Доклад: Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций. Алгоритм анализа конфликтной ситуации реферат


Доклад - Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Елена Владимировна Емельянова, заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ. Обучение проводится на случаях, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ, методику которого разработал Джеймс Мак-Каллоу. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков взаимодействующих сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

I. Алгоритм ситуационного анализа: фаза выявления

Шаг 1. Ситуационное описание. Опишите конкретную ситуацию взаимодействия, в которой проявилась проблема. При этом точно обозначаются точки начала и окончания коммуникативной ситуации и дается последовательное описание в терминах поведения («он сказал», «он ушел», «я спросил(а)», «она ответил(а)», «он отвернулся» и т. д.).

Исключаются все интерпретации, которые заменяют описание поведения или чувств. Например: интерпретация «назло мне он отвернулся» — поведение «он отвернулся», интерпретация: «ему было стыдно» — поведение «он замолчал и опустил глаза», интерпретация: «он(а) думал(а), что я не догадываюсь» — проявленное поведение отсутствует, чистое предположение, и т. п.

Все коммуникативные шаги ситуации последовательно записываются.

Шаг 2. Ситуационные интерпретации. Теперь необходимо интерпретировать всю ситуацию и отдельно каждый коммуникативный шаг ситуации. Интерпретации должны отвечать на вопросы:

Что для вас означало это событие?

Что значил для вас этот поступок (эти слова)?

Что по сути произошло?

Каждая интерпретация должна умещаться в одну, максимум в три-четыре, фразы. Нужно сделать по три интерпретации на каждый коммуникативный шаг.Каждая интерпретация записывается напротив рассматриваемого коммуникативного шага.

Шаг 3. Ситуационное поведение. Теперь надо описать свое поведение в ситуации. Для этого необходимо вспомнить интонации, позу, выражение лица и т. д. Это описание может дать предварительную информацию, которая объясняет, почему ситуация привела к неудовлетворяющим результатам.

Шаг 4. Реальный результат. Формулируется реальный результат. При этом формулировка должна содержать указание на начало и конец ситуации, то есть должна быть зафиксирована во времени. Например, не годится фраза: «Мы всегда спорим, когда говорим о делах». Фиксированная во времени фраза: «Вчера вечером мы поссорились во время разговора о (...)».

Формулировка не должна содержать эмоциональную интерпретацию, например: «Вчера вечером я расстроился», «Вчера она обиделась на меня». Результат должен быть выражен в поведенческих терминах, например: «Вчера вечером я перестал разговаривать с женой, не отвечал на ее вопросы и ушел в другую комнату», «Она отказалась идти в гости».

Формулировка должна иметь однозначную трактовку, например: «Вчера наши отношения стали значительно хуже». Однозначная трактовка может выглядеть так: «Вчера мы впервые перестали разговаривать друг с другом».

Шаг 5. Желаемый результат. Клиенту предлагают сформулировать желаемый результат данного события. Формулировка должна быть фиксирована во времени, конкретна с поведенческой точки зрения.

Сразу же проводится проверка на реалистичность желаемого результата. Нереалистичным может считаться результат, если он:

требует возникновения или прекращения чувств другого человека;

требует присутствия качеств личности, которых нет;

требует от другого появления желаний, которых нет;

требует недостижимых результатов;

предполагает нанесение вреда себе или другому.

Шаг 6. Сравнение желаемого и реального результатов. Нужно ответить на вопросы:

Вы получили то, что хотели?

Чем отличается реальный результат от желаемого?

Почему вы не достигли желаемого результата? (Какие именно ваши шаги или интерпретации помешали вам достигнуть желаемого результата?)

II. Фаза исправления

Шаг 1. Пересмотр неточных и неадекватных интерпретаций. Строго последовательно, в том порядке, как они были сформулированы, рассмотрите каждую интерпретацию и ответьте на вопросы:

Действительно ли эта интерпретация отражает то, что происходило?

Как эта интерпретация способствует достижению вами того, что вы хотите?

Как нужно изменить интерпретацию, чтобы желаемый результат стал достижимым?

Шаг 2. Изменение неадекватного поведения. Ответьте на вопросы:

Если вы сейчас воспринимаете ситуацию по-новому, как бы вы повели себя, чтобы получить желаемый результат?

Что нужно изменить, что оставить, что добавить к прежнему поведению? Нужно ли его изменить полностью?

Шаг 3. Подведение итогов и усвоение идей ситуационного анализа. Теперь необходимо подвести итоги ситуационного анализа, ответив на вопросы:

Что вы узнали во время проведения ситуационного анализа?

Чем вам помог ситуационный анализ?

Чему вы научились в результате анализа?

Шаг 4. Перенос полученных знаний на другие жизненные ситуации. Найдите другие похожие случаи, которые не обсуждались во время анализа и на которые можно перенести полученные навыки.

Обучение ситуационному анализу проводится на случаях взаимодействия, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Но позже анализ может использоваться и для планирования важных грядущих событий.

www.ronl.ru

Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Елена Владимировна Емельянова, заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ. Обучение проводится на случаях, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ, методику которого разработал Джеймс Мак-Каллоу. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков взаимодействующих сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

I. Алгоритм ситуационного анализа: фаза выявления

Шаг 1. Ситуационное описание. Опишите конкретную ситуацию взаимодействия, в которой проявилась проблема. При этом точно обозначаются точки начала и окончания коммуникативной ситуации и дается последовательное описание в терминах поведения («он сказал», «он ушел», «я спросил(а)», «она ответил(а)», «он отвернулся» и т. д.).

Исключаются все интерпретации, которые заменяют описание поведения или чувств. Например: интерпретация «назло мне он отвернулся» — поведение «он отвернулся», интерпретация: «ему было стыдно» — поведение «он замолчал и опустил глаза», интерпретация: «он(а) думал(а), что я не догадываюсь» — проявленное поведение отсутствует, чистое предположение, и т. п.

Все коммуникативные шаги ситуации последовательно записываются.

Шаг 2. Ситуационные интерпретации. Теперь необходимо интерпретировать всю ситуацию и отдельно каждый коммуникативный шаг ситуации. Интерпретации должны отвечать на вопросы:

Что для вас означало это событие?

Что значил для вас этот поступок (эти слова)?

Что по сути произошло?

Каждая интерпретация должна умещаться в одну, максимум в три-четыре, фразы. Нужно сделать по три интерпретации на каждый коммуникативный шаг.Каждая интерпретация записывается напротив рассматриваемого коммуникативного шага.

Шаг 3. Ситуационное поведение. Теперь надо описать свое поведение в ситуации. Для этого необходимо вспомнить интонации, позу, выражение лица и т. д. Это описание может дать предварительную информацию, которая объясняет, почему ситуация привела к неудовлетворяющим результатам.

