Контрольная функция финансов
Контрольная функция финансов – это, прежде всего контроль рублем в процессе существующих денежных отношений. Контрольная функция проявляется в контроле за правильным распределением национального дохода по соответствующим фондам и расходованием их по целевому назначению. То есть, финансы постоянно сигнализируют о том, как складываются пропорции в распределении денежных средств, своевременно ли поступают деньги к субъектам хозяйствования.
Краткое содержание
Задачи и охват
Финансовый контроль охватывает производственную и непроизводственную сферы. Он нацелен на повышение экономического стимулирования, рациональное и бережливое расходование материальных, трудовых, финансовых ресурсов и природных богатств, сокращение потерь, пресечение бесхозяйственности и расточительства.
Финансы осуществляют контроль на всех стадиях создания, распределения и использования общественного продукта и национального дохода. Их контрольная функция проявляется во всей хозяйственной деятельности предприятий.
Контрольная функция финансов действует на всех стадиях кругооборота средств, при финансировании и кредитовании, проведении безналичных расчетов, во взаимоотношениях с бюджетом и другими звеньями финансовой системы.
Одна из важных задач финансового контроля – проверка точного соблюдения законодательства по финансовым вопросам, своевременности и полноты выполнения финансовых обязательств перед бюджетной системой, налоговой службой, банками, а также взаимных обязательств предприятий и организаций по расчетам и платежам.
Государственный финансовый контроль в РФ
Объектом контрольной функции финансов являются финансовые показатели деятельности предприятий, организаций, учреждений. В зависимости от субъектов, осуществляющих финансовый контроль, различают общегосударственный, ведомственный, внутрихозяйственный, общественный и независимый (аудиторский) финансовый контроль.
Объектом данного контроля является деятельность всех экономических субъектов.
Финансовый контроль в РФ осуществляют высшие органы государственной власти – Федеральное Собрание и его две палаты: Государственная Дума и Совет Федерации.
Федеральное Собрание РФ образует Счетную палату как постоянно действующий орган государственного финансового контроля.
Счетная палата осуществляет контроль за исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета, за законностью и своевременностью движения средств бюджета в Центральном банке РФ и иных финансово-кредитных учреждениях РФ. В ее задачу входит определение эффективности и целесообразности расходов государственных средств и использования федеральной собственности, проведение финансовых экспертиз проектов федеральных законов.
Задачей финансового контроля является своевременный контроль правильности, законности и целесообразности произведенных расходов, полученных доходов, полноты и своевременности расчетов с бюджетом.
Механизм финансового контроля постоянно развивается, что способствует оздоровлению финансов и совершенствованию финансовых отношений в стране.
‘; blockSettingArray[2][«setting_type»] = 1; blockSettingArray[2][«element»] = «blockquote»; blockSettingArray[2][«elementPosition»] = 1; blockSettingArray[2][«elementPlace»] = 3; var jsInputerLaunch = 15;
Механизм реализации контрольной функции финансов.
Стр 1 из 2Следующая ⇒
Механизм реализации контрольной функции финансов.
Контрольная функция. Она проявляется в контроле за правильным распределением национального дохода по соответствующим фондам и расходованием их по целевому назначению. То есть, финансы постоянно сигнализируют о том, как складываются пропорции в распределении денежных средств, своевременно ли поступают деньги к субъектам хозяйствования.
Финансовый контроль охватывает производственную и непроизводственную сферы. Он нацелен на повышение экономического стимулирования, рациональное и бережливое расходование материальных, трудовых, финансовых ресурсов и природных богатств, сокращение потерь, пресечение бесхозяйственности и расточительства. 
Контроль рублем ведется за производственными и внепроизводственными затратами, соответствием этих затрат доходам, формированием и использованием основных фондов и оборотных средств. Он действует на всех стадиях кругооборота средств, при финансировании и кредитовании, проведении безналичных расчетов, во взаимоотношениях с бюджетом и другими звеньями финансовой системы. Объектом контрольной функции финансов являются финансовые показатели деятельности предприятий, организаций, учреждений.
Механизм реализации регулирующей функции финансов.
Распределительная и контрольная функции финансов проявляются не стихийно, а на основе законов и правовых актов.
Механизм реализации распределительной функции финансов.
Главным источником денежных фондов является ВВП. При помощи финансов он вначале распределяется в макроэкономическом масштабе (первичное распределение), что приводит к созданию так называемых основных (первичных) доходов, состоящих из заработной платы и чистого дохода предприятий производственной сферы. Далее с помощью финансов осуществляется вторичное распределение (перераспределение) ВВП, когда денежные средства переводятся на определенные территории, что приводит к образованию доходов организаций, непроизводственной сферы (заработная плата бюджетников, пенсионное обеспечение, социальные выплаты и т.д.). Экономическим инструментом распределения и перераспределения ВВП является действующая в стране система налогообложения.
Распределительные процессы имеют место и внутри отдельно взятого предприятия, т.е. в микроэкономическом масштабе. Так, прибыль, будучи источником формирования таких денежных фондов, как фонды производственного или социального развития, резервного фонда и других, является источником финансовых ресурсов (совокупности финансовых активов, всех видов денежных средств, которыми располагает экономический субъект), выполняет распределительную функцию уже третьего порядка (третичное распределение).
Примечание. Доля национального дохода, распределяемая и перераспределяемая через все звенья финансовой системы, обратно пропорциональна уровню милитаризации экономики. Например, накануне второй мировой войны через финансовую систему распределялось в странах Европы всего 9—18%, в настоящее время эта доля возросла до 60—70%.
