МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИФедеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»ИНСТИТУТ ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И ИНЖИНИРИНГА
КАФЕДРА СЕРТИФИКАЦИИ И АНАЛИТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
ГРУППА СМ-06-1
КУРСОВАЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА
на тему: Внедрение программы «20 ключей» на
отечественных предприятияхСтудент Ю.С.Петрова
Руководитель Ю.П.АдлерМосква 2010
Аннотация
Тема курсовой работы «Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях». Изучение этого вопроса является интересным для меня, поскольку, изучая бенчмаркинг, мне захотелось подробно познакомиться с новой методологией совершенствования и получить новые знания к пути совершенствования бизнеса.
На конкретном примере я показала, как внедряющие эту методологию на предприятия достигают стратегических целей своего бизнеса; улучшают и активизируют процессы получения знаний и внедрения инноваций, обеспечивая тем самым повышение производительности труда и возможность быстрого и гибкого реагирования на изменения на рынке. Минимизируют потери, повышают удовлетворенность потребителей; увеличивают прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.
В работе отражена история возникновения операционной системы Кэдбери, ее составляющие. В заключении обосновано, почему данная программа совершенствования бизнеса является популярной. Подведен итог о том, какую выгоду получает предприятия внедряя эту систему на свое предприятие.
Курсовая работа изложена на 24 страницах, содержит 3 рисунка и список использованных источников из 9 наименований.
СодержаниеВведение 4
1 Деятельность ООО «Дирол Кэдбери» 11
1.1 Внедрение операционной системы Кэдбери 11
1.2 Работа команд по «ключам» 13
2 Обеспечение качества на ООО «Дирол Кэдбери» 15
2.1 Система обеспечение качества 15
2.2 Ориентация на клиента 17
2.3 Система мотивации сотрудников 19
3 Основные достижения ОСК 22
Заключение 23
Список использованных источников 24
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИ
Вот уже несколько лет всеобщее внимание привлечено к реинжинирингу как системе, которая связывает в единое целое всю работу по совершенствованию предприятия. В последние годы реинжиниринг изучают и применяют повсюду. На многих предприятиях и в консалтинговых фирмах апробируют и внедряют новые, самые разные методики реинжиниринга. При этом надо знать, что на каждый удачный пример реинжиниринга приходится несколько неудачных. Считается, что неудачи — это трамплин к успеху [2].
В промышленных отраслях, постоянно подвергающихся серьезным потрясениям, революционные преобразования направлены на повышение производительности и эффективности работы предприятия, служат главным средством обеспечения стабильного и непрерывного развития. В рамках ППРПП каждое предприятие должно регулярно ставить перед собой соответствующие цели и упорно добиваться их достижения.
Однако попытки осуществить с помощью реинжиниринга быстрые перемены ни к чему существенному не приводят. Почему? Простое количественное накопление небольших проектов преобразования - это только распыление усилий: эффект от внедрения очередного усовершенствования сводится примерно к такой реакции: «Ну вот, еще одно!». Встречаются и такие предприятия, на которых выполняются бесперспективные проекты, заканчивающиеся неудачей.
Если кто-то думает, что революционные преобразования — это нечто непрерывное и неопределенное, то следует сразу предупредить, что неопределенное реализовать невозможно ни при каких условиях. Что же касается непрерывности революционных преобразований, то здесь надо четко определиться с целями, методами и графиком (планом) их достижения. В противном случае невозможно будет ни оценить достигнутый уровень, ни двигаться дальше.
Результатом поиска ответов на эти вызовы, а также анализа и обобщений многочисленных примеров из практики работы самых разных предприятий, многолетнего личного опыта автора проведения консультаций стала «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП)».
Ключ 1 Упорядочение
Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры управления. Управление по целям
Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых групп
Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции
Ключ 5 Технология быстрой переналадки оборудования
Ключ 6 Усовершенствование производственных операций
Ключ 7 Производство без постоянного присмотра
Ключ 8 Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками
Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования
Ключ 10 Регламент труда и отдыха
Ключ 11 Система обеспечения качества
Ключ 12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы
Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»
Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствова-нию
Ключ 15 Совмещение профессий
Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами
Ключ 17 Управление повышением производительности труда
Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация
Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение
Ключ 20 Характеристические и новые технологии
Мировая экономическая конъюнктура меняется ежедневно, как зрачки у кошки: наша эпоха считается временем потрясений. Поэтому главными критериями оценки предприятия стали быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия. Однако эта оценка должна быть многофакторной, где каждый фактор мог бы быть усовершенствован. Но каким образом и с помощью, каких средств можно добиться успеха? По нашему мнению, ППРПП позволяет оценить уровень производственной системы по специальной шкале.
Быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия как критерии оценки предприятия необходимы не только для принятия решений об инвестициях в основные средства, но в первую очередь при оценки того, насколько данная производственная система устойчива к внешним воздействиям.
Кроме того, единое понимание этой оценки должно быть у всех работников предприятия.
Революционные преобразования на предприятии можно совершить только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений совершенствования.
20 ключевых направлений совершенствования — это не просто соединение в едином пакете различных методик совершенствования работы, в рамках ППРПП они взаимодействуют друг с другом, создавая новое качество. Только таким образом и можно извлечь синергетический эффект.
Как показано на рисунке 2, применение традиционных методик совершенствования по отдельности не позволяет добиться желаемого результата и цели становятся недостижимыми, даже если первоначальные шаги увенчались успехом. Поэтому все методики, используемые при проведении революционных преобразований на предприятии, были интегрированы в ППРПП на основе 20 сбалансированных ключевых направлений совершенствования.
Однако если и эти 20 ключевых направлений совершенствования пытаться развивать без взаимосвязи, хотя и одновременно, все закончится провалом и никакие высокие цели достигнуты не будут. Только когда они применяются все вместе, каждая из них обладает силой всех 20 методик, что и позволяет достичь поставленных целей.
Автор по нескольку раз в год проводит семинары по ППРПП. Когда участники этих семинаров с помощью картограммы пробуют оценить уровень развития своих предприятий по каждому ключевому направлению, как правило, он соответствует полуторному или второму уровню. Кстати, после консультаций по ППРПП уровень развития предприятий повышается, чего не происходит на предприятиях, где подобные семинары не проводят. Кроме того, еще одна причина отставания предприятий — старое мышление, суть которого заключается в том, что ППРПП — это комплекс 20 независимых методик. Именно из-за такого подхода им и не удается выйти на новые уровни.
Рисунок 2 — сила 20 «колосков» Конечно, способы реализации 20 ключевых направлений совершенствования на каждом предприятии имеют особенности. В связи с этим при необходимости автор готов предоставить консалтинговое сопровождение.
Временами мне задают вопрос: «Насколько реально одновременно реализовывать сразу все 20 ключевых направлений?». Я отвечаю, что они — версии традиционных методов, улучшенных и оптимизированных под ППРПП, поэтому, когда вы работаете над развитием одного направления, вы тем самым готовите основу и для остальных 19. Таким образом, развитие одного направления вызовет многофакторный эффект. Задача реализации ППРПП одинакова для всех 20 ключевых направлений совершенствования — добиться максимального результата по каждому из них.
Цель ППРПП — увеличение объема продаж за счет повышения удовлетворенности потребителей. Какие изменения происходят на предприятии в результате реализации ППРПП? Рассмотрим программу с точки зрения создания производственной системы, быстро реагирующей на внешние воздействия. Любое из 20 ключевых направлений совершенствования воплощается в жизнь следующим образом. Состояние дел на самом плохом, какой только может быть, организационно-технологическом участке (низовые подразделения предприятий, организационные единицы) принимается за первый уровень. Из мировой практики выбирается образец подражания, т.е организационно-технологический участок, состояние дел на котором соответствует пятому уровню. Затем начинается разработка проектов по усовершенствованию, с тем, чтобы соответствовать выбранному эталону.
Нужно принять во внимание, что образцы для подражания вовсе не обязательно выбирать в своей отрасли или даже стране. Можно ориентироваться на любое предприятие мира или отрасль. Например, вопрос стоит о сокращении незавершенной продукции. Если обычно такие запасы, а машиностроительной отрасли составляют 2-3 дня, то на предприятиях пищевой отрасли, где работают со свежими продуктами, запасы ограничены одним днем или менее того. Скорее всего, за образец следует принять пищевую отрасль, поскольку при поиске среди предприятий своей отрасли вам будут мешать сложившиеся стереотипы, и вы не сможете сбросить «змеиную кожу» и стать конкурентоспособным предприятием.
Наверняка в вашей отрасли вы не найдете предприятий, которые установили мировой рекорд покорения таких вершин, как сроки поставок, себестоимость, и т.д. Однако главная вершина - «Удовлетворенность потребителей» абстрактна и туманна для большинства предприятий. Программа «20 ключей» позволяет создавать продукт, более привлекательный по таким параметрам, как качество, стоимость, срок изготовления, по сравнению с предприятиями не только своей отрасли, но и других отраслей. При этом он привлекателен и с маркетинговой точки зрения (потребителей или последующего передела). Задача заключается в том, чтобы в ходе реализации программы «20 ключей» изучить, какова степень удовлетворенности потребителей, и создать лучшую в мире производственную систему.
Реальность, в которой находится промышленность, такова, что, какой бы суперновый продукт вы ни выпустили на рынок, буквально через полгода — год другая фирма сделает аналог и догонит вас. Программа «20 ключей» и реализация идей, о которых говорилось выше, позволяет радикально изменить производственную структуру, сделать ее иной, отличной от других предприятий (технология производства — самая лучшая, а цикл разработки и постановки на производство новых изделий — самый короткий), иметь в запасе время, так необходимое в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, программа «20 ключей» позволяет создать самое лучшее предприятие не только в отрасли, но и в мире.
Взаимосвязь 20 ключевых направлений совершенствования. Всегда нужно стремиться производить лучший продукт, дешевле и быстрее конкурентов, используя наиболее безопасную технологию. Давайте посмотрим, есть ли хорошие программы и методики, которые позволяют достичь этих целей.
Образно говоря, пусть у горы будет три вершины: «Лучше», «Дешевле», «Быстрее». Перед тем как начать подъем на четвертый уровень вершины - «Дешевле», вы, прежде всего, должны оценить действительное состояние дел (например, окажется, что вы находитесь на втором уровне). Затем следует продумать способ подъема. Эта гора крутая и взбираться трудно даже с помощью альпинистского снаряжения. Бывает и так, что не удается подняться, если в связке восхождение можно совершить гораздо легче, если предварительно подготовить точку опоры, чем просто пытаться штурмовать вершину. Конечно, с одной стороны, трудно найти время на создание каких-то там точек опоры, если его и так ни на что не хватает. Но с другой стороны, ведь если будет точка опоры, вы сможете без особого труда взять высоту. Вот такими точками опоры и являются 20 ключевых направлений совершенствования предприятия.
ППРПП — это методика создания точек опоры, способ соединения в «связку» «20 ключей» для покорения горы под названием «Повышение эффективности производственной системы». Чтобы ясно представить себе, что такое ППРПП, посмотрите на графическое изображение взаимосвязи 20 ключей, в соответствии с рисунком 1 . Четыре ключа находятся на внешней стороне кольца. Их назначение — стимулировать и поддерживать остальные 16, которые, в свою очередь, взаимно поддерживают друг друга. В конечном итоге все 20 ключей согласованно повышают эффективность производственной системы.[4]
Приоритетность работы по конкретному ключевому направлению зависит от стратегий, которые определяются текущим состоянием дел на предприятии. Постепенно, по мере совершенствования производственной системы, наступает глубокое понимание смысла каждого из ключевых направлений.
Прежде всего, нужно добиться того, чтобы все руководители среднего и нижнего уровней управления научились оценивать общее состояние дел на предприятии.
Конечно же, будет большой разброс мнений. Но если вы затем их проанализируете, то получите объективные данные, что позволит в дальнейшем увязать все ключевые направления революционных преобразований с высшими целями предприятия.
Следующий шаг — постараться привлечь работников низовых подразделений (цеха и отделы) к участию в оценке состояния дел на своих производственных участках. Только изучив эти оценки, вы впервые поймете реальный потенциал низовых команд. К тому же это один из способов вовлечения работников в реализацию ППРПП.
Оценив положение дел на предприятии по всем 20 ключевым направлениям совершенствования и поняв все взаимосвязи, можно определить цели, т.е с каких ключевых направлений следует начинать осуществление ППРПП. Как правило, цель «Добиться повышения уровня состояния дел на предприятии на 7 баллов» ставится в первый год работы, а цель «Достичь удвоения производительности за счет повышения уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов» - за три года.
