Методы принятия управленческих решений контрольная работа: Контрольная работа: Экономические методы принятия управленческих решений

Контрольная работа

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Белорусский государственный университет

информатики и радиоэлектроники»

Кафедра информационных технологий автоматизированных систем

по дисциплине

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

по теме: Методы принятия управленческих решений

Ильюкевич Виктор

ст. гр. 700621с

Минск 2011

Содержание

Введение 3

1. Общие замечания 6

2. Общая постановка задачи принятия решения. 9

3. Классификация ЗПР и методы их решения 11

4. Общая постановка  однокритериальной статической детерминированной ЗПР 12

5. Общая постановка однокритериальной статической задачи принятия решений в условиях риска. 14

6. Принятие решений в условиях неопределённости. 18

7. Многокритериальные задачи принятия решений, основные направления решения задач многокритериальной оптимизации 21

Заключение 28

Список использованных источников 29

Введение

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный анализ основывается на предположении о том, что каждый наблюдаемый признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент.

В результате применения факторного анализа возникает возможность представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов. А это позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда или на качество выпускаемой продукции. Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора информации, но в отличие от первого этапа здесь акцент переносится с вопросов типа «что произошло?» на вопросы такого рода: «Как можно решить проблему?» Следовательно, в этом случае информация направляется по конструктивному руслу, ориентированному на поиск оптимальных вариантов управленческих решений. Важная роль в этих процессах отводится активному применению современных информационных технологий, выступающих в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия управленческих решений. Из методов, позволяющих формализовать конкретные содержательные знания об объектах управления и протекающих в них процессах и ввести эти модели в ЭВМ, в настоящее время наиболее интенсивно развиваются так называемые «экспертные системы». Их назначение – аккумулировать профессиональные знания и использовать их для экспертных оценок и рекомендаций в различных ситуациях, в которых необходимо принятие компетентных управленческих решений. Отличительная черта экспертных систем заключается в том, что, опираясь на фактические данные, введенные в память компьютера (причем база данных может пополняться), и, используя базу знаний или правил оперирования данными, экспертные системы способны не только оценить ситуацию и предложить варианты диагнозов или решений, но и дать по требованию пользователя (человека, принимающего решение) объяснение и обоснование предлагаемых вариантов решений. Наиболее значительные успехи в применении экспертных систем достигнуты в Японии, где создана и функционирует полностью автоматизированная система управления железнодорожным сообщением Токио-Осака, а также автоматизированная система управления процессом упаковки товаров в магазинах, предлагающих 50 тыс. вариантов, отбираемых по 60 показателям. Об эффективности применения экспертных систем говорит такой факт: для решения управленческих задач, поручаемых такой системе, при нынешнем уровне разработки систем искусственного интеллекта и уровне теоретической подготовки специалистов требуется около 40 лет, а прототип экспертной системы, использующей несколько сот правил, может быть создан за два месяца. При выборе решения применяются иные методы. Здесь решающую роль приобретает определение критериев выбора. Чаще всего в качестве критерия выбора используется целевая функция, которую обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. В частности, в процессах принятия управленческих решений в сфере производства стремятся максимизировать производительность, эффективность, прибыль, доходы при одновременной минимизации затрат, простоев, потерь от брака и т.п. Сопоставление показателей минимизации нежелательных факторов производства с показателями максимизации благоприятных его факторов, повышающих эффективность производственной деятельности, качество ее продукции, уровень прибыли и доходов, позволяет осуществить выбор оптимального решения.

Правда, не всегда удается принять такое решение, ибо это зависит не только от субъекта управления, но и от условий внешней среды, например, конъюнктуры рынка, действий конкурентов и т.п.

3 Выбор варианта контрольной работы

Контрольная работа по курсу «Методы принятия управленческих решений» предназначена для проверки степени усвоения студентами пройденного материала по данной дисциплине.

Контрольная работа выполняется после прослушивания студентами лекционного курса по дисциплине и их самостоятельной работы с рекомендованной преподавателем учебной литературой.

Контрольная работа носит теоретико-практический характер и дает дополнительный опыт самостоятельной работы над выбранной темой, заключающийся в подборе необходимой литературы, письменном изложении материала на основе систематизации, обобщения, критического анализа изученного материала и умения решать практические задачи

Список использованных информационных источников должен содержать не менее 5 наименований.

Номер варианта контрольной работы устанавливается в соответствии с двумя последними цифрами номера зачетной книжки по таблице.

Контрольная работа содержит задания следующих типов:

• теоретические вопросы, требующие обоснованного раскрытия заявленной в них темы;

• контрольные тесты, решение которых предусматривает выбор из предлагаемого набора ответов правильного варианта (вариантов).

При выполнении заданий в виде контрольных тестов необходимо переписать условие задания, затем указать правильный ответ и дать краткое обоснование сделанного выбора. Обоснование должно быть четким и лаконичным, опираться на знание теории и практики инвестиций.

Таблица – Выбор варианта контрольной работы

Последние две цифры номера зачетной книжки	Номер варианта контрольной работы
01;28;55;49;82	1
02;29;56;50;83	2
03;30;57;51;84	3
04;31;58;52;85	4
05;32;59;86	5
06;33;60;87	6
07;34;61;88	7
08;35;62;89	8
09;36;63;90	9
10;37;64;91	10
11;38;65;92	11
12;39;66;93	12
13;40;67;94	13
14;41;68;95	14
15;42;69;96	15
16;43;70;97	16
17;44;71;98	17
18;45;72;99	18
19;46;73;00	19
20;47;74	20
21;48;75	21
22;49;76	22
23;50;77	23
24;51;78	24
25;52;79	25
26;53;80	26
27;54;81	27

В случае неверного выполнения контрольной работы студент должен подготовить и представить повторно правильно выполненную контрольную работу.

4. Варианты контрольных работ по дисциплине

Вариант 1

Тема: История науки об управленческих решениях

1. Возникновение науки об управлении.

2. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь

с другими науками об управлении.

Тесты

1. Необходимость принимать решения вызывается:

1. ситуацией выбора;

2. необходимостью устранить какие-либо отклонения от нормального состояния управляемого объекта;

3. изменением целей управления;

4. постоянными изменениями ситуации.

2. Из перечисленных условий вероятностным решениям соответствуют:

1. условия определенности;

2. условия риска;

3. условия неопределенности;

4. условия риска и неопределенности.

Вариант 2

Тема: Процесс управления и управленческие решения

1. Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления.

2. Определение управленческого решения. Функции решений.

Тесты

1. Решение, принятое по заранее определенному алгоритму, называется:

1. стандартное;

2. хорошо структурированное;

3. формализованное;

4. детерминированное.

2. Выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации, это:

1. должностная обязанность;

2. управленческое решение;

3. функциональная обязанность;

4. верного ответа нет.

Вариант 3

Тема: Условия и факторы качества управленческих решений

1. Основные характеристики качества управленческого решения: обоснованность, эффективность, сроки реализации, непротиворечивость, конкретность и т.д.

2. Условия и факторы обеспечения качества решений.

Тесты

1. Справедливо ли утверждение, что ЛПР (лицо, принимающее решение) – это всегда один из менеджеров организации?

1. да, справедливо;

2. да, если менеджер имеет необходимые полномочия;

3. нет, группа тоже может быть ЛПР.

2. Модель принятия решений Врума–Йеттона:

1. помогает руководителю найти возможные альтернативы решения возникшей проблемы;

2. помогает руководителю обосновать принятое решение;

3. позволяет выбрать метод разработки решения;

4. дает возможность определить роль подчиненных в процессе принятия решения.

Вариант 4

Тема: Психологические феномены принятия решений

1. Суть психологических феноменов принятия решений.

2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства

в процессе принятия решения.

Тесты

1. Процессы принятия управленческих решений в организациях,

как правило:

1. протекают в паритетных группах;

2. протекают в иерархических группах;

3. носят индивидуальный характер.

2. Процесс принятия управленческих решений начинается с:

1. формулирования целей;

2. определения лица, ответственного за принятие решений;

3. сбора информации о ситуации;

4. анализа внешней среды;

5. выявления проблем.

Вариант 5

Тема: Технология и организация процесса разработки и принятия решений

1. Организация процесса разработки и принятия решений.

2 Структура процесса принятия решений.

Тесты

1. Технология принятия решений – это:

1. состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений;

2. методы разработки и выбора альтернатив;

3. верно 1 и 2;

4. методы исследования операций;

5. экспертные технологии.

2. По сфере воздействия управленческие решения делятся на:

1. глобальные и локальные;

2. тактические и стратегические;

3. детерминированные и вероятностные;

Вариант 6

Тема: Экспертные методы в процессе разработки решений

1. Основные способы оценки качеств эксперта.

2. Качественные и количественные экспертные оценки.

Тесты

1. Из перечисленных методов разработки управленческих решений к группе методов исследования операций относятся:

1. метод теории игр;

2. метод разработки сценария;

3. метод Дельфи;

4. метод управления запасами;

5. метод линейного программирования.

2. Необходимость согласования принятого решения вызывается:

1. бюрократическим характером современных организаций;

2. тем, что принятие решений в организации является групповым, а не индивидуальным процессом;

3. чрезмерной централизацией управления;

4. нечетким распределением прав и ответственности.

Вариант 7

Тема: Организация процесса реализации управленческих решений

1. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.

2. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.

Тесты

1. Основные достоинства системы “ринги”:

1. принимаемые решения более обоснованны;

2. менеджер несет персональную ответственность за результаты принятого решения;

3. решения принимаются весьма оперативно;

4. реализация решений проходит быстро и эффективно;

5. тщательно и всесторонне исследуется решаемая проблема.

2. По характеру использованной информации управленческие решения делятся на :

1. тактические и стратегические;

2. корректируемые и некорректируемые;

3. детерминированные и вероятностные;

4. однокритериальные и многокритериальные.

Вариант 8

Тема: Особенности разработки управленческого решения в условиях неопределенности и риска

1. Анализ внешней среды, ее влияние на реализацию решений.

2. Методы снижения и ограничения уровня риска.

Тесты

1. Риск при принятии управленческих решений – это:

1. опасность принятия неудачного решения;

2. отсутствие необходимой информации для анализа ситуации;

3. вероятность потери ресурсов или неполучения дохода;

4. невозможность прогнозировать результаты решения.

2. По методам разработки управленческие решения делятся на:

1. глобальные и локальные;

2. тактические и стратегические;

3. корректируемые и некорректируемые;

4. формализованные и неформализованные.

Вариант 9

Тема: Организация контроля выполнения управленческих решений

1.Функции и виды контроля. Содержание контроля.

2. Нормативно-правовое обеспечение процесса контроля за выполнением управленческих решений.

Тесты

1. Чистый риск – это:

1. все издержки, связанные с решением, минус вероятная прибыль;

2. вероятность получения убытка или нулевого результата;

3. разность между максимально возможными величинами прибыли и убытков;

4. количественная оценка вероятности получения запланированной прибыли.

2. По форме принятия управленческие решения делятся на:

1. формализованные и неформализованные;

2. единоличные и коллективные;

3. глобальные и локальные;

4. тактические и стратегические.

Вариант 10

Тема: Ответственность руководителей за управленческое решение

1. Условия возникновения юридической ответственности.

2. Сущность социальной ответственности. Взаимодействие социальной и юридической ответственности.

Тесты

1. Уровень риска характеризуется:

1. вероятностью возникновения ущерба;

2. размером возможного ущерба;

3. произведением 1 и 2.

2. По степени повторяемости проблемы управленческие решения делятся на:

1. тактические и стратегические;

2. традиционные и нетипичные;

3. формализованные и неформализованные;

4. детерминированные и вероятностные.

Вариант 11

Тема: Методы моделирования и оптимизации управленческих решений

1. Моделирование процесса разработки решений.

2. Модели теории игр.

Тесты

1. Под эффективностью управленческого решения понимается:

1. достижение поставленной цели;

2. результат, полученный от реализации решения;

3. разность между полученным эффектом и затратами на реализацию решения;

4. отношение эффекта от реализации решения к затратам на его разработку и осуществление.

2. Циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения, называется:

1. процесс организации;

2. процесс коммуникации;

3. творческий процесс;

4. процесс принятия решений.

