Ключевым этапом анализа производства и конкуренции является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции - особенностей конкурентной борьбы и "правил ведения игры" - управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.
Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции:
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной отрасли.
2.Потенциальное вхождение новых конкурентов.
3.Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей.
4.Торговая мощь и "рычаг" поставщиков факторов производства.
5.Торговая мощь и "рычаг" покупателей продуктов отрасли.
а/ Соперничество среди конкурирующих продавцов.
Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.
Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:
· подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,
· наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,
· оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.
Основной вопрос - каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контрошагами. Т.о., конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым.
Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и диллерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.
Отметим исключительное значение двух основных принципов ведения конкурентной борьбы:
1) использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
2)способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют "правила конкуренции" и требования успеха в данной отрасли.
После изучения специфических правил конкуренции в данной отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов:
1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.
8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.
б/ Сила конкуренции потенциальных новичков.
Новички, входящие в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:
1. входных барьеров
2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков.
Существует несколько основных входных барьеров.
1.Экономия масштаба.
2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау.
3. Наличие эффекта кривой опыта.
4. Преданность покупателя торговой марке.
5. Потребности капитала.
6. Невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства.
7. Доступ к распределительным каналам.
8. Регулирующие положения.
9. Тарифы и международные торговые ограничения.
в/ Сила конкуренции продуктов-заменителей.
Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.
Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.
Г/ Сила поставщиков.
Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает если:
· поставляемые ими товары стандартные и есть в наличие на свободном рынке,
· если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно,
· благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.
Давление поставщиков на потребителей возрастает если:
· последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг,
· если предлагаемая ими продукция
а/составляет значительную часть отраслевых издержек производства,
б/имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса,
в/существенно влияет на качество конечной продукции,
· если потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика,
· если поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства,
· если по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.
Сила покупателей
Сила покупателей также может ранжироваться от сильно до слабой и зависит от:
· величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами.
· затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами.
· величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров -заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.
Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.
Чтобы справиться с силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:
1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции,
2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании,
3. занять сильную позицию, с которой можно будет "управлять" ходом конкуренции.
Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.
Читайте также:
lektsia.com
Важнейшей составляющей анализа положения в отрасли является изучение ведущейся в отрасли конкурентной борьбы. Без этого невозможно разработать полноценную конкурентную стратегию.
Несмотря на значительные отличия друг от друга отраслей и субъектов рынка, в характере конкуренции можно найти много сходного. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, или модель М. Портера.
Модель М. Портера - схема анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: сила позиции поставщиков, сила позиции потребителей, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, конкуренция внутри отрасли.
Сила позиции поставщиков - это способность поставщиков диктовать свои условия.
Сила позиции потребителей - способность покупателей диктовать свои условия.
Угроза появления новых конкурентов — конкурентная сила, ограниченная барьерами, связанными с экономией на масштабах производства, доступам к технологии, эффектом кривой обучения, приверженностью потребителей, требуемым размером капиталовложений, неравенством в издержках, доступом к каналам сбыта, действиями контролирующих органов.
Угроза появления новых товаров-заменителей - конкурентная сила, связанная с наличием взаимозаменяемых товаров.
Конкуренция внутри отрасли - соперничество между конкурентами одной отрасли.
Модель пяти сил - это полезный инструмент, пригодный для систематической диагностики конкурентных сил, определения степени влияния каждой из них на состояние рынка. Рассмотрим эти силы (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Модель пяти сил конкуренции Конкуренция внутри отрасли (между продавцами) возникает в связи с тем, что у некоторых фирм есть возможность лучше удовлетворять потребности покупателей или улучшить свою деятельность.
Конкуренция внутри отрасли может различаться от того, насколько жестко она ведется - подчиняется ли неписанным правилам. Конкуренция может вестись по одному параметру (цене), либо по нескольким (качество продукции, условия торговли и т.д.). По формам различают конкуренцию ценовую и неценовую. Первая заключается в использовании цены как средства воздействия на рынок. Вторая связана с использованием таких средств, которые без изменения цены обеспечивают потребителю снижение «цены» потребления товара. Это может быть повышение качества товара, дополнительные функции, гарантии обслуживания потребителя и т.д.
Анализ конкуренции в отрасли предполагает выявление конкурентов и оценку силы их позиции. Сделать это можно, например, распределяя конкурентов по группам в зависимости от того, какое место они занимают в конкурентной борьбе - рыночные лидеры (наибольшая доля рынка), рыночные претенденты (борются за увеличение доли рынка), рыночные последователи (сохраняют долю рынка), нашедшие рыночную нишу. Такое деление полезно, так как оно позволяет сузить круг исследуемых конкурентов.
Пример. Для лидеров приоритетны другие лидеры и некоторые претенденты. Для претендентов приоритетны другие претенденты и некоторые лидеры.
Следующей силой, выделенной в «модели пяти сил», является угроза появления новых конкурентов. Серьезность этой угрозы зависит от величины барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, действующих на рынке, на приход компании-новичка.