Стратегические и тактические цели. Встречаются работники, которые считают, что на их организационно-технологическом участке ведется вся необходимая работа для достижения высших целей предприятия и постановка дополнительных целей приведет к хаосу. А если потребуется реализация какой-то там программы действий из 20 ключей, то вообще — беда: здесь одну-то тяжело осилить. Следует понимать, что это — реакция людей, которые не восприняли идеи ППРПП.
Программа «20 ключей» нужна для того, чтобы создать фундамент для гарантированного достижения высших целей предприятия. Эту программу следует выполнять в рамках среднесрочного трехлетнего плана, рассматривая ее ключевые факторы как стратегические цели, достижение которых необходимо для реализации краткосрочных высших целей предприятия, являющихся одновременно тактическими целями. Таким образом, будет создана система, которая позволит всегда достигать краткосрочных высших целей предприятия.
Достижение высших целей предприятия, которые обычно утверждаются приказом на определенный период, постоянно контролируется. Замечено, что если ко времени издания очередного приказа прошлые цели еще не достигнуты, то это означает снижение темпов работы по совершенствованию.
Благодаря реализации программы «20 ключей», например, при достижении удвоения производительности за счет роста уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов, широким потоком ритмично будут выдвигаться проекты по усовершенствованию, а выполнение всех краткосрочных высших целей предприятия станет безусловным и постоянным. Иными словами, нужно воспринимать краткосрочные высшие цели предприятия как тактические, а программу действий «20 ключей» - как стратегические цели[2].
«Cadbury plc» — одна из ведущих международных компаний по производству и реализации шоколада, жевательной резинки и леденцов. Штат компании насчитывает 50 тыс. сотрудников в 60 странах. Продукция компании пользуется спросом у покупателей по всему миру. История компании насчитывает 200 лет. Она началась с маленького семейного бизнеса, когда в 1824 г. в Бирмингеме молодой Джон Кэдбери решил открыть небольшой магазин по продаже шоколада и шоколадных изделий.
В России корпорация Cadbury представлена двумя фабриками в Новгородской области: фабрикой по производству жевательной резинки в Великом Новгороде и фабрикой по производству шоколада в Чудово — и мощной коммерческой структурой с офисами во всех крупнейших городах страны. На российском рынке продается продукция таких известнейших брендов Cadbury, как Picnic, Fruit and Nut, Cadbury Selection, Dirol, Stimorol, Halls [9] .
В течение многолетней истории своего существования корпорация Cadbury уделяла пристальное внимание качеству производимой продукции и оптимизации бизнес-процессов. Не секрет, что добиться успеха можно только не останавливаясь на достигнутом, поэтому 11 лет назад на двух южноафриканских фабриках и фабрике в Шеффилде (Англия) началось внедрение программы непрерывного улучшения, или операционной системы Кэдбери (ОСК), основанной на программе «20 ключей». После положительных результатов одна за другой фабрики «Кэдбери» стали использовать опыт своих коллег.
В 2004 г. руководством компании было принято решение о начале внедрения ОСК в России, и после двух лет подготовки 10 февраля 2006 г. обе российские фабрики присоединились к команде единомышленников, внедряющих эту систему на десятках фабрик «Кэдбери» по всему миру. ОСК начала впервые внедряться на одном из производств интернациональной компании в Южной Африке, а сейчас действует на всех 52 фабриках «Кэдбери». Она помогает развивать конкурентное преимущество в качестве и себестоимости продукции на рынке.
Впервые знакомство с ОСК произошло в 2004 г., когда команда руководителей фабрики была направлена в Шеффилд, чтобы перенять опыт внедрения ОСК у английских коллег. Первое время на фабрике с 90-летней историей в Шеффилде команда Кэдбери никак не могла привыкнуть к возрасту британских работников. В России — все молодые, а там многим за 50. Но в них чувствовался такой молодой задор, по-современному — драйв, что можно было только позавидовать. Поинтересовавшись, что дала им ОСК, в ответ услышали: до внедрения системы они ждали указаний, что и как надо делать, а сейчас четко знают цели подразделения и сами решают, как их достичь.
Российская команда Кэдбери поняла, что без общего видения цели, без объединения усилий всех сотрудников не сможет добиться таких же результатов, как на зарубежных фабриках «Кэдбери». Для начала обучили основам ОСК старших менеджеров и руководителей среднего звена, а потом они передавали знания своим подчиненным. Вернувшись из командировки вдохновленными, верящими в успех они заразили своим энтузиазмом большую часть коллектива фабрики.
Когда на фабрике начала внедряться новая система менеджмента руководство прибегло к зарубежным консультантам. Им стал английский консультант Кенни Парсенс. Это опытнейший специалист в вопросах внедрения изменений на производстве, знающий все подводные камни реакции людей на те или иные изменения, и надежный наставник для всех работников фабрики.
Он помогал по-новому подойти к работе, структурировать и формализовать отчеты, но душу и свое свободное время в систему вложили наши сотрудники. Например, мастер участка собирает свою команду вне рабочего времени, и это помогает лучше узнать ее членов, люди более раскрепощены и готовы давать новые предложения, пусть даже самые фантастические [1] .
Сотрудникам особенно запомнился праздник-конференция в честь запуска ОСК. Фабрика арендовала театр, собрались все сотрудники фабрики и новгородской — по производству жевательной резинки, более 1000 человек. Все были вдохновлены новыми возможностями, чувствовали себя единым организмом, нацеленным на успех. Это состояние драйва постоянно поддерживалось еще и песнями о «ключах», которые специально сочинили для наших сотрудников:
Гимн ОСК
Мы станем очень дружными,
Друг другу очень нужными,
Система — выбор правильный,
Других не подвела,
Зависит все от каждого,
Нет ничего неважного,
Когда по ней налажены
На фабриках дела.1.2 Работа команд по «ключам»
У каждой фабрики, входящей в корпорацию «Кэдбери», есть пять главных направлений развития, которыми охватывается весь бизнес, — QCDSM. Расшифровывается это так: качество (Quality), стоимость (Cost), соблюдение условий поставок (Delivery), охрана труда, здоровья и окружающей среды (Safety), морально-психологический климат, мотивация (Moral). QCDSM — это направления, по которым руководители оценивают работу, как всех фабрик, так и свою собственную. По ним ежегодно все фабрики «Кэдбери» проводят бенчмаркинговое сравнение для того, чтобы определить, на каком уровне по отношению друг к другу они находятся. А «ключи» помогают улучшать показатели по этим направлениям. QCDSM — инструмент в руках руководства, а «ключи» — инструмент в руках команды. Это упрощенное представление о взаимоотношении направлений развития и «ключей». У каждого мини-бизнеса имеется план по внедрению «ключей». По каждому направлению есть основные измеряемые показатели, как на уровне фабрики, так и на уровне мини-бизнесов внутри каждой фабрики.
Все производство фабрики разделено на четыре основных мини-бизнеса, или производственных участка, плюс еще четыре вспомогательных мини-бизнеса — это склады, лаборатории и т.д. Некоторые мини-бизнесы разделены на три смены (команды), если работа посменная. У каждого мини-бизнеса есть мини-контракт с фабрикой, а у фабрики — с компанией. В каждом контракте прописаны обязательства на текущий год и четкие ключевые показатели для оценки выполнения. Выполнение мини-контрактов в сумме дает выполнение контракта фабрики в целом. Это основной принцип второго «ключа»: цели компании, фабрик и мини-бизнесов должны быть гармонизированы. Все цели выражены в конкретных показателях. Все контракты мини-бизнесов имеются на операционно-технологических участках, показатели знают все сотрудники. Динамика их исполнения еженедельно отражается сотрудниками на досках документации мини-бизнесов. Другими словами — все работают как одно целое на общий согласованный результат [1].
По каждому «ключу» разрабатывается чек-лист. Оценка проводится по пяти уровням зрелости для каждого мини-бизнеса. После самооценки сотрудники составляют план улучшений по каждому направлению-ключу. Еженедельно обновляется статус выполнения плана. Зеленый цвет отражает 100%-ное выполнение мероприятий, красный — критичные просроченные обязательства, желтый — действие начато, но не завершено на текущий момент. Этакий светофор отражения ситуации. Сейчас на фабрике ведутся работы по «ключам» 1 «Упорядочение» и 11 «Качество». «Ключ» 10 используется для развития собственных лидеров. Эти «ключи» являются основными для всей фабрики. Руководители мини-бизнесов на ежедневной пятиминутке докладывают о полученных результатах. Они отражаются на общефабричной доске и на досках мини-бизнесов. Здесь же для сравнения представляют результаты прошлого и текущего годов, а также цели на следующий год, расписанные по месяцам и по неделям. И так по каждому направлению QCDSM и по каждому мини-бизнесу. Каждые полгода все команды фабрики встречаются вместе, оценивают результаты, полученные за прошедшие шесть месяцев, вырабатывают корректирующие действия на следующие полгода. Каждая МВА имеет свой контракт на год [8].
Ценность этих собраний заключается в том, что у любого сотрудника есть возможность открыто высказывать свое мнение, предлагать идеи по улучшению. Другими словами — чувствовать себя частью управленческой команды фабрики. По результатам собраний составляется план улучшений, с анализа, выполнения которого начинается следующая встреча. Таким образом, все сотрудники знают, что такое цикл непрерывных улучшений PDCA [1] .2 Обеспечение качества на ООО «Дирол Кэдбери»
2.1 Система обеспечение качества
Целью внедрения данного ключа на предприятии является создание ориентированного на качество рабочего места с привлечением всех сотрудников и фокусом на предотвращение несоответствий.
Достичь желаемой цели позволяют фундаментальные принципы, а именно:
- Обеспечение качества и безопасности производимой продукции;
- Качество с первого раза;
- Защита от ошибок;
- Ориентация на клиента.
Прежде чем перейти к детальному разбору каждого из них, считаю необходимым рассмотреть политику по качеству компании, которая неразделимо связана с этими принципами. В данной политике, носящей название «Качество во всём », «Дирол Кэдбери » обязуется:
- Поставлять на рынок высококачественные продукты;
- Гарантировать, что потребители и клиенты стоят на первом месте, и компания при-слушивается к их ожиданиям от качества и стоимости продукции;
- Обеспечивать, чтобы всё, что касается имиджа компании, соответствовало утвержд-ённым стандартам, подкрепляло приверженность качеству и защищало репутацию «Дирол Кэдбери»;
- Поддерживать культуру « делай все правильно с первого раза »;
- Работать с системами управления качеством, которые проверяются в ходе аудитов и обеспечивают постоянное улучшение процессов;
- Чётко распределять ответственность руководства за постановку и выполнение измеримых целей и задач в области обеспечения качества и безопасности производимой продукции;
- Работать с сетью поставок и деловыми партнёрами с целью обеспечения качества во всей сети поставок;
- Ставить постоянное улучшение во главу угла с целью обеспечения клиентов и потребителей лучшими продуктами и услугами;
- Создавать атмосферу энтузиазма по поводу обеспечения качества, когда информация об успехах доводится до сотрудников, и все достижения поощряются и празднуются;
- Пересматривать и обновлять данную политику по качеству, чтобы она постоянно отражала ценности компании и ожидания потребителей.
Система менеджмента качества ООО «Дирол Кэдбери » сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008 [5]. Её можно графически представить в виде пирамиды, на вершине которой находится “Политика по качеству”, в соответствии с рисунком 3.
Рисунок 3 – Система менеджмента качества
Система управления качеством на предприятии «Дирол Кэдбери » создана не просто для получения сертификата, она успешно функционирует и позволяет структурировать и оптимизировать работу, избегать утечки знаний в случае ухода ключевых сотрудников, своевременно внедрять придуманные усовершенствования, не повторять ошибок и экономить деньги. Как видно из политики организации, «Дирол Кэдбери » уделяет большое внимание качеству продукции. Для обеспечения должного уровня качества его необходимо контролировать.
Контроль сырья и упаковки:
- Сырьё и упаковка закупаются только у одобренных поставщиков, которые регулярно проходят аудиты со стороны «Дирол Кэдбери»;
- Каждая партия сырья или упаковки сопровождается сертификатом качества поставщика;
- Контроль входного сырья и упаковки специалистами лаборатории.