Классификация форм финансового контроля на территории Российской Федерации.
1. Формы проявления: внешний / внутренний — обязательный / инициативный
1.Обязательный контроль за финансовой деятельностью физических и юридических лиц осуществляется на основе закона. Это относится, например, к налоговым проверкам, контролю за целевым использованием бюджетных ресурсов, обязательному аудиторскому подтверждению данных финансово-бухгалтерской отчетности предприятий и организаций и т. д., осуществляемым в основном внешними, независимыми контролерами. 2.Инициативный (внутренний) контроль не вытекает из финансового законодательства, но является неотъемлемой частью управления финансами для достижения тактических и стратегических целей.
2. По времени проведения:
-Предварительный финансовый контроль проводится до совершения финансовых операций и имеет важное значение для предупреждения финансовых нарушений. Он предусматривает оценку финансовой обоснованности расходов для предотвращения неэкономного и неэффективного расходования средств. Примером такого контроля на макроуровне является процесс составления и утверждения бюджетов всех уровней и финансовых планов внебюджетных фондов на основе прогноза макроэномических показателей развития экономики страны. На микроуровне — это процесс разработки финансовых планов и смет, кредитных и кассовых заявок, финансовых разделов бизнес-планов,
— Текущий (оперативный) финансовый контроль производится в момент совершения денежных сделок, финансовых операций, выдачи ссуд и субсидий и т. д. Он предупреждает возможные злоупотребления при получении и расходовании средств, способствует соблюдению финансовой дисциплины и своевременности осуществления денежных расчетов.
Большую роль здесь играют бухгалтерские службы.
— Последующий финансовый контроль, проводимый путем анализа и ревизии отчетной финансовой и бухгалтерской документации, предназначен для оценки результатов финансовой деятельности экономических субъектов, эффективности осуществления предложенной финансовой стратегии, сравнения финансовых издержек с прогнозируемыми и т. д.
3. По содержанию: комплексный — не комплексный
4. По степени императивности: государственный — не государственный (например — аудиторский)
5. По методам проведения: — проверка — обследование — надзор — анализ финансовой деятельности — наблюдение (мониторинг) — ревизия
Статья 6. Порядок разработки и одобрения нормативных правовых актов в области
Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» от 26.
03.2004 г. № 254-П как инструмент реализации распределительной функции финансов.
Финансы.
Механизм реализации контрольной функции финансов.
Контрольная функция. Она проявляется в контроле за правильным распределением национального дохода по соответствующим фондам и расходованием их по целевому назначению. То есть, финансы постоянно сигнализируют о том, как складываются пропорции в распределении денежных средств, своевременно ли поступают деньги к субъектам хозяйствования. Финансовый контроль охватывает производственную и непроизводственную сферы. Он нацелен на повышение экономического стимулирования, рациональное и бережливое расходование материальных, трудовых, финансовых ресурсов и природных богатств, сокращение потерь, пресечение бесхозяйственности и расточительства. Контрольная функция финансов тесно связана с распределительной- это прежде всего контроль за рублем в процессе объективно существующих денежных отношений.
Он пронизывает все систему отношений, связанных как с движением стоимости, так и со сменой форм стоимости, и представляет собой стоимостной контроль через форму собственности. Поскольку финансы выражают отношения, возникающие на основе реального денежного оборота, то контроль рублем как функция финансов — это только контроль реального денежного оборота. Финансыосуществляют контроль на всех стадиях создания, распределения и использования общественного продукта и национального дохода. Их контрольная функция проявляется во всем многообразии хозяйственной деятельности предприятий. Контроль рублем ведется за производственными и внепроизводственными затратами, соответствием этих затрат доходам, формированием и использованием основных фондов и оборотных средств. Он действует на всех стадиях кругооборота средств, при финансировании и кредитовании, проведении безналичных расчетов, во взаимоотношениях с бюджетом и другими звеньями финансовой системы. Объектом контрольной функции финансов являются финансовые показатели деятельности предприятий, организаций, учреждений.
Одна из важных задач финансового контроля — проверка точного соблюдения законодательства по финансовым вопросам, своевременности и полноты выполнения финансовых обязательств перед бюджетной системой, налоговой службой, банками, а также взаимных обязательств предприятий и организаций по расчетам и платежам.
Читайте также:
Функции финансов предприятий
Сущность отношений всегда проявляется через функции, которые призвана выполнять та или иная экономическая категория. В отношении функции финансов предприятий у разных авторов имеются различные точки зрения. Вот некоторые из них.
В.М. Родионова, Ю.Я. Вавилов, Л.И. Гончаренко в своих работах считают, что финансы субъекта хозяйствования выполняют три основные функции:
- формирование и поддержание оптимальной структуры, а также наращивание производственного потенциала предприятия;
- обеспечение текущей финансово-хозяйственной деятельности;
- обеспечения участия хозяйствующего субъекта в осуществлении социальной политики.
Профессор А.М. Ковалева приписывает финансам фирмы три основные функции: обеспечивающую; распределительную; контрольную.
Обеспечивающая функция призвана обеспечивать формирование в необходимом объеме денежные средства из различных альтернативных источников для обеспечения текущей хозяйственной деятельности фирмы и реализации стратегических целей ее развития.
Распределительная же функция проявляется через распределение и перераспределение общей суммы сформированных финансовых ресурсов.
