, направленные на стабилизацию положения – одно из важнейших качеств антикризисного менеджера.
Вопросы технологий также оказывают влияние на результативность антикризисного управления. Автоматизация определённых процессов может ускорить стабилизацию предприятия, а также будет весьма эффективна при мониторинге кризисных ситуаций.
Кроме того, огромное значение имеют психологические и мотивационные факторы. Без сомнения, профессиональный и компетентный персонал компании — главное её оружие в борьбе с кризисными ситуациями. Слаженный и дружный коллектив легче преодолеет неприятности бизнеса. Поэтому с целью объединения работников в рамках компании часто устраиваются различные тренинги, тимбилдинги и другие мероприятия, направленные на создание «корпоративного духа».
Организованная с учётом всех факторов, влияющих на её эффективность, система антикризисного управления способна стабилизировать предприятие в максимально короткие сроки или даже вообще предотвратить кризисную ситуацию.
Список использованных источников
1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 2005.
2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2006.
3. Беленький А. Антикризисные менеджеры /Беленький А. //Управление персоналом. — 2009. — № 17.
4. Булгадаева С.А., Чонаева Г.В. Формирование механизма антикризисного регулирования в российской экономике / Булгадаева С.А., Чонаева Г.В.// Экономический анализ: теория и практика. — 2007 — №6.
5. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Карпасова З. Планирование и контроль в системе антикризисного управления /Карпасова З. // Время-МБ. – 2007 — № 8(11).
7. Кулагина Г. Опыт антикризисного управления предприятием /Кулагина Г. // Экономист. — 2008 — № 10.
8. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, 2008.
9. Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: ЭКСМО, 2007.
10. Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия /Чалдаева Л.А. //Экономический анализ: теория и практика. — 2009 — №10.
[1] Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 2005
[2] Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: ЭКСМО, 2007.
[3] Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2006.
[4] Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, 2008.
[5] Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2007.
[6] Беленький А. Антикризисные менеджеры /Беленький А. //Управление персоналом. — 2009. — № 17.
[7] Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия /Чалдаева Л.А. //Экономический анализ: теория и практика. — 2009 — №10.
www.ronl.ru
Содержание
Введение. 3
Глава 1.Основные аспекты сущности антикрисного руководителя. 5
1.1 Назначение и область деятельности кризис-менеджера. 5
1.2 Модель антикризисного менеджера……………………………………….8
1.2.1 Общее описание………………………………………………………8
1.2.2 Образование…………………………………………………………..8
1.2.3 Необходимые умения и личностные качества……………………..10
1.2.4 Тип личности, темперамент и уровень интеллекта……………13
1.3 Ролевая структура деятельности кризис-менеджера………………15
Глава 2. Антикризисный управленец в сфере туризма.............................22
2.1 Личние и профессиональные качества кризис-менеджера в туризме….22
2.2 Функции антикризисного управленца в туризме……………………….26
Заключение…………………………………………………………………28
Список литературы………………………………………………………..30
Вся полнота ответственности за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на секунду, ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска или даже болезни. Такая непрерывность психологической, интеллектуальной и волевой нагрузки отбирает и «кует» особую касту лидеров, специфических по личностным качествам, способных к постоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей. Специфика положения генерального менеджера коммерческой фирмы заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления — вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений. В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал. Ввиду того, что каждая организация уникальна
по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.
Цель курсовой работы – рассмотрение и раскрытие модели антикризисного руководителя.
В соответствии с целями поставлены следующие задачи:
— рассмотреть личность кризис менеджера;
— раскрыть основные черты кризис менеджера;
— изучить функции и задачи кризис-менеджера
Настоящая проблема достаточно широко изучена и публикации по данной теме очень часты в периодической печати.
Глава 1.Основные положения антикризисного руководителя
1.1 Назначение и область деятельности менеджера в антикризисном управлении
Переход к экономическим методам управления в России обострил возникшие в условиях социалистической системы хозяйствования противоречия в различных сферах, особенно — в экономике. Именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою продукцию, безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятельности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производства.
Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.
1. Арбитражный управляющий
Первое и основное направление его деятельности — это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН). Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ).
Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.[1]
2. Специалист по антикризисному управлению
Второе, не менее важное направление — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах.
Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными.
Такое деление определяется, с одной стороны, статусом — арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер — решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.
Существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации — службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая
их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы.
Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.
Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом
личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты,
ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.[2]
1.2 Модель менеджера антикризисного управления
1.2.1Общее описание
Кризис-менеджер — специалист, владеющий методами вывода предприятия из состояния кризиса, банкротства. Он знает, как снизить финансовые риски предприятия, предупредить возможные потери и удержать компанию на плаву, если ситуация, несмотря на все усилия, все-таки выйдет из-под контроля.
Впрочем, в нашей стране в большинстве случаев данные специалисты не являются штатными работниками, поэтому кризис менеджером, как правило, называют антикризисного управляющего, привлеченного со стороны или назначенного судом на обанкротившееся предприятие, чтобы его восстановить или же грамотно распродать оставшееся имущество.
Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека.
1.2.2 Образование
Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить
менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.
Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.
Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего, предписывают ему знания в следующих областях:
право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;
основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;
основы теории маркетинга;
основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;
основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.
Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование
Для успешной карьеры в области кризис-менеджмента необходимо экономическое, юридическое или финансовое образование. В идеале желательны даже два диплома: по экономике и праву или по экономике и
менеджменту. Лучше всего поступать в то учебное заведение, где «антикризисное управление» выделено в отдельную специальность.[3]
1.2.3 Необходимые умения и личностные качества кризис менеджера
Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.
Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %) :
-умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;
-умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;
-умение координировать деятельность управляемой системы:
распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;
-умения делегировать полномочия, функции, власть;
-умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;
умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.
Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.
Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.
Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств,-владеть основами социальной психологии и конфликтологии.
Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.
Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.
Определим:
авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.
престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.
Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.
Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.
Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.
Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:
— умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;
— сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;
— организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;
— обосновать концепции надежности и законности;
— предусмотреть различные пути проведения контроля;
— интерпретировать отсутствие адекватного ответа.
Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.
После всего перечисленного может показаться, что это профессия для «настоящих мужчин»,- отнюдь. Женщины-антикризисные управляющие, хоть и нечасто, тоже встречаются и даже добиваются успеха.[4]
1.2.4Тип личности, темперамент и уровень интеллекта кризис менеджера
Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.
По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в
поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.
По темпераменту существуют четыре основных типа:
сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;
флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;
холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;
меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.
В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией. И.о. президента Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих Владимир Соколов: «Пока ни одного из своих коллег я бы не мог отнести, например, к холерикам. Своеобразный парадокс профессии: оттенок экстремального в ее наименовании — и рассудительность, взвешенность как необходимые черты».
Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.[5]
1.3Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении
В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.
Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.
Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные,
продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:
— организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;
— инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;
— экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;
— информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.(таблица №1)
В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.
Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие:
Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор).
Таблица №1 Классификация ролей менеджера
|
При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.
Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производ-ства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную
атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.
Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.
Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:
• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;
• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.
Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.
Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он — «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.
Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать
ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.
Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.
Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:
поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.
маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.
коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления.
Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.
Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.
Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.
Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.
Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:
1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.
2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.
При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.[6]
Глава 2.Антикризисный управленец в туризме.
2.1Личние и профессиональные качества кризис-менеджера в туризме.
Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они и туристический бизнес. Антикризисному управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Существуют два основных направления в антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недопущению кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа гостиничными цепями новых объектов, смена туристских направлений. Например, многие фирмы, занимающиеся поездками в Израиль (да и некоторые израильские фирмы), меняют туристские направления, ориентируясь на ЮАР, Европу и др.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.