Вариант 12

ИжГСХА, методы принятия управленческих решений (контрольная работа) — Методы принятия управленческих решений — ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ — Работы, которые мы выполняем (есть много готовых работ): — std72.ru

Задание на контрольную работу Варианты заданий определяются каждым студентом индивидуально по последней цифре номера зачетной книжки (шифра). Пример 1, номер шифра 7980 – вариант 10. Пример 2, номер шифра 7609 – вариант 9.   Задание 1 —  «Теоретический вопрос» (по вариантам). 1. Классификации управленческих решений (10-15 классификаций). 2. Алгоритмы (стадии и этапы) разработки, принятия и реализации разных типов управленческих решений (5-6 алгоритмов). 3. Факторы разработки и принятия управленческих решений (10-15 факторов). 4. Требования к разработке и принятию управленческих решений (15 или более требований). 5. Правила (принципы) разработки и принятия управленческих решений в управленческой науке (10 или более правил). 6. Классификации задач и методов разработки управленческих решений (10 или более классификаций). 7. Классификация и характеристика форм разработки и представления управленческих решений (характеристика 10 или более форм представления). 8. Классификация и характеристика форм реализации управленческих решений (характеристика 10 или более форм реализации). 9. Классификация и характеристика формальных методов разработки управленческих решений (характеристика 10 или более методов). 10. Классификация и характеристика экспертных методов разработки управленческих решений (характеристика 10 или более методов).   Задание 2. «Экспертные методы принятия решений» – Исследование и установление значимости (важности) личных качеств и профессиональных характеристик работников при приеме на работу (по вариантам). Выполнить задание методом парных сравнений, методом суммирования рангов и методом наименьших отклонений. 1.Выполнить задание в отношение должностей руководителей иностранного представительства производственной корпорации. 2.Выполнить задание в отношение должностей главных специалистов сельскохозяйственной организации (гл. зоотехник, гл. агроном). 3.Выполнить задание в отношение должностей рабочих специальностей сельскохозяйственной организации (доярки, скотники). 4.Выполнить задание в отношение должностей работников тяжелого физического труда (грузчики, землекопы). 5.Выполнить задание в отношение должностей менеджеров организаций торговли. 6.Выполнить задание в отношение должностей работников электротехнических специальностей (электрики, монтажники). 7.Выполнить задание в отношение работников низших чинов органов правопорядка (дорожно-постовая служба, участковые, патрульно-постовая служба). 8.Выполнить задание в отношение работников культуры и искусства (художники, актеры). 9.Выполнить задание в отношение работников детского дошкольного образования (воспитатели, няни). 10.Выполнить задание в отношение специалистов медицинских учреждений (врачи). Оценки экспертов о значимости характеристик работников представлены в таблице ниже. В столбце «оценка студента» требуется дать собственную оценку характеристикам по 10-бальной шкале. В столбцах «оценки экспертов» представлены оценки двух экспертов по каждому из вариантов задания. Студент на основании использования в качестве исходных данных собственной оценки и оценки двух экспертов (по своему варианту задания) должен определить главные критерии оценки работников при приеме на вакантные должности, важные критерии и несущественные критерии. Исследование провести каждым из трех, указанных выше в задании, методов.  Таблица Исходные данные к заданию 2 Характеристики Оценка студен-та Оценки экспертов Вар-1 Вар-2 Вар-3 Вар-4 Вар-5 Вар-6 Вар-7 Вар-8 Вар-9 Вар-10 I II I II I II I II I II I II I II I II I II I II Стаж   7 6 8 10 4 7 2 3 6 5 7 8 4 5 6 8 4 6 6 9 Возраст   5 3 2 1 2 5 7 8 2 2 3 4 7 96 2 4 3 5 8 7 Трудолюбие   4 7 5 4 8 10 9 7 5 5 8 9 5 4 4 7 5 6 5 6 Образование   9 10 10 9 5 2 1 2 7 6 5 5 7 7 5 8 7 8 9 10 Физические характеристики   5 2 4 7 7 9 10 9 3 2 9 6 9 10 2 4 5 4 3 4 Психологическая устойчивость   9 6 6 8 4 3 3 6 8 9 7 7 10 9 6 7 9 9 7 8 Моральные и этические качества   10 8 5 7 3 2 2 3 9 8 3 4 8 9 8 9 10 9 6 6 Предприимчивость   6 3 3 4 1 2 1 2 8 10 2 4 3 5 8 10 4 7 4 3 Знание иностранного   10 9 1 2 1 1 1 1 3 4 1 1 2 4 1 2 2 4 1 2 Обучаемость   8 8 9 7 4 7 4 5 7 9 6 9 6 7 6 6 5 6 8 9 Приспособляемость   9 7 4 3 2 4 5 4 10 8 7 8 9 8 5 3 7 6 5 4   Задание 3. «Вероятностные методы принятия решений» – Выбрать наилучшее решение на основе использования типовых критериев принятия решений в условиях полной неопределенности (критерии максимакса, Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа) и вероятностной определенности (математическое ожидание, среднее квадратическое отклонение и коэффициент вариации). Вариант 1. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,3 у.е., а ее продают за 0,5 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 10 тыс. шт., 12 тыс. шт., 14 тыс. шт., 16 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,3 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,2 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гурвица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,2; 0,3; 0,3; 0,1. Вариант 2. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,3 у.е., а ее продают за 0,5 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 10 тыс. шт., 11 тыс. шт., 12 тыс. шт., 13 тыс. шт., 14 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,3 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,1 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гурвица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,2; 0,2; 0,3; 0,2; 0,1. Вариант 3. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,4 у.е., а ее продают за 0,5 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 10 тыс. шт., 12 тыс. шт., 14 тыс. шт., 16 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,3 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,2 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,2; 0,3; 0,2; 0,2; 0,1. Вариант 4. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,2 у.е., а ее продают за 0,4 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 10 тыс. шт., 11 тыс. шт., 12 тыс. шт., 13 тыс. шт., 14 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,2 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,1 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,2; 0,4; 0,2; 0,1. Вариант 5. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,3 у.е., а ее продают за 0,4 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 8 тыс. шт., 9 тыс. шт., 10 тыс. шт., 11 тыс. шт., 12 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,2 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,1 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,15; 0,2; 0,35; 0,2. Вариант 6. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,3 у.е., а ее продают за 0,5 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 6 тыс. шт., 9 тыс. шт., 12 тыс. шт., 15 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,3 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,3 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,2; 0,35; 0,2; 0,15. Вариант 7. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,3 у.е., а ее продают за 0,4 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 6 тыс. шт., 9 тыс. шт., 12 тыс. шт., 15 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,2 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,1 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,15; 0,2; 0,3; 0,25. Вариант 8. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,2 у.е., а ее продают за 0,4 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 10 тыс. шт., 11 тыс. шт., 12 тыс. шт., 13 тыс. шт., 14 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,2 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,4 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,1; 0,2; 0,3; 0,25; 0,15. Вариант 9. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,4 у.е., а ее продают за 0,7 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 6 тыс. шт., 9 тыс. шт., 12 тыс. шт., 15 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,3 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,2 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,2; 0,3; 0,25; 0,15; 0,1. Вариант 10. Пекарня печет хлеб на продажу магазинам. Себестоимость одной булки составляет 0,4 у.е., а ее продают за 0,8 у.е. За последние 50 дней собраны данные о спросе: зафиксированы 5 вариантов дневного спроса – 6 тыс. шт., 9 тыс. шт., 12 тыс. шт., 15 тыс. шт., 18 тыс. шт. Если булка испечена, но не продана, то убытки составят 0,4 у.е. за штуку. Если булок испечено не достаточно для удовлетворения спроса, то это ведет к потере покупателей в последующем, что выражается убытком в размере 0,1 у.е. за булку. Сколько же булок нужно выпекать в день, чтобы получить максимальные доходы при использовании критериев Лапласа, Сэвиджа, Вальда, максимакса и Гувица. Решить задачу по критериям вероятностной определенности, если вероятность спроса составит соответственно 0,15; 0,25; 0,3; 0,2; 0,1.   Задание 4. – «Формализованные методы принятия решений» — Решение задач принятия решений модифицированным симплексным методом Вариант 1. Инвестору требуется принять решение о вложении капитала. Характеристики потенциальных объектов инвестирования представлены в таблице: Название Годовая доходность (в %) Срок жизни (лет) Надежность (в баллах) А 6,0 2 5 Б 9,0 5 2 В 7,0 1 3 Г 8,0 3 4 При принятии решения о вложении требуется выполнить условия: 1) требуется вложить 1000 д.ед. капитала, 2)доля средств, вложенная в один объект, не может превышать 40% от всего объема, 3)более половины всех средств должны быть вложены в долгосрочные активы (срок жизни не менее трех лет), 4)доля активов, имеющих надежность менее, чем 4 балла, не может превышать трети от суммарного объема. Требуется определить такую структуру инвестиционного портфеля, которая обеспечит максимальный годовой доход от вложений. Решить задачу модифицированным симплексным методом.   Вариант 2. Инвестору требуется принять решение о вложении капитала. Характеристики потенциальных объектов инвестирования представлены в таблице: Название Годовая доходность (в %) Срок жизни (лет) Надежность (в баллах) А 5,0 2 5 Б 7,0 5 2 В 8,0 1 3 Г 6,0 3 4 При принятии решения о вложении требуется выполнить условия: 1) требуется вложить 1000 д.ед. капитала, 2)доля средств, вложенная в один объект, не может превышать 30% от всего объема, 3)более 40% всех средств должны быть вложены в долгосрочные активы (срок жизни не менее трех лет), 4)доля активов, имеющих надежность менее, чем 4 балла, не может превышать трети от суммарного объема. Требуется определить такую структуру инвестиционного портфеля, которая обеспечит максимальный годовой доход от вложений. Решить задачу модифицированным симплексным методом.   Вариант 3. Мебельная фабрика выпускает диваны, кресла, стулья и столы. Информация о производстве представлена в таблице. Показатели Изделия

Тест. Методы и модели, используемые при принятии управленческих решений

Тест по дисциплине методы принятия управленческих решений, по теме: «Методы и модели, используемые при принятии управленческих решений». Подходит для тестирования знаний студентов гуманитарного профиля. Правильные варианты ответа отмечены символом «+».

Какой метод анализа использует диаграммы, графики для оформления результатов анализа:

-: Математический метод.
+: Графический метод.
-: Иллюстративный метод.
-: Экономический метод.

Выберите неправильный ответ. К основным видам сравнения относятся:

-: Сравнение отчетных показателей с плановыми.
+: Сравнение плановых показателей с показателями предшествующего периода
-: Сравнение показателей за каждый день.
-: Сравнение показателей данного периода с аналогичным периодом прошлых лет.
-: Правильного ответа нет.

Метод системного исследования, применяемый по назначению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта – это:

+: Функционально-стоимостной анализ.
-: Метод элиминирования.
-: Метод цепных подстановок.
-: Экономический метод.

Какой метод применяется для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях:

+: Экономико-математические методы.
-: Балансовый метод.
-: Метод элиминирования.
-: Метод цепных подстановок.

На каких принципах основывается проведение функционально-стоимостного анализа:

-: Принцип диалектики.
+: Принцип функционального подхода
-: Принцип динамического подхода
-: Принцип балансового подхода

Перечислите основные этапы функционально-стоимостного анализа:

-: Диагностический, аналитический, исследовательский, внедренческий.
-: Подготовительный, творческий, аналитический, рекомендательный, внедренческий, эксплуатационный.
+: Подготовительный, информационный, аналитический, творческий, рекомендательный, внедренческий.
-: Только диагностический метод.

На каком этапе проведения функционально-стоимостного анализа оценивают затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затраты на обслуживание объекта:

-: На подготовительном этапе.
+: На информационном этапе.
-: На аналитическом этапе.
-: На заключительном этапе.

На каком этапе проведения функционально-стоимостного анализа делают окончательный выбор реализуемых решений:

-: На исследовательском этапе.
+: На рекомендательном этапе.
-: На этапе внедрения.
-: На аналитическом этапе.

Что происходит на творческом этапе проведения функционально-стоимостного анализа

-: Формирование вариантов выполняемых функций.
-: Формулирование всех возможных функций объекта
+: Выработка предложений по совершенствованию объекта
-: Технико-экономическое обоснование решения.

Что происходит на этапе внедрения при проведении функционально-стоимостного анализа:

-: Принятие решения о возможности реализации технических решений.
-: Стимулирование работников за внедрение методов функционально-стоимостного анализа
-: Согласование мероприятий по реализации принятых решений.
+: Контроль выполнения планов

Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

+: Расчета эффективности решаемой задачи.
-: Выявляет изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды.
-: Выявления динамики развития ситуации под воздействием тех или иных факторов
-: Применения количественного подхода к разработке управленческого решения.

Какой метод анализа использует диаграммы, графики для оформления результатов анализа:

-: Математический метод.
-: Графический метод.
-: Иллюстративный метод.
-: Экономический метод.
+: все ответы верны.

Кто участвует в процессе принятия решения экспертным методом?

+: специалисты-эксперты;
-: экспертная комиссия;
-: менеджеры и специалисты предприятия;
-: рабочие группы специалистов;
-: все ответы верны.

От чего зависит выбор конкретного метода принятия управленческого решения?

-: от квалификации группы исполнителей;
-: от статуса членов группы в организации;
-: от зрелости группы как коллектива;
+: от конкретной ситуации;
-: все ответы верны.

Из предложенных вариантов укажите тот, который является примером группы методов принятия решений, основанных на количественной оценке?

-: эвристические методы;
-: неформальные методы;
-: мозговой штурм;
+: методы исследования операций;
-: все ответы верны.

Если оценить варианты решения нельзя с помощью математического аппарата, то какой метод можно применять в данном случае?

-: экономико-статистический;
+: социально — политический;
-: система взвешенных критериев;
-: плановый или системный;
-: ни один из выше названных.

Что не относится к методам прямого воздействия?