По мнению проф. М.В. Романовского финансы предприятий выполняют три функции: регулирование денежных потоков; формирование капитала, денежных доходов и фондов и далее дает подробную детализацию их.
Проф. В.В. Ковалев приписывает финансам организаций следующие функции: инвестиционно-распределительную, фондообразующую, или источниковую, доходораспределительную, обеспечивающую и контрольную.
В книге под ред. Л.И. Сергеева авторы считают, что финансы предприятий выполняют обеспечивающую, стимулирующую, распределительную и контрольную функций.
Конкретизация этих функций состоит в следующем.
Обеспечивающая функция – это обеспечение наличия фондов денежных средств, достаточных для реализации уставных целей и задач, стоящих перед предприятиями, что решается путем привлечения заемных средств, увеличения уставного фонда (дополнительной эмиссии акций), постоянного согласования доходов и расходов, обеспечения режима экономии и т.д.
Содержание стимулирующей функции: оптимизация систем и процессов производства хозяйственной деятельности на основе анализа затрат и результатов деятельности предприятий; разработка систем и санкций материального и морального стимулирования результатов труда на предприятиях; оптимизация амортизационной политики, инвестиционной деятельности и других направлений функционирования предприятий; оптимизация процессов реструктуризации собственности (имущества, ценных бумаг, долговых обязательств) предприятий.
Содержание распределительной функции выражается в оптимизации структуры фондов денежных средств: структуры собственных и заемных средств, структуры выручки, дохода; распределения прибыли, формирования и использования уставного, амортизационного, инвестиционного и других фондов, распределения ресурсов на фонд потребления и накопления, распределения ресурсов на текущие, резервные, страховые.
Исходя из особенностей финансов предприятий можно утверждать, что они выполняют три и более функции:
- обеспечение денежными ресурсами кругооборота средств или воспроизводственную;
- распределительную, распределение денежных доходов;
- контрольную, финансовый контроль.
Первая функция призвана обеспечить ресурсами функционирование кругооборота на всех его стадиях по известной формуле:
Д – Т … П … Т1 – Д1.
Эта наиболее сложная функция связана со всей деятельностью предприятия, с задачами как обеспечить непрерывный кругооборот, с организаций движения денег с начала до конца – покупка сырья и материалов по договору, организация производства, сбыта продукции, получение дохода и его распределение. Это связано с задачами как делать деньги из денег посредством глубокого изучения, анализа деятельности предприятия, менеджмента, маркетинга, вопросов ценообразования, права и т.д.
Бизнес – это большая работа, система ведения дела, это система знаний и конкретных видов коммерческой деятельности, направленных на выпуск товаров, обладающих полезными свойствами для потребителей.
Одним словом, бизнес – это поэзия, требующая таланта, прочувствующая, что надо людям. Бизнес – делание денег из денег, но обязательно посредством полезной производительной деятельности – изготовление продукта или оказание услуг.
Формула бизнеса: Д – Д1. Бизнесмен вкладывает деньги в дело (Д) и по завершении дела (или его делового цикла, части) получает Д1 с прибылью. Бизнесмены вкладывают капитал туда, где их знание и умение обеспечивают им желаемую прибыль. Формула бизнеса на первый взгляд проста, но за ней скрывается сложнейший жизненный процесс, включающий в себя многих (сотен, тысяч) людей.
Субъектами бизнеса выступают собственно предприниматели, коллективы предпринимателей, индивидуальные и коллективные потребители, работник, осуществляющий трудовую деятельность по найму, государственные структуры, призванные быть гарантами осуществления законного бизнеса. В рыночных условиях субъекты бизнеса задают целью как делать деньги из денег. Скажем, создан первоначальный капитал, что с ним делать? Может быть три варианта действий: 1) покупать второе, третье, десятое; 2) прятать деньги в кубышки; 3) вкладывать их в производство в надежде, чтобы в дальнейшем получить более крупный капитал.
На эти вопросы имеется ответ в книге А. Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов».
Смит Адам (1723-1790) – шотландский экономист и философ. В своем труде сделал вывод: для того, чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния нужны мир, легкие налоги и терпимость в управлении.
Капитал по А. Смиту не средство эксплуатации и наживы, а источник, питающий благосостояние общества. Всякий человек, который получает доход… должен получать его либо от своего труда (заработная плата), либо от своего капитала (прибыль), либо от своей земли (земельная рента). В условиях социализма последние считались нетрудовыми доходами.
А. Смит в 1776 г. создал гипотезу, что рынок развивается свободно, в результате чего увеличивается доход и растет благосостояние индивида, а, значит, и общества. Он показал, как система взаимосвязей между людьми может совершенствоваться на основе делового свободного соглашения. Это ключ к развитию общества.
К. Маркс изучил капитализм, высоко ценил за его продуктивность и эффективность, создал трудовую теорию стоимости, согласно которой стоимость товаров создается только производительным трудом. А мировая экономическая мысль утверждает, что стоимость (весь национальный продукт) создается не только трудом, но и всеми факторами производства в их взаимосвязи, взаимодействия – трудом, капиталом, природными ресурсами. При этом, как показывает практика, в развитых экономиках эффективны все эти факторы. Одновременно К. Маркс, как известно, занялся предсказаниями относительно дальнейшего развития капитализма, но здесь потонул в ошибках.