Контроль качества продукции в ходе производства:
- Осуществляется операторами;
- Продукция проверяется согласно утверждённым процедурам на всех стадиях производственной цепочки;
- Некачественный продукт изолируется и маркируется как карантинный; специалисты принимают решение, что с ним делать дальше [3].
Контроль готовой продукции со стороны контролирующих инстанций:
- В процессе сертификации продукции;
- Во время ежегодного инспекционного контроля согласно графику.
Контроль готовой продукции со стороны сотрудников предприятия:
- Во время контроля упакованного продукта со стороны операторов
- По результатам закупки продукции в торговой сети
На фабрике «Дирол Кэдбери » применяются 7 типовых методов контроля качества, обеспечивающих простоту, наглядность и визуализацию, что делает их эффективными инструментами контроля: анализ Парето, диаграмма Исика-вы, контрольный лист, гистограмма, диаграмма разброса, линейная диаграмма и контрольная карта. Помимо качества большое внимание уделяется безопасности продукции, что просто необходимо ввиду того, что компания «Дирол Кэдбери » занимается выпуском продуктов питания. Обеспечить безопасность продукции позволяют внедрённые на производстве Хорошие производственные практики (GMP), санитарные и гигиенические нормы, а также система HACCP, позволяющая выявлять отклонения процесса от нормы (выход параметров за критические пределы) и своевременно выполнять корректирующие действия.
2.2 Ориентация на клиента
Качество с первого раза – один из основных принципов производства и для его реализации качество встраивается в процесс. Это позволяет решать основные причины проблем, внедрять системы защиты от ошибок, быстро предпринимать корректирующие действия и улучшать возможности процесса. Для выполнения оперативного контроля качества продукции на уровне оператора применяется ОКО-система. Она является частью производственного процесса и заключается в использовании операторами на рабочих местах ОКО-процедур, ОКО-форм, ОКО-стандартов (где необходимо) и инструкций по пользованию измерительным оборудованием (на участках, где оно используется). В этих ОКО-инструментах обозначены ответственные лица, формы, стандарты (например, наглядные образцы), действия до начала (подготовка), контроль и регистрация, корректирующие действия, указания по хранению и архивации форм. Ответственность за поддержание в рабочем состоянии и обновление ОКО-подсистем несёт специалист по обеспечению качества [3].
Система защиты от ошибок Poka-Yoke предназначена для предотвращения ошибок путём внедрения специальных систем, устройств или методов. Различают 3 типа систем Poka-Yoke: предупреждение, контроль, отключение/остановка. В качестве предупреждающих систем используются звуковой сигнал, световой сигнал или сообщение на дисплее оператора. К контрольным системам можно отнести термостаты и системы с датчиками веса. Примером систем Poka-Yoke с отключением может служить упаковочная машина, автоматически отключающаяся в случае сбоя. Особенно необходимо внедрение систем Poka -Yoke при критических условиях, таких как настройка оборудования, отсутствие стандартов, большой объём производства, «неудобное» рабочее место, плохая видимость/освещённость и т.п. [3].
Данный принцип находит отражение в миссии «Дирол Кэдбери»: работать сообща над созданием торговых марок, которые любят люди. Клиенты бывают не только внешние, но и внутренние. Только при условии реализации принципа клиент - поставщик в рамках компании и фокусе на удовлетворение потребностей внутренних клиентов компания в целом может удовлетворить внешних клиентов.
В рамках работы с обратной связью важную роль играют жалобы. Жалобы в этом случае рассматриваются как «подарок », так как они являются «бесплатной » информацией о качестве продукции, дают идеи для улучшения и совершенствования продукта, а так же являются надёжным свидетельством лояльности потребителей.
Для удержания недовольного клиента применяется подход “решение проблемы = выявление и устранение проблемы +1”:
- претензии покупателя /потребителя используются для выработки у него доброжелательного отношения к компании;
- проблема не просто устраняется, компания предпринимает дополнительные меры, которые вызывают восхищение у покупателей /потребителей и запоминаются.
Опыт «Дирол Кэдбери » по внедрению системы 20 ключей был отмечен как успешный Юрием Николаевичем Самойловым (исполнительный директор Всероссийской организации качества, генеральный директор ООО «Деловое совершенство ») в докладе «20 ключей – Система менеджмента совершенствования предприятия » на 9-й научно - практической конференции ОАО «Газпром » «Техническое регулирование в газовой и нефтяной промышленности » в 2007 году. «Качество, прежде всего » считал Томас Джей Питерс, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования. С этим утверждением трудно поспорить, да и ни к чему. Обеспечение качества – неотъемлемая часть производственного процесса, реализуемая при помощи ряда специальных инструментов. Сочетание универсальных и специальных инструментов обеспечения качества на ООО «Дирол Кэдбери » позволяет добиться наилучшего результата [3].
2.3 Система мотивации сотрудников
Каждый сотрудник фабрики может представить свои предложения по совершенствованию бизнеса, занести их в базу инициатив предприятия. Для удобства в цехах установлены специальные терминалы, с помощью которых любой сотрудник может подать свое предложение. Идея рассматривается сначала экспертом, а потом руководителем мини-бизнеса, затем направляется в соответствующую малую группу для возможного последующего внедрения. Если идея реализуется и приносит дополнительный доход, то автор идеи получает разовую премию.
Рассмотрим подробно на примере: Каждые две недели менеджер участка собирает свою команду для рассмотрения занесенных в базу данных предложений, оценивает их, обязательно привлекая инженеров по обслуживанию оборудования. Если идею отклоняют, то делают это обоснованно и корректно. Бывают случаи, что идея принята на всех этапах ее рассмотрения, но директор фабрики с ней не согласен, представив свое обоснование отказа. Все проходит очень демократично. Если идея касается сотрудников из разных команд, то она обязательно обсуждается в этих командах. Надо, чтобы идея принесла пользу всем заинтересованным мини-бизнесам. Раз в квартал на фабрике отбирают самую лучшую идею участка [8].
На фабрике разработана накопительная система баллов. Если от внедрения идеи в течение года получен экономический эффект, то разработчик может получить до 10% от годового эффекта. Но только после того, как получен реальный результат. Получается, что люди могут подрабатывать, не покидая рабочего места. Правда, есть определенный лимит на человека в год. Других членов команды тоже не забывают. На полугодовых собраниях по результатам оценки личного вклада каждого они получают подарки: куртки, ветровки, футболки с символикой фабрики, продукцию.
Руководство придает большое значение признанию достижений и награждению сотрудников, принесших своими усовершенствованиями дополнительную прибыль предприятию. Например, одному из операторов на годовом собрании вручили ваучер на сумму 30 тыс. р. Его простая идея позволила сократить издержки за год примерно в десять раз больше этой суммы.
Система управления идеями так же помогает работе на конвейере. Работники понимают, что они не простые пешки, что могут применить свои знания, смекалку для улучшения работы. Они знают также, что их усилия обязательно будут замечены и, если будет получен экономический эффект от внедрения идеи, отмечены. Руководство предоставляет своим работникам расширенные полномочия. Например, каждый оператор на своем рабочем месте знает, какое сырье является качественным, а какое некачественным. Он держит ситуацию на конвейере под контролем и, как только замечает несоответствие, сразу же запускает соответствующую процедуру.
Идеи принесли свои плюсы. В 2003 г. было 59 предложений по улучшениям на всю фабрику, в 2007 г. — 597, то есть 2 идеи на человека. В прошлом году было подано около 700 предложений, из них — 46% мы внедрили [1].
При посещении производственных подразделений, был произведен опрос сотрудников, как они видят себя в системе совершенствования:
- Оператор машины. Сначала было очень трудно, мы многого не понимали в предлагаемой нам системе, многое приходилось нам вновь и вновь разъяснять. Но когда мы почувствовали свою значимость, когда поняли, что в этой системе играем ведущую роль, увидели результаты своих усилий, то на многое стали смотреть уже совсем другими глазами. У нас есть специальные комнаты для «мозгового штурма», где мы выдвигаем свои идеи, не стесняясь, глупые они или умные. Иногда в самом невероятном предложении таится очень много нового и полезного. Принцип один: каждая идея должна быть оценена. На общих собраниях все могут увидеть реальные успехи и реальные просчеты, но только лишь с той целью, чтобы этого не повторить, если это ошибка или упущение. Лучший опыт каждый может применить у себя. Мне очень нравится работать здесь. Мы стараемся придумывать что-то новое. Если новация внедряется, то это приносит огромное удовлетворение от работы.
- Оператор упаковки. В самом начале многие термины нам не были понятны, поэтому мы просили сделать нам своеобразный словарь на русском языке с разъяснениями. Он прикреплен к стене: кто забыл — может посмотреть еще и еще раз.
Работу в малых группах начали в 2001 г., предвосхитив внедрение 3-го «ключа». Это здорово помогло фабрике впоследствии, когда начали внедрять «ключ» 9. Ярким примером может служить история о том, как сотрудники начали обслуживать линию-печь по изготовлению батончиков. Сначала к ним из Англии приезжал специалист по чистке печи. Когда он увидел, насколько она была «запущена», в каком грязном состоянии находилась, то заявил: «Вы никогда не научитесь эксплуатировать эту линию!» Но малая группа (три человека) смогла сделать действительно чудо. Эти работники записали на видео весь процесс чистки английского мастера, а затем сами составили свой регламент. Это привело к тому, что печь теперь вообще не требует чистки, она не останавливается, и не тратятся время и деньги на ее обработку. Экономятся огромные средства. Это стало прецедентом среди фабрик компании Cadbury во всем мире. Вот что значит настоящая работа малой группы, количество брака снизилось в три раза!
Основная дилемма подобных производств — кто важнее. Кто создает продукт или команда управленцев фабрики, которая обеспечивает поддержку. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Но что очень важно, чтобы человек, выпускающий продукт (оператор линии), чувствовал себя неотъемлемой частью процесса. У него имеется больше возможностей влиять на продукт. Работники могут сделать его качественным и безопасным или наоборот, если у них нет знаний, опыта. Поэтому мы во главу угла ставим операторов, а руководство должно предоставить им возможность повышать квалификацию, обмениваться наилучшими практиками, разрабатывать адекватную систему мотивации, создавать среду, в которой люди чувствовали бы себя не простыми исполнителями, а владельцами бизнеса, хотя бы в рамках своего участка, своего оборудования.
Основную ценность для компании создают именно эти люди, которые изо дня в день делают одну и ту же работу на линии. Крайне важно, чтобы простой оператор линии чувствовал и осознавал, что он первый в цепочке создания этой ценности, в увеличении доли рынка через безупречное качество «ЕГО» продукта. Звучит, может быть, банально, но это основная философия всех изменений, которые компания делает через ОСК. Они придерживаются такой модели развития: от системы указаний (директивных методов управления) к доверию к исполнителям, к самостоятельной работе команды. Как в хорошо отрепетированной пьесе. Каждый персонаж назубок знает свою роль. После внедрения основных «ключей» руководитель может отойти в сторону от оперативного управления — система будет работать самостоятельно. Ради этого компания и внедряла операционную систему Кэдбери [1].
3 Основные достижения внедрения операционной системы КэдбериПо мнению директора фабрики, основным достижением является: вовлечение персонала. Это практически всегда самое трудное. Руководство видело, как многие начинания проваливаются, как только уходит человек, который за них отвечал. Если сотрудник замотивирован на постоянные улучшения, если руководители адекватно воспринимают и своевременно реагируют на его идеи, если он может влиять на показатели деятельности предприятия, если ему предоставлена возможность учиться, то такую систему можно назвать системой самосовершенствования.
В бизнесе 80% успеха — это люди. А остальные 20% — это технологии, методы, сырье. Компания успешна за счет работы с людьми. В России и на фабриках «Кэдбери» за рубежом руководители понимают, что сотрудники — главная ценность и в работу с людьми нужно вкладывать как можно больше сил, времени и души. Это приносит свои духовные и материальные плоды. Ключевой фактор успеха — в уважении людей и их приверженности компании. Текучесть кадров на фабрике всего 4% в условиях, когда вокруг много соблазнов для перемены места работы. Думаю, что это один из реальных показателей уровня мотивации сотрудников.
Компания не сможет быстро развиваться и противостоять внешним угрозам, если не мотивировать, не вовлекать, не нацеливать своих сотрудников, если не создавать атмосферу постоянных улучшений и заинтересованности. Прошло более пяти лет со времени начала внедрения ОСК, и, благодаря энтузиазму и вовлеченности всех сотрудников, руководству фабрики многого удалось достичь и им есть чем гордиться. Еще больше предстоит сделать, так как ОСК — это не цели и планы на 2—3 года, это стратегия развития компании на десятилетия [1].Заключение
Практический опыт показывает, что в результате внедрения Системы 20 ключей возрастает производительность, снижаются затраты и повышается качество, что в итоге приводит к повышению конкурентоспособности продукции компании на рынке [7].