-: приказ;
-: распоряжение;
+: административное давление;
-: указ;

Методы принятия управленческих решений МФПА Тест с ответами

Правильных ответов не менее 95%

 Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)

 

Метод математического программирования …

+применяется для расчета лучшего варианта решения по критерию оптимальности принятия управленческих решений

не применяется для проведения расчетов управленческих решений

применяется для подсчета вариантов принятия управленческих решений 

 

Метод справедливого компромисса применяется, потому что …

глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств

+имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести анализ критериев

необходимо провести детализированный анализ проблемы 

 

Методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников относятся …

+к активизирующим методам 

к методам сценариев 

к эвристическим методам 

 

Управление проектом – это …

декомпозиция проблемы на составляющие элементы 

формализованное представление экономической задачи 

+профессиональная деятельность по руководству ресурсами 

 

Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение.  Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович) 

 

Альтернатива – это …

+один из возможных способов достижения цели или один из конечных вариантов решений

вариант действий ЛПР (лица, принимающего решения)

способ выражения различий в оценке альтернативных вариантов с точки зрения участников процесса выбора 

 

В условиях, когда значения параметра достоверности прогноза меньше единицы, для определения наиболее выгодных стратегий используется критерий …

Гурвица

Лапласа

+Ходжа–Лемана 

 

Величину общего эффекта от использования информации, содержащейся в прогнозе для ЛПР Vd , можно определить как …

V_x=u_B(V_f–V_r)

V_y=V_f(u_B–u_A)

+V_d=V_x+V_y 

 

Величина дополнительного выигрыша, получаемого вследствие повышения достоверности прогноза Vy, может быть определена по формуле …

V_x=u_B(V_f–V_r)

+V_y=V_f(u_B–u_A)

V_d=V_x+V_y 

 

Величина дополнительного выигрыша, получаемого вследствие изменения принимаемого решения Vх, может быть определена по формуле …

+V_x=u_B(V_f–V_r)

V_y=V_f(u_B–u_A)

V_d=V_x+V_y 

 

Метод мозгового штурма относится к … методам

количественным 

формализованным 

+эвристическим 

 

Параметрический метод относится к … методам

+формализованным

количественным

эвристическим

Метод синектики относится к … методам

формализованным

количественным

+эвристическим  

 

Метод фокальных объектов относится к … методам

количественным

формализованным

+эвристическим  

 

Морфологический метод относится к … методам 

количественным

+формализованным

эвристическим 

 

Транспортная задача относится к классу …

управленческих задач

экономических задач

+задач линейного программирования (ЗЛП) 

 

Применение ММ-критерия оправдано, если …

имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести детализированный анализ проблемы

+необходимо исключить какой бы то ни было риск 

 

Основные достоинства системы «ринги» заключаются в том, что …

+тщательно и всесторонне исследуется решаемая проблема

+принимаемые решения более обоснованы

решения принимаются весьма оперативно

+реализация решений проходит быстро и эффективно

менеджер несет персональную ответственность за результаты принятого решения

 

Процессы принятия управленческих решений в организациях, как правило, …

носят индивидуальный характер

протекают в паритетных группах

+протекают в иерархических группах 

 

Метод справедливого компромисса применяется, потому что …

глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств

+имеется тесная связь с решением в некооперативных играх

необходимо провести анализ критериев

необходимо провести детализированный анализ проблемы 

 

К группе методов исследования операций относится …

метод Дельфи

метод управления запасами

+метод линейного программирования

метод теории игр

метод разработки сценария

 

Под нормализацией векторного критерия при многокритериальной оптимизации понимается …

анализ критериев

поиск оптимального решения 

декомпозиция задачи на составляющие части

+приведение всех критериев к единой шкале измерения 

 

ЛПР (лицо, принимающее решения) – это …

человек, который лично работает в рассматриваемой области деятельности, является признанным специалистом по решаемой проблеме, может и имеет возможность высказать суждения по ней

группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат

+субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы, суверенно воспользоваться положительными результатами от решения проблемы или взять на себя всю ответственность за неуспех, неудачу, за напрасные расходы 

 

Активная группа – это …

группа лиц, принимающих решение

+группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат

группа людей, владеющих проблемой

 

Решение, принятое по заранее определенному алгоритму, называется …

детерминированным

+стандартным

хорошо структурированным

формализованным 

 

Под эффективностью управленческого решения понимается …

результат, полученный от реализации решения

разность между полученным эффектом и затратами на реализацию решения

+отношение эффекта от реализации решения к затратам на его разработку и осуществление

достижение поставленной цели

 

На основании матрицы потерь строится критерий …

Лапласа

Гурвица

Вальда

+Сэвиджа

 

Метод анализа иерархий предполагает …

декомпозицию проблемы на простые составляющие части

+иерархическое представление задачи

разработку оптимальной структуры управления

 

Набор критериев должен удовлетворять таким требованиям, как …

+полнота, действительность, разложимость, неизбыточность и минимальность

полнота, действительность, неизбыточность и минимальность

полнота, действительность, разложимость, и минимальность 

 

Эксперт – это …

группа людей, имеющая общие интересы и старающаяся оказать влияние на процесс выбора и его результат 

+человек, который лично работает в рассматриваемой области деятельности, является признанным специалистом по решаемой проблеме, может и имеет возможность высказать суждения по ней 

субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы, суверенно воспользоваться положительными результатами от решения проблемы или взять на себя всю ответственность за неуспех, неудачу, за напрасные расходы 

 

Дерево решений – это …

философское видение процесса управления

суть процесса принятия решений 

+графическое представление процесса принятия решений 

 

Полнота набора критериев означает, что …

критерии должны быть определены так, чтобы не дублировался учет одних и тех же аспектов решаемой проблемы 

критерии должны быть такими, чтобы их можно было объяснять другим, особенно в тех случаях, когда важнейшей целью работы является выработка и защита определенной позиции 

+критерий должен охватывать все важные аспекты проблемы

 

Процессы принятия управленческих решений в организациях, как правило, …

носят индивидуальный характер

протекают в паритетных группах

+протекают в иерархических группах 

 

Критерий – это …

вероятностный показатель оценки альтернатив

+способ выражения различий в оценке альтернативных вариантов с точки зрения участников процесса выбора

один из возможных способов достижения цели или один из конечных вариантов решений

 

Понятие «чистый риск» означает …

+вероятность получения убытка или нулевого результата 

возможными величинами прибыли и убытков 

все издержки, связанные с решением, минус вероятная прибыль
количественную оценку 

вероятности получения запланированной прибыли
разность между максимально 

 

Риск при принятии управленческих решений заключается …

в невозможности прогнозировать результаты решения 

+в вероятности потери ресурсов или неполучения дохода 

в отсутствии необходимой информации для анализа ситуации 

в опасности принятия неудачного решения 

 

… представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также по возможным положительным и отрицательным последствиям

Активизирующий метод

Эвристический метод

+Метод сценариев

 

Критерий Вальда – это критерий …

средневзвешенного выигрыша

недостаточного основания 

+максимального гарантированного результата 

пессимизма-оптимизма 

наименьших возможных потерь 

 

Критерий Гурвица – это критерий … 

+пессимизма-оптимизма 

наименьших возможных потерь 

максимального гарантированного результата 

средневзвешенного выигрыша 

недостаточного основания 

 

Критерий Сэвиджа – это критерий … 

средневзвешенного выигрыша 

+наименьших возможных потерь

недостаточного основания

пессимизма-оптимизма

максимального гарантированного результата 

 

Максиминные и минимаксные критерии относятся к принятию решений в условиях …

риска 

определенности

+неопределенности 

 

Основу принятия всех решений на всех этапах процесса выработки решений составляют …

+предпочтения ЛПР (лица, принимающего решения) 

как предпочтения ЛПР, так и предпочтения эксперта 

предпочтения эксперта

 

Для более эффективной реализации управленческого решения …

+необходимо сформулировать имеющиеся ограничения

необходима система контроля

необходима оперативная система управления

 

 

Под владельцем проблемы понимается … 

+человек, решающий проблему и ответственный за принятые решения

субъект, который всерьез намерен устранить стоящую перед ним проблему, выделить на ее разрешение и реально задействовать имеющиеся у него активные ресурсы

человек, фактически осуществляющий выбор наилучшего варианта действия 

 

Метод равномерной оптимизации применяется, если …

+глобальное качество альтернативы представляет собой сумму локальных (частных) качеств 

отсутствуют исходные данные 

необходимо провести анализ критериев 

необходимо провести детализированный анализ проблемы 

авторитарный, консультативный, метод голосования — Контур.Бухгалтерия

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня. 

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций. 

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

• Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов. 
• Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля. 
• Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

• контроль за продажами и поступлениями средств;
• оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
• сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
• ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
• сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
• остатки товаров и материалов;
• финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Принятие решений и оценка. Методы, модели и теории

14 принципов менеджмента Файол 3 единицы метрики 5 Whys Стоимость отказа Abductive Reasoning Пирс Абилин Парадокс Харви Аномальная норма доходности Стоимость поглощения Ускоренная амортизация Калькуляция на основе деятельности ABC ABM Реваны для практического обучения Матрица приоритетов действий Action Research Левин Скорректированная балансовая стоимость Амортизация Аналогичное стратегическое мышление Гаветти Ривкин Смещение якоря Tversky Kahneman Искусство войны Сунь Цзы Азиатский вариант Теория атрибуции Heider Средняя цена Средняя доходность Сбалансированная система показателей Kaplan Norton Смещение эффекта подножки Банкротство Основы социальной власти Французский ворон Модель Bass Diffusion Bass Бенчмаркинг Аналитика больших данных Бисоциация Кестлер Модель Блэка-Шоулза Теория черного лебедя Талеб Страхование облигаций Балансовая стоимость Подход снизу вверх Ограниченная рациональность Саймон Мозговой штурм Оценщик активов бренда Призма для идентификации бренда Kapferer Управление брендом Создатель личности бренда Брендинг Точка безубыточности Бизнес-аналитика Бизнес-ангел Банкротство предприятия Страхование бизнеса Бизнес-аналитика Страхование от перерыва в работе Аналитик покупателя Модель оценки капитальных активов Sharpe Основные средства Бюджет капиталовложений Капитальные затраты (CAPEX) Капитальная аренда Ставка капитализации Денежный поток Рентабельность инвестиций Добавленная денежная стоимость CVA Anelda Причинная неоднозначность Причинно-следственная диаграмма Исикава Централизация и децентрализация Ceteris Paribus CFROI Председатель Правления Теория хаоса Лоренц Главный исполнительный директор Финансовый директор Главный специалист по закупкам Коалиция

Когнитивный уклон Коэффициент сбора Страхование коммерческой собственности Заявление о концепции Подтверждение предвзятости Теория непредвиденных обстоятельств Врум Коэффициент преобразования Корпоративные облигации Устав компании Корпоративные финансы Корпоративная устойчивость Анализ затрат и выгод МВЗ Стоимость капитала Стоимость капитала Тайное руководство Минцберг Кредитный рейтинг Управление кредитными рисками Антикризисное управление Критическая цепь Голдратт Межфункциональная группа CSFs Rockart Культурный интеллект Ранний Типы культур Deal Kennedy Cynefin Framework Snowden, Boone Визуализация данных Децентрализация Среда принятия решений Сноуден, Бун Дерево решений Метод Delphi Helmer Результат доставки Истощение Амортизация Дизайн-мышление Структура DICE BCG Прямые затраты Дисконтированный денежный поток DCF Модель со скидкой на дивиденды Комплексная проверка DuPont Модель EBIAT EBIT EBITDA Экономическая маржа EM Экономическая добавленная стоимость EVA Гипотеза эффективного рынка Матрица Эйзенхауэра Предприниматель Управление на основе фактов Пфеффер Саттон Превышение возврата ER Вознаграждение исполнительной власти Расчетный центр Номинальная стоимость Учет справедливой стоимости Предвзятость ложного консенсуса Технико-экономическое обоснование Петли обратной связи Первый пришел — первый вышел Портер Five Forces Анализ силового поля Левин Свободный денежный поток Полная стоимость Функциональная группа Фундаментальный анализ Теория игр Нэш Модель мусорного бака Коэн Марч Олсен Общее руководство Гештальт-теория Групповое мышление Янис Эффект ореола HBDI Модель Иерархическая структура организации Иерархия потребностей Маслоу Смещение ретроспективного взгляда Иллюзия смещения контроля Система ударных / ценностных характеристик Hammer Поощрения Жизненный цикл отрасли Неформальная организация Нематериальные активы Монитор нематериальных активов Свейбы Интегративное мышление Рейтинг интеллектуального капитала Межбрендовая оценка бренда Временное управление

Внутренняя норма прибыли Инвестиционный центр Мнение инвесторов Правосудие, хорошее Судебный шум Матрица Кепнер-Трегое Принцип KISS КПЭ Rockart Последний пришел — первым вышел Боковое мышление Leadership Continuum Танненбаум Ликвидационная стоимость Смещение неприятие потерь Машинное обучение Управленческий учет Управление по целям Drucker Управленческая сетка Блейк Мутон Управление ценностями McTaggart Рыночная стоимость Рыночная стоимость добавленной стоимости MVA Маржинальная калькуляция Дата погашения Metaplan Schnelle Веха Mind Mapping Моделирование бизнес-процессов Многозадачность Индикатор типа Майерс-Бриггс Шум Чистая приведенная стоимость NPV Номинальное значение НПВГО Теория подталкивания Дерево объективного анализа Репутация компании в Интернете Операционная аренда Операционные исследования Альтернативная стоимость Добавить метод / модель Организационная ДНК Организационная устойчивость Организационная схема Аналитический паралич Принцип Парето Джуран Срок окупаемости Соотношение ПЭГ Коэффициент P / E Управление эффективностью, Бизнес Предвзятость личных убеждений Ошибка в планировании смещения Теория правдоподобия Политические риски Гибкость портфеля Анализ портфеля Привилегированные акции PRIMO-F Модель Morrison Дерево анализа проблем Жизненный цикл продукта Levitt Professional, A Отчет о прибылях и убытках МВП Пулы прибыли Gadiesh, Gilbert Матрица планирования проекта ПРВит Качественный инвестиционный анализ Количественный анализ инвестиций РАКИ (РАСКИ) БЫСТРЫЙ подход Светоотражающая срочность RAROC Рентабельность капитала, скорректированная с учетом риска Rtselvermehrung Heinsohn Real Options Luehrman Относительное значение массы роста Выкупная стоимость Относительный капитал Требуемая норма прибыли Требуемый возврат Остаточный доход Остаточная стоимость Нераспределенная прибыль Возврат инвестиций Центр доходов

