Тема работы: Типы современных организационных структур управления. Современные структуры управления реферат

Типы современных организационных структур управления

Главная » Рефераты » Текст работы «Типы современных организационных структур управления - Менеджмент и трудовые отношения»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 Понятие организационной структуры организации

Глава 2 Характеристика бюрократических организационных структур управления

2.1 Линейные структуры

2.2 Функциональные структуры

2.3 Линейно-функциональные структуры

2.4 Линейно-штабные структуры

2.5 Девизиональные структуры

Глава 3 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

3.1 Проектные структуры

3.2 Матричные структуры

3.3 Бригадные (командные) структуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения

- В в е д е н и е -

Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, ᴨȇрехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обесᴨȇчивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель и задачи. Целью работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

уточнено содержание понятия организационной структуры управления предприятием;

представлена классификация организационных структур управления предприятием;

проведен анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Предмет и объект. Предметом исследования являются теоретические и методические асᴨȇкты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Как объект для исследования, была использована организационная структура

Глава 1 Понятие организационной структуры организации

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных адмиʜᴎϲтративных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за ᴨȇредачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н. Н. Федорова. - М. : ТК Велби, 2003. - С. 122.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об адмиʜᴎϲтративной власти по-прежнему занимает значительное место в сᴨȇциальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что стеᴨȇнь распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в котоҏыҳ он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”. Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ, 1998. - С. 201.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия котоҏыҳ может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником адмиʜᴎϲтративной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru Благодаря использованию таких сᴨȇциальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием сᴨȇциализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерᴨȇло серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обесᴨȇчивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, адмиʜᴎϲтративной власти, сᴨȇциализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Глава 2 Характеристика бюрократических организационных структур управления

Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей стеᴨȇни поддерживается сᴨȇциалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации (Прил.№1) является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обесᴨȇчила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации ᴨȇред любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. Румянцева, З. П. Менеджмент организации : учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. - М., 1995. - С. 88.

По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной сᴨȇциализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

2.1 Линейные структуры

Линейная организационная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 88. (Прил.№1) основывается на принциᴨȇ единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обесᴨȇчивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, комᴨȇтенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оᴨȇративность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооᴨȇрационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

2.2 Функциональные структуры

Функциональная организационная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 96. (Прил.№2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. В связи с этим такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оᴨȇративного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе сᴨȇциалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая комᴨȇтентность сᴨȇциалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на ᴨȇрвое место.

2.3 Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - 108. (Прил.№3) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются сᴨȇциальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных сᴨȇциализированных подразделений с высококвалифицированными сᴨȇциалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую стеᴨȇнь профессиональной сᴨȇциализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реаᴦᴎҏует на изменение

2.4 Линейно-штабные структуры

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 115. (Прил.№4) включает в себя сᴨȇциализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и эксᴨȇртов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший ᴨȇрвый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной стуᴨȇнью при ᴨȇреходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.5 Девизиональные структуры

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 124. управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми ᴨȇрестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оᴨȇративной деятельности. В то же время адмиʜᴎϲтрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. В связи с этим данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой (Прил.№5) становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая сᴨȇциализация), по ориентации на потребителя (потребительская сᴨȇциализация), по обслуживаемым территориям (региональная сᴨȇциализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из ᴨȇрвых форм дивизиональной структуры, и сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) ᴨȇредаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или сᴨȇцифические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно сᴨȇцифичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли сᴨȇциальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), ᴨȇнсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной стеᴨȇни характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность котоҏыҳ обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обесᴨȇчить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от котоҏыҳ предприятие более всего зависит. Итак, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обесᴨȇчения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Глава 3 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обесᴨȇчивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. - С. 126.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование сᴨȇциального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых сᴨȇциалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники ᴨȇреходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принциᴨȇ двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет ᴨȇрсонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко ᴨȇрераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и не вполне ясность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость усᴨȇха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некотоҏыҳ организациях непроизводственной сферы.