Следует отметить, что каждый из факторов производства имеет свои характерные особенности. Земля дарована природой, труд реализуется через самого человека, а капитал является результатом всех факторов производства. При умелом использовании, соответствующих инвестициях в землю (в мелиорацию, удобрения и т.д.), в человеческий капитал (на образование, повышение квалификации, навыков и т.
д.) и в капитал (во внеобортьные и оборотные активы) богатство собственников, как показывает практика, резко увеличивается.
В бизнесе есть законы и правила. Только правильное, строго продуманное ведение дела на предприятии обеспечивает быстрый кругооборот средств. Чтобы стать предпринимателем не достаточно владеть некоторой суммой денег или набором средств производства, а необходимо правильно распорядиться имеющимися деньгами, средствами, чтобы они могли принести новые деньги, прибыль.
В бизнесе, в нашем понятии предпринимательстве, есть и порядок выборов. В начале необходимо найти время и место организации своего предприятия, где множество вопросов: изучение условий и возможностей вложения денег в различных отраслях или регионах, для чего необходимо изучение рынка, общих условий инвестирования денег (вложения денег в предпринимательскую деятельность) в данное время и на данном месте. В дальнейшем необходима организация производства (промышленного предприятия, сельской фирмы, торговой точки, предприятия обслуживания, банка, исследовательского учреждения, издательства и т.
д.), а затем организация производственной деятельности, производство продукта или услуги.
Предприятию необходимо определить выпуск конкретных видов продукции, нужных обществу и конкурентоспособных на рынке. Это предполагает разработки долгосрочной стратегии (бизнес-плана), изучение рынка, маркетинговую стратегию, определение технологии и обеспечение качества продукции, прогнозирование продажи продукции, учет рисков, финансовую стратегию. Задача состоит в том, чтобы принятое производство обеспечило бы издержки меньшие, чем у конкурента, что позволит продать свой товар по более низкой цене и, следовательно в большом количестве. Это значит быстрый кругооборот вложенных средств. Здесь также решается вопрос для кого производить, для какой группы потребителей – обладающих потенциальной платежеспособностью и от которых будут получены деньги.
Вторая функция финансов предприятия призвана обеспечить оптимальные соотношения в распределении выручки от реализации продукции, оказания работ, выполнения услуг, прежде всего соотношения между валовым и чистыми доходами.
Посредством финансов выручка от реализации продукции распределяется на составные части – возмещение потребленных средств производства и на валовой доход (вновь созданную стоимость на отдельном предприятии). В свою очередь фонд возмещения распадается на фонд амортизации и фонд оборотных средств. За счет валового же дохода создается фонд оплаты труда и образуется чистый доход. Определенная часть чистого дохода направляется в бюджеты разных уровней и во внебюджетные фонды, другая его часть остается в распоряжении предприятия.
Финансовый контроль – форма реализации контрольной функции финансов предприятия. Последние выражают денежные отношения, которые связаны с осуществлением финансового контроля за его деятельностью, в частности, за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в целом за всей его деятельностью. Функция контроля позволяет проводить в денежной форме систематической контроль за выполнением бизнес-планов, осуществлением реализации продукции, получением и распределением прибыли, использованием средств, выполнением обязательств предприятия.
Контроль имеет своей задачей, с одной стороны, выявить результаты и качество работы предприятия, с другой – воздействовать на предприятия и работников с целью устранения недостатков в их хозяйственной деятельности.
Таким образом, задачами финансового контроля являются:
- обеспечение соблюдения законности всей финансовой деятельности;
- повышение эффективности работы предприятия путем выявления внутренних ресурсов и рационального их использования;
- обеспечение своевременного выполнения всех своих обязательств;
- улучшение финансового состояния предприятия, предупреждение банкротства;
- проверка качественности ведения всей финансово-бухгалтерской документации, определение ответственности менеджеров и служащих за финансовую деятельность.
Финансовый контроль осуществляется: внутри компании при производстве всех расходов, в отношениях с другими хозяйствующими субъектами при выполнении взаимных обязательств; в отношениях с финансовыми, налоговыми органами, внебюджетными фондами при уплате ими различных платежей, в отношениях с банками при проведении расчетов, кредитных операций и т. д. Контроль охватывает все стороны деятельности предприятия, осуществляется непрерывно. При финансовом контроле проверяют распределение и перераспределение доходов хозяйствующих субъектов, финансовое состояние их, эффективность, целевое использование трудовых , материальных и финансовых ресурсов, правильность исчисления налогов и отчислений и т.д. Для этого обычно используются такие важнейшие показатели, как:
- наличие или отсутствие средств на расчетном счете;
- наличие или отсутствие просроченной задолженности поставщикам;
- наличие или отсутствие задолженности платежам в бюджет и в различные внебюджетные фонды;
- наличие или отсутствие просроченной задолженности по ссудам банков;
- наличие или отсутствие просроченной задолженности рабочим и служащим.
Эти данные, которые документально определяются, раскрывают финансовое состояние предприятия, т.е. весь уровень хозяйственной деятельности.
Фирмам необходимо постоянно следить, оперативно регулировать свое финансовое состояние.
Сущность финансов и финансовой системы. Финансовая функция. Государственный бюджет и его структура. Государственный долг.
Государственное регулирование экономики возникло не за один день. Это результат длительного исторического процесса общества. Однако хозяйственная практика XIX-XX веков подтвердила, что рыночный механизм не лишен недостатков и противоречий, не может обеспечить эффективное использование ограниченных ресурсов. Саморегулирующаяся рыночная система приводит к потере социальной работы, поскольку производители работают на малоизвестный рынок, но нестабильность цен, инфляция и кризис опустошают многих производителей.