Анализ первопричин Правило 72 Продажа с обратной арендой Планирование сценария Аналитик продавца Портер общей ценности Перспектива акционерной стоимости Имитационное моделирование Six Thinking Hats de Bono Skandia Navigator Leif Edvinsson SMART Drucker Социальное обеспечение Triplett Социальный интеллект SOFT Модель Humphrey Могилы спиральной динамики Спираль безмолвия Ноэль-Нойман Матрица Стейси Stage-Gate Cooper Совет директоров в шахматном порядке Анализ заинтересованных сторон Картирование заинтересованных сторон Перспектива ценности для заинтересованных сторон Статистическая значимость Стратегическая ловкость Стратегическое управление рисками Slywotzky Стратегические удары Wiseman Анализ стратегии Стратегия Динамика Уоррен Стратегическая карта Kaplan Norton STRATPORT Ларрече SWOT-анализ Синектика Гордон Системное мышление / динамика Forrester Материальные активы Материальная балансовая стоимость Tax Haven TDC Матрица Интернет Технический анализ Технологическое прогнозирование Десять школ мысли Минцберг Теория ограничений Голдратта Альтшуллер Теория решения изобретательских задач Расчет затрат на основе операций по времени Kaplan Управление временем Временная стоимость денег СОВЕТЫ Альтшуллер Подход сверху вниз Общая прибыль от бизнеса TBR BCG Общая стоимость владения Казначейские акции ТРИЗ Альтшуллер Двенадцать принципов сетевой экономики Келли Решения типа 1 и типа 2 Безос Ультра Вирес Невыпущенные акции Подтвержденное обучение Эффект действия Стоимость под риском Управление стоимостью Индекс создания ценности Дисциплины ценностей Treacy Wiersema миль Value Engineering Аудит соотношения цены и качества Разъем для сопоставления значений Переменная калькуляция План избирательных прав WACC Номер шепота Модель всего мозга Herrmann Оборотный капитал Доходность к погашению Бюджет с нулевой базой Phyrr Игра с нулевой суммой подробнее

Этапы определения процесса принятия решений потребителем и примеры

Что такое процесс принятия решений потребителями

Процесс принятия решений потребителями включает в себя определение их потребностей, сбор информации, оценку альтернатив и затем принятие решения о покупке.Поведение потребителей может определяться экономическими и психологическими факторами и находится под влиянием факторов окружающей среды, таких как социальные и культурные ценности.

Поведение потребителя при принятии решений — сложная процедура, включающая все, начиная от распознавания проблемы и заканчивая действиями после покупки. У каждого потребителя разные потребности в повседневной жизни, и это те потребности, которые заставляют принимать разные решения.

Решения могут быть сложными, сравнивать, оценивать, выбирать, а также покупать различные продукты в зависимости от мнения потребителя о конкретном продукте.Это помогает маркетологам понять и осознать основную проблему процесса принятия решений потребителями, чтобы сделать свои продукты и услуги отличными от других на рынке.

5 этапов процесса принятия решений потребителем

Модель покупательского поведения — это один из методов, используемых маркетологами для выявления и отслеживания процесса принятия решений покупателем от начала до конца. Процесс разделен на 5 этапов, которые объясняются следующим образом:

Требуется признание

Признание потребности происходит тогда, когда потребитель точно определяет свои потребности.Потребители могут чувствовать, что что-то упускают, и им необходимо решить эту проблему, чтобы заполнить пробел. Когда предприятия могут определить, когда их целевой рынок начинает развивать эти потребности или желания, они могут воспользоваться идеальной возможностью для рекламы своих брендов.

Пример, который покупает воду или холодный напиток, определяет свою потребность как жажду. Вот; однако поиск информации и оценка альтернатив отсутствуют. Эти шаги по принятию решений потребителями считаются важными, когда рассматривается покупка дорогих брендов, таких как автомобили, ноутбуки, мобильные телефоны и т. Д.

Поиск информации

Стадия поиска информации в процессе принятия решения о покупателе имеет тенденцию постоянно меняться, поскольку потребителям требуется получать все больше и больше информации о продуктах, которые могут удовлетворить их потребности. Информацию также можно получить с помощью рекомендаций от людей, ранее имевших опыт работы с продуктами.

На этом уровне потребители склонны рассматривать управление рисками и составлять список характеристик конкретного бренда.Это сделано потому, что большинство людей не хотят сожалеть о своем решении о покупке. Информацию о продуктах и ​​услугах можно получить из нескольких источников, например:

• Коммерческие источники: рекламных объявлений, рекламных кампаний, продавцов или упаковки определенного продукта.
• Личные источники: Потребности обсуждаются с семьей и друзьями, которые дали рекомендации по продуктам.
• Открытые источники: Радио, газеты и журналы.
• Источники опыта: Собственный опыт покупателя при использовании определенного бренда.

Оценка альтернатив

Этот шаг включает оценку различных альтернатив, доступных на рынке, в зависимости от жизненного цикла продукта. Как только клиент определит, что может удовлетворить его потребность, он начнет искать лучший вариант из имеющихся. Эта оценка может основываться на различных факторах, таких как качество, цена или любых других факторах, которые важны для клиентов.Они могут сравнить цены или прочитать отзывы, а затем выбрать продукт, который больше всего соответствует их параметрам.

Решение о покупке

Когда все вышеперечисленные этапы пройдены, клиент наконец принял решение о покупке. На этом этапе потребитель оценил все факты и пришел к логическому выводу, который основан либо на влиянии маркетинговых кампаний, либо на эмоциональных связях или личном опыте, либо на сочетании того и другого.

Поведение после покупки

После покупки продукта проводится оценка после покупки, которая относится к анализу того, был ли продукт полезен для потребителя или нет. Если продукт соответствует ожиданиям покупателя, он будет выступать в качестве представителя бренда, который может влиять на других потенциальных потребителей, что увеличит клиентскую базу этого конкретного бренда. То же самое и с негативным опытом; однако это может остановить путь потенциальных клиентов к продукту.

PPT — ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, УЛУЧШАЮЩИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНЯТИЯ ЛЕКЦИЙ 8 Презентация в PowerPoint

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ЗАПИСИ ИНФОРМАЦИИ 8

E СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ используется для принятия решений и принятия решений для бизнеса. Сегодня сотрудники нижнего уровня несут ответственность за некоторые из этих решений, поскольку информационные системы делают информацию доступной для предприятий нижнего уровня.ВИДЫ РЕШЕНИЙ • Структурированные решения • Полуструктурированные решения • Неструктурированные решения

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ Повторяющиеся и регулярные решения и имеют определенную процедуру их обработки. Структурированные решения не должны рассматриваться как новые. НЕСТРУКТУРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ Нерегулярные решения, в которых лицо, принимающее решения, должно выносить суждение. Оценка и понимание постановки проблемы; Нет согласованных процедур для принятия таких решений.ПОЛУСТРУКТУРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ Решения, в которых только часть проблемы имеет четкий ответ в соответствии с принятой процедурой. В целом структурированные решения более распространены на более низких уровнях организации, тогда как неструктурированные проблемы более распространены на более высоких уровнях организации.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИЯ ТРЕБОВАНИЯ К КЛЮЧЕВЫМ ГРУППАМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ \ Старшие менеджеры, менеджеры среднего звена, операционные менеджеры и сотрудники имеют разные типы решений и требований к информации.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ РЕШЕНИЯ ДЛЯ СТАРШИХ УПРАВЛЕНИЙ • Руководители высшего звена сталкиваются с множеством неструктурированных ситуаций принятия решений, таких как определение целей компании на пять или десять лет или решение о выходе на новые рынки. • Решение высшего руководства потребует информации из различных неофициальных и внешних источников; Такие как новости, правительственные отчеты и отраслевые обзоры, а также высокоуровневые сводные данные о деятельности фирмы, а также собственное суждение менеджера и опросы других менеджеров на предмет их мнения.РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СРЕДНЕГО уровня • Менеджмент среднего звена сталкивается с большим количеством сценариев структурных решений, но их решения могут включать неструктурные компоненты. Типичное решение управления среднего уровня может быть следующим: • Почему отчет о выполнении заказов, о котором сообщается, показывает спад в центре за последние месяцы?

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ • Менеджеру среднего звена необходимы отчеты из корпоративной системы или системы управления распределением о деятельности по заказам и операционной эффективности в распределительном центре для принятия структурированной части решения.• Менеджер среднего звена должен будет опросить сотрудников и собрать более неструктурированную информацию из внешних источников об условиях местной экономики или тенденциях продаж, прежде чем прийти к ответу. РЕШЕНИЯ ПО ОПЕРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ • Оперативное управление и рядовые сотрудники склонны принимать более структурные решения. например Начальник сборочного конвейера должен решить, имеет ли почасовая оплата работник право на сверхурочную оплату. Если сотрудник проработал более 8 часов в определенный день.Супервайзер обычно выплачивает сверхурочную оплату за любое время сверх 8 часов, которое приходилось на этот день.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ РЕШЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЕЙ • Представителю торгового счета часто приходится принимать решения о расширении кредитного лимита для клиентов, обращаясь к базе данных клиентов, которая содержит кредитную информацию. Если клиент соответствует заранее определенным критериям для предоставления кредита, Представитель торгового счета предоставит клиенту кредит для совершения покупки.• Решения в обоих примерах четко структурированы и обычно принимаются тысячи раз в день. • Ответ на первый пример был предварительно запрограммирован в системе расчета заработной платы фирмы. • Ответ на второй пример был предварительно запрограммирован в системе дебиторской задолженности фирмы.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖЕРЫ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ Руководители играют ключевую роль в организациях. Их обязанности варьируются от принятия решений до написания отчетов., посещать собрания, устраивать вечеринки. • Для лучшего понимания управленческих функций и ролей вам рекомендуется изучить классическую и современную модели управленческого поведения. Управленческие роли Управленческие роли — это ожидания от деятельности, которую менеджеры должны выполнять в организации. Согласно Мицберг, управленческие роли делятся на три категории: межличностные роли, информационные роли и решающие роли.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ МЕЖПЕРСОНАЛЬНАЯ РОЛЬ Менеджеры действуют как руководители, пытаясь мотивировать, консультировать и поддерживать подчиненных.Менеджеры выступают в качестве связующего звена между членами управленческой команды. Менеджеры предоставляют время и услуги, которые они ожидают вернуть. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ Менеджеры действуют как нервные центры своей организации, получая самую конкретную, актуальную информацию и распространяя ее среди тех, кто должен знать о ней. Менеджеры являются распространителями и представителями своих организаций.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ РЕШЕННАЯ РОЛЬ Менеджеры действуют как предприниматели, инициируя новые виды деятельности, которые они устраняют нарушениями, возникающими в организации; • Распределение ресурсов среди сотрудников, которые в них нуждаются. • Урегулирование конфликтов и посредничество между конфликтующими группами. В соответствии с классификациями ролей Мицберг, информационные системы полезны не для всех управленческих ролей.Кроме того, инвестиции в информационные системы для тех управленческих ролей, которые могут улучшить решения, не всегда дают положительные результаты по следующим трем основным причинам: • Качество информации • Фильтры управления • Организационная инерция и политика

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ 1. КАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ Для принятия решений высокого качества требуется информация высокого качества. Параметры качества информации • Точность • Целостность • Непротиворечивость • Полнота • Действительность • Сроки • Доступность Если выходные данные систем не соответствуют этим критериям качества, пострадает процесс принятия решений.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ 2. ФИЛЬТРЫ УПРАВЛЕНИЯ Даже при наличии своевременной и точной информации некоторые менеджеры принимают неверные решения. • Менеджеры поглощают информацию через серию фильтров, чтобы понять мир вокруг них. • Менеджеры уделяют избирательное внимание, сосредотачиваются на определенных проблемах и решениях и имеют множество предубеждений, которые отвергают информацию, которая не соответствует их предыдущим представлениям. например Корпорация CISCO Systems, одна из самых продвинутых пользователей систем поддержки принятия решений в Интернете, была вынуждена списать 3.Избыток запасов в 2001 году составил 4 миллиарда долларов, поскольку руководство неправильно интерпретировало информацию из систем.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНТЕРЬЕРА И ПОЛИТИКА • Организации — это бюрократия с ограниченными возможностями и компетенциями для принятия решительных действий. • Когда среда меняется и предприятиям необходимо внедрять новые бизнес-модели, чтобы выжить, сильные силы внутри организаций сопротивляются принятию решений, требующих серьезных изменений.• Решение, принятое фирмой, часто представляет собой баланс между различными группами интересов фирмы, а не лучшее решение проблемы. • Исследования в области реструктуризации бизнеса показывают, что фирмы склонны игнорировать низкую производительность до тех пор, пока им не угрожают внешние поглощения, и они систематически обвиняют в плохой работе внешние силы, находящиеся вне их контроля, такие как экономические условия, иностранная конкуренция и рост цен, вместо того, чтобы обвинять высшее или среднее руководство за плохое деловое суждение.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ Существует четыре вида систем для поддержки различных уровней и типов решений.• Информационные системы управления (MIS) • Системы поддержки принятия решений (DSS) • Системы поддержки руководителей (ESS) • Системы поддержки принятия решений в группах (GDSS)

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ • СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ (MIS ) Предоставлять рутинные отчеты и сводки данных уровня транзакций менеджерам среднего и операционного уровней. • MIS дает ответы на структурированные и полуструктурированные проблемы принятия решений. • Помогите менеджерам отслеживать и контролировать бизнес, предоставляя информацию о деятельности фирмы.• создавать фиксированные, регулярно планируемые отчеты на основе данных, извлеченных и обобщенных из базовых систем обработки транзакций (TPS).