3.1 Проектные структуры

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные асᴨȇкты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

Но если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число фирм стало использовать сᴨȇциальную проектную организацию.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены ᴨȇреходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ, 1998. - С. 202.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа сᴨȇциалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры.

3.2 Матричные структуры

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ, 1998. - С. 255.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в котоҏыҳ они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делеᴦᴎҏует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту ᴨȇредаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делеᴦᴎҏуют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко ᴨȇрераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

3.3 Бригадные (командные) структуры

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация. Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ, 1998. - С. 301.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оᴨȇративных решений. Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы.

Еще одна причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическим ᴨȇрсᴨȇктивами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро ᴨȇреходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

- З а к л ю ч е н и е -

Итак, использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

Можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из котоҏыҳ выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора ᴨȇрсᴨȇктивного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

4. Система развития организационной структуры управления предприятием рассматривается как совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обесᴨȇчивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

5. Процесс разработки программы структурных преобразований предприятия включает исследование действующей организационной структуры с целью выбора и обоснования концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

6. Модель привлечения ᴨȇрсонала к структурным преобразованиям предприятия предусматривает учет особенностей группового восприятия структурных преобразований предприятия и ведущую роль лидера, обладающего навыками управления изменениями.

Научная новизна состоит в комплексном исследовании теоретических и практических проблем формирования и развития организационной структуры управления предприятием, что позволило разработать соответствующий механизм:

- уточнено содержание понятия организационной структуры управления предприятием, состоящее в том, что в его основу положен синтез рассмотрения предприятия как системы, принципа многоструктурности и маркетингового подхода к управлению предприятием;

- разработана классификация организационных структур управления предприятием, предполагающая использование категории организационной структуры нового типа как классификационного признака, рассматриваемого в качестве логического этапа развития органического типа структур, включающего сетевые и виртуальные организационные формы;

- предложен методический подход к формированию организационной структуры управления, заключающийся в функционально-процессной организации работы предприятия нового типа и комплексном использовании элементов процесса формирования организационной структуры, что позволит создать организационную структуру управления, максимально соответствующую концепции развития предприятия нового типа;

- обоснована система развития организационной структуры управления предприятием, способствующая решению проблемы реактивности предприятия как оᴨȇративности внесения соответствующих изменений в структуру предприятия в ответ на внешние и внутренние воздействия;

- разработана логическая схема программы структурных преобразований предприятия, обесᴨȇчивающая совершенствование организационной структуры посредством исследования действующей организационной структуры, разработки концепции развития организационной структуры и выделения стратегических партнеров на основе использования функционально-процессного подхода к управлению;

- построена модель привлечения ᴨȇрсонала к структурным преобразованиям предприятия, которая основана на использовании новой философии управления, направленной на раскрытие потенциала коллектива предприятия как команды, нацеленной на эффективное достижение целей в процессе структурных преобразований предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные научные положения, классификация, системы, модель и методический подход могут быть использованы на промышленных предприятиях различных организационно-правовых форм и типа производства с целью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Предложенные рекомендации позволяют повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения уровня организации управления в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Библиография

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования : учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 1993. - 289 с.

2. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - 160 с.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2002-336с.

4. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. - 2004. - №1. - С.97 - 101.

5. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях : материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. - 122 с.

6. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 1998. - 303 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации : учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 1995. - 266 с.

8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 321 с.

9.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. - 496 с.

10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. - М. : ТК Велби, 2003. - 256 с.

Приложение №1

Характеристики типов структур управления

Приложение №2

Линейная организационная структура.

Приложение №3

Функциональная организационная структура

Приложение №4

Линейно-функциональные структуры

Приложение №5

Девизиональные структуры

referatwork.ru

Матричные структуры в управлении современными компаниями

Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

Реферат

по дисциплине «Менеджмент»

Матричные структуры в управлении современными компаниями

Исполнитель: Тугаринова Ю.Н.