Рыночный механизм, ориентированный на максимизацию прибыли, не в состоянии решить все экономические и социальные проблемы: охрана окружающей среды, развитие фундаментальной науки, здравоохранение. Рыночный механизм безразличен к проблеме социальной справедливости и равенства, и он снижает дифференциацию прибылей, социальную открытость людей, аргументы. Присущая рынку тенденция концентрации производства и монополий разрушает свободную конкуренцию, которая необходима для реализации регулирующей функции рынка.
Государственное регулирование экономики представляет собой принципиальную систему методов законодательного, исполнительного и контрольного характера. Среди иерархии целей есть одна главная цель. Он включает в себя такие звенья развития общества, как обеспечение интенсивного экономического роста, экономической и социальной стабильности, укрепление существующей системы, международных условий страны. Именно от этой главной цели уходят все остальные цели, и все они подчинены главной.
Экономическая роль государства конкретизируется в его функциях.Вот несколько функций состояния:
1. Обеспечение правовой базы и социального климата, способствующее эффективному функционированию рыночной экономики, регулирование рыночной экономики с помощью рыночных уровней влияния на поведение субъектов рыночных отношений.
2. Муравьиная монополистическая политика и поддержка конкуренции.
3. Разработка эффективных общих условий воспроизводства
4. Реализация государственной собственности за счет развития производственной деятельности в государственном секторе экономики.
5. Распределение ресурсов, их рациональное перераспределение между отраслями промышленности, экономики.
6. Стабилизация воспроизводства на макроуровне с помощью регулирования экономической динамики с помощью инвестиционно-структурированной политики, финансового и налогового контроля за уровнем производства, безработицы, инфляции.
7. Обеспечение принципа справедливости, социальных гарантий за счет перераспределения прибыли, осуществления трансфертных платежей.
8. Поддержка малого и среднего бизнеса.
9. Организация фискальной политики по отчислению части прибыли хозяйствующих субъектов с целью формирования государственного бюджета.
В механизме государственного регулирования экономики важную роль играют средства ( инструментов, ), которые делятся на 2 группы: административные (допуски, принуждения) и экономические (бюджетные, кредитные, ценовые и комиссионные). Все они используются как по отдельности, так и вместе, особенно при программировании государственной экономики, использовании средств государственного сектора.Поэтому основное значение имеет правильный выбор форм, методов с учетом целей и социально-экономической ситуации, объектов и субъектов, эффективности реализации.
В процессе регулирования экономики государство должно поставить
1. Минимизация негативных процессов в экономике
2. Правовые, финансовые и социальные основы эффективного функционирования экономики
3. Социальная защита тех социальных групп, которые в этом нуждаются.
:
Планирование, организация, руководство и контроль
1.4 Планирование, организация, руководство и контроль
Цели обучения
- Знать размеры структуры планирования-организации-ведения-контроллинга (P-O-L-C).
- Знайте общие входные данные для каждого измерения P-O-L-C.
Основная задача менеджера — творчески решать проблемы.Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам реагировать на вызов творческого решения проблем, принципы управления давно подразделяются на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль (концепция P-O-L-C). Четыре функции, представленные на диаграмме P-O-L-C, на самом деле очень интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Следовательно, вы не должны увлекаться попытками проанализировать и понять полное и четкое обоснование категоризации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.
Важно отметить, что этот фреймворк не лишен критики. В частности, эта критика проистекает из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отражают повседневные действия реальных менеджеров. Обычный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментированным и беспокойным, с постоянной угрозой наличия приоритетов, продиктованных законом тривиального множества и немногих важных (то есть правилом 80/20). Однако общий вывод, по-видимому, таков, что функции управления P-O-L-C по-прежнему предоставляют очень полезный способ классификации действий, которые менеджеры выполняют, пытаясь достичь целей организации.
Рисунок 1.7 Платформа P-O-L-C
Планирование
Планирование — это функция менеджмента, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для их достижения. Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры хорошо принимали решения.
Планирование — это процесс, состоящий из нескольких шагов.Процесс начинается со сканирования окружающей среды — анализа критических внешних непредвиденных обстоятельств, с которыми сталкивается организация с точки зрения экономических условий, конкурентов и клиентов. что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, своих конкурентов и своих клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия. Эти прогнозы составляют основу для планирования.
Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что и когда необходимо достичь.Затем специалисты по планированию должны определить альтернативные варианты действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, специалисты по планированию
Как внедрить новый процесс на работе
В каждом бизнесе наступает момент, когда что-то радикально меняет его работу: лидеры начинают внедрять процессы.
Для сотрудников, которые привыкли импровизировать на ходу и делать что-то по-своему, эта смена может быть сложной. «Мы достигли результатов без этих процессов, — думают они, — зачем мне менять то, как я делаю что-то?»
Так начинается внутренняя борьба, связанная с внедрением нового рабочего процесса. Компания пытается упростить задачи и повысить эффективность, но сотрудники не хотят быть замкнутыми в процессе.
Почему процессы важны?
На некоторых ранних стадиях процессы могут подавлять рост.Однако по мере роста вашей компании вам необходимо создавать процессы. Это единственный способ масштабировать. При увеличении количества сотрудников и клиентов необходимо систематизировать.