Шаг 4. Реальный результат. Формулируется реальный результат. При этом формулировка должна содержать указание на начало и конец ситуации, то есть должна быть зафиксирована во времени. Например, не годится фраза: «Мы всегда спорим, когда говорим о делах». Фиксированная во времени фраза: «Вчера вечером мы поссорились во время разговора о (...)».

Формулировка не должна содержать эмоциональную интерпретацию, например: «Вчера вечером я расстроился», «Вчера она обиделась на меня». Результат должен быть выражен в поведенческих терминах, например: «Вчера вечером я перестал разговаривать с женой, не отвечал на ее вопросы и ушел в другую комнату», «Она отказалась идти в гости».

Формулировка должна иметь однозначную трактовку, например: «Вчера наши отношения стали значительно хуже». Однозначная трактовка может выглядеть так: «Вчера мы впервые перестали разговаривать друг с другом».

Шаг 5. Желаемый результат. Клиенту предлагают сформулировать желаемый результат данного события. Формулировка должна быть фиксирована во времени, конкретна с поведенческой точки зрения.

Сразу же проводится проверка на реалистичность желаемого результата. Нереалистичным может считаться результат, если он:

требует возникновения или прекращения чувств другого человека;

требует присутствия качеств личности, которых нет;

требует от другого появления желаний, которых нет;

требует недостижимых результатов;

предполагает нанесение вреда себе или другому.

Шаг 6. Сравнение желаемого и реального результатов. Нужно ответить на вопросы:

Вы получили то, что хотели?

Чем отличается реальный результат от желаемого?

Почему вы не достигли желаемого результата? (Какие именно ваши шаги или интерпретации помешали вам достигнуть желаемого результата?)

II. Фаза исправления

Шаг 1. Пересмотр неточных и неадекватных интерпретаций. Строго последовательно, в том порядке, как они были сформулированы, рассмотрите каждую интерпретацию и ответьте на вопросы:

Действительно ли эта интерпретация отражает то, что происходило?

Как эта интерпретация способствует достижению вами того, что вы хотите?

Как нужно изменить интерпретацию, чтобы желаемый результат стал достижимым?

Шаг 2. Изменение неадекватного поведения. Ответьте на вопросы:

Если вы сейчас воспринимаете ситуацию по-новому, как бы вы повели себя, чтобы получить желаемый результат?

Что нужно изменить, что оставить, что добавить к прежнему поведению? Нужно ли его изменить полностью?

Шаг 3. Подведение итогов и усвоение идей ситуационного анализа. Теперь необходимо подвести итоги ситуационного анализа, ответив на вопросы:

Что вы узнали во время проведения ситуационного анализа?

Чем вам помог ситуационный анализ?

Чему вы научились в результате анализа?

Шаг 4. Перенос полученных знаний на другие жизненные ситуации. Найдите другие похожие случаи, которые не обсуждались во время анализа и на которые можно перенести полученные навыки.

Обучение ситуационному анализу проводится на случаях взаимодействия, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Но позже анализ может использоваться и для планирования важных грядущих событий.

 

www.referatmix.ru

Реферат Анализ конфликтных ситуаций

ВВЕДЕНИЕ

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений, но  все  они  подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь  идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми  или  явными,  но  в основе их всегда лежит отсутствие согласия.  Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су­ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. Поэтому можно определить  конфликт как отсутствие согласия обусловленое наличием разнообразных мнений,  взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Столкновение  точек  зрения,  мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни.  Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных  ситуациях,  очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят  к  согласию.  Знание конфликтов повышает культуру общения  и  делает  жизнь  человека  не  только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

         Поскольку практически весь трудовой процесс происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важнейший элемент внешнего воздействия  на рабочее  поведение.  В  большинстве  случаев  люди   объединяют   усилия   и организуются для достижения каких-либо физических, личных или  экономических преимуществ.  Люди  организуются  под  влиянием  убеждения,  что  это   есть наилучший  путь  для  достижения  их  целей.  Организация  -   это   система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные  процедуры  и т.п.,  это всего лишь механизмы скоординированного поведения.  Также  важным является тот факт, что люди в  процессе  вхождения  в  организацию  жертвуют частью своей  свободы  и  делают  это   с   целью   достижения   личных   и организационных целей.

Цель данной работы – определение и анализ конфликтных ситуаций, с целью понятия функционирования данного процесса и управление им.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·                   выделить основные типы конфликтов;

·                   обозначить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации и их последствия для нее;

·                   обозначить стратегии преодоления конфликтов;

·                   определить алгоритм поведения руководителя, в конфликтной ситуации.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Организация, лишенная конфликтов может перейти в состояние летаргического сна.  Конфликт в  организации  можно  сравнить  с  болезнью  в  человеческом   организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными,  посвящают  жизнь поиску различных симптомов. Поэтому конфликтные ситуации в организации могут укрепить организационную структуру.

Однако, это не означает что конфликт всегда носит положительный характер. Главная задача в конфликтной ситуации состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не  переходил  во  взаимное  дискредитирование,  не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Нежелателна так же переоценка  конкретного   конфликта  или перестраховка  в  отношении  возможности  конфликтного   инцидента. Которая может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.  Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов  или  таких ситуаций, при которых  люди  начинают  усматривать  наличие  конфликтов  в несущественных  противоречиях  и  спорах. 

         Поэтому конфликты важно анализировать. Так как они могут принести как положительные, так и отрицательные моменты в жизнедеятельность организации. ТИПЫ КОНФЛИКОВ

Существуют   четыре   основных   типов   конфликта в организации:   внутри    личностный; межличностный;  между личностью и группой ;  межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма  ролевого  конфликта,  когда  одному человеку предъявляются противоречивые  требования  по  поводу  того,  каким  должен  быть  результат  его  работы  или,  например,  когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Например, будучи хорошим семьянином  (роль  отца, человек  должен  вечера  проводить  дома,  а положение  руководителя  может  обязать  его  задержаться  на  работе.   Или: начальник  цеха  дал  мастеру  указание  выпустить  определенное  количество деталей, а технический  руководитель  в  то  же  самое  время  —  произвести технический  осмотр  оборудования.  Причиной  первого   конфликта   является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго  - нарушение принципа единоначалия.

Межличностный конфликт. Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В  организациях  он  проявляется  поразному. Чаще всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу,  время  использования  оборудования  или  одобрение  проекта. Каждый  из

них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

 Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании   пути  увеличения  объема  продаж,  большинство  будет  считать,  что  этого можно

добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы,  может  принимать  близко  к  сердцу  интересы  компании,  его  все  равно  можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

 Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых  лучших  организациях между  такими  группами могут  возникнуть  конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий  пример межгруппового  конфликта -  конфликт между   профсоюзом  и

администрацией.