К числу барьеров можно отнести следующие:
Экономия на масштабах. Экономия на масштабах означает, что потенциальные конкуренты должны выбирать из двух альтернатив: производить объемы сразу достаточно большие (что рискованно) или небольшие и мириться с невысокой прибыльностью.
Доступ к новым технологиям. В некоторых отраслях новичкам требуется не только приобрести лицензии, патенты и сложное оборудование, но и тщательно охраняемые ноу-хау, дающие преимущества фирмам, действующим на рынке.
Эффект кривой «обучение/опыт» (Графическое отображение закона, гласящего: «издержки на единицу продукции, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства». Темп снижения зависит от отрасли: автомобильная промышленность - 12 %, самолетостроение - 20 %). В некоторых отраслях снижение себестоимости наблюдается благодаря эффекту кривой опыта, что ставит новичков в менее благоприятные условия.
Приверженность покупателей к отдельным маркам товаров означает, что фирма, выходя на такой рынок, должна быть готова потратить значительные средства на продвижение своих новых товаров, преодолевая потребительские предпочтения. Если же потребитель для переключения на новую марку должен осуществить дополнительные затраты, то фирма должна убедить его в том, что это будет для него выгодно, предоставить скидки, более высокий уровень качества, обслуживания и т.д.
Необходимый размер капитальных вложений. Наблюдается обратно-пропорциональная зависимость: чем больше размер денежных средств, необходимых для начала дела в отрасли, тем меньше фирм, которые способны на это.
Фиксированные затраты, связанные с входом в отрасль, не зависящие от масштабов производства. Фирма, действующая на рынке, имеет более низкие издержки за счет того, что многие затраты она уже осуществила в отличие от фирмы-новичка. Это может быть связано с доступом к более дешевым источникам сырья, патентам, удобствам расположения и т.д.
Доступ к каналам сбыта. Перед фирмой, выходящей на рынок, может возникнуть выбор обращения к существующим оптовикам и розничным торговцам, предоставляя большие скидки на малоизвестный товар или создавать свои каналы распределения, что требует дополнительных вложений.
Действия контролирующих органов. В ряде отраслей доступ регулируется государством при помощи лицензий и разрешений. Устанавливаются стандарты безопасности и защиты окружающей среды. Ограничивается доступ на рынок иностранных компаний.
Тарифы и нетарифные ограничения. Правительства ряда стран используют для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных фирм, квоты.
Реакция компаний, уже действующих на рынке, также по существу является своеобразным барьером, препятствующим проникновению на рынок.
Следующая сила «модели пяти сил» - это угроза появления новых товаров-заменителей (субститутов). Фирмы одной отрасли зачастую вступают в конкуренцию с фирмами других отраслей по той причине, что производимые ими товары - взаимозаменяемые.
Пример: предприятия сахарной промышленности конкурируют с компаниями, производящими заменители сахара.
Эта конкуренция может быть как ценовой, так и неценовой. Важным моментом, определяющим конкурентную силу заменителей, являются дополнительные затраты потребителей, необходимые для их переключения на товар-заменитель.
Угроза, вызванная товаром-заменителем, тем больше, чем ниже его цена, выше качество, ниже затраты потребителей, связанные с его использованием.
Следующая сила «модели пяти сил» - сила позиции поставщиков. Она зависит от ряда факторов.
Прежде всего - это условия, сложившиеся в отрасли, и значимость товаров для потребителей.
Конкурентное влияние поставщиков товара снижается, если рынок приближается по своим параметрам к рынку чистой конкуренции (стандартный товар, большое количество фирм), с обеспеченным спросом. В этом же направлении снижается влияние поставщиков, если есть товары- заменители, особенно в большом количестве, а переключение на них не требует больших затрат. Благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их непосредственных потребителей. В значительной степени конкурентное влияние поставщиков зависит от соотношения: число поставщиков - число потребителей. Если первое больше второго - рынок ближе к «рынку покупателя», конкурентное влияние поставщиков снижается. И наоборот, если первое меньше второго - рынок ближе к «рынку продавцов», конкурентное влияние поставщиков повышается.
В то же время конкурентная сила поставщиков возрастает в тех случаях, когда на их продукцию приходится значительная часть издержек изготовителя конечного изделия, их продукция играет решающую роль в процессе производства или она существенно влияет на качество конечного продукта.
Конкурентное влияние поставщиков возрастает также, если они могут предложить изготовителю конечной продукции комплектующие на более выгодных условиях, чем при производстве их фирмами-покупателями.
Следующая сила «модели пяти сил» - сила позиции покупателей. Последние становятся более влиятельной силой, если они крупнее, если затраты на переход на конкурирующие изделия низки.
Заканчивая разговор о модели пяти сил, надо отметить, что она позволяет определить структуру этих сил. Разработка стратегии требует дать оценку каждой из пяти сил, суммарное воздействие которых в значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.