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ИНФОРМАЦИЯ превышают лимиты расходов в плане стоматологического обслуживания.• Многие отчеты MIS доступны в режиме онлайн через интранет по запросу.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ 2. СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ (DSS) предоставляют аналитические модели или инструменты для анализа больших объемов данных для менеджеров среднего звена, которые сталкиваются с полуструктурированными и неструктурированными ситуациями принятия решений. • Самые ранние DSS в значительной степени основывались на моделях с использованием некоторых типов моделей для выполнения ЧТО ЕСЛИ и других видов анализа. Их возможности анализа основывались на сильной теории или модели в сочетании с хорошим пользовательским интерфейсом, что сделало систему простой в использовании.• Некоторые современные DSS представляют собой накопитель данных с использованием оперативной аналитической обработки (OLAP), интеллектуального анализа данных и сводной таблицы электронных таблиц Excel для анализа пулов данных. • Управляемая данными DSS поддерживает принятие решений, позволяя пользователям извлекать полезную информацию, которая ранее была похоронена в больших объемах данных.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ Компоненты DSS Основными компонентами DSS являются: База данных DSS. Пользовательский интерфейс, программная система DSS

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ Компоненты DSS • База данных DSS База данных DSS может быть небольшой базой данных, находящейся на ПК или в большом хранилище данных.• Пользовательский интерфейс DSS Позволяет легко взаимодействовать между пользователями и инструментами программного обеспечения DSS. Многие DSS сегодня имеют веб-интерфейсы, позволяющие использовать преимущества графических дисплеев, интерактивности и простоты использования. • Программное обеспечение DSS Программное обеспечение DSS содержит программные инструменты, которые используются для анализа данных, такие как инструменты OLAP, инструменты интеллектуального анализа данных или сбор математических и аналитических моделей (например, уравнения) или словесной модели (например, описание процедуры для написания заказа) .

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ • Программное обеспечение DSS • Статистическое моделирование помогает установить взаимосвязи, например соотнесение продаж продуктов с различиями в возрасте, доходе или другими факторами между сообществами • Оптимизирующие модели определяют оптимальное распределение ресурсов для максимизации или минимизации указанных переменные, такие как затраты или время.Классическое использование модели оптимизации — определение правильного сочетания продуктов на данном рынке для максимизации прибыли. • Модели прогнозирования используются для прогнозирования продаж и т. Д. Пользователь этой модели должен предоставить ряд исторических данных для прогнозирования будущих условий и продаж, которые могут возникнуть в результате этих условий. Лицо, принимающее решение, может изменять будущие условия, чтобы определить, как новые условия может повлиять на продажи.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ • Модели чувствительного анализа задают вопросы «ЧТО ЕСЛИ?» Повторно, чтобы определить влияние на результаты изменений одного или нескольких факторов.• Предисловие Программное обеспечение для чувствительного анализа — Что, если Анализ работает. Предисловие к известным или предполагаемым условиям, позволяющим пользователям использовать очень определенные значения для проверки результатов, чтобы лучше предсказать результаты, если в этих значениях происходят изменения (для этой цели часто используется Excel). Что будет, если мы поднимем цену на товар на 5% ИЛИ увеличим рекламный бюджет на 100000 долларов США. • Программное обеспечение обратного чувствительного анализа помогает лицам, принимающим решения, добиваться целей. Например. Если я хочу продать 1 миллион книг в следующем году, насколько я должен снизить цену на книгу.ПРИМЕЧАНИЕ. Программное обеспечение для работы с электронными таблицами MS Excel предлагает множество инструментов, которые могут быть полезны менеджерам для решения проблем. Такие инструменты, как анализ ЧТО ЕСЛИ, сводные таблицы и отчеты по сводным диаграммам и поиск целей.

ОБРАЗЕЦ ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

EXCEL PIVOT TABLE WIZARD

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИИ, обеспечивающие детализированную информацию и точную информацию, стали очень мощными и детализированными. позволяют фирме точно координировать внутренние и внешние бизнес-цели.• Некоторые системы DSS помогают компаниям принимать решения в области управления взаимоотношениями с клиентами или цепочки поставок. • Некоторые системы DSS используют данные всей компании, предоставляемые Enterprise Systems. • Сегодня DSS также может использовать интерактивные возможности Интернета для предоставления инструментов поддержки принятия решений как сотрудникам, так и клиентам.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ВАРИАНТЫ DSS С появлением технологий визуализации данных и ростом электронной коммерции многие компании стали разрабатывать специальные категории систем поддержки принятия решений, такие как ГИС визуализации данных и веб-системы DSS для клиентов. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ (ГИС) Географические информационные системы (ГИС) используют технологию визуализации данных для анализа и отображения данных для планирования и принятия решений в виде оцифрованных карт.Программное обеспечение собирает, хранит, обрабатывает и отображает информацию с географической привязкой, пытаясь получить данные о точках, линиях и областях на карте.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ДАННЫХ ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ГИС есть возможности моделирования, позволяющие менеджерам изменять данные и автоматически пересматривать бизнес-сценарии для поиска лучших решений. ГИС поддерживает решения, требующие знания о географическом распределении людей или других ресурсов.например ГИС можно использовать, чтобы помочь правительствам штата и местным органам власти рассчитать время реагирования на стихийные бедствия. Чтобы помочь розничным сетям определить новые выгодные местоположения магазинов или помочь банкам определить лучшие места для установки новых отделений или банкоматов. Полиция Нью-Йорка разработала систему под названием CompStat для борьбы с преступностью. CompStat использует программное обеспечение ГИС для сбора данных о преступлениях и правоприменительной деятельности на каждом участке города.ГИС отображает данные о том, где происходят преступления, и способствует снижению уровня преступности в Нью-Йорке и других городах.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ВЕБ-СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ КЛИЕНТА (CDSS) Рост электронной коммерции побудил многие компании разрабатывать DSS для клиентов, которые используют ресурсы веб-информации и возможности персонализации для оказания помощи пользователи выбирают продукты и услуги. Люди могут использовать больше информации из разных источников для принятия решений о покупке, прежде чем они начнут взаимодействовать с продуктом или торговым персоналом.например Многие автомобильные компании используют веб-системы поддержки принятия решений (CDSS), которые позволяют посетителям веб-сайтов настраивать желаемый автомобиль. Люди, заинтересованные в приобретении продукта или услуги, могут использовать поисковые системы в Интернете, интеллектуальных агентов, онлайн-каталог, веб-каталоги, групповые обсуждения новостей, электронную почту и другие инструменты, чтобы помочь им найти информацию, которая им необходима для принятия решения.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ВЕБ-БАЗОВЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ КЛИЕНТА (CDSS) Компании разработали специальный веб-сайт для клиентов, на котором представлена ​​вся информация.модели или другие аналитические инструменты для оценки альтернатив сосредоточены в одном месте. Интернет-службы DSS стали особенно популярными в сфере финансовых услуг, потому что очень многие люди пытаются управлять своими собственными пособиями и пенсионными сбережениями. например RiskMetriks Group управляет веб-сайтом (RiskGrades.com), который позволяет пользователям вводить информацию обо всех своих акциях, облигациях и паевых инвестиционных фондах, чтобы определить, насколько их портфели могут упасть в различных условиях. Пользователи могут видеть, как добавление или подписка холдинга может повлиять на общую волатильность портфеля и риски.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ • СИСТЕМЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) ESS помогают менеджерам решать неструктурированные и частично структурированные проблемы путем уделяя особое внимание информационным потребностям высшего руководства.ESS объединяет данные из внутренних и внешних источников и помогает руководителям высшего звена контролировать деятельность организации, отслеживать деятельность конкурентов, выявлять проблемы, выявлять возможности и прогнозировать тенденции. Использование ESS перешло на несколько организационных уровней, так что руководители и подчиненные могут одинаково просматривать одни и те же данные. ESS пытается избежать проблемы перегрузки данных, поскольку данные можно фильтровать или просматривать в графическом формате.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ • СИСТЕМЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) ESS имеют возможность Drill Down, переходя от частей сводных данных к более низким и низким уровням детализации.Инструменты OLAP для анализа большой базы данных имеют возможность Drill Down. Основная задача ESS заключалась в интеграции данных из нескольких систем, предназначенных для очень разных целей, чтобы высшее руководство могло анализировать деятельность организации. С широкой перспективы фирмы. Сегодня корпоративные системы могут предоставлять менеджерам своевременную, полную и точную информацию в масштабах компании. ESS, основанный на таких данных, можно рассматривать как логическое расширение функциональности корпоративных систем.Руководителям также необходим широкий спектр внешних данных, от текущих новостей фондового рынка до информации о компаниях-конкурентах, отраслевых тенденций и даже предполагаемых законодательных действий.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ • СИСТЕМЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) Через ESS многие менеджеры имеют доступ к новостным службам, базам данных финансовых рынков, экономической информации и любым другим общедоступным данным, которые им могут потребоваться. Современные ESS включают инструменты для моделирования и анализа.Большинство менеджеров с минимальным опытом могут использовать эти инструменты для создания графических сравнений данных по времени, региону, продукту, ценовому диапазону и т. Д., Однако ESS необходимо иметь некоторые средства для сканирования окружающей среды. Ключевыми информационными требованиями руководителей на стратегическом уровне является способность обнаруживать сигналы проблем в организационной среде, которые указывают на стратегические угрозы и возможности, которые необходимо разработать таким образом, чтобы как внешние, так и внутренние источники информации можно было использовать для целей экологического сканирования.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИИ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ БИЗНЕСА СИСТЕМ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) Большая часть ценности ESS заключается в их гибкости и их способности анализировать, фиксировать и выделять тенденции. Простое использование графики позволяет пользователю фиксировать больше данных за меньшее время с большей ясностью и пониманием, чем обеспечивают бумажные системы. Руководители используют ESS для мониторинга ключевых показателей эффективности для всей фирмы и для измерения производительности фирмы в сравнении с изменениями во внешней среде.Сроки и доступность данных приводят к тому, что необходимые действия определяются и выполняются раньше, чем это могло быть сделано ранее. С проблемами можно справиться до того, как они станут слишком опасными; возможности также можно определить раньше. Таким образом, ESS может помочь бизнесу перейти к стратегии «Осознай и откликнись»

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ БИЗНЕСА СИСТЕМ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) Хорошо спроектированная ESS может значительно повысить эффективность управления и повысить эффективность управления. контроля.Мгновенный доступ к большому количеству данных увеличивает способность руководителей отслеживать действия подчиненных им подразделений. Именно эта способность может позволить децентрализовать принятие решений и принять их на более низких операционных уровнях. Руководители часто готовы подтолкнуть процесс принятия решений к более низкому уровню организации, если они могут быть уверены, что все идет хорошо. В качестве альтернативы ESS, основанная на данных в масштабе всего предприятия, потенциально может повысить централизацию управления, позволяя руководителям высшего звена контролировать работу подчиненных в компании и принимать соответствующие меры при изменении условий.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) И ЦИФРОВЫЕ ФИРМЫ ESS можно настроить для обобщения и составления отчетов по ключевым показателям эффективности для высшего руководства в виде цифровой панели инструментов. Иначе известная как административная панель. Панель управления отображает на одном экране все критические измерения для пилотирования компании, аналогично кабине самолета или приборной панели автомобиля. На приборной панели ключевые показатели эффективности (KPI) представлены в виде графиков и диаграмм в формате веб-браузера, обеспечивая обзор на одной странице всех критических измерений, необходимых для принятия ключевых управленческих решений.Панель инструментов, например, может отображать сводки из систем точек продаж и из счетов Главной книги, чтобы показать, как бизнес работает на ежедневной основе, и соответствует ли уровень укомплектования персоналом тем областям, где компания получает прибыль.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ (ESS) И ЦИФРОВЫЕ ФИРМЫ Высшее руководство также анализирует работу фитнес-центров или выясняет, растет ли активность на поле для гольфа, где наблюдается замедление.Компании традиционно измеряли стоимость с помощью финансовых показателей, таких как рентабельность инвестиций (ROI). Многие фирмы внедрили модель сбалансированной оценки, которая дополняет традиционные финансовые показатели измерениями с дополнительных точек зрения, таких как клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение и рост. Цели и критерии сбалансированной системы показателей варьируются от компании к компании. Компании разрабатывают системы для заполнения оценочной карты для руководства.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ 4.СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ (GDSS) Система поддержки принятия решений в группе (GDSS) — это интерактивная компьютерная система, используемая для облегчения решения неструктурированных проблем группой лиц, принимающих решения, работающих вместе как группа. • GDSS разработан для поддержки принятия решений на групповом и организационном уровне. Он предоставляет инструменты и технологии, специально предназначенные для группового принятия решений и разработанные в ответ на растущую озабоченность по поводу качества и эффективности собраний. • Основными проблемами при групповом принятии решений стали резкое увеличение количества встреч лиц, принимающих решения, увеличение продолжительности этих встреч и увеличение количества посетителей.(Оценка количества времени, затрачиваемого менеджером на встречу, колеблется от 35% до 70%.)