По направлености кофликты можно разделить на: реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Предметные конфликты направлены на распределение между участниками конфликта каких-либо преимуществ и  направлены  на  достижение конкретного результата, в нереалистических – конфликт становится не  средством   достижения конкретного результата, а самоцелью. Начавшись   как   реалистический,   конфликт   может   превратиться    в нереалистический. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

         Для того чтобы наилучшим образом преодолевать конфликтные ситуации необходимо рассмотрети природу их возникновения.

         Выделяют следующие причины возникновения конфликтных ситуаций в организации:

·       Скудные или ограниченные ресурсы.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может  решить,  как  распределить материалы,  людей, финансы, чтобы наиболее  эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

·       Разделение на отделы и специализация (различия в целях).

Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями. Например,  отдел  сбыта может  настаивать на производстве  как можно  более  разнообразной продукции и  её  разновидностей, потому что  это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем  сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

·       Взаимозависимая природа видов деятельности.

Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

·       Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти  различия  также  могут  увеличить  возможность  возникновения  конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

·       Конфликт ролей.

Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

·       Нарушение территории.

Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается "чужаком", это становится причиной конфликта.

·       Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.  Она  может  действовать  как  катализатор  конфликта,  мешая  отдельным  работникам или  группе понять ситуацию или точки  зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы  замедлится. Другие  распространённые  проблемы  передачи  информации,  вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление  взаимоисключающих  требований   к  работе.  Эти  проблемы  могут  возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

·       Изменения окружающей обстановки.

Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

         Как указывалось выше, последствия конфликта могут носить конструктивный и деструктивных характер.

Положительные стороны конфликта:

+ конфликт  способствует  определенному  движению  вперед,  предотвращает застой;

+  в процессе конфликта происходит объективация  источника  разногласия  и возможно  его  разрешение,  «снятие»,  находятся  средства   предотвращения будущих конфликтов;

+  конфликт — это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;

+ в конфликте  «изживается»  внутренняя  напряженность,  «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;

+  конфликт  —  способ  самоутверждения  личности,  особенно  у  подростка

конфликт — необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;

+  внутригрупповой конфликт в  научной  деятельности  создает  необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности; так,  исследование показало,  что  продуктивность  творческой  научной  деятельности  выше   у конфликтных личностей;

+  межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;

+  необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к  концентрации усилий участников на решение конфликтной  ситуации,  к  вовлечению  членов группы в общую жизнь группы.

   Признаки деструктивного конфликта:

1.             Расширение конфликта.

2.             Эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных причин  и,  даже  если   причины   конфликта   устранены,   сам   конфликт продолжается).

3.             Рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.

4.             Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

5.             Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

6.             Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.

7.             Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

8.             Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

9.             Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

10.       

СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать  причиной  конфликтов  простое  различие  характеров,  хотя,  конечно,  и  оно  может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Ø    Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это  один  из  лучших  методов  управления,  предотвращающий  диструктивный конфликт.  Нужно  разъяснить,  какие  результаты  ожидаются  от  каждого  сотрудника  и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика,

процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Один  из  самых  распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает  использование  иерархии  для  управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел

конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями –  отделом  сбыта  и  производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников,  отделов  или  групп. Идея,  лежащая  в  основе  этой  методики –  направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей  цели. Компьютерная  компания «Apple» всегда  раскрывает  содержание  комплексных  общеорганизационных  целей,  чтобы  добиться большей  слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример-

компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства  этой империи руководство уделяло внимание не  только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать  как метод  управления  конфликтом,  оказывая влияние  на  людей  для  избежания  деструктивных  последствий.  Люди,  вносящие свой  вклад  в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам  организации  и  стараются  подойти  к  решению  проблемы  комплексно,  должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.  Систематическое  скоординированное  использование  системы  вознаграждений  для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Ø    Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение (уход). 

Этот стиль подразумевает, что человек (либо группа лиц) старается уйти от конфликта. Его позиция – не  попадать  в  ситуации,  которые  провоцируют  возникновение  противоречий,  не  вступать  в  обсуждение  вопросов,  чреватых  разногласиями. Тогда  не  придётся  приходить  в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

Уступчивость.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может  наступить мир  и  покой,  но  проблема  останется,  что  в  конечном  итоге  произойдет «взрыв».

Компромисс.

Этот  стиль  характеризуется  принятием  точки  зрения  другой  стороны,  но  лишь  до некоторой  степени. Способность  к  компромиссу  высоко  ценится  в  управленческих  ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использова-

ние компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив. Плюс к этому, компромис не решает проблему, которая в дальнейшем может так же возникнуть и увеличить накаление отношений между враждующими сторонами.

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой  ценой. Тот,  кто  пытается  это  сделать  не  интересуется мнением  других,  обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там,  где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность  того,  что  будет  принято  неверное  решение,  так  как  представлена  только  одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Сотрудничество.

Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для  всех  сторон. Тот,  кто  использует  такой  стиль  не  старается  добиться  своей  цели  за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Чем точнее определение существенных  элементов  конфликта,  тем  легче найти  средства  для  эффективного  поведения.  Весьма   желательно,   чтобы партнеры  сумели  согласовать  свои  представления  о  том,  как  определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на  преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

В начале необходимо определить основу конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как  “я” понимаю проблему; какие мои действия и какие  поступки  партнера  привели  к возникновению и закреплению  конфликта;  как  мой  партнер  видит  проблему; какие, по его  мнению,  мои  и  его  собственные  действия  лежат  в  основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас  сложившейся  ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему;  в  каких вопросах мы  с  партнером  расходимся;  в  каких  вопросах  мы  солидарны  и понимаем друг друга.

Многие конфликты  происходят  потому, что люди занимают определенные позиции, а затем  фокусируют  все  усилия  на защите  этих  позиций,  вместо  того,  чтобы  определить  скрытые  нужды   и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом,  их  ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы  учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТЕ

1.     Предоставить возможность партнеру «выпустить пар». Если он раздражен  и  агрессивен,  то нужно помочь ему снизить внутреннее  напряжение.  Пока  это  не  случится, договориться с ним трудно или невозможно.Во время его «взрыва» следует  вести  себя  спокойно,  уверенно,  но  не высокомерно. Если человек агрессивен,  значит,  он  переполнен  отрицательными  эмоциями.  Пока эта агрессия не спадет, вести конструктивный диалог невозможно.

2.     Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции.

3.     Сбивайте  агрессию  неожиданными   приемами.   Например,   попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него.