Бизнес-процесс не только повышает эффективность, но и снижает риск ошибки. Рассмотрим организации, которые потратили тысячи на рекламные кампании — только для того, чтобы запустить их с вопиющей орфографической ошибкой. Процесс, который гарантировал, что редактор, ориентированный на детали, проверит копию до того, как она будет завершена, мог предотвратить это.
Или как насчет компаний-разработчиков программного обеспечения, которые внедряют новую функцию, которая содержит ошибки, заставляющие клиентов жаловаться или, что еще хуже, уходить в массовом порядке?
Очевидно, что создание и внедрение процессов важно для стимулирования роста бизнеса, так что же мешает компаниям эффективно внедрять их? То же самое, что обычно мешает переменам.
Почему так сложно внедрить новые процессы на работе?
В PI есть поговорка: все проблемы бизнеса сводятся к проблемам людей.
Реализация процесса ничем не отличается.
Что обычно мешает процессу реализации, так это люди. Люди, которые:
- Не понимают, зачем нужен этот процесс
- Не любят, чтобы другие люди говорили им, что и как это делать
- Не решаются менять
- Ошеломлены количеством уже происходящих изменений в организации
Ключ к успешному внедрению новых процессов или их усовершенствованию — это тот же ключ к любой успешной бизнес-стратегии: правильное распределение людей.
Как внедрить новый процесс на работе, правильно распределив людей между собой
Вот как вы можете повысить вероятность принятия во всей организации:
Сделайте создание процесса стратегической инициативой.
Если это не стратегический приоритет, процесс всегда будет отходить на второй план в пользу немедленной деятельности, приносящей доход.
Сделайте создание процессов центром внимания вашей организации.
Сплотите людей вокруг своих усилий, сделав их ключевой инициативой, связанной с вашими бизнес-целями (например,g., для повышения предсказуемости необходимы отлаженные процессы). Выделите выделенные ресурсы для инициативы, включая исполнительного спонсора из высшего руководства и менеджера проекта. Эти люди помогут обеспечить успех инициативы.
Назначьте нужных людей в команду проекта.
Если вы хотите создать и улучшить бизнес-процессы, вам нужны правильные люди в команде. Сначала вы могли подумать, что это исключительно целеустремленные и внимательные к деталям люди.Это определенно те типы поведенческих атрибутов, которые вам нужны для членов проектной группы.
Это не означает, что вы не должны учитывать разнообразие точек зрения. Вы все еще можете собирать различные точки зрения как часть процесса управления изменениями. Однако однородность командного поведения приводит к лучшим результатам, поэтому команда проекта должна состоять из людей, хорошо подходящих для выполнения поставленной задачи.
Также важно создать кросс-функциональную команду, чтобы вы могли лучше понять, как реализация этого процесса повлияет на работу других отделов.Слишком часто одна команда создает процессы, которые негативно влияют на рабочий процесс других. Обратитесь к ключевым заинтересованным сторонам из каждой команды, чтобы понять, как этот процесс повлияет на их работу.
Создайте план развертывания, учитывающий изменения вашей кадровой стратегии.
Когда люди думают о «планах внедрения», они часто думают о тактических элементах действий, необходимых для внедрения новой системы или процесса. Что часто остается без внимания, так это то, как персонал должен будет измениться в результате этого процесса.Вот несколько областей, к которым следует обратиться:
Организационная культура:
Как это изменение повлияет на культуру вашей компании? Потребуется ли изменить ваши организационные ценности, чтобы приспособиться к этому новому процессу?
Например, если ваша компания вознаградила действие за процесс , возможно, вам придется изменить эту основную ценность, чтобы люди придерживались нового процесса.
Этот аспект процесса внедрения лежит на исполнительной команде. Руководители высшего звена должны собраться вместе, чтобы обсудить, нужно ли изменить культуру компании, и если да, то как они будут реализовывать эту инициативу.
Организационная структура:
Помимо определения соответствия культурных ценностей этому изменению, высшее руководство должно учитывать, поддерживает ли организационная модель создание и внедрение новых процессов.
Например, компания, которая больше ориентировалась на стратегию исследования вывода новых продуктов на рынок, может иметь плоскую организационную модель, позволяющую быстро действовать. Однако по мере того, как они начнут масштабироваться и расти, они могут добавить больше уровней управления, чтобы обеспечить выполнение и соблюдение процессов.
Индивидуальное общение:
У разных членов команды разные потребности, когда дело доходит до того, чтобы услышать об изменениях и принять их.
Сотрудники с высоким уровнем доминирования любят оказывать влияние на людей и проекты. Эти сотрудники мотивированы возможностью оставить свой след и поделиться своим видением в процессе принятия решений. Даже если вы не будете действовать так, как им хотелось бы, они все равно оценят возможность высказать свое мнение.
Сотрудники с низкой формальностью (которые, как правило, имеют высокое доминирование или экстраверсию) могут быть не столь склонны следовать процессу или структуре. Подумайте, есть ли гибкость в подходе. Какой контроль вы можете дать им над тем, как они выполняют этот процесс? Должно ли это быть точно , как вы это обозначили, или они могут создавать свои собственные варианты? Можно ли что-то сделать, чтобы упростить им процесс, например, с помощью автоматизации или делегирования?
С другой стороны, вашим официальным сотрудникам может потребоваться четкое объяснение того, как работает этот процесс.Чтобы поддержать этих членов команды, документируйте процесс и распространяйте. Дайте им время подумать о процессе и задайте вопросы, чтобы прояснить любые недопонимания. Вы можете даже провести параллели с существующими процессами, чтобы помочь им понять, чем они отличаются от уже существующих, или позволить им внести предложения по улучшениям.