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ 4. СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ (GDSS) Компоненты GDSS GDSS делают встречи более продуктивными, предоставление инструментов для облегчения планирования. генерирующий. организация и оценка идей, установление приоритетов и документирование заседаний для других сотрудников фирмы. GDSS состоит из трех основных элементов: • Аппаратные средства • Программные средства • Люди

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ Компоненты GDSS • Аппаратные средства: тросы к самому конференц-залу, включая комнату.Столы и стулья, а также некоторое электронное оборудование, такое как электронное табло, аудиовизуальное, компьютерное и сетевое оборудование для удобства и поддержки группового сотрудничества. • Программные инструменты: программные инструменты GDSS изначально были разработаны для управления собраниями, в которых все участники находятся в одной комнате, но их также можно использовать для сетевых собраний, участники которых находятся в разных местах по всему миру.К специальным программным инструментам GDSS относятся: электронные анкеты, инструменты электронного мозгового штурма, органайзер идей, инструменты анкетирования, инструменты голосования или установки приоритетов, инструменты идентификации и анализа заинтересованных сторон, инструменты форматирования политик, групповые словари.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ Специальные программные средства GDSS: • Электронные анкеты, помогают организаторам собрания в предварительном планировании, выявляя вызывающие озабоченность вопросы и помогая гарантировать, что ключевая информация планирования не будет упущена.• Инструменты электронного мозгового штурма. Позволяют людям одновременно и анонимно высказывать идеи по темам встречи. • Организатор идей. Облегчите организованную интеграцию и синтез идей, выработанных во время мозгового штурма. • Инструменты анкеты. Поддержите фасилитаторов и руководителей групп в сборе информации до и во время процесса расстановки приоритетов. • Голосование или инструменты установки приоритета. Сделайте доступным целый ряд методов от простого голосования до ранжирования, а также ряд взвешенных методов для установки приоритетов или голосования.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ Специальные программные инструменты GDSS: • Инструменты идентификации и анализа заинтересованных сторон Используйте структурированные подходы для оценки воздействия нового предложения на организацию, а также для выявления заинтересованных сторон и оценки потенциального воздействия этих заинтересованных сторон на Предлагаемый проект. • Инструменты форматирования политик. Обеспечивают структурированную поддержку для разработки соглашения о формулировках заявления о политике. • Групповые словари.Документируйте групповое соглашение об определении ключевых слов и терминов проекта.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ Компоненты GDSS • Люди Имеются в виду не только участники, но и обученный фасилитатор и часто персонал, обслуживающий оборудование и программное обеспечение. Три компонента GDSS (аппаратное обеспечение, программные средства и люди) привели к созданию ряда различных видов GDSS, от простых электронных залов заседаний до лабораторий для совместной работы.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОБЗОР СОВЕЩАНИЯ GDSS • В электронных конференц-залах есть места для сидения полукругами и в соответствии с законодательством они расположены по уровням, чтобы вместить большое количество участников • На электронных собраниях GDSS у каждого участника есть рабочее место . • Рабочие станции объединены в сеть и подключены к рабочей станции фасилитатора и файловому серверу собрания. • Все данные, отправляемые рабочими станциями участников в группу, собираются и сохраняются на файловом сервере.• Электронные доски видны по обе стороны от проекционного экрана. • Фасилитатор контролирует использование инструментов во время встречи • Участники имеют полный контроль над своими собственными

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОБЗОР СОВЕЩАНИЯ GDSS ОБЩАЯ УСТАНОВКА ЗАЛОВ ДЛЯ ЗАСЕДАНИЙ GDSS • В электронных переговорных комнатах есть места для сидения. являются многоуровневыми в законодательном стиле, чтобы вместить большое количество посетителей • У каждого участника собрания GDSS есть рабочая станция.• Рабочие станции объединены в сеть и подключены к рабочей станции фасилитатора и файловому серверу собрания. ВО ВРЕМЯ ВСТРЕЧИ • Фасилитатор контролирует использование инструментов GDSS во время встречи • Участники имеют полный контроль над своими настольными компьютерами. • Все данные, пересылаемые рабочими станциями участников группе, собираются и сохраняются на файловом сервере, а работа участников остается конфиденциальной. • Электронные доски видны по обе стороны от проекционного экрана.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОБЗОР СОВЕЩАНИЯ GDSS КОНЕЦ СОВЕЩАНИЯ • Полный отчет о собрании GDSS (как исходный материал, так и итоговый результат) предоставляется участникам и может быть доступен для всех с необходимостью доступа.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ На рисунке ниже показаны последовательность действий и инструменты совместной поддержки, используемые в электронной системе собраний, которая облегчает общение между участниками и генерирует полную запись собрания.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЬ GDSS для бизнеса • Традиционные собрания для принятия решений (без поддержки GDSS), оптимальный размер собрания — от 3 до 5 участников. За пределами оптимального размера процесс начинает ломаться. • Используя программное обеспечение GDSS, количество участников собрания может увеличиваться, а производительность также увеличивается. Одна из причин этого заключается в том, что участники вносят вклад в собрание одновременно, а не по одному, что позволяет более эффективно использовать собрание.• GDSS способствует созданию атмосферы сотрудничества, гарантируя анонимность участников. • Участники могут вносить свой вклад, не опасаясь личной критики или отклонения их идей из-за личности автора.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЬ GDSS ДЛЯ БИЗНЕСА • Программные инструменты GDSS используют структурированные методы для организации и оценки идей и для сохранения результатов встречи, позволяя участникам, не участвующим в конференции, находить необходимую информацию после встречи.• Документация встречи одной группы на одном сайте также может быть использована в качестве исходных данных для другой встречи по тому же проекту на другом сайте. • При правильной разработке и поддержке собрание GDSS может увеличить количество генерируемых идей и качество решений, в то же время обеспечивая желаемые результаты при меньшем количестве встреч как в очной, так и в распределенной среде. • Однако результаты GDSS не обязательно лучше, чем личные встречи, а электронный мозговой штурм не получил широкого распространения.• GDSS кажется наиболее полезным для задач, связанных с генерацией идей, сложными задачами и большими группами.

СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВАЯ ЦЕННОСТЬ GDSS • GDSS можно настроить различными способами. Однако результат собрания группы зависит от многих факторов, перечисленных ниже: • Состав группы, • Способ, которым проблема представлена ​​группе, • Эффективность фасилитатора. • Культура и среда организации, • Качество планирования, • Сотрудничество участников, • Соответствие инструментов, выбранных для различных типов встреч и решения проблем.

Ответы на тест Upwork Management Skills 2019

91 Вопросы теста:

1. Что из перечисленного не является функцией управления персоналом?

• Закупка нужного вида и количества человек.
• Обучение и развитие сотрудников.
• Интеграция интересов персонала с интересами предприятия.
• Управление требованиями клиентов

2. Что из следующего лучше всего описывает вашу практику найма?

• Вы никогда не нанимаете человека с лучшими навыками, способностями и компетенциями, чем вы, поскольку он, вероятно, слишком квалифицирован и захочет заменить вас.
• Вы нанимаете людей, которые максимально точно отражают вас по способностям, навыкам и компетенциям, чтобы обеспечить плавный переход и хорошую культурную совместимость.
• Вы нанимаете людей, которые обладают лучшими способностями, опытом и компетенциями и вписываются в корпоративную культуру, и не боятся искать людей даже более квалифицированных, способных и компетентных, чем вы.

3. Что из перечисленного обычно является неприемлемой причиной для делегирования полномочий?

• Это избавляет руководителя от тяжелой работы.
• Это освобождает менеджера для решения более сложных потребностей более высокого уровня.
• Кто-то другой более квалифицирован для выполнения задачи, которую необходимо выполнить.
• Помогает создать формальную организационную структуру.

4. Инструмент для оценки организационной деятельности по всему спектру бизнеса известен как «сбалансированный ________».

• оценочная карточка.
• бухгалтерская книга.
• матрица.
• проверка работоспособности.

5. Что из следующего лучше всего описывает вашу практику делегирования?

• Вы удобно делегируете задачи / проекты / обязанности, вы хорошо излагаете цель, получаете поддержку и понимание, а также регулярно проверяете делегированные задачи / проекты, предлагая регулярные рекомендации, отзывы и поддержку.
• Вы делегируете задачи / проекты / обязанности очень часто и так часто, как только можете, и иногда бегло проверяете результаты, когда это сделано; в конце концов, вы верите, что ваши люди зрелые и компетентные.
• Вы считаете, что делегирование полномочий является признаком слабости, лени и плохого управления, и предпочитаете выполнять работу самостоятельно, а не быть бессистемным менеджером.
• Вы хотели бы делегировать больше, но не верьте, что ваша команда достаточно компетентна или ответственна, поэтому вы в конечном итоге делаете большую часть работы самостоятельно, а не рискуете потерпеть неудачу.
• Вы очень часто и очень легко делегируете свои полномочия и очень внимательно проверяете каждую задачу, действие и результат на ежедневной и внутридневной основе, поэтому вы можете вмешаться и взять под контроль ситуацию, где бы это ни потребовалось удаленно, и убедиться, что нет абсолютно никакого места на ошибку.

6. В чем главное преимущество временного найма?

• Большая гибкость в реагировании на требования клиентов
• Повышенная производительность
• Повышенная удовлетворенность клиентов
• Более низкая текучесть кадров

7.Какое из следующих утверждений неверно?

• Принятие решений должно основываться на доказательствах.
• При принятии решений следует учитывать ряд факторов.
• В процессе принятия решений должны участвовать ключевые заинтересованные стороны.
• Решение должно быть быстрым.

8. Как бы вы отреагировали на плохо работающего сотрудника?

• Увольняйте их на месте — организация не может позволить себе одного плохого исполнителя.
• Дайте им несколько предостережений, определите и устраните корень проблемы и предоставьте инструменты, обучение и время для исправления проблемы до прекращения.
• Проявите терпение и добрую волю и дождитесь, пока неудовлетворительные результаты пройдут, поскольку затраты на поиск и замену ключевого персонала являются непомерными.

9. Что из перечисленного может использоваться в качестве термина для супервайзера?

• Региональный менеджер
• Специализированный менеджер
• Оперативный менеджер
• Технический менеджер

10. Что из нижеперечисленного не является признаком хорошей организационной структуры?

• Четкое подчинение
• Адекватное делегирование полномочий
• Надлежащий диапазон контроля
• Больше управленческих уровней
• Простая и гибкая структура

11.Что означает термин «единство контроля» в «Принципах организации»?

• Что должно быть ограничение на количество лиц, которые могут эффективно контролироваться одним начальником.
• Что у каждого подчиненного должен быть только один начальник, приказам которого он должен подчиняться.
• Должна быть четко определена линия полномочий от высшего исполнительного директора до супервайзера первой линии внизу.
• Деятельность предприятия должна быть разделена по функциям и закреплена за лицами в соответствии с их специализацией.

12. Степень, в которой компания владеет своими поставщиками в области добычи и сбыта, и покупателями, находящимися ниже по цепочке, известна как —————-.

• монополизация
• вертикальная интеграция
• специализация
• диверсификация

13. Как бы вы отреагировали на постоянно недовольного / недовольного / жалующегося сотрудника?

• У каждого человека уникальный характер. Вы бы просто научились мириться с ними.
• Стреляйте на месте. Вы абсолютно нетерпимы к плохому отношению.
• Задайте им вопрос и предупредите, чтобы они действовали более профессионально.

14. Что из перечисленного не является ключевой функцией лидерства?

• Увлекающий и вдохновляющий персонал.
• Определение стратегического направления.
• Ответственность за производительность.
• Внимательно следим за выполнением задач.

15. Какие два фактора объединяются для оценки размера рисков, с которыми сталкивается организация?

• Вероятность и масштаб.
• Воздействие и важность
• Вероятность и влияние
• Масштаб и важность.

16. Если производительность компании растет, это означает ————.

• затраты растут быстрее, чем выпуск.
• объем производства растет быстрее, чем затраты.
• объем производства и затраты растут одинаково.
• выпуск продукции и затраты снижаются одинаково.

17. Какой коэффициент показывает эффективность организации в минимизации производственных затрат?

• Коэффициент валовой прибыли
• Коэффициент текущей ликвидности
• Коэффициент эффективности
• Коэффициент продаж

18.Член Совета директоров компании, который не является ее сотрудником, называется ——————–.

• консультант
• внутренний директор
• неисполнительный директор
• корпоративный служащий

19. «Диапазон контроля» относится к ————.

• разделение ответственности
• делегирование полномочий
• количество лиц, подлежащих контролю
• физическая зона, управляемая лицом

20. В каком контексте используются термины «размораживание» и «повторное замораживание»?

• Управление изменениями
• Управление заказом
• Размеры заказа
• Сопротивление изменениям
• Измерения контроля

21.Что из следующего показывает, получает ли компания прибыль?