4.     Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым». Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5.     Попросите сформулировать желаемый конечный результат и  проблему  как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это  фон  или условия, в которых приходится решать. Определите  вместе  с  ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6.     Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

7.     Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.  Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли  я  вас  понял?»,  «Вы хотели сказать...?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме  того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

8.     Держитесь как на острие  ножа  в  позиции  «на  равных».  Большинство людей, когда на них кричат или  их  обвиняют,  тоже  кричат  в  ответ  или стараются уступить, промолчать,  чтобы  погасить  гнев  другого.  Обе  этипозиции (сверху — «родительская» или снизу — «детская») неэффективны.Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция  на  равных  — «взрослая»). Она удерживает и партнера  от  агрессии,  помогает  обоим  не «потерять свое лицо».

9.     Ничего не надо доказывать.  В любых конфликтных ситуациях никто никогда и  никому  ничего  не  может доказать. Даже силой. Отрицательные  эмоциональные  воздействия  блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться  с  «врагом».  Работа  мысли останавливается.  Если  человек  не  думает,  рациональная   часть   мозга выключается, незачем и пытаться  что-то  доказывать.  Это  —  бесполезное, пустое занятие.

10. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь неразрушать отношения .ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Конфликтные ситуации в организации неизбежны. Любой специалист рано или поздно с ними столкнется. Поэтому понимание механизмов действия данного процесса позволит конструктивно действовать в его решении и не позволить по мере возможностей эмоциям взять верх над разумом. Особенно данная проблематика полезна для молодых специалистов, так как в большинстве они не имеют опыта решения конфликтов в данной обстановке, поэтому эмоциональная составляющая может просто «захлебнуть разум». Ведь чем точнее определение существенных  элементов  конфликта,  тем  легче найти  средства  для  эффективного  поведения. Непонимание этого процесса ведет лишь к возрастанию конфликтной ситуации как снежного кома.   Таким  образом,  конфликт может  быть конструктивным и  вести  к повышению  эффективности  организации. Или  он может  быть  деструктивным и приводит  к  снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения  тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко — Минск : БГУИР, 2008.

2.     Зубок Ю. А. Конфликты // Знание. Понимание. Умение. — 2005. — № 2. — С. 179—182. Режим доступа: http://www.zpu-journal.ru/zpu/2005_2/Zubok/25.pdf

3.     Сайт Hr-portal [Электронный ресурс] / Конфликты в организации: пути преодоления. – 2008. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/konflikty-v-organizatsii-puti-preodoleniya. - Дата доступа: 01.10.2010.

4.     Потапов С.. Как управлять персоналом / С. Потапов // Эксмо.-2007.-С.-216.

5.     Сайт интернет-издания «C-News» [Электронный ресурс] / Источник конфликтов по Маллингсу. – 2006. – Режим доступа: http://www.cnews.ru/news/line/index.shtml?2006/04/06/343265. Дата доступа: 29.09.2010.

6.     Сайт свободной энциклопедии Википедия [Электронный ресурс] / Конфликт (психология). – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт_(психология). – Дата доступа: 11.10.2010.

bukvasha.ru

Реферат - Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Елена Владимировна Емельянова, заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ. Обучение проводится на случаях, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ, методику которого разработал Джеймс Мак-Каллоу. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков взаимодействующих сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

I. Алгоритм ситуационного анализа: фаза выявления

Шаг 1. Ситуационное описание. Опишите конкретную ситуацию взаимодействия, в которой проявилась проблема. При этом точно обозначаются точки начала и окончания коммуникативной ситуации и дается последовательное описание в терминах поведения («он сказал», «он ушел», «я спросил(а)», «она ответил(а)», «он отвернулся» и т. д.).

Исключаются все интерпретации, которые заменяют описание поведения или чувств. Например: интерпретация «назло мне он отвернулся» — поведение «он отвернулся», интерпретация: «ему было стыдно» — поведение «он замолчал и опустил глаза», интерпретация: «он(а) думал(а), что я не догадываюсь» — проявленное поведение отсутствует, чистое предположение, и т. п.

Все коммуникативные шаги ситуации последовательно записываются.

Шаг 2. Ситуационные интерпретации. Теперь необходимо интерпретировать всю ситуацию и отдельно каждый коммуникативный шаг ситуации. Интерпретации должны отвечать на вопросы:

Что для вас означало это событие?

Что значил для вас этот поступок (эти слова)?

Что по сути произошло?

Каждая интерпретация должна умещаться в одну, максимум в три-четыре, фразы. Нужно сделать по три интерпретации на каждый коммуникативный шаг.Каждая интерпретация записывается напротив рассматриваемого коммуникативного шага.

Шаг 3. Ситуационное поведение. Теперь надо описать свое поведение в ситуации. Для этого необходимо вспомнить интонации, позу, выражение лица и т. д. Это описание может дать предварительную информацию, которая объясняет, почему ситуация привела к неудовлетворяющим результатам.

Шаг 4. Реальный результат. Формулируется реальный результат. При этом формулировка должна содержать указание на начало и конец ситуации, то есть должна быть зафиксирована во времени. Например, не годится фраза: «Мы всегда спорим, когда говорим о делах». Фиксированная во времени фраза: «Вчера вечером мы поссорились во время разговора о (...)».

Формулировка не должна содержать эмоциональную интерпретацию, например: «Вчера вечером я расстроился», «Вчера она обиделась на меня». Результат должен быть выражен в поведенческих терминах, например: «Вчера вечером я перестал разговаривать с женой, не отвечал на ее вопросы и ушел в другую комнату», «Она отказалась идти в гости».

Формулировка должна иметь однозначную трактовку, например: «Вчера наши отношения стали значительно хуже». Однозначная трактовка может выглядеть так: «Вчера мы впервые перестали разговаривать друг с другом».

Шаг 5. Желаемый результат. Клиенту предлагают сформулировать желаемый результат данного события. Формулировка должна быть фиксирована во времени, конкретна с поведенческой точки зрения.

Сразу же проводится проверка на реалистичность желаемого результата. Нереалистичным может считаться результат, если он:

требует возникновения или прекращения чувств другого человека;

требует присутствия качеств личности, которых нет;

требует от другого появления желаний, которых нет;

требует недостижимых результатов;

предполагает нанесение вреда себе или другому.

Шаг 6. Сравнение желаемого и реального результатов. Нужно ответить на вопросы:

Вы получили то, что хотели?

Чем отличается реальный результат от желаемого?

Почему вы не достигли желаемого результата? (Какие именно ваши шаги или интерпретации помешали вам достигнуть желаемого результата?)

II. Фаза исправления

Шаг 1. Пересмотр неточных и неадекватных интерпретаций. Строго последовательно, в том порядке, как они были сформулированы, рассмотрите каждую интерпретацию и ответьте на вопросы:

Действительно ли эта интерпретация отражает то, что происходило?

Как эта интерпретация способствует достижению вами того, что вы хотите?

Как нужно изменить интерпретацию, чтобы желаемый результат стал достижимым?

Шаг 2. Изменение неадекватного поведения. Ответьте на вопросы:

Если вы сейчас воспринимаете ситуацию по-новому, как бы вы повели себя, чтобы получить желаемый результат?