Антикризисного управляющего на предприятии никогда не встречают с распростертыми объятиями. Всегда — с опаской, всегда — в штыки. Долги, недовольные сотрудники, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, столкновение взаимоисключающих интересов разных сторон — привычная обстановка для этого специалиста. От специалиста требуется полная мобилизация сил и знаний, необходимо оценить в короткие сроки и проанализировать огромный объем информации, принять правильное решение.[7]
Диагностика, анализ ситуации, выработка стратегии — все это происходит в жестких условиях — с одной стороны недовольные сотрудники турфирмы, которым не платят или у которых сократили заработную плату, с другой — руководство, находящееся в напряженном состоянии из-за нелегкого положения компании.
Качества, присущие кризис менеджерам в турфирмах разделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют менеджера и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей. Такими качествами являются:
— компетентность, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
— широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
— стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
— умение планировать свою работу.
Однако кризис менеджером делают не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
— умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
— доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
— инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
— способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Кризис-менеджер — это «дорогое удовольствие» для турфирм. Но владельцы компаний, испуганные положением дел в своей фирме, обычно не экономят на заработной плате специалиста, способного помочь компании пережить тяжелые времена.
Кризис-менеджер — человек, который может сплотить компанию, заставить всех сотрудников загореться идеей, поверить в то, что компания обязательно успешно справится с трудным периодом и будет преуспевать.
Даже в совсем не в скандальных ситуациях положению антикризисного управляющего не позавидуешь. Ведь он по определению работает в условиях кризиса. Но речь идет не только о положении предприятия — потенциального банкрота, есть и масса других факторов...
Мало того, что кризис менеджеру предстоит принимать решения высокой стоимости в условиях дефицита времени и информации — это, в конце концов, вопрос профессионализма. Значимые меры приходится проводить в условиях постоянных эмоционально насыщенных, вплоть до агрессивности, клиентов.
Трудовой коллектив кризисной структуры, естественно, еще до прихода нового человека перестал получать прежнюю (а то и вообще какую-либо) зарплату и, что называется, «заведен». Накопившееся раздражение изливается, конечно, на незнакомца. Прежние управленцы воспринимают коллегу-конкурента в штыки: если уж они не смогли спасти родное предприятие, неужели чужой с этим справится, продемонстрировав тем самым несостоятельность прежнего менеджмента?! В ход идут как «отговорки», так и прямой саботаж: неявка на работу, отказ выдавать документы и прочее. Словом, появление нового человека рушит систему отношений, сложившуюся у руководства предприятия с местными властями, с партнерами… Да просто рушится привычная «картина мира». А ведь есть еще и давление бизнес — интересантов и государственных органов (причем не всегда объективное).
Именно поэтому антиконфликтность считается одной из основных характеристик работы антикризисного управляющего.[8]
Идеальный и наиболее востребованный антикризисный руководитель сегодня — это человек, который, помимо базового образования (как правило, технического или экономического), имеет степень MBA(Мастер Бизнес Администрирования), опыт работы в российских компаниях и знание западных технологий ведения бизнеса (или — сочетание опыта работы в западных и российских компаниях).
Сегодняшний руководитель — это, как правило, мужчина 40-45 лет, имеющий два высших образования, часто — степень российского или западного MBA. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнесобразовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, а менеджер, получающий западное образование, несколько теряет связь с бизнесом. В абсолютном большинстве случаев менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью.
Немаловажное качество антикризисного руководителя — стремление к отслеживанию последних тенденций в сфере туризма. Менеджер обязан поддерживать свое резюме на высоком уровне и в глазах своих подчиненных. Если члены коллектива уважают своего руководителя, разделяют его видение стратегии развития компании, уверены в его порядочности и профессионализме, то это увеличивает лояльность сотрудников и в целом способствует развитию бизнеса.[9]
2.2Функции антикризисного управляющего в турфирме
Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Помимо классических, основу его деятельности составляют следующие функции.