• Отчет о прибылях и убытках
• Отчет о выверке денежных средств
• Отчет о балансе
• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о собственном капитале

22. Почему компании используют прогнозы движения денежных средств как часть процесса внутреннего планирования?

• Оценить стоимость своих активов на конец года.
• Для оценки потенциальной прибыли или убытка.
• Распределить маркетинговый бюджет.
• Предсказать будущие потребности в заемных средствах.

23. Какой из следующих вариантов лучше всего завершает предложение: «Разделение работы способствует ____________».

• Эффективное управление
• Эффективность
• Опыт
• Равенство

24. Что из следующего лучше всего завершает предложение: «Повторяющиеся решения известны как _____________».

• оперативные решения
• программные решения
• рутинные решения
• стандартные решения

25.Если менеджер пытается установить мотивационные цели для своих сотрудников, что из следующего он должен сделать?

• Вовлекайте подчиненных в процесс постановки целей
• Ставьте цели, сформулированные в очень общих чертах
• Ставьте противоречивые цели, чтобы сотрудники могли достигать той или иной цели по своему усмотрению
• Ставьте цели, которых легко достичь

26. Джек Смит проверял эффективность своих сотрудников и пытался решить, кто из них может получить наибольшую прибыль от дополнительного управленческого участия.Ниже перечислены четыре сотрудника, которых он рассматривает. При прочих равных, какой из следующих сотрудников выиграет от дополнительного управленческого участия в результате того, что его / ее работа будет оценена больше всего?

• Джонсон, который несколько лет успешно работал независимо.
• Марко, которому недавно было поручено очень сложное, но относительно неструктурированное задание.
• Бейкер, проработавший в фирме на различных смежных должностях почти пятнадцать лет.
• Луи, недавно получивший признание за выдающиеся заслуги.

27. Что из следующего не является целью служебной аттестации?

• Он может служить основанием для смены работы или продвижения по службе.
• Он служит руководством для разработки подходящей программы обучения и развития.
• Обеспечивает рациональную основу для оплаты сдельной работы, заработной платы, премий и т. Д.
• Это делает работника преданным и лояльным к организации.
• Служит обратной связью с сотрудником.

28. Делегирование происходит в ______________.

• начальник снимает с себя ответственность за выполнение задания.
• один человек дает право другому выполнять работу.
• подчиненный получает приказы.
• руководитель внимательно следит за выполнением задания подчиненным.

29. Что не является характеристикой «демократического лидера», как было определено Левином, Липпиттом и Уайтом?

• Вовлечение подчиненных в принятие решений.
• Признание того, что он / она не может знать всего.
• Передача окончательных полномочий по принятию решений.
• Заслужить уважение подчиненных, выслушивая советы.

30. Что из перечисленного неверно?

• Поскольку ошибки появляются легче, когда решения принимаются на основе субъективных суждений или прошлого опыта, использование методов исследования операций повышает вероятность правильного решения.
• Методы исследования операций позволяют разбить сложную крупномасштабную проблему на более мелкие части, которые легче диагностировать и управлять ими.
• Технологии исследования операций позволяют проводить эксперименты, не мешая реальным операциям.
• Методы исследования операций можно эффективно применять во многих ситуациях, когда базовые переменные не могут быть определены количественно, например ситуации, связанные с человеческими качествами и межличностными отношениями.

31. Какие из следующих видов деятельности не следует отдавать на аутсорсинг?

• Основной бизнес
• Управление проектами
• Управление персоналом
• Маркетинг
• Продажи

32.Саморегуляция, одна из характеристик эффективного лидера, определяется как способность:

• понимать свои собственные реакции и влияние своего поведения на других членов команды.
• контролировать себя и размышлять в сложных ситуациях.
• сохранять постоянную приверженность цели в часто неспокойные и хаотичные времена.
• понимать сложности ситуаций других людей.
• поддерживать командную работу в ситуациях, когда неопределенность может изолировать и разлучить людей.

33. Что из нижеперечисленного характеризует разницу между менеджерами и лидерами?

• Лидеры озабочены стратегическими вопросами; менеджеры озабочены тактическими вопросами
• Менеджеры озабочены видением компании; руководители озабочены планами на случай непредвиденных обстоятельств
• Менеджеры озабочены концепциями; руководители озабочены деталями
• Менеджеры озабочены порядком и стабильностью; лидеры озабочены изменениями
• Менеджеры озабочены тем, чтобы направлять других; руководители, как правило, сами выполняют работу

34.Что из перечисленного является внешним источником найма?

• Продвижение изнутри
• Перевод сотрудников
• Незапрошенные кандидаты
• Персонал, возвращающийся из декретного отпуска

35. Продажа акций, фактически не принадлежащих в ожидании падения цены, известна как ——————— -.

• длинная позиция
• размещение
• короткая продажа
• продажа

36. Почему бизнес анализирует свою финансовую отчетность для оценки своей платежеспособности?

• Проверить, может ли он выполнить свои текущие финансовые обязательства.
• Для отслеживания амортизации.
• Чтобы подтвердить, что клиенты производят своевременные платежи.
• Для оценки эффективности производственного процесса.

37. Заявление о миссии: ——————-.

• предоставляет информацию о том, чего пытается достичь организация.
• описывает задачу, которую должна выполнить команда.
• резюмирует результат проекта.
• определяет структуру высшего уровня организации.

38. Что из перечисленного ниже не является ни притоком, ни оттоком денежных средств?

• Полученная арендная плата
• Платежи от дебиторов
• Платежи кредиторам
• Выплаты по ипотеке
• Амортизация

39.Что из перечисленного не является функцией «транзакционного лидера»?

• Перемещение ресурсов из областей с меньшей производительностью в области с большей производительностью.
• Работа в рамках определенной культуры, компетентный контроль и координация повседневного управления.
• Поддержание системы посредством контроля текущих процедур.
• Распознавание и уточнение ролей и требований к задачам.
• Поддержание деятельности организации, а не ее изменение.

40.В каком из следующих обстоятельств директивный метод внесения запланированных изменений неуместен?

• Когда менеджер обладает достаточной властью (например: он / она имеет значительный контроль над вознаграждениями и наказаниями).
• Когда сотрудники нацелены на достижения и готовы принять изменения.
• Если структура коммуникации организации — «звездная», которая отдает предпочтение агенту изменений как лидеру над его подчиненными.
• Когда движущие силы намного перевешивают сдерживающие силы.

41. В системе бюджетного контроля задействовано ______________.

• Оценка контроля
• Постановка целей
• Мониторинг исполнения
• Подготовка бюджетов

42. Что из следующего неверно?
1. Политики устанавливаются после тщательного изучения и анализа работы. Процедуры часто устанавливаются без какого-либо изучения и анализа.
2. Политики помогают нам в достижении целей предприятия. Процедуры показывают нам способ реализации политики.
3. Политика специфична и устанавливает последовательность определенных действий. Процедуры обычно широкие и допускают некоторую свободу действий.
4. Политики являются общими ориентирами как для мышления, так и для действий людей на более высоких уровнях. Процедуры — это только общие инструкции к действию, обычно на более низких уровнях.

• 1 и 2
• 1 и 3
• 2 и 3
• 2 и 4
• 3 и 4
• 1 и 4

43. Согласно командным ролям, определенным Белбином, «завод» — это кто-то ————-.

• узкоспециализированный
• хорошо умеет превращать идеи в действия
• творческий и неортодоксальный
• умеет управлять межличностными отношениями

44. Какой термин относится к документу, устанавливающему «правила» организации в отношении конкретного проблема?

• Процесс
• Политика
• Процедура
• Практика
• Парадигма

45. Согласно модели развития группы Брюса Такмана, через какой этап проходит команда?

• Штурм
• Формирование
• Выполнение
• Нормирование

46.Есть несколько важных показателей, которые компания может использовать для определения результатов обучения. Что из перечисленного не входит в их число?

• Производство
• Изменения в конкретных результатах, таких как оборот
• Заявления о приеме на работу
• Прибыль компании
• Общий рост

47. Какое из следующих утверждений лучше всего завершает предложение:
Принцип «единства» Команда »касается ——————.

• деятельность
• человек
• вознаграждение
• уважение к власти

48.Затраты на создание, которые затрудняют выход новых компаний на определенный рынок, известны как ———————.

• препятствия для входа
• барьеры для входа
• препятствия для входа
• препятствия для входа

49. Что из следующего является другим термином для скалярного принципа?

• Диапазон управления
• Единство направления
• Единство команд
• Цепочка команд
• Личные способности

50. Что из следующего определяет обучение «ученичество»?

• Метод обучения, предназначенный для того, чтобы дать обучаемому достаточные знания и навыки в тех профессиях и ремеслах, в которых требуется длительный период обучения для получения полного мастерства.
• Метод обучения, который обычно предоставляется квалифицированному и техническому персоналу.
• Метод, предусматривающий создание отдельного учебного центра на самом предприятии с целью обучения новых сотрудников.
• Метод обучения, призванный помочь новым сотрудникам быстро приобрести простые навыки.

51. Желание и приверженность сотрудника выполнять свои обязанности, которые проявляются в усилиях, связанных с работой, определяют его / ее ———————–.

• способности
• мотивация
• производительность
• способности

52.Какой термин относится к деятельности или серии действий, которые преобразуют входы в выходы?

• Процесс
• Политика
• Практика
• Парадигма

53. Компьютеры очень помогли в проектировании и разработке продуктов для производственного сектора. Что касается этого утверждения, какая компьютерная технология поддерживает это утверждение?

• CAD
• CAM
• Анализ дерева решений
• Искусственный интеллект
• CAP

54.В «ситуативном» стиле лидерства менеджер занимается ___________.

• выполнение задачи
• человеческие отношения и командная работа
• предоставление свободы своему персоналу
• быстрое и упорядоченное выполнение работы
• рост персонала и себя самого

55. Что из следующего могло бы помочь компании в производстве продукты в соответствии со стандартом, требуемым заказчиком?

• Аттестация
• Складской контроль
• Контроль качества
• Стратегический подход к планированию

56.Если финансовый год начинается в январе, будет подготовлен фиксированный бюджет ————.

• на месяц или два раньше
• в январе
• в конце того же года
• по мере того, как финансовый менеджер примет решение

57. Какой термин относится к внутренней структуре для обеспечения ответственного поведения организации?

• Мониторинг эффективности
• Управление
• Стратегия
• Сторожевой таймер
• Заинтересованная сторона

58. Какое из следующих утверждений вряд ли характеризует подход к планированию разработки стратегии?

• Стратегии являются результатом рациональной, последовательной и методической практики
• Ставятся определенные и точные цели
• Стратегии разрабатываются путем переговоров и переговоров между группами интересов
• Разработаны определенные процедуры для реализации и достижения стратегических целей
• Ничего из вышеперечисленного

59.Что из перечисленного правильно упорядочено как процесс управления?

• Укомплектование персоналом, планирование, организация, руководство, координация, контроллинг
• Планирование, укомплектование персоналом, организация, руководство, координация, контроллинг
• Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация, контроллинг
• Планирование , Организация, укомплектование персоналом, руководство, контроль, координация

60. Что такое «карта заинтересованных сторон»?

• Средство определения местоположения клиентов.
• Средство выявления всех, кого затрагивает организация.
• Средство нацеливания на целевой рынок.
• Средство прогнозирования роста продаж.

61. Согласно классификации типов личности Майерс-Бриггс, противоположностью «восприятия» является —————.

• суждение
• интуиция
• ощущение
• чувство
• мышление

62. При децентрализации подчиненные —————–.

• обладают значительными полномочиями
• разрешены ограниченные полномочия
• Не получают никаких полномочий
• работают без присмотра
• больше не управляются

63.Что делать руководителю, если подчиненный испытывает трудности с выполнением делегированной задачи?

• Возьмите на себя задачу сотрудника, чтобы он или она не деморализовались.
• Будьте доступны как образец для подражания и ресурс при поиске альтернативных решений.
• Сделать сотруднику письменное предупреждение.
• Дайте сотруднику вторую делегированную задачу, чтобы у него или нее была еще одна возможность доказать свою ценность.

64. Что из перечисленного ниже не является законным вариантом управления рисками?
1.Прекратить
2. Повернуть
3. Терпеть
4. Обработать
5. Проверить
6. Передать

• 1 и 4
• 2 и 3
• 5 и 6
• 2 и 5
• 1 и 6
• 3 и 4

65. Какая стратегия мотивации характеризуется высоким упором на результативность и низким упором на удовлетворение?

• Удовлетворение
• Навязывание
• Интеграция
• Игнорирование

66. Что из следующего не является функцией «транзакционного» лидера?

• Перемещение ресурсов из областей с меньшей производительностью в области с большей производительностью.
• Работа в рамках определенной культуры, компетентный контроль и координация повседневного управления.
• Поддержание системы посредством контроля текущих процедур.
• Распознавание и уточнение ролей и требований к задачам.
• Поддержание деятельности организации, а не ее изменение.

67. Какие из следующих видов затрат обычно не являются «переменными»:

• Стоимость сырья
• Стоимость маркетинга
• Стоимость освещения
• Стоимость транспортировки

68.Что из следующего представляет собой реализацию подхода к производству «точно в срок»?

• Установка новой компьютерной системы.
• Получение материалов, когда они необходимы для производства.
• Наличие большого запаса материалов, готовых к переработке.
• Внедрение контроля процессов для повышения качества.
• Внедрение инструментов мониторинга для оценки эффективности

69. Какая из перечисленных функций управления предполагает создание среды, в которой все работают вместе для достижения общих целей организации?