Что нужно изменить, что оставить, что добавить к прежнему поведению? Нужно ли его изменить полностью?

Шаг 3. Подведение итогов и усвоение идей ситуационного анализа. Теперь необходимо подвести итоги ситуационного анализа, ответив на вопросы:

Что вы узнали во время проведения ситуационного анализа?

Чем вам помог ситуационный анализ?

Чему вы научились в результате анализа?

Шаг 4. Перенос полученных знаний на другие жизненные ситуации. Найдите другие похожие случаи, которые не обсуждались во время анализа и на которые можно перенести полученные навыки.

Обучение ситуационному анализу проводится на случаях взаимодействия, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Но позже анализ может использоваться и для планирования важных грядущих событий.

www.ronl.ru

Статья - Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Елена Владимировна Емельянова, заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ. Обучение проводится на случаях, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ, методику которого разработал Джеймс Мак-Каллоу. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков взаимодействующих сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

I. Алгоритм ситуационного анализа: фаза выявления

Шаг 1. Ситуационное описание. Опишите конкретную ситуацию взаимодействия, в которой проявилась проблема. При этом точно обозначаются точки начала и окончания коммуникативной ситуации и дается последовательное описание в терминах поведения («он сказал», «он ушел», «я спросил(а)», «она ответил(а)», «он отвернулся» и т. д.).

Исключаются все интерпретации, которые заменяют описание поведения или чувств. Например: интерпретация «назло мне он отвернулся» — поведение «он отвернулся», интерпретация: «ему было стыдно» — поведение «он замолчал и опустил глаза», интерпретация: «он(а) думал(а), что я не догадываюсь» — проявленное поведение отсутствует, чистое предположение, и т. п.

Все коммуникативные шаги ситуации последовательно записываются.

Шаг 2. Ситуационные интерпретации. Теперь необходимо интерпретировать всю ситуацию и отдельно каждый коммуникативный шаг ситуации. Интерпретации должны отвечать на вопросы:

Что для вас означало это событие?

Что значил для вас этот поступок (эти слова)?

Что по сути произошло?

Каждая интерпретация должна умещаться в одну, максимум в три-четыре, фразы. Нужно сделать по три интерпретации на каждый коммуникативный шаг.Каждая интерпретация записывается напротив рассматриваемого коммуникативного шага.

Шаг 3. Ситуационное поведение. Теперь надо описать свое поведение в ситуации. Для этого необходимо вспомнить интонации, позу, выражение лица и т. д. Это описание может дать предварительную информацию, которая объясняет, почему ситуация привела к неудовлетворяющим результатам.

Шаг 4. Реальный результат. Формулируется реальный результат. При этом формулировка должна содержать указание на начало и конец ситуации, то есть должна быть зафиксирована во времени. Например, не годится фраза: «Мы всегда спорим, когда говорим о делах». Фиксированная во времени фраза: «Вчера вечером мы поссорились во время разговора о (...)».

Формулировка не должна содержать эмоциональную интерпретацию, например: «Вчера вечером я расстроился», «Вчера она обиделась на меня». Результат должен быть выражен в поведенческих терминах, например: «Вчера вечером я перестал разговаривать с женой, не отвечал на ее вопросы и ушел в другую комнату», «Она отказалась идти в гости».

Формулировка должна иметь однозначную трактовку, например: «Вчера наши отношения стали значительно хуже». Однозначная трактовка может выглядеть так: «Вчера мы впервые перестали разговаривать друг с другом».

Шаг 5. Желаемый результат. Клиенту предлагают сформулировать желаемый результат данного события. Формулировка должна быть фиксирована во времени, конкретна с поведенческой точки зрения.

Сразу же проводится проверка на реалистичность желаемого результата. Нереалистичным может считаться результат, если он:

требует возникновения или прекращения чувств другого человека;

требует присутствия качеств личности, которых нет;

требует от другого появления желаний, которых нет;

требует недостижимых результатов;

предполагает нанесение вреда себе или другому.

Шаг 6. Сравнение желаемого и реального результатов. Нужно ответить на вопросы:

Вы получили то, что хотели?

Чем отличается реальный результат от желаемого?

Почему вы не достигли желаемого результата? (Какие именно ваши шаги или интерпретации помешали вам достигнуть желаемого результата?)

II. Фаза исправления

Шаг 1. Пересмотр неточных и неадекватных интерпретаций. Строго последовательно, в том порядке, как они были сформулированы, рассмотрите каждую интерпретацию и ответьте на вопросы:

Действительно ли эта интерпретация отражает то, что происходило?

Как эта интерпретация способствует достижению вами того, что вы хотите?

Как нужно изменить интерпретацию, чтобы желаемый результат стал достижимым?

Шаг 2. Изменение неадекватного поведения. Ответьте на вопросы:

Если вы сейчас воспринимаете ситуацию по-новому, как бы вы повели себя, чтобы получить желаемый результат?

Что нужно изменить, что оставить, что добавить к прежнему поведению? Нужно ли его изменить полностью?

Шаг 3. Подведение итогов и усвоение идей ситуационного анализа. Теперь необходимо подвести итоги ситуационного анализа, ответив на вопросы:

Что вы узнали во время проведения ситуационного анализа?

Чем вам помог ситуационный анализ?

Чему вы научились в результате анализа?

Шаг 4. Перенос полученных знаний на другие жизненные ситуации. Найдите другие похожие случаи, которые не обсуждались во время анализа и на которые можно перенести полученные навыки.

Обучение ситуационному анализу проводится на случаях взаимодействия, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Но позже анализ может использоваться и для планирования важных грядущих событий.

www.ronl.ru

Блокировщик рекламы - Системный оператор разрешения конфликтов в организации

В системе управления персоналом организации конфликты - достаточно частое явление, поэтому переосмысление технологии их разрешения никогда не потеряет актуальность. На примере работы с руководителями компании «Авто-мир» рассмотрим, как эффективно разрешать конфликтные ситуации на основе «системного оператора», позволяющего проанализировать проблему, выявить ее причины и предложить обоснованное решение.

Конфликты на рабочем месте

Как сотрудники, так и руководители организации ежедневно становятся участниками ситуаций, в которых сталкиваются личные и деловые интересы, проявляются индивидуальные особенности людей и специфика их профессиональной деятельности. Все это создает почву для конфликтов, от скорости и успешности разрешения которых зависят как взаимоотношения в коллективе, так и результаты работы. Та­ким образом, устранять конфликты нужно быстро и эффективно. А для этого руководитель должен уметь находить правильные ре­шения в проблемных ситуаци­ях. Но прежде чем начать в этом практиковаться, необходимо по­нять, что такое конфликт и чем он отличается от простои антипатии сотрудников друг к другу.