Вся работа по усовершенствованию должна строиться на умении мастерски комбинировать все 20 ключевых направлений. ППРПП — это определение и реализация комплекса мер, направленных на быстрое изготовление качественной продукции при низкой себестоимости технологически простым способом. Программа «20 ключей» — это конкретные действия, например, удвоение производительности, сокращение производственного цикла в два раза, обеспечение нуля претензий и т.д. ППРПП реализуют на предприятиях и с поточным, и мелкосерийным производством большого ассортимента продукции без различия отраслей и технологий производства, стран и наций. Программу можно осуществлять также и в организациях сферы планирования, разработки и конструирования новой продукции, технологий и торговли, обслуживания и управления [2].
Список использованных источников1 Стерляжников И. Неоконченная пьеса для ... ключей, или Кэдберийской чудо в российском Чудове (пьеса на производственную тему) // Стандарты и качество. – 2009. – №11. – С.74–80.
2 Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии //Стандарты и качество, 2006. — 248 стр.
3 Тезисы докладов «Менеджмент качества и инновации – 2009». – URL: http://www.in-nov.ru/doc/conf-nov-2009.pdf (дата обращения 29.03.2010).
4 Саяхова А. Методика «20 ключей управления» в России // Европейское качество. Деловое совершенство. – 2005. – № 2.
5 Самойлов Ю. Программа «20 ключей» — непрерывный бенчмаркинг // Стандарты и качество. – 2009. – №6.
6 Бенчмаркинг клуб // 20 ключей. - URL: http://www.benchmarkingclub.ru /20keyspage.html (дата обращения: 12.03.2010).
7 Самойлов Ю., Бенади Й. Зачем нужны многоуровневые собрания трудового коллектива // Деловое совершенство. – 2007. – № 11. – С.12–13.
8 Самойлов Ю. «20 ключей»: интегратор успеха // Деловое совершенство. – 2007. – № 9. – С.12–19.
9 Cadbury в России и СНГ. – URL: http://www.cadbury.ru (дата обращения 3.03.2010).
bukvasha.ru
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИФедеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»ИНСТИТУТ ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И ИНЖИНИРИНГА
КАФЕДРА СЕРТИФИКАЦИИ И АНАЛИТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
ГРУППА СМ-06-1
КУРСОВАЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА
на тему: Внедрение программы «20 ключей» на
отечественных предприятияхСтудент Ю.С.Петрова
Руководитель Ю.П.АдлерМосква 2010
Аннотация
Тема курсовой работы «Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях». Изучение этого вопроса является интересным для меня, поскольку, изучая бенчмаркинг, мне захотелось подробно познакомиться с новой методологией совершенствования и получить новые знания к пути совершенствования бизнеса.
На конкретном примере я показала, как внедряющие эту методологию на предприятия достигают стратегических целей своего бизнеса; улучшают и активизируют процессы получения знаний и внедрения инноваций, обеспечивая тем самым повышение производительности труда и возможность быстрого и гибкого реагирования на изменения на рынке. Минимизируют потери, повышают удовлетворенность потребителей; увеличивают прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.
В работе отражена история возникновения операционной системы Кэдбери, ее составляющие. В заключении обосновано, почему данная программа совершенствования бизнеса является популярной. Подведен итог о том, какую выгоду получает предприятия внедряя эту систему на свое предприятие.
Курсовая работа изложена на 24 страницах, содержит 3 рисунка и список использованных источников из 9 наименований.
СодержаниеВведение 4
1 Деятельность ООО «Дирол Кэдбери» 11
1.1 Внедрение операционной системы Кэдбери 11
1.2 Работа команд по «ключам» 13
2 Обеспечение качества на ООО «Дирол Кэдбери» 15
2.1 Система обеспечение качества 15
2.2 Ориентация на клиента 17
2.3 Система мотивации сотрудников 19
3 Основные достижения ОСК 22
Заключение 23
Список использованных источников 24
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИ
Вот уже несколько лет всеобщее внимание привлечено к реинжинирингу как системе, которая связывает в единое целое всю работу по совершенствованию предприятия. В последние годы реинжиниринг изучают и применяют повсюду. На многих предприятиях и в консалтинговых фирмах апробируют и внедряют новые, самые разные методики реинжиниринга. При этом надо знать, что на каждый удачный пример реинжиниринга приходится несколько неудачных. Считается, что неудачи — это трамплин к успеху [2].
В промышленных отраслях, постоянно подвергающихся серьезным потрясениям, революционные преобразования направлены на повышение производительности и эффективности работы предприятия, служат главным средством обеспечения стабильного и непрерывного развития. В рамках ППРПП каждое предприятие должно регулярно ставить перед собой соответствующие цели и упорно добиваться их достижения.
Однако попытки осуществить с помощью реинжиниринга быстрые перемены ни к чему существенному не приводят. Почему? Простое количественное накопление небольших проектов преобразования - это только распыление усилий: эффект от внедрения очередного усовершенствования сводится примерно к такой реакции: «Ну вот, еще одно!». Встречаются и такие предприятия, на которых выполняются бесперспективные проекты, заканчивающиеся неудачей.
Если кто-то думает, что революционные преобразования — это нечто непрерывное и неопределенное, то следует сразу предупредить, что неопределенное реализовать невозможно ни при каких условиях. Что же касается непрерывности революционных преобразований, то здесь надо четко определиться с целями, методами и графиком (планом) их достижения. В противном случае невозможно будет ни оценить достигнутый уровень, ни двигаться дальше.
Результатом поиска ответов на эти вызовы, а также анализа и обобщений многочисленных примеров из практики работы самых разных предприятий, многолетнего личного опыта автора проведения консультаций стала «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП)».
Ключ 1 Упорядочение
Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры управления. Управление по целям
Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых групп
Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции
Ключ 5 Технология быстрой переналадки оборудования
Ключ 6 Усовершенствование производственных операций
Ключ 7 Производство без постоянного присмотра
Ключ 8 Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками
Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования
Ключ 10 Регламент труда и отдыха
Ключ 11 Система обеспечения качества
Ключ 12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы
Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»
Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствова-нию
Ключ 15 Совмещение профессий
Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами
Ключ 17 Управление повышением производительности труда
Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация
Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение
Ключ 20 Характеристические и новые технологии
Мировая экономическая конъюнктура меняется ежедневно, как зрачки у кошки: наша эпоха считается временем потрясений. Поэтому главными критериями оценки предприятия стали быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия. Однако эта оценка должна быть многофакторной, где каждый фактор мог бы быть усовершенствован. Но каким образом и с помощью, каких средств можно добиться успеха? По нашему мнению, ППРПП позволяет оценить уровень производственной системы по специальной шкале.
Быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия как критерии оценки предприятия необходимы не только для принятия решений об инвестициях в основные средства, но в первую очередь при оценки того, насколько данная производственная система устойчива к внешним воздействиям.
Кроме того, единое понимание этой оценки должно быть у всех работников предприятия.
Революционные преобразования на предприятии можно совершить только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений совершенствования.
20 ключевых направлений совершенствования — это не просто соединение в едином пакете различных методик совершенствования работы, в рамках ППРПП они взаимодействуют друг с другом, создавая новое качество. Только таким образом и можно извлечь синергетический эффект.
Как показано на рисунке 2, применение традиционных методик совершенствования по отдельности не позволяет добиться желаемого результата и цели становятся недостижимыми, даже если первоначальные шаги увенчались успехом. Поэтому все методики, используемые при проведении революционных преобразований на предприятии, были интегрированы в ППРПП на основе 20 сбалансированных ключевых направлений совершенствования.
Однако если и эти 20 ключевых направлений совершенствования пытаться развивать без взаимосвязи, хотя и одновременно, все закончится провалом и никакие высокие цели достигнуты не будут. Только когда они применяются все вместе, каждая из них обладает силой всех 20 методик, что и позволяет достичь поставленных целей.
Автор по нескольку раз в год проводит семинары по ППРПП. Когда участники этих семинаров с помощью картограммы пробуют оценить уровень развития своих предприятий по каждому ключевому направлению, как правило, он соответствует полуторному или второму уровню. Кстати, после консультаций по ППРПП уровень развития предприятий повышается, чего не происходит на предприятиях, где подобные семинары не проводят. Кроме того, еще одна причина отставания предприятий — старое мышление, суть которого заключается в том, что ППРПП — это комплекс 20 независимых методик. Именно из-за такого подхода им и не удается выйти на новые уровни.
Рисунок 2 — сила 20 «колосков» Конечно, способы реализации 20 ключевых направлений совершенствования на каждом предприятии имеют особенности. В связи с этим при необходимости автор готов предоставить консалтинговое сопровождение.
Временами мне задают вопрос: «Насколько реально одновременно реализовывать сразу все 20 ключевых направлений?». Я отвечаю, что они — версии традиционных методов, улучшенных и оптимизированных под ППРПП, поэтому, когда вы работаете над развитием одного направления, вы тем самым готовите основу и для остальных 19. Таким образом, развитие одного направления вызовет многофакторный эффект. Задача реализации ППРПП одинакова для всех 20 ключевых направлений совершенствования — добиться максимального результата по каждому из них.
Цель ППРПП — увеличение объема продаж за счет повышения удовлетворенности потребителей. Какие изменения происходят на предприятии в результате реализации ППРПП? Рассмотрим программу с точки зрения создания производственной системы, быстро реагирующей на внешние воздействия. Любое из 20 ключевых направлений совершенствования воплощается в жизнь следующим образом. Состояние дел на самом плохом, какой только может быть, организационно-технологическом участке (низовые подразделения предприятий, организационные единицы) принимается за первый уровень. Из мировой практики выбирается образец подражания, т.е организационно-технологический участок, состояние дел на котором соответствует пятому уровню. Затем начинается разработка проектов по усовершенствованию, с тем, чтобы соответствовать выбранному эталону.
Нужно принять во внимание, что образцы для подражания вовсе не обязательно выбирать в своей отрасли или даже стране. Можно ориентироваться на любое предприятие мира или отрасль. Например, вопрос стоит о сокращении незавершенной продукции. Если обычно такие запасы, а машиностроительной отрасли составляют 2-3 дня, то на предприятиях пищевой отрасли, где работают со свежими продуктами, запасы ограничены одним днем или менее того. Скорее всего, за образец следует принять пищевую отрасль, поскольку при поиске среди предприятий своей отрасли вам будут мешать сложившиеся стереотипы, и вы не сможете сбросить «змеиную кожу» и стать конкурентоспособным предприятием.
Наверняка в вашей отрасли вы не найдете предприятий, которые установили мировой рекорд покорения таких вершин, как сроки поставок, себестоимость, и т.д. Однако главная вершина - «Удовлетворенность потребителей» абстрактна и туманна для большинства предприятий. Программа «20 ключей» позволяет создавать продукт, более привлекательный по таким параметрам, как качество, стоимость, срок изготовления, по сравнению с предприятиями не только своей отрасли, но и других отраслей. При этом он привлекателен и с маркетинговой точки зрения (потребителей или последующего передела). Задача заключается в том, чтобы в ходе реализации программы «20 ключей» изучить, какова степень удовлетворенности потребителей, и создать лучшую в мире производственную систему.
Реальность, в которой находится промышленность, такова, что, какой бы суперновый продукт вы ни выпустили на рынок, буквально через полгода — год другая фирма сделает аналог и догонит вас. Программа «20 ключей» и реализация идей, о которых говорилось выше, позволяет радикально изменить производственную структуру, сделать ее иной, отличной от других предприятий (технология производства — самая лучшая, а цикл разработки и постановки на производство новых изделий — самый короткий), иметь в запасе время, так необходимое в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, программа «20 ключей» позволяет создать самое лучшее предприятие не только в отрасли, но и в мире.
Взаимосвязь 20 ключевых направлений совершенствования. Всегда нужно стремиться производить лучший продукт, дешевле и быстрее конкурентов, используя наиболее безопасную технологию. Давайте посмотрим, есть ли хорошие программы и методики, которые позволяют достичь этих целей.