Сотрудники с большим терпением любят тратить время на оценку проблемы и возможных решений. Проявите ценность, которую они добавляют, попросив их «проделать дыры» в вашем процессе.Вы можете сказать: «Мы думаем о реализации этого процесса. Вот проблема, которую мы пытаемся решить с помощью этого процесса, и почему мы думаем, что этот процесс решит проблему. Что вас беспокоит? Как вы думаете, как нам следует перейти? »
В процесс вовлечены люди.
Если вы не учитываете людей при развертывании новых процессов, вы упускаете важный компонент для внедрения новых процессов на работе.
Был ли этот ресурс полезным?
Организационная структура компании: функциональная vs.Дивизион, матрица или плоский
Организационные структуры определяют иерархию или организацию, а также способ передачи информации в ней . При создании структуры бизнес-лидеры должны решить, как структура лучше всего согласуется с принципами и целями компании и как она определяет и ставит задачи для каждого сотрудника. В анатомии бизнеса общая структура должна быть стабильной опорой, на которой держится все остальное.
Однако первоначальное создание структуры не прекращает дискуссии вокруг них.Каждая организационная структура приносит с собой различные преимущества и проблемы, о которых необходимо знать руководству. Некоторые организационные проблемы не могут быть вызваны сменой времени или новыми сотрудниками; это может быть результатом старой структуры, которая требует настройки.
Хотя некоторые утверждают, что существует больше, организационные структуры обычно делятся на четыре типа: функциональные, подразделения, матричные, плоские. Выбор структуры может происходить либо органически (без предварительного планирования или намерения), либо с жесткой предусмотрительностью, которая не всегда открыта для иногда необходимого обновления.
Структуры влияют на обязанности и отношения между начальством и подчиненными, поток коммуникации, общее управление и рост . Таким образом, руководителям бизнеса важно знать, к какой категории они относятся и когда нужно вносить необходимые изменения.
Функциональная организационная структура
Это традиционная структура, в которую входят подразделения по специальностям. Это образует хорошо известную иерархию высшего руководства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и операций .
Это одна из наиболее распространенных форм, и она не обязательно предназначена для быстрого реагирования на изменения. Функциональная структура также способствует развитию специалистов. Поскольку профессионалы, работающие в одной области, объединяются, это отталкивает людей от роли универсального специалиста.
Каждая группа специалистов подчиняется высшему руководству. Поскольку каждая команда работает изолированно, ожидается, что руководство объединит все подразделения в одно целое.
Преимущества и проблемы функциональных структур
Плюсы:
А. Четкое определение высшего руководства и других специализированных отделов устанавливает ожидания в отношении того, кто кому подчиняется и как они могут общаться друг с другом.
B. Эта установка также объединяет профессионалов, специализирующихся в одном деле. Это позволяет командам легко обмениваться информацией друг с другом и дополнительно оптимизирует отдел, частью которого они являются.
C. Кроме того, существует четкий путь продвижения по службе для сотрудников, что делает вероятным участие менеджеров в выполнении задач, в которых задействованы работники, чтобы они были более осведомлены о решениях, которые необходимо принять.
Минусы:
Однако у этой традиционной конструкции есть очевидные недостатки.
A. Из-за наличия специализированных отделов руководство может забыть реализовать механизмы, позволяющие подразделениям общаться друг с другом или сотрудничать, когда это необходимо.
B. Отделам также легко впасть в образ мышления, при котором они беспокоятся только о своих собственных результатах и забывают, как их численность влияет на другие отделы компании.
C. Такой тип структуры затрудняет целостное представление. В результате инновации и дальновидные идеи могут быстро подавиться.
Подразделение организационной структуры
Вместо того, чтобы сосредотачиваться на специальностях, эта структура группирует людей на основе продуктов или проектов, над которыми они работают. . General Electric — отличный пример того, как может работать этот стиль. На вершине находится генеральный директор, а за ними следует гибрид функциональной группы: связи с общественностью, юриспруденция, финансы, глобальные исследования, развитие бизнеса и человеческие ресурсы.
После этого кластер становится проектным с сотрудниками более низкого уровня в группах, которые занимаются работой компании в области здравоохранения, энергетики, авиации, транспорта и некоторых других проектов.
Этот стиль сочетает в себе опыт многих различных наборов навыков.
Что работает, а что нет?
Плюсы:
A. Что работает в этой конкретной структуре, так это уровень автономии, который получает каждый проект.Обычно у каждой группы есть вице-президент или директор, что облегчает им получение необходимых ресурсов.
B. Кроме того, поскольку эти люди знают проект наилучшим образом, они могут обеспечить необходимое внимание к нему. Ситуация может стать трудной, если проект, определяющий организацию, проходит через функциональную структуру, поскольку специализированное подразделение может не уделять проекту того внимания, которое ему требуется, поскольку это не является основным приоритетом.
Минусы:
A. Главный недостаток этой структуры состоит в том, что офисная политика может легко утвердиться, а одна команда подразделения может подорвать и конкурировать с другой за ресурсы.
B. Группе легко почувствовать, что их продукт или проект важнее других из-за количества времени и самоотверженности, которые они тратят на работу над ним. Это может создать туннельное видение, которое не позволяет работникам понимать потребности коллег, занимающихся другим проектом.Эта ситуация порождает в компании конкуренцию, которая в долгосрочной перспективе может принести больше вреда, чем пользы.