Причины конфликтов и методы их решения

Конфликтом является наличие противоречия в интересах сторон и стремление участников достичь своей цели. Обычные решения ведут к тому, что удовлетворение амбиции одного человека происходит за счет ущемления интере­сов другого.

Иногда за конфликтом стоит тщательно скрываемая симпатия или, наоборот, антипатия к оппо­ненту. Часто возникавшие в про­шлом обида, желание мести явля­ются препятствием для быстрого разрешения конфликтных ситуа­ций. Именно поэтому анализиро­вать их необходимо во временном разрезе с учетом особенностей взаимодействия сторон и специфики ситуации. То есть конфликт необ­ходимо анализировать как систему. А для предотвращения повторения важно понимать, как он возникает.

Конфликт рождается из-за неспособности участников увидеть возможные ресурсы удовлетворения своих потребностей, что, в свою очередь, вызвано психологической инертностью - шаблонами, стерео­типами мышления, наработанными за годы жизни и профессиональной деятельности. Анализ конфликтной ситуации, проведенный ее участни­ками, помогает им найти необходи­мые ресурсы.

Рассмотрим типовые методы решения конфликтов на работе. Их много, но все можно разде­лить на две группы.

Первая - управление собствен­ным поведением. Этому умению надо по отдельности обучать каждого субъекта конфликта.

Вторая - разрешение противо­стояния посредством третьего лица (модерация). В качестве посредника может выступать руководитель ­в этом случае именно он анализиру­ет ситуацию и принимает решение.

Дня анализа конфликтов на работе также используют сле­дующие методы: картографию Ш. Фейр и X. Корнелиус, транзактный анализ Э. Берна, структур­ный анализ Э. Вейса. ресурсный анализ А. Бандурка, комплексный картографический метод В.Н. Ко­валева. МАКС ВА. Смехова, схе­мы М.М. Рыбаковой, пошаговый метод Д. Дэна, комплексный под­ход М. Бигтерстафф и др.

Методов, как было отмечено выше, много, но зачастую они громоздкие и не позволяют рас­сматривать ситуацию целостно. Типичный подход предполагает рассмотрение конфликта здесь и сейчас - без обращения к прошло­му и потенциальному будущему С другой стороны, ситуации быва­ют разные, значит, должны разли­чаться и методы. Но в этом случае сложно выбрать нужный. Возника­ет противоречие: методов должно быть много дня разных конфлик­тов, с одной стороны, и методов должно быть мало, чтобы выбор был проще, - с другой. В идеале вообще один метод, наиболее эффективно разрешающий типовые организационные конфликты.

Развиваемая в России более 60 лет ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) - первая гуманитарная технология, позво­ляющая выявлять причину про­блемы и находить ее решение. Она предлагает рассматривать любую ситуацию целостно, отыскивать суть противоречия и находить не­стандартные пути его разрешения с помощью определенных приемов.

План действий по разрешению конфликта

Чтобы понять суть проблемы и ее причины, необходим системный анализ ситуации. План дей­ствий руководителя организации, выступающего посредником при столкновении интересов сотруд­ников', может быть следующим:

1. Анализ конфликтной ситуации.

2. Построение максимально пол­ной и достоверной модели кон­фликта в его развитии.

3. Разрешение проблемной ситу­ации.

Конфликт следует рассматри­вать как системное явление.

Система - множество элемен­тов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образу­ющих определенную целостность, единство. Подсистема - это часть системы, а система входит в надсистему как ее часть. Сложность конфликта определяется его зави­симостью от специфики личности и окружающей среды, то есть зависимостью от особенностей под­системы, системы и надсистемы.

Конфликтующие стороны об­разуют систему. Субъектов стол­кновения можно представить как подсистемы сих индивидуальны­ми особенностями, половой при­надлежностью, статусом, долж­ностью и проч. Подсистема - это пространство ситуации с нор­мами и традициями поведения в данном коллективе, правилами компании, условиями работы.

Искать причины на интуитив­ном уровне - значит упустить время и потерять ресурсы. Глав­ная трудность при разрешении проблемных ситуаций - неумение дисциплинированно мыслить, стремление использовать первые приходящие на ум ответы, как правило шаблонные.

Если при описании ситуации или в ее анализе пропущены важ­ные звенья, это приведет к непол­ной и неточной картине конфлик­та. Как следствие, к неправильным решениям. Именно поэтому кон­фликт целесообразно анализиро­вать в его развитии, тщательна а это долго. Но руководителю надо тщательно и быстро. Как совместить эти требования? Анализи­ровать с помощью алгоритма.

Таблица 1. Анализ конфликта

 

Предконфликтная ситуация

Конфликтная

Постконфликтная ситуация

 

 

 

ситуация

Конструктивный исход

Деструктивный исход

Надсистема

В отделе шесть кабинетов. Свободней среди них нет

Когда кто-либо из сотрудников завтракает или обедает в каби­нете, начинаются шутки на ату тему

Отдел функционирует в соответствии с требо­ваниями

Документы готовятся не вовре­мя, общая производительность отдела падает. Распростра­няются слухи, что в таком-то кабинете не работают, обвине­ния в адрес сотрудников

Система

Сотрудник сидит возле двери. N - напротив. За дверью коридор, где довольно часто ходят люди

Z молчит и не разговаривает с N

Сотрудник N перестает шуметь - громко разговаривать по телефону

напряжение может привести к открытому конфликту, сотрудники могут уволиться

Подсистема

До появления N в коллективе (полгода назад) Z мог работать один в кабинете, т.е. ему есть с чем сравнивать.

Ситуация воспринимается как конфликтна я только Z. Он не может сделать замечание, не может пожаловаться руководству, сотрудник Z желает работать 8 более спокойной обстановке. Сотрудник N имеет ряд особенностей (часто ест на рабочем месте, личные телефонные переговоры и проч.)

N комфортно в данных условиях. Z называет ситуацию кон­фликтной

Сотрудник Z доволен соседством с коллегой, может сосредоточиться на своей деятельности, с уд о вольете и ем ходит на работу, что повышает продуктивность труда

Z некачественно выполняет обязанности, в открытой форме конфликтует: коллегой (не выдержав напряжения. вызывает в грубой форме претензии), конфликтует дома (переносит конфликт из профессиональной сферы в семейную). Результат - плохое настроение и отсутствие желания ходить на работу

Алгоритм позволяет сделать прогноз на будущее, основываясь на понимании прошлого и настоящего. Проанализировать конфликтную ситуацию - означает определить:

► субъектов конфликта, «действующих лиц»-,

► потребности участников;

► мотивы участников;

► проблему и ее причины;

► нежелательный результат;

► потенциально полезный эффект;

► возможности участников и пространство ситуации;

► прогноз возможного буду­щего.