Образно говоря, пусть у горы будет три вершины: «Лучше», «Дешевле», «Быстрее». Перед тем как начать подъем на четвертый уровень вершины - «Дешевле», вы, прежде всего, должны оценить действительное состояние дел (например, окажется, что вы находитесь на втором уровне). Затем следует продумать способ подъема. Эта гора крутая и взбираться трудно даже с помощью альпинистского снаряжения. Бывает и так, что не удается подняться, если в связке восхождение можно совершить гораздо легче, если предварительно подготовить точку опоры, чем просто пытаться штурмовать вершину. Конечно, с одной стороны, трудно найти время на создание каких-то там точек опоры, если его и так ни на что не хватает. Но с другой стороны, ведь если будет точка опоры, вы сможете без особого труда взять высоту. Вот такими точками опоры и являются 20 ключевых направлений совершенствования предприятия.
ППРПП — это методика создания точек опоры, способ соединения в «связку» «20 ключей» для покорения горы под названием «Повышение эффективности производственной системы». Чтобы ясно представить себе, что такое ППРПП, посмотрите на графическое изображение взаимосвязи 20 ключей, в соответствии с рисунком 1 . Четыре ключа находятся на внешней стороне кольца. Их назначение — стимулировать и поддерживать остальные 16, которые, в свою очередь, взаимно поддерживают друг друга. В конечном итоге все 20 ключей согласованно повышают эффективность производственной системы.[4]
Приоритетность работы по конкретному ключевому направлению зависит от стратегий, которые определяются текущим состоянием дел на предприятии. Постепенно, по мере совершенствования производственной системы, наступает глубокое понимание смысла каждого из ключевых направлений.
Прежде всего, нужно добиться того, чтобы все руководители среднего и нижнего уровней управления научились оценивать общее состояние дел на предприятии.
Конечно же, будет большой разброс мнений. Но если вы затем их проанализируете, то получите объективные данные, что позволит в дальнейшем увязать все ключевые направления революционных преобразований с высшими целями предприятия.
Следующий шаг — постараться привлечь работников низовых подразделений (цеха и отделы) к участию в оценке состояния дел на своих производственных участках. Только изучив эти оценки, вы впервые поймете реальный потенциал низовых команд. К тому же это один из способов вовлечения работников в реализацию ППРПП.
Оценив положение дел на предприятии по всем 20 ключевым направлениям совершенствования и поняв все взаимосвязи, можно определить цели, т.е с каких ключевых направлений следует начинать осуществление ППРПП. Как правило, цель «Добиться повышения уровня состояния дел на предприятии на 7 баллов» ставится в первый год работы, а цель «Достичь удвоения производительности за счет повышения уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов» - за три года.
Стратегические и тактические цели. Встречаются работники, которые считают, что на их организационно-технологическом участке ведется вся необходимая работа для достижения высших целей предприятия и постановка дополнительных целей приведет к хаосу. А если потребуется реализация какой-то там программы действий из 20 ключей, то вообще — беда: здесь одну-то тяжело осилить. Следует понимать, что это — реакция людей, которые не восприняли идеи ППРПП.
Программа «20 ключей» нужна для того, чтобы создать фундамент для гарантированного достижения высших целей предприятия. Эту программу следует выполнять в рамках среднесрочного трехлетнего плана, рассматривая ее ключевые факторы как стратегические цели, достижение которых необходимо для реализации краткосрочных высших целей предприятия, являющихся одновременно тактическими целями. Таким образом, будет создана система, которая позволит всегда достигать краткосрочных высших целей предприятия.
Достижение высших целей предприятия, которые обычно утверждаются приказом на определенный период, постоянно контролируется. Замечено, что если ко времени издания очередного приказа прошлые цели еще не достигнуты, то это означает снижение темпов работы по совершенствованию.
Благодаря реализации программы «20 ключей», например, при достижении удвоения производительности за счет роста уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов, широким потоком ритмично будут выдвигаться проекты по усовершенствованию, а выполнение всех краткосрочных высших целей предприятия станет безусловным и постоянным. Иными словами, нужно воспринимать краткосрочные высшие цели предприятия как тактические, а программу действий «20 ключей» - как стратегические цели[2].
«Cadbury plc» — одна из ведущих международных компаний по производству и реализации шоколада, жевательной резинки и леденцов. Штат компании насчитывает 50 тыс. сотрудников в 60 странах. Продукция компании пользуется спросом у покупателей по всему миру. История компании насчитывает 200 лет. Она началась с маленького семейного бизнеса, когда в 1824 г. в Бирмингеме молодой Джон Кэдбери решил открыть небольшой магазин по продаже шоколада и шоколадных изделий.
В России корпорация Cadbury представлена двумя фабриками в Новгородской области: фабрикой по производству жевательной резинки в Великом Новгороде и фабрикой по производству шоколада в Чудово — и мощной коммерческой структурой с офисами во всех крупнейших городах страны. На российском рынке продается продукция таких известнейших брендов Cadbury, как Picnic, Fruit and Nut, Cadbury Selection, Dirol, Stimorol, Halls [9] .
В течение многолетней истории своего существования корпорация Cadbury уделяла пристальное внимание качеству производимой продукции и оптимизации бизнес-процессов. Не секрет, что добиться успеха можно только не останавливаясь на достигнутом, поэтому 11 лет назад на двух южноафриканских фабриках и фабрике в Шеффилде (Англия) началось внедрение программы непрерывного улучшения, или операционной системы Кэдбери (ОСК), основанной на программе «20 ключей». После положительных результатов одна за другой фабрики «Кэдбери» стали использовать опыт своих коллег.
В 2004 г. руководством компании было принято решение о начале внедрения ОСК в России, и после двух лет подготовки 10 февраля 2006 г. обе российские фабрики присоединились к команде единомышленников, внедряющих эту систему на десятках фабрик «Кэдбери» по всему миру. ОСК начала впервые внедряться на одном из производств интернациональной компании в Южной Африке, а сейчас действует на всех 52 фабриках «Кэдбери». Она помогает развивать конкурентное преимущество в качестве и себестоимости продукции на рынке.
Впервые знакомство с ОСК произошло в 2004 г., когда команда руководителей фабрики была направлена в Шеффилд, чтобы перенять опыт внедрения ОСК у английских коллег. Первое время на фабрике с 90-летней историей в Шеффилде команда Кэдбери никак не могла привыкнуть к возрасту британских работников. В России — все молодые, а там многим за 50. Но в них чувствовался такой молодой задор, по-современному — драйв, что можно было только позавидовать. Поинтересовавшись, что дала им ОСК, в ответ услышали: до внедрения системы они ждали указаний, что и как надо делать, а сейчас четко знают цели подразделения и сами решают, как их достичь.
Российская команда Кэдбери поняла, что без общего видения цели, без объединения усилий всех сотрудников не сможет добиться таких же результатов, как на зарубежных фабриках «Кэдбери». Для начала обучили основам ОСК старших менеджеров и руководителей среднего звена, а потом они передавали знания своим подчиненным. Вернувшись из командировки вдохновленными, верящими в успех они заразили своим энтузиазмом большую часть коллектива фабрики.
Когда на фабрике начала внедряться новая система менеджмента руководство прибегло к зарубежным консультантам. Им стал английский консультант Кенни Парсенс. Это опытнейший специалист в вопросах внедрения изменений на производстве, знающий все подводные камни реакции людей на те или иные изменения, и надежный наставник для всех работников фабрики.
Он помогал по-новому подойти к работе, структурировать и формализовать отчеты, но душу и свое свободное время в систему вложили наши сотрудники. Например, мастер участка собирает свою команду вне рабочего времени, и это помогает лучше узнать ее членов, люди более раскрепощены и готовы давать новые предложения, пусть даже самые фантастические [1] .
Сотрудникам особенно запомнился праздник-конференция в честь запуска ОСК. Фабрика арендовала театр, собрались все сотрудники фабрики и новгородской — по производству жевательной резинки, более 1000 человек. Все были вдохновлены новыми возможностями, чувствовали себя единым организмом, нацеленным на успех. Это состояние драйва постоянно поддерживалось еще и песнями о «ключах», которые специально сочинили для наших сотрудников:
Гимн ОСК
Мы станем очень дружными,
Друг другу очень нужными,
Система — выбор правильный,
Других не подвела,
Зависит все от каждого,
Нет ничего неважного,
Когда по ней налажены
На фабриках дела.1.2 Работа команд по «ключам»
У каждой фабрики, входящей в корпорацию «Кэдбери», есть пять главных направлений развития, которыми охватывается весь бизнес, — QCDSM. Расшифровывается это так: качество (Quality), стоимость (Cost), соблюдение условий поставок (Delivery), охрана труда, здоровья и окружающей среды (Safety), морально-психологический климат, мотивация (Moral). QCDSM — это направления, по которым руководители оценивают работу, как всех фабрик, так и свою собственную. По ним ежегодно все фабрики «Кэдбери» проводят бенчмаркинговое сравнение для того, чтобы определить, на каком уровне по отношению друг к другу они находятся. А «ключи» помогают улучшать показатели по этим направлениям. QCDSM — инструмент в руках руководства, а «ключи» — инструмент в руках команды. Это упрощенное представление о взаимоотношении направлений развития и «ключей». У каждого мини-бизнеса имеется план по внедрению «ключей». По каждому направлению есть основные измеряемые показатели, как на уровне фабрики, так и на уровне мини-бизнесов внутри каждой фабрики.
Все производство фабрики разделено на четыре основных мини-бизнеса, или производственных участка, плюс еще четыре вспомогательных мини-бизнеса — это склады, лаборатории и т.д. Некоторые мини-бизнесы разделены на три смены (команды), если работа посменная. У каждого мини-бизнеса есть мини-контракт с фабрикой, а у фабрики — с компанией. В каждом контракте прописаны обязательства на текущий год и четкие ключевые показатели для оценки выполнения. Выполнение мини-контрактов в сумме дает выполнение контракта фабрики в целом. Это основной принцип второго «ключа»: цели компании, фабрик и мини-бизнесов должны быть гармонизированы. Все цели выражены в конкретных показателях. Все контракты мини-бизнесов имеются на операционно-технологических участках, показатели знают все сотрудники. Динамика их исполнения еженедельно отражается сотрудниками на досках документации мини-бизнесов. Другими словами — все работают как одно целое на общий согласованный результат [1].
По каждому «ключу» разрабатывается чек-лист. Оценка проводится по пяти уровням зрелости для каждого мини-бизнеса. После самооценки сотрудники составляют план улучшений по каждому направлению-ключу. Еженедельно обновляется статус выполнения плана. Зеленый цвет отражает 100%-ное выполнение мероприятий, красный — критичные просроченные обязательства, желтый — действие начато, но не завершено на текущий момент. Этакий светофор отражения ситуации. Сейчас на фабрике ведутся работы по «ключам» 1 «Упорядочение» и 11 «Качество». «Ключ» 10 используется для развития собственных лидеров. Эти «ключи» являются основными для всей фабрики. Руководители мини-бизнесов на ежедневной пятиминутке докладывают о полученных результатах. Они отражаются на общефабричной доске и на досках мини-бизнесов. Здесь же для сравнения представляют результаты прошлого и текущего годов, а также цели на следующий год, расписанные по месяцам и по неделям. И так по каждому направлению QCDSM и по каждому мини-бизнесу. Каждые полгода все команды фабрики встречаются вместе, оценивают результаты, полученные за прошедшие шесть месяцев, вырабатывают корректирующие действия на следующие полгода. Каждая МВА имеет свой контракт на год [8].
Ценность этих собраний заключается в том, что у любого сотрудника есть возможность открыто высказывать свое мнение, предлагать идеи по улучшению. Другими словами — чувствовать себя частью управленческой команды фабрики. По результатам собраний составляется план улучшений, с анализа, выполнения которого начинается следующая встреча. Таким образом, все сотрудники знают, что такое цикл непрерывных улучшений PDCA [1] .2 Обеспечение качества на ООО «Дирол Кэдбери»
2.1 Система обеспечение качества
Целью внедрения данного ключа на предприятии является создание ориентированного на качество рабочего места с привлечением всех сотрудников и фокусом на предотвращение несоответствий.
Достичь желаемой цели позволяют фундаментальные принципы, а именно:
- Обеспечение качества и безопасности производимой продукции;
- Качество с первого раза;
- Защита от ошибок;
- Ориентация на клиента.