• Планирование
• Контроллинг
• Ведущий
• Набор
• Организация

70.Какое из следующих утверждений относительно пяти основных параметров работы верно?

• Чем меньше отзывов получают люди, тем большую автономию они ощущают и тем более привержены работе.
• Чем меньше разнообразия навыков человек может использовать при выполнении работы, тем больше человек воспринимает задачу как значимую или стоящую.
• Чем больше работа оказывает непосредственное влияние на работу или жизнь других людей, тем меньше сотрудник будет рассматривать работу как значимую.
• Чем больше автономии в работе, тем большую ответственность сотрудники чувствуют за свои успехи и неудачи и тем больше они преданы своей работе.

71. Набор, отбор и обучение зависят от ————–.

• организация
• руководство
• руководство
• укомплектование персоналом

72. «Принцип порядка» применяется к ————–.

• один руководитель и один план
• правильный человек на правильной работе
• выдача инструкций
• справедливость и доброта

73.Операции можно классифицировать по их объему и разнообразию производства, а также по степени вариации и видимости. Какие из следующих операций можно отнести к разряду больших и малых?

• кассира
• плотника
• семейного врача
• фронт-офиса банка

74. В каком порядке будут проводиться следующие действия по стратегическому планированию?
1. Оценка эффективности
2. Разработка стратегии
3. Документирование планов
4.Выполнение планов

• 2, 4, 3, 1
• 4, 3, 1, 2
• 3, 2, 1, 4
• 4, 1, 3, 2
• 2, 3, 4, 1

75. Что из нижеперечисленного составляет основной актив в бизнесе?

• Кредиторы
• Должники
• Акции
• Оборудование и принадлежности

76. Что из нижеперечисленного является текущим обязательством компании?

• Денежные средства
• Дебиторы
• Банковский овердрафт
• Незавершенное производство

77. Что из нижеперечисленного не является финансовым отчетом?

• Отчет о финансовых убытках
• Отчет о прибылях и убытках
• Бухгалтерский баланс
• Отчет о нераспределенной прибыли
• Отчет о движении денежных средств

78.Долгосрочные бюджеты полезны для тех отраслей, где период созревания длинный. Что из следующего не имеет отношения к приведенному выше утверждению?

• Машины
• Электричество
• Текстиль
• Инженерное дело

79. Инструмент для построения графика продолжительности деятельности в проекте и его зависимостей назван в честь:

• Роберт Джордж
• Тоби Уильямс
• Генри Гантт
• Сэмюэл Эдвардс

80. Что из следующего не учитывается при расчете оборотного капитала?

• Запас незавершенного производства
• Завод
• Должники
• Кредиторы

81.Что из перечисленного характеризует бизнес-модель, основанную на «дифференциации»?
1. Высокий объем продаж
2. Высокая рентабельность
3. Известный бренд
4. Высококачественное производство

• 1,2 и 4
• 2, 3 и 4
• 1, 3 и 4
• 1, 2 и 3
• Все вышеперечисленное

82. Какая статья появляется как в балансе, так и в счете прибылей и убытков?

• Поставщики
• Отопление
• Продажи
• Конечный запас

83.Менеджер стремится ввести новые условия работы. Что из следующего является лучшим способом заручиться сотрудничеством сотрудников?

• Отправьте электронное письмо всему персоналу, информируя их о новых условиях.
• Разместите новые инструкции на доске объявлений.
• Организуйте инструктаж для всего персонала.
• Обсудите предложения с представителями персонала.

84. Сколько времени вы тратите на обучение сотрудников?

• Нет. Это роль тренингов и HR в моей организации.
• Нет. Но мы нанимаем сторонних тренеров для обучения всего ключевого персонала.
• Много. Я регулярно встречаюсь с каждым из моих подчиненных и профессионально обучаю их, используя методы слушания и обратной связи, которым я научился во время тренировок и обучения.

85. Насколько много внимания вы уделяете привлечению / удержанию сотрудников?

• Ненавижу терять сотрудников, но у меня нет официальных мер для прогнозирования / управления / измерения вовлеченности и удержания персонала.
• Я всегда держу руку на пульсе своей команды благодаря тесной координации с ними, а также формализованным программам удержания персонала, управляемым HR, и мы уделяем очень большое внимание вовлечению и удержанию сотрудников.
• Я считаю, что текучесть кадров — это здоровый и неизбежный процесс, и мы всегда держим тех сотрудников, которые нам нужны.
• Вовлеченность сотрудников — это временное модное слово, которое пройдет, мы заботимся только о сохранении ключевого персонала.

86. Как часто вы проводите аттестацию и как к ней относитесь?

• Формально один раз в год, в основном за счет HR — я ненавижу процесс, стараюсь сделать его максимально быстрым и не придаю ему никакого значения.
• Формально один раз в год — я использую эту точку для решения всех проблем сотрудников, которые возникли в течение года, и увольняю всех, кого мне нужно уволить.
• Никогда. Я нахожусь в ежедневном контакте со своей командой, и они изо дня в день знают, каково свое положение.
• Формально один раз в год по инициативе отдела кадров и неформально через регулярные интервалы в течение года для обсуждения важнейших этапов и результатов.

87. Как вы общаетесь со своей командой?

• У нас еженедельно проводятся координационные встречи.
• Мы ежедневно общаемся, и я остаюсь очень близко к ним во время каждого их звонка, посещения, задачи и встречи, поэтому я могу немедленно дать обратную связь и дать совет.
• Подробные еженедельные координационные встречи, короткие ежедневные встречи и политика открытых дверей, согласно которой любой в моей команде знает, что он может встретиться со мной / поговорить со мной в любое время.
• Я предпочитаю электронную почту, поскольку встречи затягиваются и, как известно, являются пустой тратой времени.

88. Насколько хороши ваши навыки взаимоотношений?

• Мне не обязательно иметь хорошие навыки взаимоотношений. Я не занимаюсь продажами.
• Отлично. Навыки межличностного общения — одна из моих основных сильных сторон, и я постоянно работаю над своими коммуникативными навыками и пытаюсь улучшить их.
• Ужасно, но это не помешало мне стать менеджером, поэтому меня это не беспокоит.

89. Насколько хорошо вы делаете свою работу?

• Посредственно. Но это не помешало мне продвинуться по службе, поэтому я доволен.
• Ужасно. Но я отлично умею управлять людьми, и все, что мне нужно делать как менеджеру, — это делегировать полномочия.
• Отлично. Я постоянно совершенствую свои навыки и стараюсь быть лучшим в своей работе, даже когда у меня появляются дополнительные обязанности.

90. Насколько хорошо вы рассказываете о видении и ценностях компании?

• На мой взгляд, это мутные бесполезные параметры.Я предпочитаю доносить до нас самые важные повседневные дела.
• Они четко сформулированы в руководстве для сотрудников, на веб-сайте и во всех материалах по брендингу, поэтому я не вижу причин подробно останавливаться на них.
• Мною движут и мотивируют видение, миссия и ценности компании, я регулярно сообщаю об этом команде и могу объяснить, как отдельные проекты и задачи связаны с ними.

91. Насколько хорошо вы умеете управлять приоритетами и принимать эффективные решения?

• Все принятие решений и управление приоритетами я делегирую команде.
• Я плохо умею принимать решения и управлять приоритетами, но компенсирую это, окружая себя хорошим советом.
• С годами я научился принимать взвешенные и обоснованные решения и нести ответственность за эти решения, а также расставлять приоритеты для себя и своей команды.

Шаги по развитию навыков принятия решений

Неофициальные данные свидетельствуют о том, что вы принимаете сотни, если не тысячи, решений каждый день. Но как узнать, что вы принимаете правильные решения?

Хотя решения дома могут быть относительно несущественными — что есть на завтрак, что смотреть по телевизору, — решения на работе складываются, чтобы сделать карьеру или сломать ее.

Если подумать, обычный рабочий день — это, по сути, одно решение за другим, особенно для руководителей проектов. Фактически, компетентность менеджера проекта измеряется качеством принимаемых решений и достигнутыми результатами. По мере того, как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, принятие решений — это все, что вы делаете, и каждое решение имеет решающее значение.

Я читал, что успешные бизнесмены, такие как Стив Джобс (черная имитация водолазки и папиные джинсы), Марк Цукерберг (серая футболка и джинсы-хипстеры) и Дилберт (белая рубашка Сиповича и завязанный на воротнике галстук) носят одинаковую одежду каждый день. так что им нужно принять на одно решение меньше и, таким образом, использовать эти умственные способности для принятия лучших решений.

Шесть простых шагов для улучшения навыков принятия решений

Если все действительно сводится к принятию правильных решений, давайте рассмотрим шесть простых шагов, которые помогут вам принять правильное решение.

1. Начните с желаемого результата

Старт с командными голами

Смысл принятия решения — достичь определенного результата. Так что это должно быть хорошей отправной точкой: Начните с конца .

Как выглядит оптимальный результат? Ваша желаемая цель может заключаться в улучшении показателей, таких как производительность, или бизнес-результатов, таких как рост продаж, или увеличение вашей доли рынка, или решение таких проблем, как вирусные атаки или утечки данных.Когда вы знаете, куда хотите пойти, вы объединяете свои усилия, чтобы добраться туда, и это помогает свести к минимуму отвлекающие факторы.

Как это сделать: На стартовом совещании по проекту обсудите со своей командой и задокументируйте, что повлечет за собой успех проекта. Таким образом, каждое решение на пути может быть принято для достижения этой цели.

2. Полагайтесь на данные и идеи для выявления закономерностей

У. Эдвардс Деминг, инженер и создатель цикла Деминга, сказал знаменитую фразу: «Мы верим в Бога; все остальные должны приносить данные.”

Действительно, данные — это новое масло. Мы живем в мире цифровых технологий, где все, от часов до автомобилей, генерирует объемы данных.

Эти источники данных отличаются высоким качеством, доступны в больших объемах и могут быть проанализированы для получения ценной информации, такой как модели покупок клиентов, поведение на рынке, движущие силы производительности сотрудников и способы оптимизации затрат, и это лишь некоторые из них. Обладая этими знаниями, процесс принятия решений становится более научным и обеспечивает больший контроль над результатами.

3. Используйте S.W.O.T. анализ

Как только вы посмотрите на свои цели и найдете четкие закономерности, вы приблизитесь к точке возможности принятия решений. Пришло время записать подробные сценарии на бумаге и перечислить плюсы и минусы каждого сценария.

S.W.O.T. Анализ, который обозначает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, является отличным инструментом для этого. Это важный шаг в процессе принятия решения, потому что работа, которую вы вкладываете в S.W.O.T. Анализ также может служить ориентиром для будущих решений.

Как это сделать: Приближаясь к решению, нарисуйте квадрат с четырьмя прямоугольниками, по одному для сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Заполните поля в отношении этого решения, желательно в команде, и найдите связи между сильными сторонами и возможностями, а также слабыми сторонами и угрозами. Если есть сильная связь между сильными сторонами и возможностями, это хороший знак, что вам следует продолжать.С другой стороны, если ваши слабые стороны совпадают с угрозами, вам следует рассмотреть другие варианты.

4. Моделируйте результаты

Моделирование результатов для различных сценариев — это смесь искусства и науки. Научная часть может исходить из таких методов, как деревья проблем, SCQA (ситуация, сложность, вопрос, ответ) и MECE (взаимоисключающие, в совокупности исчерпывающие), и это лишь некоторые из них.

Художественная часть — это действительно способность визуализировать сценарий и возможный результат.Это может быть связано с опытом, деловой хваткой и пониманием вашей клиентской базы. Но по большей части это старый добрый здравый смысл.

Как это сделать: Используйте такие инструменты, как программное обеспечение для управления проектами , чтобы определить, соблюдаете ли вы график и бюджет. Используйте свои инстинкты и методы управления проектами, чтобы визуализировать результаты при принятии решения.

5. Доверяйте своим инстинктам

Генри Винклер, также известный как The Fonz, однажды написал: «Ваш разум знает только некоторые вещи.Ваш внутренний голос, ваш инстинкт знает все. Если вы инстинктивно прислушиваетесь к тому, что знаете, это всегда приведет вас по правильному пути ».

Как видите, у Fonz было гораздо больше, чем просто подталкивание музыкальных автоматов и прыжки акул на водных лыжах.

Интуиция, чутье, инстинкт… вы можете называть это как хотите, но это то, что программный код никогда не сможет воспроизвести. Некоторые из величайших мировых лидеров полагаются на свою интуицию, чтобы принять окончательное решение, и клянутся ей.Я думаю, что это одна из тех вещей, которые люди используют каждый день, но недооценивают, когда дело доходит до принятия решений.

Как это сделать: Как профессионалы, наш рост зависит от нашей способности принимать решения, которые влияют на результаты. Так что каждая минута, потраченная на оттачивание этого навыка, будет определять разницу между хорошим и лучшим. Продолжайте учиться, продолжайте слушать, и вы будете принимать более правильные решения.

6. Определите свои когнитивные предубеждения

Чаще всего мы являемся продуктом наших когнитивных предубеждений.Это распространено даже в самых простых решениях, которые мы принимаем, например, в людях, которыми мы любим себя окружать — это результат нашей предвзятости подтверждения, которая сближает нас с людьми, которые не бросают вызов нашим убеждениям.

No related posts.