В табл. 4.2 даны краткие характеристики двум полярным вариантам конкурентной среды - непривлекательной и идеальной. В реальной действительности ситуация, как правило, не является абсолютно непривлекательной и не является идеальной. Другими словами, отрасль привлекательна для тех фирм, стратегия которых может защищать их от воздействия тех конкурентных сил, которые значительны. Значит стратегия должна быть такой, чтобы она:
изолировала компанию от пяти конкурентных сил;
влияла на характер конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении;
обеспечивала компании надежную позицию в конкурентной борьбе в отрасли.
|
Таблица 4.2 Характеристики полярных вариантов конкурентной среды фирмы Основные конкурирующие силы | Конкурентная среда | |
| Непривлекательная | Идеальная | |
| Сила позиции поставщиков | Могут получить значительные выгоды от участия в сделках | Слабая позиция |
| Сила позиции покупателей | Могут получить значительные выгоды от участия в сделках | Слабая позиция |
| Угроза появления новых конкурентов | Входные барьеры низкие | Входные барьеры высоки |
| Угроза появления новых товаров- заменителей | Конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока | Нет хороших заменителей |
| Конкуренция внутри отрасли | Сильное соперничество | Умеренная |
studfiles.net
Ключевым этапом анализа производства и конкуренции является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции - особенностей конкурентной борьбы и правил ведения игры - управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.
Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции:
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной отрасли.
2. Потенциальное вхождение новых конкурентов.
3. Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей.
4. Торговая мощь и рычаг поставщиков факторов производства.
5. Торговая мощь и рычаг покупателей продуктов отрасли.
Модель пяти сил конкуренции, представленная на Рис.8, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широкораспространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.
а/ Соперничество среди конкурирующих продавцов.
Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.
Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:
Основной вопрос - каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными
Рис. 3. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ: ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО АНАЛИЗА
или наступательными контршагами. Т.о., конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым.
Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и диллерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.
Отметим исключительное значение двух основных принципов ведения конкурентной борьбы:
1) использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании ;
2) способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют правила конкуренции и требования успеха в данной отрасли.
После изучения специфических правил конкуренции в данной отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов:
1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.
8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.
б/ Сила конкуренции потенциальных новичков.
Новички, входящие в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:
1. входных барьеров
2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков.
Существует несколько основных входных барьеров.
1.Экономия масштаба.
2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау.
3. Наличие эффекта кривой опыта.
4. Преданность покупателя торговой марке.
5. Потребности капитала.
6. Невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства.
7. Доступ к распределительным каналам.
8. Регулирующие положения.
9. Тарифы и международные торговые ограничения.
в/ Сила конкуренции продуктов-заменителей.
Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.
Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.
г/ Сила поставщиков.
Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает если:
Давление поставщиков на потребителей возрастает если:
а/составляет значительную часть отраслевых издержек производства,
б/имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса,
в/существенно влияет на качество конечной продукции,
д/ Сила покупателей
Сила покупателей также может ранжироваться от сильно до слабой и зависит от:
Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.
Чтобы справиться с силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:
1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции,
2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании,
3. занять сильную позицию, с которой можно будет управлять ходом конкуренции.
Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.
students-library.com
11
поставщики поставляют такие продукты, что для организаций дорого переключаться с одного вида на другой; когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; 4) когда покупающие организации неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад. [5;10]
Последней, пятой силой, учитываемой при конкурентном анализе является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако, если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организация имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
12
Оценка действий организации
Для изучения относительных конкурентных позиций организаций, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп. [8;100]
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются организации, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.
13
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
- эти переменные должны носить дискретный характер,
- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли. [6;17]
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной организации, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции. Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях, улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана.
14
Заключение
Следует отметить, что конкурентный анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления конкурентного анализа. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения. Обобщающая форма конкурентного анализа:
1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).
2. Движущие силы.
3. Конкурентный анализ.
3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).
3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).
3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).
3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?). [10;37]
15
Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности организации, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности организации дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
16
Литература
1. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / К.Баумэн, Л.Г.Зайцева, М.И.Соколова. - М.:ЮНИТИ, 2005. – 175с.
2. Соколова, М.И. Основы стратегического менеджмента: учебник / М.И. Соколова. - М.:ЮНИТИ, 2007. – 135с.
3. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебное пособие / М.И.Баканов, Шеремет А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 142с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2007. – 296с.
5. Деловое планирование (Методы,организация, современная практика):
учебное пособие, под.ред.В.М.Попова. – М.:Финансы и статистика, 2008. – 368с.
6. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В.Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 263с.
7. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие / П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. - М.:Маркетинг, 2007. – 195с.
8. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: учебник / В.В.Ковалев. - М.:Финансы и статистика, 2006. – 203с.
9. Любшин, Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Н.П.Любшин, В.Б.Лещева, В.Г.Дьякова. – М.:ЮНИТИ, 2008. – 189с.
10.Моляков, Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: учебное пособие / Д.С.Моляков. - М.:Финансы и статистика, 2007. – 134с.
11.Томпсон, А.А., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А.Томсон, А.Дж.Стрикленд. – М.:Банки и биржи, 2008. – 576с.
referat911.ru