Прежде чем перейти к детальному разбору каждого из них, считаю необходимым рассмотреть политику по качеству компании, которая неразделимо связана с этими принципами. В данной политике, носящей название «Качество во всём », «Дирол Кэдбери » обязуется:
- Поставлять на рынок высококачественные продукты;
- Гарантировать, что потребители и клиенты стоят на первом месте, и компания при-слушивается к их ожиданиям от качества и стоимости продукции;
- Обеспечивать, чтобы всё, что касается имиджа компании, соответствовало утвержд-ённым стандартам, подкрепляло приверженность качеству и защищало репутацию «Дирол Кэдбери»;
- Поддерживать культуру « делай все правильно с первого раза »;
- Работать с системами управления качеством, которые проверяются в ходе аудитов и обеспечивают постоянное улучшение процессов;
- Чётко распределять ответственность руководства за постановку и выполнение измеримых целей и задач в области обеспечения качества и безопасности производимой продукции;
- Работать с сетью поставок и деловыми партнёрами с целью обеспечения качества во всей сети поставок;
- Ставить постоянное улучшение во главу угла с целью обеспечения клиентов и потребителей лучшими продуктами и услугами;
- Создавать атмосферу энтузиазма по поводу обеспечения качества, когда информация об успехах доводится до сотрудников, и все достижения поощряются и празднуются;
- Пересматривать и обновлять данную политику по качеству, чтобы она постоянно отражала ценности компании и ожидания потребителей.
Система менеджмента качества ООО «Дирол Кэдбери » сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008 [5]. Её можно графически представить в виде пирамиды, на вершине которой находится “Политика по качеству”, в соответствии с рисунком 3.
Рисунок 3 – Система менеджмента качества
Система управления качеством на предприятии «Дирол Кэдбери » создана не просто для получения сертификата, она успешно функционирует и позволяет структурировать и оптимизировать работу, избегать утечки знаний в случае ухода ключевых сотрудников, своевременно внедрять придуманные усовершенствования, не повторять ошибок и экономить деньги. Как видно из политики организации, «Дирол Кэдбери » уделяет большое внимание качеству продукции. Для обеспечения должного уровня качества его необходимо контролировать.
Контроль сырья и упаковки:
- Сырьё и упаковка закупаются только у одобренных поставщиков, которые регулярно проходят аудиты со стороны «Дирол Кэдбери»;
- Каждая партия сырья или упаковки сопровождается сертификатом качества поставщика;
- Контроль входного сырья и упаковки специалистами лаборатории.
Контроль качества продукции в ходе производства:
- Осуществляется операторами;
- Продукция проверяется согласно утверждённым процедурам на всех стадиях производственной цепочки;
- Некачественный продукт изолируется и маркируется как карантинный; специалисты принимают решение, что с ним делать дальше [3].
Контроль готовой продукции со стороны контролирующих инстанций:
- В процессе сертификации продукции;
- Во время ежегодного инспекционного контроля согласно графику.
Контроль готовой продукции со стороны сотрудников предприятия:
- Во время контроля упакованного продукта со стороны операторов
- По результатам закупки продукции в торговой сети
На фабрике «Дирол Кэдбери » применяются 7 типовых методов контроля качества, обеспечивающих простоту, наглядность и визуализацию, что делает их эффективными инструментами контроля: анализ Парето, диаграмма Исика-вы, контрольный лист, гистограмма, диаграмма разброса, линейная диаграмма и контрольная карта. Помимо качества большое внимание уделяется безопасности продукции, что просто необходимо ввиду того, что компания «Дирол Кэдбери » занимается выпуском продуктов питания. Обеспечить безопасность продукции позволяют внедрённые на производстве Хорошие производственные практики (GMP), санитарные и гигиенические нормы, а также система HACCP, позволяющая выявлять отклонения процесса от нормы (выход параметров за критические пределы) и своевременно выполнять корректирующие действия.
2.2 Ориентация на клиента
Качество с первого раза – один из основных принципов производства и для его реализации качество встраивается в процесс. Это позволяет решать основные причины проблем, внедрять системы защиты от ошибок, быстро предпринимать корректирующие действия и улучшать возможности процесса. Для выполнения оперативного контроля качества продукции на уровне оператора применяется ОКО-система. Она является частью производственного процесса и заключается в использовании операторами на рабочих местах ОКО-процедур, ОКО-форм, ОКО-стандартов (где необходимо) и инструкций по пользованию измерительным оборудованием (на участках, где оно используется). В этих ОКО-инструментах обозначены ответственные лица, формы, стандарты (например, наглядные образцы), действия до начала (подготовка), контроль и регистрация, корректирующие действия, указания по хранению и архивации форм. Ответственность за поддержание в рабочем состоянии и обновление ОКО-подсистем несёт специалист по обеспечению качества [3].
Система защиты от ошибок Poka-Yoke предназначена для предотвращения ошибок путём внедрения специальных систем, устройств или методов. Различают 3 типа систем Poka-Yoke: предупреждение, контроль, отключение/остановка. В качестве предупреждающих систем используются звуковой сигнал, световой сигнал или сообщение на дисплее оператора. К контрольным системам можно отнести термостаты и системы с датчиками веса. Примером систем Poka-Yoke с отключением может служить упаковочная машина, автоматически отключающаяся в случае сбоя. Особенно необходимо внедрение систем Poka -Yoke при критических условиях, таких как настройка оборудования, отсутствие стандартов, большой объём производства, «неудобное» рабочее место, плохая видимость/освещённость и т.п. [3].
Данный принцип находит отражение в миссии «Дирол Кэдбери»: работать сообща над созданием торговых марок, которые любят люди. Клиенты бывают не только внешние, но и внутренние. Только при условии реализации принципа клиент - поставщик в рамках компании и фокусе на удовлетворение потребностей внутренних клиентов компания в целом может удовлетворить внешних клиентов.
В рамках работы с обратной связью важную роль играют жалобы. Жалобы в этом случае рассматриваются как «подарок », так как они являются «бесплатной » информацией о качестве продукции, дают идеи для улучшения и совершенствования продукта, а так же являются надёжным свидетельством лояльности потребителей.
Для удержания недовольного клиента применяется подход “решение проблемы = выявление и устранение проблемы +1”:
- претензии покупателя /потребителя используются для выработки у него доброжелательного отношения к компании;
- проблема не просто устраняется, компания предпринимает дополнительные меры, которые вызывают восхищение у покупателей /потребителей и запоминаются.
Опыт «Дирол Кэдбери » по внедрению системы 20 ключей был отмечен как успешный Юрием Николаевичем Самойловым (исполнительный директор Всероссийской организации качества, генеральный директор ООО «Деловое совершенство ») в докладе «20 ключей – Система менеджмента совершенствования предприятия » на 9-й научно - практической конференции ОАО «Газпром » «Техническое регулирование в газовой и нефтяной промышленности » в 2007 году. «Качество, прежде всего » считал Томас Джей Питерс, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования. С этим утверждением трудно поспорить, да и ни к чему. Обеспечение качества – неотъемлемая часть производственного процесса, реализуемая при помощи ряда специальных инструментов. Сочетание универсальных и специальных инструментов обеспечения качества на ООО «Дирол Кэдбери » позволяет добиться наилучшего результата [3].
2.3 Система мотивации сотрудников
Каждый сотрудник фабрики может представить свои предложения по совершенствованию бизнеса, занести их в базу инициатив предприятия. Для удобства в цехах установлены специальные терминалы, с помощью которых любой сотрудник может подать свое предложение. Идея рассматривается сначала экспертом, а потом руководителем мини-бизнеса, затем направляется в соответствующую малую группу для возможного последующего внедрения. Если идея реализуется и приносит дополнительный доход, то автор идеи получает разовую премию.
Рассмотрим подробно на примере: Каждые две недели менеджер участка собирает свою команду для рассмотрения занесенных в базу данных предложений, оценивает их, обязательно привлекая инженеров по обслуживанию оборудования. Если идею отклоняют, то делают это обоснованно и корректно. Бывают случаи, что идея принята на всех этапах ее рассмотрения, но директор фабрики с ней не согласен, представив свое обоснование отказа. Все проходит очень демократично. Если идея касается сотрудников из разных команд, то она обязательно обсуждается в этих командах. Надо, чтобы идея принесла пользу всем заинтересованным мини-бизнесам. Раз в квартал на фабрике отбирают самую лучшую идею участка [8].
На фабрике разработана накопительная система баллов. Если от внедрения идеи в течение года получен экономический эффект, то разработчик может получить до 10% от годового эффекта. Но только после того, как получен реальный результат. Получается, что люди могут подрабатывать, не покидая рабочего места. Правда, есть определенный лимит на человека в год. Других членов команды тоже не забывают. На полугодовых собраниях по результатам оценки личного вклада каждого они получают подарки: куртки, ветровки, футболки с символикой фабрики, продукцию.
Руководство придает большое значение признанию достижений и награждению сотрудников, принесших своими усовершенствованиями дополнительную прибыль предприятию. Например, одному из операторов на годовом собрании вручили ваучер на сумму 30 тыс. р. Его простая идея позволила сократить издержки за год примерно в десять раз больше этой суммы.
Система управления идеями так же помогает работе на конвейере. Работники понимают, что они не простые пешки, что могут применить свои знания, смекалку для улучшения работы. Они знают также, что их усилия обязательно будут замечены и, если будет получен экономический эффект от внедрения идеи, отмечены. Руководство предоставляет своим работникам расширенные полномочия. Например, каждый оператор на своем рабочем месте знает, какое сырье является качественным, а какое некачественным. Он держит ситуацию на конвейере под контролем и, как только замечает несоответствие, сразу же запускает соответствующую процедуру.
Идеи принесли свои плюсы. В 2003 г. было 59 предложений по улучшениям на всю фабрику, в 2007 г. — 597, то есть 2 идеи на человека. В прошлом году было подано около 700 предложений, из них — 46% мы внедрили [1].
При посещении производственных подразделений, был произведен опрос сотрудников, как они видят себя в системе совершенствования:
- Оператор машины. Сначала было очень трудно, мы многого не понимали в предлагаемой нам системе, многое приходилось нам вновь и вновь разъяснять. Но когда мы почувствовали свою значимость, когда поняли, что в этой системе играем ведущую роль, увидели результаты своих усилий, то на многое стали смотреть уже совсем другими глазами. У нас есть специальные комнаты для «мозгового штурма», где мы выдвигаем свои идеи, не стесняясь, глупые они или умные. Иногда в самом невероятном предложении таится очень много нового и полезного. Принцип один: каждая идея должна быть оценена. На общих собраниях все могут увидеть реальные успехи и реальные просчеты, но только лишь с той целью, чтобы этого не повторить, если это ошибка или упущение. Лучший опыт каждый может применить у себя. Мне очень нравится работать здесь. Мы стараемся придумывать что-то новое. Если новация внедряется, то это приносит огромное удовлетворение от работы.
- Оператор упаковки. В самом начале многие термины нам не были понятны, поэтому мы просили сделать нам своеобразный словарь на русском языке с разъяснениями. Он прикреплен к стене: кто забыл — может посмотреть еще и еще раз.
Работу в малых группах начали в 2001 г., предвосхитив внедрение 3-го «ключа». Это здорово помогло фабрике впоследствии, когда начали внедрять «ключ» 9. Ярким примером может служить история о том, как сотрудники начали обслуживать линию-печь по изготовлению батончиков. Сначала к ним из Англии приезжал специалист по чистке печи. Когда он увидел, насколько она была «запущена», в каком грязном состоянии находилась, то заявил: «Вы никогда не научитесь эксплуатировать эту линию!» Но малая группа (три человека) смогла сделать действительно чудо. Эти работники записали на видео весь процесс чистки английского мастера, а затем сами составили свой регламент. Это привело к тому, что печь теперь вообще не требует чистки, она не останавливается, и не тратятся время и деньги на ее обработку. Экономятся огромные средства. Это стало прецедентом среди фабрик компании Cadbury во всем мире. Вот что значит настоящая работа малой группы, количество брака снизилось в три раза!
Основная дилемма подобных производств — кто важнее. Кто создает продукт или команда управленцев фабрики, которая обеспечивает поддержку. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Но что очень важно, чтобы человек, выпускающий продукт (оператор линии), чувствовал себя неотъемлемой частью процесса. У него имеется больше возможностей влиять на продукт. Работники могут сделать его качественным и безопасным или наоборот, если у них нет знаний, опыта. Поэтому мы во главу угла ставим операторов, а руководство должно предоставить им возможность повышать квалификацию, обмениваться наилучшими практиками, разрабатывать адекватную систему мотивации, создавать среду, в которой люди чувствовали бы себя не простыми исполнителями, а владельцами бизнеса, хотя бы в рамках своего участка, своего оборудования.