Схема анализа конфликтной ситуации

Опираясь на предложенный В.П. Гальетовым алгоритм анализа социальной ситуации, а также ме­тод системного оператора, рассмо­трим схему анализа конфликта.

Цель - выявить наиболее противо­речивые отношения и разрешать их последовательно. Как уже гово­рилось, конфликт - это противо­речие, увидеть которое не всегда легко из-за наплыва негативных эмоций. Поэтому участие третьих лиц в разрешении ситуации целесообразно и полезно. При анализе последовательно заполняются гра­фы таблицы. В табл. I представ­лен пример такой таблицы, запол­ненной в ходе анализа конфликта в компании «Автомир».

Алгоритм анализа конфликтной ситуации

Шаг 1. Точное описание конфликта и обозначение цели (образ желаемого исхода конфликта).

Описание конфликта между коллегами:

Два сотрудника работают в од­ном кабинете с 9-00 до 18.00, сво­бодных помещений нет. Работа у каждого своя, но из-за некоторых особенностей поведения сотруд­ника N (он часто ест на рабочем месте, много разговаривает по телефону - отнюдь не с клиента­ми и партнерами) работник Z не может сосредоточиться на своей деятельности (мешают не только шум и запах пиши, но и мысль, что коллега элементарно не принимает в расчет наличие второго человека в кабинете - не замечает его). По­жаловаться начальству или сделать прямое замечание Z неспособен в силу уже своих особенностей. При этом он желает работать в бо­лее спокойной обстановке, но не может напрямую заявить об этом.

N должен привести свои при­вычки в соответствие с общепри­нятыми нормами делового этике­та, но сказать ему об этом прямо или пожаловаться начальству нет возможности.

Цель: обеспечить продуктив­ную работу отдела путем устране­ния «вредного» поведения N.

Выявленные противоречия: Z нужно работать в тишине и по­кое, N хочет заниматься личными делами и шуметь.

Нужно создать условия для ра­боты Z. но непонятно как.

Способ разрешения противо­речия - предпринять действия, в результате которых сотрудник N начнет вести себя подобающим образом.

Шаг 2. Проведение ретроспективного актуального и проспективного анализа событий на основе контрольных вопросов.

Надсистема

В какие надсистемы входит конфликтующая система? Физические условия взаимодействия людей.

Какой была надсистема в про­шлом?

Какой станет в будущем? Как отразится на ней конфликтная ситуация?

Система (субъекты конфлик­та, их отношения и поведение)

Какой была конфликтующая система в прошлом?

Как ведут себя субъекты во вре­мя конфликта?

Какой станет конфликтующая система в будущем? Предполагае­мый исход конфликта, указать как деструктивные последствия, так и возможные конструктивные.

Подсистема (субъекты кон­фликта)

Обозначить явных субъектов конфликта. Их может быть как два, так и больше.

Какой была подсистема до стол­кновения? Указать в таблице, в каком эмоциональном состоя­нии находился и что делал каж­дый субъект до столкновения (ка­кая деятельность предшествовала столкновению).

Какой стала подсистема во вре­мя столкновения? В каком эмо­циональном состоянии находит­ся и что делает каждый субъект в ходе столкновения?

Что негативного может про­изойти с подсистемой во время конфликта?

Что положительного может произойти с подсистемой в ходе конфликта?

Ответы на эти вопросы позво­ляют создать наиболее целостное и компактное описание конфлик­та и ситуации, где ничего не про­пущено, собрана необходимая и не избыточная информация.

Шаг 3. Определение основных действующих лиц конфликта.

Выделите основных субъектов и объект1 конфликта. Возможна появятся третьи лица, ранее на­ходившиеся в тени.

Субъекты конфликта: N, Z.

Объект: комфортные условия работы.

Шаг 4. Выявление и фиксирование действий лиц и их влияния друг на друга.

Актуально в случае сложных, многоуровневых конфликтов.

4.1. Нужно точно описать дей­ствия лиц, как субъектов кон­фликта, так и тех, кто оказался за­действован в нем по результатам анализа - ответив на вопросы, перечисленные в табл. 2.

4.2. Затем следует обозначить действие сторон друг на друга с помощью знаков.

Такая схема взаимодействия позволяет определить место воз­никновения проблемы - там, где стрелка волнистая, пунктирная или перечеркнутая.

Шаг 5. Построение модели конфликтной ситуации.

Нужно изобразить ситуацию графически и выявить взаи­модействия между субъектами

Таблица 2. Действия лиц. включенных в конфликт

Виды действие

Вопрос, который нужно задать

Пример

негативно? дей­ствие

В чем отрицательное действие?

и: мешает сосредоточиться на работе коллеге

Полезнее действие

В чем полезное действие?

в данном случае отсутствует

Недостаточное (неполное) дей­ствие

Что не выполняется в полной мере из того, что должно?

Со стороны надсистемы недостаточно прорабатывается вопрос комфорта работы подчиненных

Потенциально по­лезное действие

Что требуется, но от­сутствует?

Со стороны надсистемы нет санкций. ограничивающих в своих действиях. Z не сообщает коллеге, что тот меша­ет ему работать

Избыточное дей­ствие

Что присутствует в из­бытке?

N слишком шумит

Шаг 6. формулирование итоговой проблемы.

Проблему можно сформулиро­вать как рассогласование между тем. что есть, и тем, что должно быть для удовлетворения потреб­ностей субъектов конфликта

Шаблон для формулирования проблемы выглядит так: - Надо... но неизвестно как».

Нужно, чтобы N сам не захотел обедать и разговаривать громко по телефону, но неизвестно как.

Шаг 7. Выявить ресурсы для разрешения конфликта.

Необходимо определить, что имеется для удовлетворения по­требностей. И если задача не ре­шается ресурсами системы, мож­но использовать возможности надсистемы.

Что мешает удовлетворению потребностей? То, что Z не может напрямую воздействовать на N.

Конфликтная ситуация, опи­санная в примере, выявила ряд не­достатков в обеспечении комфор­та работы подчиненных, которые и создали почву для конфликта Стали проводится регулярные мониторинг» -комфорта», был доработан кодекс поведения на местах. В частности, отведено ме­сто для приема пищи, разговоров на личную тему и просто отдыха. Собраны предложения сотрудни­ков об улучшении условий тру­да. На уровне подсистемы стало ясно, что сотрудник Z нуждался во внимании со стороны руковод­ства. Для предотвращения ситуа­ций, когда сотрудники отмалчи­ваются о своих проблемах, создан и проведен тренинг по конфлик­тологической компетентности.

Умение глубоко анализировать проблемную ситуацию позволяет прогнозировать возникновение противоречий, правильно раз­решать случившиеся конфликты, устранять нежелательные послед­ствия, вовремя видеть и получать полезный эффект.

Выводы

Таким образом, при разрешении конфликта руководителю важно:

1. Понимать мотивы конфлик­тующих сторон и то, чего хочет в итоге каждая из них. а также в чем состоит противоречие.