C. Кроме того, каждое подразделение имеет уникальную цель, что затрудняет управление.
Матричная организационная структура
Структура матрицы может немного запутать. Представляет собой сочетание функциональной и дивизиональной структур . Компании делятся на специализированные отделы, а затем внутри этих отделов делятся на проекты и продукты.Он имеет тенденцию быть очень сложным, поэтому для его правильной реализации потребуется много времени.
Хорошее и плохое
Плюсы:
A. Поскольку функциональные и структурные группы смешаны, связь может перемещаться быстрее туда, где она должна быть. Это должно повысить продуктивность и быстро помочь менеджерам в решении любых проблем, которые могут возникнуть из-за быстрой передачи информации.
B. Это также позволяет сотрудникам познакомиться с различными другими отделами и рабочими процессами, поскольку они должны работать в тесном взаимодействии для выполнения установленных проектов.
C. Этот организационный стиль также более плоский, поскольку члены команды непосредственно участвуют в принятии решений.
D. Менеджеры получают возможность участвовать в повседневных задачах проектов, что облегчает им решение проблем и регулирование коммуникаций.
Минусы:
Несмотря на то, что в матричной структуре есть некоторые преимущества, все же есть некоторые проблемы, о которых бизнес-лидерам необходимо знать, прежде чем внедрять этот стиль:
A. Поскольку есть функциональные менеджеры и менеджеры подразделений, сотрудникам может быть сложно узнать, кому они подчиняются. Менеджер может попросить работника сделать что-то, что противоречит тому, что ему только что сказали, или это может добавить больше давления к тому, что они должны сделать для других менеджеров.
B. Еще один вопрос — расходы. Эта структура требует двух групп руководителей на одном уровне, что вдвое превышает зарплаты и льготы.
Плоская организационная структура
Этот организационный стиль частично сочетает нисходящую иерархию с децентрализованным стилем управления, при котором коммуникация проходит быстрее. Плоская структура устанавливает нисходящий стиль управления временными проектами или важными событиями. .
Однако чаще всего этот метод направлен на подрыв традиционных высших и подчиненных ролей. Многие новые технологические компании и стартапы используют этот стиль, чтобы дать сотрудникам возможность создавать идеи, которые помогут продвинуть компанию вперед в долгосрочной перспективе.
Это создает временные команды, которые имеют автономию без бюрократии. Хотя этот стиль может работать в определенных ситуациях, есть важные моменты, о которых следует знать.
Плюсы и минусы плоских компаний
Плюсы:
А. Эта структура направлена на децентрализованное руководство и устранение ненужных уровней управления. Компании, использующие эту структуру, стремятся устранить бюрократизм и распределить принятие решений между несколькими должностями.
B. Отсутствие руководства на высоком уровне снижает количество необходимых зарплат и позволяет принимать решения более быстрыми темпами, поскольку меньше людей должны подписывать важные решения и запросы.
С. Кроме того, общение сотрудников с менеджерами с меньшей вероятностью будет искажено, поскольку существует не так много уровней, через которые должен проходить обмен сообщениями.
D. Огромным плюсом для сотрудников является то, что более плоская структура дает им больше автономии и меньше возможностей для управления на микроуровне. Если все сделано правильно, флетархия может повысить моральный дух сотрудников.
Минусы:
Как и все другие структуры, у флетархии есть недостатки, о которых следует помнить лидерам:
А. По мере роста компаний становится все труднее придерживаться этой схемы. Если соотношение сотрудников и менеджеров выходит из-под контроля, менеджерам становится сложно учитывать мнение каждого и гарантировать, что все будут услышаны.
B. Отсутствие постоянной иерархии также снижает вероятность продвижения по службе и повышения зарплаты, поскольку большинство сотрудников и даже менеджеры находятся на одном уровне.
C. Более плоская организационная структура не всегда дает определенные роли сотрудников; в результате работникам, возможно, придется брать на себя больше задач, чем они рассчитывали, поскольку структура руководства децентрализована.
Тип организационной структуры, которую выбирает бизнес-лидер для своего бизнеса, может варьироваться в зависимости от размера, потребностей и роли бизнеса в соответствующей отрасли:
Создание организационной схемы может сделать представление о типе структуры, в которой организация действует.
Эффективное лидерство — это все о эффективном общении.
ProsperForms — облачное решение для эффективного корпоративного взаимодействия. Это придает сообщениям более беззаботный тон, делая их легко усваиваемыми, а также позволяет руководителям легко сообщать и получать обновления статуса.
Шаг 1: Создайте свою учетную запись и создайте новый апплет, выбрав настраиваемый шаблон формы.
Как только будет добавлена новая запись, участники с правами «Просмотр» получат уведомление по электронной почте и смогут просматривать его в реальном времени на экране временной шкалы.
Получите мгновенный доступ к историческим данным и файлам с мощными возможностями поиска и фильтрации:
Экран панели мониторинга позволяет сэкономить время, когда вы хотите проверить общий обзор, с быстрым поиском соответствующей информации одним щелчком мыши.
Блок 2 ФИНАНСЫ И ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА Финансы — резерв
- Ресурс исследования
- Исследовать
- Искусство и гуманитарные науки
- Бизнес
- Инженерная технология
- Иностранный язык
- История
- Математика
- Наука
- Социальная наука
Лучшие подкатегории