Основную ценность для компании создают именно эти люди, которые изо дня в день делают одну и ту же работу на линии. Крайне важно, чтобы простой оператор линии чувствовал и осознавал, что он первый в цепочке создания этой ценности, в увеличении доли рынка через безупречное качество «ЕГО» продукта. Звучит, может быть, банально, но это основная философия всех изменений, которые компания делает через ОСК. Они придерживаются такой модели развития: от системы указаний (директивных методов управления) к доверию к исполнителям, к самостоятельной работе команды. Как в хорошо отрепетированной пьесе. Каждый персонаж назубок знает свою роль. После внедрения основных «ключей» руководитель может отойти в сторону от оперативного управления — система будет работать самостоятельно. Ради этого компания и внедряла операционную систему Кэдбери [1].
3 Основные достижения внедрения операционной системы КэдбериПо мнению директора фабрики, основным достижением является: вовлечение персонала. Это практически всегда самое трудное. Руководство видело, как многие начинания проваливаются, как только уходит человек, который за них отвечал. Если сотрудник замотивирован на постоянные улучшения, если руководители адекватно воспринимают и своевременно реагируют на его идеи, если он может влиять на показатели деятельности предприятия, если ему предоставлена возможность учиться, то такую систему можно назвать системой самосовершенствования.
В бизнесе 80% успеха — это люди. А остальные 20% — это технологии, методы, сырье. Компания успешна за счет работы с людьми. В России и на фабриках «Кэдбери» за рубежом руководители понимают, что сотрудники — главная ценность и в работу с людьми нужно вкладывать как можно больше сил, времени и души. Это приносит свои духовные и материальные плоды. Ключевой фактор успеха — в уважении людей и их приверженности компании. Текучесть кадров на фабрике всего 4% в условиях, когда вокруг много соблазнов для перемены места работы. Думаю, что это один из реальных показателей уровня мотивации сотрудников.
Компания не сможет быстро развиваться и противостоять внешним угрозам, если не мотивировать, не вовлекать, не нацеливать своих сотрудников, если не создавать атмосферу постоянных улучшений и заинтересованности. Прошло более пяти лет со времени начала внедрения ОСК, и, благодаря энтузиазму и вовлеченности всех сотрудников, руководству фабрики многого удалось достичь и им есть чем гордиться. Еще больше предстоит сделать, так как ОСК — это не цели и планы на 2—3 года, это стратегия развития компании на десятилетия [1].Заключение
Практический опыт показывает, что в результате внедрения Системы 20 ключей возрастает производительность, снижаются затраты и повышается качество, что в итоге приводит к повышению конкурентоспособности продукции компании на рынке [7].
Вся работа по усовершенствованию должна строиться на умении мастерски комбинировать все 20 ключевых направлений. ППРПП — это определение и реализация комплекса мер, направленных на быстрое изготовление качественной продукции при низкой себестоимости технологически простым способом. Программа «20 ключей» — это конкретные действия, например, удвоение производительности, сокращение производственного цикла в два раза, обеспечение нуля претензий и т.д. ППРПП реализуют на предприятиях и с поточным, и мелкосерийным производством большого ассортимента продукции без различия отраслей и технологий производства, стран и наций. Программу можно осуществлять также и в организациях сферы планирования, разработки и конструирования новой продукции, технологий и торговли, обслуживания и управления [2].
Список использованных источников1 Стерляжников И. Неоконченная пьеса для ... ключей, или Кэдберийской чудо в российском Чудове (пьеса на производственную тему) // Стандарты и качество. – 2009. – №11. – С.74–80.
2 Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии //Стандарты и качество, 2006. — 248 стр.
3 Тезисы докладов «Менеджмент качества и инновации – 2009». – URL: http://www.in-nov.ru/doc/conf-nov-2009.pdf (дата обращения 29.03.2010).
4 Саяхова А. Методика «20 ключей управления» в России // Европейское качество. Деловое совершенство. – 2005. – № 2.
5 Самойлов Ю. Программа «20 ключей» — непрерывный бенчмаркинг // Стандарты и качество. – 2009. – №6.
6 Бенчмаркинг клуб // 20 ключей. - URL: http://www.benchmarkingclub.ru /20keyspage.html (дата обращения: 12.03.2010).
7 Самойлов Ю., Бенади Й. Зачем нужны многоуровневые собрания трудового коллектива // Деловое совершенство. – 2007. – № 11. – С.12–13.
8 Самойлов Ю. «20 ключей»: интегратор успеха // Деловое совершенство. – 2007. – № 9. – С.12–19.
9 Cadbury в России и СНГ. – URL: http://www.cadbury.ru (дата обращения 3.03.2010).
www.coolreferat.com
Если вы задумывались о том, как определить, какого уровня эффективности удалось достичь вашему предприятию, если вы знаете, что такое бенчмаркинг и насколько сложно сопоставлять результаты деятельности двух предприятий даже из одной отрасли, не говоря уже о разных сферах деятельности, то книга «20 ключей к совершенствованию бизнеса» может оказаться неожиданным источником ответов.
20 ключей к совершенствованию бизнеса
Что такое «20 ключей»? Это система управления, принятая на предприятиях Mitsubishi. На русском эту методику назвали аббревиатурой с трудно запоминаемой расшифровкой — ППРПП — практическая программа революционных преобразований на предприятиях.
В книге описываются все 20 компонентов, но не в виде методики их применения, а скорее в виде описаний 5 уровней «развития» для каждого из 20 компонентов.
Что это за компоненты?
Самое ценное в книге, это то, что автор смог для каждого из пяти уровней развития определить достаточно простые и интуитивно понятные критерии оценки, которые можно легко применить к любому предприятию чтобы оценить, насколько далеко оно продвинулось по пути повышения собственной эффективности.
Возьмем, к примеру, пункт 15. Совмещение профессий.
Как можно видеть, в описаниях уровней нет отраслевой специфики, любое предприятие может применить к себе эти критерии и установить степень собственного развития. И определив ситуацию по каждому из 20 ключей можно легко ставить задачи по внутреннему развитию — какие направления развивать сейчас, чем заняться чуть позже.
Очень показательно то, что методика взята на вооружение клубом бенчмаркинга «Деловое совершенство», а книга издана при поддержке Всероссийской Организации Качества.
Очень хотелось бы, чтобы знания, изложенные в книге, были доступны максимальному количеству предприятий, чтобы они могли видеть и понимать свои зоны развития.
Книга рекомендуется всем, кто занимается стратегическим планированием и развитием компаний.
Узнать, кто эти люди…
wkazarin.ru
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»
ИНСТИТУТ ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И ИНЖИНИРИНГА
КАФЕДРА СЕРТИФИКАЦИИ И АНАЛИТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
ГРУППА СМ-06-1
КУРСОВАЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА
на тему: Внедрение программы «20 ключей» на
отечественных предприятиях
Студент Ю.С.Петрова
Руководитель Ю.П.Адлер
Москва 2010
Аннотация
Тема курсовой работы «Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях». Изучение этого вопроса является интересным для меня, поскольку, изучая бенчмаркинг, мне захотелось подробно познакомиться с новой методологией совершенствования и получить новые знания к пути совершенствования бизнеса.
На конкретном примере я показала, как внедряющие эту методологию на предприятия достигают стратегических целей своего бизнеса; улучшают и активизируют процессы получения знаний и внедрения инноваций, обеспечивая тем самым повышение производительности труда и возможность быстрого и гибкого реагирования на изменения на рынке. Минимизируют потери, повышают удовлетворенность потребителей; увеличивают прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.
В работе отражена история возникновения операционной системы Кэдбери, ее составляющие. В заключении обосновано, почему данная программа совершенствования бизнеса является популярной. Подведен итог о том, какую выгоду получает предприятия внедряя эту систему на свое предприятие.
Курсовая работа изложена на 24 страницах, содержит 3 рисунка и список использованных источников из 9 наименований.
Содержание
Введение 4
1 Деятельность ООО «Дирол Кэдбери» 11
1.1 Внедрение операционной системы Кэдбери 11
1.2 Работа команд по «ключам» 13
2 Обеспечение качества на ООО «Дирол Кэдбери» 15
2.1 Система обеспечение качества 15
2.2 Ориентация на клиента 17
2.3 Система мотивации сотрудников 19
3 Основные достижения ОСК 22
Заключение 23
Список использованных источников 24
ППРПП — ПРОГРАММА РЕВОЛЮЦИОННЫХ
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИ
Вот уже несколько лет всеобщее внимание привлечено к реинжинирингу как системе, которая связывает в единое целое всю работу по совершенствованию предприятия. В последние годы реинжиниринг изучают и применяют повсюду. На многих предприятиях и в консалтинговых фирмах апробируют и внедряют новые, самые разные методики реинжиниринга. При этом надо знать, что на каждый удачный пример реинжиниринга приходится несколько неудачных. Считается, что неудачи — это трамплин к успеху [2].
В промышленных отраслях, постоянно подвергающихся серьезным потрясениям, революционные преобразования направлены на повышение производительности и эффективности работы предприятия, служат главным средством обеспечения стабильного и непрерывного развития. В рамках ППРПП каждое предприятие должно регулярно ставить перед собой соответствующие цели и упорно добиваться их достижения.
Однако попытки осуществить с помощью реинжиниринга быстрые перемены ни к чему существенному не приводят. Почему? Простое количественное накопление небольших проектов преобразования - это только распыление усилий: эффект от внедрения очередного усовершенствования сводится примерно к такой реакции: «Ну вот, еще одно!». Встречаются и такие предприятия, на которых выполняются бесперспективные проекты, заканчивающиеся неудачей.
Если кто-то думает, что революционные преобразования — это нечто непрерывное и неопределенное, то следует сразу предупредить, что неопределенное реализовать невозможно ни при каких условиях. Что же касается непрерывности революционных преобразований, то здесь надо четко определиться с целями, методами и графиком (планом) их достижения. В противном случае невозможно будет ни оценить достигнутый уровень, ни двигаться дальше.
Результатом поиска ответов на эти вызовы, а также анализа и обобщений многочисленных примеров из практики работы самых разных предприятий, многолетнего личного опыта автора проведения консультаций стала «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП)».
Рисунок 1 — взаимосвязь 20 ключей к совершенствованию бизнеса
Ключ 1 Упорядочение
Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры управления. Управление по целям
Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых групп
Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции
Ключ 5 Технология быстрой переналадки оборудования
Ключ 6 Усовершенствование производственных операций
Ключ 7 Производство без постоянного присмотра
Ключ 8 Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками
Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования
Ключ 10 Регламент труда и отдыха
Ключ 11 Система обеспечения качества
Ключ 12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы
Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»
Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствова-нию
Ключ 15 Совмещение профессий
Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами
Ключ 17 Управление повышением производительности труда
Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация
Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение
Ключ 20 Характеристические и новые технологии
Мировая экономическая конъюнктура меняется ежедневно, как зрачки у кошки: наша эпоха считается временем потрясений. Поэтому главными критериями оценки предприятия стали быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия. Однако эта оценка должна быть многофакторной, где каждый фактор мог бы быть усовершенствован. Но каким образом и с помощью, каких средств можно добиться успеха? По нашему мнению, ППРПП позволяет оценить уровень производственной системы по специальной шкале.
Быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия как критерии оценки предприятия необходимы не только для принятия решений об инвестициях в основные средства, но в первую очередь при оценки того, насколько данная производственная система устойчива к внешним воздействиям.
Кроме того, единое понимание этой оценки должно быть у всех работников предприятия.
Революционные преобразования на предприятии можно совершить только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений совершенствования.
20 ключевых направлений совершенствования — это не просто соединение в едином пакете различных методик совершенствования работы, в рамках ППРПП они взаимодействуют друг с другом, создавая новое качество. Только таким образом и можно извлечь синергетический эффект.
Как показано на рисунке 2, применение традиционных методик совершенствования по отдельности не позволяет добиться желаемого результата и цели становятся недостижимыми, даже если первоначальные шаги увенчались успехом. Поэтому все методики, используемые при проведении революционных преобразований на предприятии, были интегрированы в ППРПП на основе 20 сбалансированных ключевых направлений совершенствования.
Однако если и эти 20 ключевых направлений совершенствования пытаться развивать без взаимосвязи, хотя и одновременно, все закончится провалом и никакие высокие цели достигнуты не будут. Только когда они применяются все вместе, каждая из них обладает силой всех 20 методик, что и позволяет достичь поставленных целей.