1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.
2. Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.
3.Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики в особенности сфере гостеприимства, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.
4.Воспитательная — предполагает создание в коллективе турфирмы благо- приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.
5.Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям всей фирмы. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.[10]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях экономического кризиса спрос на управленцев, способных удержать компанию на краю пропасти, а проще — антикризисных менеджеров просто зашкаливает. Многие руководители фирм, прекрасно управлявшие бизнесом при стабильно развивающемся рынке, не способны отказаться от шаблонного мышления, быть жесткими, сохранять активную жизненную позицию в ситуации окружающей паники, быть предприимчивыми и гибкими. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Поэтому фирме просто необходим хороший кризис менеджер, который обладает огромным набором различных навыков, умений и личных качеств.
Хорошие кризис-менеджеры — это люди уже заслужившие доверие: успешные профессионалы с безупречной репутацией и устойчивыми отношениями с властными структурами и управленцами того же уровня. Правда, их работа бывает действенной только в рамках своего региона или, в лучшем случае, своей отрасли.
Более универсальны профессионалы, умеющие добиваться авторитета, как говорится, с чистого листа. Поэтому в программах профессиональной подготовки антикризисных управленцев все большее внимание уделяется «психологической закалке»: менеджеров учат вести диалог и переговоры, выступать перед большой аудиторией, разрешать кадровые конфликты, достигать компромиссов и противостоять давлению.
Сама профессия тоже накладывает отпечаток на характер. По данным опросов, нестандартность ситуаций, возникающих в процессе управления кризисным предприятием, формирует своеобразную управленческую мудрость.
Необходимость для кризис-менеджера быть одинаково убедительным в переговорах с кредиторами и должниками, с местной властью и федеральными органами, с сотрудниками предприятия и членами собственной команды способствует повышению терпимости к чужому мнению, развивает сдержанность, самоконтроль и в то же время умение оставаться независимым в собственных суждениях.
Таким качествам научить нельзя — они приходят прежде всего с опытом. Впрочем, надеемся со временем позитивная практика Кризис-менеджмента наконец позволит изменить имидж профессии в целом. Возможно, тогда и станут кризис-менеджеров называть старым добрым словом — «попечители».
Список литературы
1.Афанасьев Г. Кризис – менеджмент,-М: «Норма»,2005
2.Баринов В.А. Антикризисное управление -М., ФБК-ПРЕСС. – 2005
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М: «Фирма Гардарика», 2006.
4.Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Антикризисное управление. -М: Флинта,2009
5.Дорофеев В.А. Антикризисное управление, М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002
6.Зуб А.Т., Локтионов М.В.Теория и практика антикризисного управления. –М: «Генезис»,2006
7.Короткова Э.М.Антикризисное управление. М.: Инфра-М, 2003
8.Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. -М: Феникс, 2004
9.ЮрченкоE, Шатраков A Операционный антикризисный менеджмент.-, М: «Экономика»,2008
10.www.antikrizisno.ru
11.www. menegerbook.net
[1] Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление -М: Феникс, 2004. — 308 с.
[2] www. menegerbook.net
[3] ЮрченкоE, Шатраков A Операционный антикризисный менеджмент.-, М: «Экономика»,2008, с.243
[4] www.antikrizisno.ru
[5] Зуб А.Т., Локтионов М.В.Теория и практика антикризисного управления. –М: «Генезис»,2006, с.132
[6] Короткова Э.М.Антикризисное управление. М.: Инфра-М, 2003, с.405
[7] Афанасьев Г. Кризис – менеджмент,-М: «Норма»,2005, с.67
[8] Баринов В.А. Антикризисное управление -М., ФБК-ПРЕСС. — 2005. — 488 с
[9] Дорофеев В.А. Антикризисное управление, М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — 248 c.
[10] Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Антикризисное управление. -М: Флинта,2009., с. 199.
www.ronl.ru