Руководитель: к.э.н. Федюкович Е.В.

Иркутск 2009

Содержание

Введение

1. Понятие организационной структуры. Принципы ее формирования

2. Типология организаций

3. Матричная структура. Преимущества и недостатки

Заключение

Список литературы

Введение

Существует множество факторов внешней среды, которые непосредственно оказывают влияние на внутреннюю среду предприятий и организаций. Это и технический прогресс, влияние которого многосторонне и вызывает изменения практически во всех сферах человеческой жизни; и изменение в последние десятилетия политики ведущих стран мира в сторону большего экономического либерализма и свободы торговли, постепенное повсеместное утверждение идеи свободы предпринимательства и свободы личности; и повышение уровня образованности и информированности населения Земли.

Поэтому те предприятия и организации, которые намерены не только выживать, но и процветать и развиваться далее в современных условиях, должны адаптироваться к происходящим изменениям внешней среды.

Прежде всего, это касается организационной структуры, поскольку именно она влияет на скорость процесса адаптации. В практике управления происходит постоянная смена типов организационных структур. Сегодня как раз наступает момент, когда основополагающие идеи в менеджменте, такие как иерархия, единоначалие, централизация, распределение полномочий и ответственности, разделение и специализация управленческого труда и т.д., зашли в тупик практического пути их реализации, вызывают кризис менеджмента как науки и необходимость так называемой "революции" менеджмента.

Особое место среди адаптивных типов организационных структур занимают матричные, которым мы и уделим наиболее пристальное внимание в данной работе.

1. Понятие организационной структуры. Принципы ее формирования

Организация как функция—это важнейший вид управленческой деятельности, позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:

· принятия решения о форме структуры управления и построения организационной структуры;

· налаживания взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающих связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.[1]

Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.

Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность. Организационная структура выстраивается в виде схемы, отражающей положение должностей и подразделений. Фактическое состояние дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия эффективной организационной структуры.

Итак, «структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:

· линейные связи — административная подчиненность должностных лиц, например, начальник цеха — директор по производству;

· функциональные связи — административная подчиненность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ — методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации, например, начальник цеха—производственный отдел;

· межфункциональные или кооперационные связи — между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, обязательное консультирование, и т.д.[2]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.[3]

2. Типология организаций

Тип организационной структуры, или тип организации, определяется ориентацией предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействием на уровнях «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация» (Рис.1)[4].

Рис.1. Характеристики типов организаций

Для организаций механистического типа характерны функциональные, или традиционные, структуры с функциональной департаментализацией. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М.Вебера. Макс Вебер (1864-1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких границ, процедур и инструкций.

Основное ограничение в использовании механистических организаций—их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем. Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа. Видами механистических организаций являются все функциональные (традиционные) структуры.

Органические структуры—гибкие, приспособленные к нововведениям, хорошо реагирующие на изменение внешних условий. Они эффективны в условиях использования новых технологий, нерутинных операций, характерны для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные организации, а дивизиональные (отделенческие) структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.

По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация—социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.

Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации оно свободное, открытое и добровольное. Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными.

Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.

3. Матричная структура. Преимущества и недостатки

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению.[5]

Матрицу образуют двойные линии властных полномочий—традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению). Тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации (рис.1)[6].

Рис. 1. Матричная структура

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.[7]

Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений. В ней развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов.

Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью. Структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько нужно.

Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.[8]

Основной недостаток матричной организации—отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Приведем перечень остальных недостатков матричных структур:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.[9]

Несмотря на перечисленные выше недостатки анализируемого вида структур управления, необходимо отметить, что в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.[10]

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Заключение

Матричные структуры, при эффективном их использовании, дают организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости и способствует проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой в последние годы. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Поэтому можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

1. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.—пер.с англ.—М.: Дело,1997—704с.;

2. Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)

3. Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.