Автор по нескольку раз в год проводит семинары по ППРПП. Когда участники этих семинаров с помощью картограммы пробуют оценить уровень развития своих предприятий по каждому ключевому направлению, как правило, он соответствует полуторному или второму уровню. Кстати, после консультаций по ППРПП уровень развития предприятий повышается, чего не происходит на предприятиях, где подобные семинары не проводят. Кроме того, еще одна причина отставания предприятий — старое мышление, суть которого заключается в том, что ППРПП — это комплекс 20 независимых методик. Именно из-за такого подхода им и не удается выйти на новые уровни.
Рисунок 2 — сила 20 «колосков»
Конечно, способы реализации 20 ключевых направлений совершенствования на каждом предприятии имеют особенности. В связи с этим при необходимости автор готов предоставить консалтинговое сопровождение.
Временами мне задают вопрос: «Насколько реально одновременно реализовывать сразу все 20 ключевых направлений?». Я отвечаю, что они — версии традиционных методов, улучшенных и оптимизированных под ППРПП, поэтому, когда вы работаете над развитием одного направления, вы тем самым готовите основу и для остальных 19. Таким образом, развитие одного направления вызовет многофакторный эффект. Задача реализации ППРПП одинакова для всех 20 ключевых направлений совершенствования — добиться максимального результата по каждому из них.
stud24.ru
___Директор по технологии и качеству нашей компании “ТехноИнжениринг.РФ” пишет для повышения квалификации специалистов ОТК:
___Программа «20 ключей к совершенствованию бизнеса» завоевала большую популярность.___Идея программы заключается в совершенствовании технико – экономических, управленческих и социальных методов и их интеграции в единую систему управления.___Методология «20 ключей» была разработана в середине 80 -х годов Ивао Кобаяси в американской компании Windfall Products, основанной в 1976 году, – изготовителе порошковых металлических деталей в основном для автопрома. Это позволило компании выжить и развиваться даже в трудные времена, которые переживал автопром США в 1980-1990-х годах прошлого века. Методику «20 ключей» внедряют более чем 500 компаний в мире, в том числе Gillette (Германия), Konica (Япония), Sanyo (Япония) и другие. «20 ключей…» – это практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП). Её англоязычное название – PPORF (Practical Program Of Revolutions in Factories).___Революционные преобразования на предприятиях можно совершать только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений совершенствования. «20 ключей» не просто соединение в едином пакете различных методик совершенствования работы. В ППРПП они взаимодействуют друг с другом, создавая новое качество. Только таким образом можно получить синергетический эффект. Когда улучшается одно направление, оно готовит основу для улучшения остальных 19.___Цель ППРПП — увеличение объема продаж за счет повышения удовлетворенности потребителей. Задача реализации ППРПП одинакова для всех 20 ключевых направлений совершенствования — добиться максимального результата по каждому из них.___Любое из 20 направлений совершенствуется следующим образом: состояние дел на самом плохом направлении принимается за первый уровень; из мировой практики выбирается образец для подражания, состояние дел на котором принимается за пятый уровень; затем проводится работа по доведению направления до пятого уровня.___Нужно стремиться производить лучший продукт, дешевле и быстрее конкурентов, используя безопасные технологии. Девиз ППРПП — Лучше, Быстрее, Дешевле. В процессе совершенствования очень важно обеспечить безопасные условия труда, исключение травматизма. Для упорядочения работы и наглядности предлагается матрица «20 ключевых направлений ППРПП», которая представляет собой таблицу, где по вертикали и горизонтали приведены по 20 ключевых направлений, так, чтобы получилось 400 ячеек. Смысл матрицы заключается в том, что, с одной стороны, нужно создать 20 опорных точек, чтобы добиться усовершенствования по одному ключу, а с другой, работая по одному ключу, вы таким образом вносите вклад в усовершенствование всех остальных. Ключевые направления программы:—1.) Ключ 1 — Упорядочение (наведение чистоты и порядок на рабочих местах). Совершенствование этого направления с 1-го по 5-й уровень позволяет создать эффективные рабочие места.—2.) Ключ 2 — Совершенствование вертикальной структуры управления, управление по целям. Это рационализация системы управления на основе техники двунаправленных вертикальных управленческих коммуникаций (top- down & bottom-up docking) вместо техники только нисходящих управленческих коммуникаций, когда все решения принимаются «наверху». Для этого надо, чтобы цели разрабатывались совместно руководством и коллективом предприятия. При этом достигается внутрифирменная открытость и сопряжение целей, что позволяет производственной системе быстро реагировать на внешние воздействия. Для этого хотя бы раз в год надо руководству собираться вместе с коллективом предприятия для уточнения целей.—3.) Ключ 3 — Командная работа. Деятельность малых групп. Активизация командной работы возможна после реализации ключа 2. Командная работа — это самостоятельное планирование (с учетом реальных возможностей) рядовыми работниками низового звена личных целей, согласованных с целями смежных подразделений, а также интеллектуальная и практическая работа всех членов команды по их достижению.—4.) Ключ 4 — Сокращение запасов незавершенной продукции (сокращение продолжительности производственного цикла). Если упорядочить технологические процессы, то можно сократить вдвое запасы незавершенной продукции и сроки производственного цикла.—5.) Ключ 5 — Технология быстрой переналадки оборудования. Чтобы добиться соответствия требованиям современной эпохи, важно создать производственную систему, которая, с одной стороны, обеспечила бы мелкосерийный выпуск большого ассортимента продукции, а с другой — обладала бы преимуществами массового производства. Быстрая переналадка оборудования — это первый шаг к целеориентированному подходу к совершенствованию, который является мировоззренческой основой ППРПП.—6.) Ключ 6 — Усовершенствование производственных операций (стоимостной анализ производства). Хорошо, если улучшаются даже отдельные операции. Для этого надо активизировать подачу соответствующих предложений. Но лучше, если комплексно улучшать операции всего производственного процесса. Здесь можно использовать стоимостной анализ (Value Analysis), при котором анализируется каждая операция. При этом операции, на которых не производят добавочной стоимости, рассматривают как непроизводительные. Улучшаются не только производственные процессы, но и процессы в служебных подразделениях. Если сократить трудозатраты в два раза, то можно добиться удвоения производительности.—7.) Ключ 7 — Производство без постоянного присмотра. При дискретно – автоматическом режиме работы оборудования можно обойтись без постоянного контроля работы оборудования, которое автоматически выполняет текущую операцию. Постепенно можно исключить контроль брака, если улучшить оборудование. Станок можно рассматривать как робот, который работает, даже если за ним и не смотрят.—8.) Ключ 8 — Промежуточные накопители между смежными организационно – технологическими участками. По мере диверсификации требований потребителей постепенно происходит переход к мелкосерийному производству широкой номенклатуры продукции. Между организационно – технологическими участками нужно создать «магазины», в которых последующие работники будут выбирать для себя нужные узлы и детали. При этом исполнитель предыдущей операции рассматривается как поставщик, а последующей – как заказчик.—9.) Ключ 9 — Техническое обслуживание оборудования. Для повышения отдачи производственной системы нужно не допускать «трех зол» плохой чистки-проверки, плохой смазки и нарушений правил эксплуатации. Эти меры дают гораздо больший эффект, если их проводить с участием всего персонала. Для этого нужно обучить персонал профилактическому обслуживанию оборудования и вменить ему в обязанность проводить это обслуживание по документам, разработанным службой главного инженера и механика, которые в свою очередь должны проводить профилактический ремонт оборудования.—10.) Ключ 10 — Регламент труда и отдыха. Эффективность производственной системы нельзя поднять, если не будет упорядочен режим труда и отдыха, который нужно закрепить в «Положении…», разработанном по инициативе руководителей среднего и низового звена управления. Чтобы были установлены перерывы для перекуров, мытья рук и отдыха.—11.) Ключ 11 — Система обеспечения качеством. Это один из важнейших ключей, так как он направлен на достижение одной из основных целей бизнеса – «лучше». Опорными точками здесь должны быть: усиление контроля, совершенствование технологий, нуль поломок оборудования и его быстрая переналадка, активизация работы малых групп, переход от выявления брака к его предотвращению, переход от обеспечения нуля претензий потребителей к нулю претензий между последовательными процессами производства. Надо создать систему самоконтроля при поддержке руководителей среднего и низового звена управления. Важна также четкая информационная система, разработка и принятие необходимых мер.—12.) Ключ 12 — Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы. Надо изменить свое отношение к поставщику не как к продавцу материалов, а осуществлять консалтинговые услуги и помощь для совершенствования производственной системы и снижения себестоимости продукции поставщика. Поставщик — это не продавец, а предыдущий производственный процесс, как аутсорсинг. У него надо внедрять стоимостной анализ (Value Analysis — VA), стоимостное проектирование (Value Engineering — VE) и контроль качества (Quality Control — QC). Можно собирать поставщиков на семинары по обмену опытом и показывать собственную систему отношений между исполнителями последовательных производственных процессов.—13.) Ключ 13 — Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ». Нужно выявлять на участках непроизводительные затраты и создать задел предложений по их уменьшению, благодаря чему можно повысить коэффициент производительных операций. Потом можно разработать карту «горных сокровищ», где под сокровищами понимаются непроизводительные затраты и вывесить эту карту на видном месте для соревнований между участками.—14.) Ключ 14 — Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствованию. При реализации «20 ключей» осуществляются проекты усовершенствования. Работа над проектами должна выполняться в рабочее время — это принципиально. Проекты по 20 ключам должны проходить опытное внедрение и только потом утверждаться. Они не сразу могут дать эффект. Их надо дорабатывать. Должна быть система поощрений за разработку проектов.—15.) Ключ 15 — Совмещение профессий. Необходимо обучение смежным и несмежным профессиям, чтобы предприятие было способно достойно ответить на любой вызов потребительского спроса и приобрести серьезное конкурентное преимущество.—16.) Ключ 16 — Управление производственно-технологическими процессами. Конечная цель управления производственно-технологическими процессами — безусловное обеспечение сроков поставки продукции потребителям. Но при внедрении ППРПП потребителями рассматриваются последующие процессы производства внутри самой организации. Поэтому при оценке эффективности управления необходимо включать и соблюдение сроков поставки последующим процессам внутри предприятия и выполнение работ служебными подразделениями.—17.) Ключ 17 — Управление повышением производительности труда. Это управление направлено на развитие и поддержку трудового энтузиазма во всем коллективе. Стимулы к повышению производительности труда формируются на основе измерений степени трудовых усилий работников. При этом должна быть внутрифирменная открытость и согласованность общих и личных целей. Нужно учесть приблизительную удельную производительность по видам работ, установить нормативную продолжительность и периодически ее пересматривать.—18.) Ключ 18 — Компьютеризация и автоматизация. Это основной принцип повышения эффективности производственной системы. Микропроцессоры благодаря своей высокой функциональности дешевизне используются в производственной сфере в качестве средства создания трудосберегающих и безлюдных технологий (станки с ЧПУ, роботы). Но чтобы производственная система с микропроцессорами была эффективной, надо, чтобы те, кто ее используют, могли быстро приспосабливаться к переменам.—19.) Ключ 19 — Энерго – и ресурсосбережение. Это серьезная проблема для всех предприятий. Этой проблемой необходимо заниматься с участием всего персонала, активизируя работу, начиная с малых проектов. Работу надо проводить на основе внедрения новых технологий и усовершенствования технологического оборудования. Работу надо начинать с PR-акций, разъясняющих ее необходимость. Для этого надо выяснить, какую долю в себестоимости занимают энергозатраты и затраты на сырье и материалы. Надо углубить свои знания в области энерго- и ресурсосбережения, выразить свои цели количественно и приступить к работе по реализации сначала малых, а затем и более крупных проектов.—20.) Ключ 20 — Характеристические и новые технологии. Характеристические технологии — это результат накопления на предприятии в течение многих лет материального и нематериального технологического потенциала. Для своего развития предприятию необходимо внедрять новые технологии. При этом нужно, чтобы было обеспечено динамичное развитие характеристических и новых технологий, чтобы уровень характеристических технологий позволял внедрять новые технологии. Нужно также постоянно сравнивать уровень своих технологий с технологиями передовых предприятий своей отрасли и принимать меры для опережающего их развития, не забывая, что вас тоже могут опередить.
___
___________________________________________
xn--c1adadjca9abcce6as0c.xn--p1ai