2. Уметь преодолеть шаблоны и стереотипы, психологическую инерцию для того, чтобы выбрать правильные приемы разрешения противоречий.

3. Использовать алгоритм анализа ситуации и поиска скрытых ресурсов, помогающих найти бесконфликтное разрешение проблемы.

Успешными и оперативными действия руководителя будут тог­да, когда на практике освоена тех­нология, сформировано точное мышление, а главное - получен успешный опыт разрешения кон­фликтов.

Для этого требуется:

1. Освоить алгоритм анализа си­туации и выработки решений.

2. Тренироваться в разрешении конфликтов своих подчинен­ных или на тренингах совместно с коллегами. Для начала можно использовать кейсы, выложенные на популярных порталах.

Практика работы с руководи­телями и применение ТРИЗ до­казывают: многие управленцы способны достаточно быстро и успешно разрешать даже слож­ные на первый взгляд конфликт­ные ситуации.

Тем более это важно в отноше­ниях с поставщиками и клиента­ми, особенно в нынешней весьма непростой экономической ситуа­ции.

Конечно, методы разрешения противоречий сложно освоить с первой попытки. Для этого важ­но развивать мышление, учиться управлять этим процессом - мыс­лить алгоритмически, по законам и правилам, а не просто переби­рать варианты, действуя методом проб и ошибок.

 

М. Семченко. Справочник по управлению персоналом. №7, 2015.

- Курсовые работы на заказ

5orka.ru

Алгоритм ситуационного анализа для разрешения конфликтных ситуаций

Елена Владимировна Емельянова, заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ. Обучение проводится на случаях, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

При описании и анализе конфликтов бывает удобно применять ситуационный анализ, методику которого разработал Джеймс Мак-Каллоу. Он помогает отделить ожидания, интерпретации от реальных поступков взаимодействующих сторон и помогает обнаружить истинную причину взаимного непонимания. Эта методика применима, в упрощенном варианте, в том числе для анализа конфликтных ситуаций.

I. Алгоритм ситуационного анализа: фаза выявления

Шаг 1. Ситуационное описание. Опишите конкретную ситуацию взаимодействия, в которой проявилась проблема. При этом точно обозначаются точки начала и окончания коммуникативной ситуации и дается последовательное описание в терминах поведения («он сказал», «он ушел», «я спросил(а)», «она ответил(а)», «он отвернулся» и т. д.).

Исключаются все интерпретации, которые заменяют описание поведения или чувств. Например: интерпретация «назло мне он отвернулся» — поведение «он отвернулся», интерпретация: «ему было стыдно» — поведение «он замолчал и опустил глаза», интерпретация: «он(а) думал(а), что я не догадываюсь» — проявленное поведение отсутствует, чистое предположение, и т. п.

Все коммуникативные шаги ситуации последовательно записываются.

Шаг 2. Ситуационные интерпретации. Теперь необходимо интерпретировать всю ситуацию и отдельно каждый коммуникативный шаг ситуации. Интерпретации должны отвечать на вопросы:

Что для вас означало это событие?

Что значил для вас этот поступок (эти слова)?

Что по сути произошло?

Каждая интерпретация должна умещаться в одну, максимум в три-четыре, фразы. Нужно сделать по три интерпретации на каждый коммуникативный шаг.Каждая интерпретация записывается напротив рассматриваемого коммуникативного шага.

Шаг 3. Ситуационное поведение. Теперь надо описать свое поведение в ситуации. Для этого необходимо вспомнить интонации, позу, выражение лица и т. д. Это описание может дать предварительную информацию, которая объясняет, почему ситуация привела к неудовлетворяющим результатам.

Шаг 4. Реальный результат. Формулируется реальный результат. При этом формулировка должна содержать указание на начало и конец ситуации, то есть должна быть зафиксирована во времени. Например, не годится фраза: «Мы всегда спорим, когда говорим о делах». Фиксированная во времени фраза: «Вчера вечером мы поссорились во время разговора о (...)».

Формулировка не должна содержать эмоциональную интерпретацию, например: «Вчера вечером я расстроился», «Вчера она обиделась на меня». Результат должен быть выражен в поведенческих терминах, например: «Вчера вечером я перестал разговаривать с женой, не отвечал на ее вопросы и ушел в другую комнату», «Она отказалась идти в гости».

Формулировка должна иметь однозначную трактовку, например: «Вчера наши отношения стали значительно хуже». Однозначная трактовка может выглядеть так: «Вчера мы впервые перестали разговаривать друг с другом».

Шаг 5. Желаемый результат. Клиенту предлагают сформулировать желаемый результат данного события. Формулировка должна быть фиксирована во времени, конкретна с поведенческой точки зрения.

Сразу же проводится проверка на реалистичность желаемого результата. Нереалистичным может считаться результат, если он:

требует возникновения или прекращения чувств другого человека;

требует присутствия качеств личности, которых нет;

требует от другого появления желаний, которых нет;

требует недостижимых результатов;

предполагает нанесение вреда себе или другому.

Шаг 6. Сравнение желаемого и реального результатов. Нужно ответить на вопросы:

Вы получили то, что хотели?

Чем отличается реальный результат от желаемого?

Почему вы не достигли желаемого результата? (Какие именно ваши шаги или интерпретации помешали вам достигнуть желаемого результата?)

II. Фаза исправления

Шаг 1. Пересмотр неточных и неадекватных интерпретаций. Строго последовательно, в том порядке, как они были сформулированы, рассмотрите каждую интерпретацию и ответьте на вопросы:

Действительно ли эта интерпретация отражает то, что происходило?

Как эта интерпретация способствует достижению вами того, что вы хотите?

Как нужно изменить интерпретацию, чтобы желаемый результат стал достижимым?

Шаг 2. Изменение неадекватного поведения. Ответьте на вопросы:

Если вы сейчас воспринимаете ситуацию по-новому, как бы вы повели себя, чтобы получить желаемый результат?

Что нужно изменить, что оставить, что добавить к прежнему поведению? Нужно ли его изменить полностью?

Шаг 3. Подведение итогов и усвоение идей ситуационного анализа. Теперь необходимо подвести итоги ситуационного анализа, ответив на вопросы:

Что вы узнали во время проведения ситуационного анализа?

Чем вам помог ситуационный анализ?

Чему вы научились в результате анализа?

Шаг 4. Перенос полученных знаний на другие жизненные ситуации. Найдите другие похожие случаи, которые не обсуждались во время анализа и на которые можно перенести полученные навыки.

Обучение ситуационному анализу проводится на случаях взаимодействия, которые уже произошли и не удовлетворили человека. Но позже анализ может использоваться и для планирования важных грядущих событий.

Список литературы

www.neuch.ru


Смотрите также