4. Журавлев О.А. Стратегия управления компанией/ О.А. Журавлев // Управление компанией.—2008—№10;

5. Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.—2007—№6—С.262-278;

[1]Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.

[2]Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.

[3]Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)

[4]Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.

[5]Основы менеджмента/ М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.—пер.с англ.—М.: Дело,1997—704с.;

[6]Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.

[7]Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.—2007—№6—С.262-278;

[8]Журавлев О.А. Стратегия правления компанией/О.А.Журавлев//Управление компанией.—2008—№10;

[9]Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)

[10]Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)

superbotanik.net

Реферат - Управление современной организацией

МИНИСТЕРСТВОНАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙНАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 ИМ. В.И. ВЕРНАДСКОГО

Факультетуправления

Кафедра менеджмент предпринимательскойдеятельности

КУРСОВАЯРАБОТА

подисциплине «Теория организации» на тему:

УПРАВЛЕНИЕСОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Специальность:       Менеджмент организации

                                                               Выполнил  студент

                                                    Полях А.Т.

                                                                       Факультет управления

                                                    Гр. 103 — О  

                                                                       Научный руководитель

                                                                                  д.э.н., проф. Нагорская М.Н.

                                                         Зав. кафедрой

                                                                         Проф.Нагорская М.Н.

Симферополь 2007

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1 Организация как объект управления………...………………...4

1.1. Понятие и признаки организации………..…..………...………..4          1.2. Внутренняя среда организации………………………………….7           1.3. Внешняя среда организации……….………...…………………..9

Глава 2 Процесс и методы управленияорганизацией………………...11

2.1. Процесс управленияорганизацией…………………………......11

2.1.1. Составляющие процесса управления……………………….12

2.1.2. Основные функциименеджмента…………………………..13

2.2. Методы управленияорганизацией……………………………...22

2.2.1. Общенаучные методы………………….…………………...23

2.2.2. Конкретные методы……………...……………………

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

  В общем виде управление следует представлятькак  умение добиваться поставленныхцелей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет оцеленаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованныхэлементов в эффективную и производительную силу. Другими словами,управление  — это человеческиевозможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижениястратегических и тактических целей организации.

Следовательно,управление — это координация усилий коллектива людей для достиженияопределенных целей.

Несмотря насущественные различия компаний и фирм, предприятий и организаций, всем имприходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своихобъединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью,управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятойстратегией и т.д.

Таким образом,все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющейбольшое значение  проблемой эффективногоуправления.

В данной работебудут рассмотрены основные функции и методы управления организацией.

Глава1 Организация как объект управления

1.1. Понятие и признаки организации

Организацией преждевсего называется устойчивая группа лиц (физических и юридических),взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иныхусловий для решения своих проблем или достижения поставлен­ных целей.  [1, c.189]

В этом исостоит ее главная функция, выполняя которую организация преобразует с помощьюразличных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Такимобразом, она может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средстводеятельности.

Полорганизацией понимается далее процесс приведения в систему группы разрозненныхэлементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое.

Наконец,термином «организация» характеризуется состояниеупорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение врамках такого целою.

Расширениерыночных отношений ведет к увеличению числа организаций и усилению их роли вжизни общества. Большинство людей выступают прежде все­го как их представители(владельцы, руководители, сотрудники).

Как социальная система организация является открытой, ибо еевыживаниеза­висит от внешнегомира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя ивнутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персо­нал, потенциал.

Структура организации, т. е.упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической,социальной, социотехнической, нормативно-правовой.

Основу техническойструктуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и ихпланировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.).Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.

        На производственномпредприятии техническая структура во многом определяетпрофессионально-квалификационныйсостав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основуфункциональных связей между людьми и в зна­чительной мере влияет на ихмежличностные отношения.

Социальная структура организации образуетсясовокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельно­сти. Онавключает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, пол­номочия,каналы их распределения, влияния и т. д. Все эти элементы организацион­нойструктуры являются «мягкими».

Социотехническая структура — это система рабочихмест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Онаинтегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры. [1, c.189]

Нормативно-правовая структура — совокупностьюридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых дли осуществленияфункций организации. [1, c. 189]

Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ееоснове, счи­тается наличие цели. Последняяпридает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленностьдействиям.

Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализацияобеспечи­вает решение ими собственных задач.

В то же время достижение целей организации возможно только приналичии не­которой «критической массы» участников, объединении их сили способностей.

Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организацийнеодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, апоэтому их дости­жение специально стимулируется. В другом случае цель выступаетлишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей нина какие спе­циальные действия.

Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессови наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельны­ми элементами, спомощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут бытьэкономическими, технологическими, административными, со­циальными,информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позво­ляющее ей вопределенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внут­ренней жизни и сучетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следуетназвать наличие специфическойкультуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первогопорядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплавценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяютотношения в коллективе и направленность поведения людей.

 Характерной чертойсовременной организации является ее устойчивость,т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних ивнутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить вкачественно бо­лее высокое состояние.

Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям.Структурная устойчивость первична, т.к. позволяет ей восстанавливать своифункции при их нарушениях.

1.2.Внутренняя среда организации

Совокупность внутренних элементов организации(объектов, процессов), так называемых внутреннихпеременных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. [2, c. 34]

Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном ивертикальном разделении труда, тех­нологии, организационной структуре, системекоммуникаций и обмена информаци­ей, поведении сотрудников и проч.

Такие элементы, как существующие изначально, таки возникающие в результа­те управленческих решений, могут (хотя и не полностью)контролироваться и кор­ректироваться. Рассмотрим их подробнее.

Разделением труда является качественное разграничение и обособление различ­ныхего видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наи­болееуспешно. Оно служит основой дальнейшей специализациидеятельности, ве­дущей к усилению зависимости участников организациидруг от друга.

Горизонтальное разделение труда касаетсятех его видов и подвидов, которые ор­ганизация осуществляет в соответствии сосвоим предназначением.

Вертикальное разделение трудасуществует между руководителями и исполните­лями. Оно образует иерархию, т. е. подчиненность однихзвеньев организации дру­гим.

Технология, или способ соединения отдельных видов работ,бывает складываю­щейся, последовательной, связанной, групповой. [1, c. 194]

1.<span Times New Roman"">   

2.<span Times New Roman"">   

3.<span Times New Roman"">   

Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. Посодержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должно­стями всоответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными насимпатиях и антипатиях, по форме — отношениями силы или наоборот, парт­нерства.

Поскольку равновесие сил субъектов (отдельныхлиц, подразделений и неформаль­ных групп) постоянно нарушается из-за ихстремления добиться превосходства и ук­репить свои позиции, власть, основаннаяна силовых отношениях, неустойчива. Партнерские отношения, базирующиеся наосознании субъектами зависимости друг от друга, более стабильны. Организации,где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие — гладиаторскую арену.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т. е. совокупностьсоциальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действоватьавтоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.

Такой порядок может формироваться стихийно, ночаще конструируется искус­ственно, особенно если его основы задаются технологией.

Внутренняя среда характеризуется степеньюдифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Дифференциация означает такоераспределение работ между отдельными субъек­тами, при котором каждая из нихполучает завершение в конкретном самостоятель­ном результате, не являющемся,однако, с точки зрения решения задач организа­ции законченным целым(изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегдадолжна дополняться интеграцией, предполагающейсо­трудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвя­занностьюотдельных трудовых процессов.

1.3.Внешняя среда организации

Внешняя среда организациипредставляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их числопостоянно растет), с которыми та взаимодейству­ет. [2, с. 40] Она сложна,иерархична, изменчива. Большинство современных управленче­ских теорий признаетвнешнюю среду главной организационной характеристикой.

На различные стороны организации внешние факторыоказывают неодинако­вое влияние, но в целом она полностью зависит от среды (вто же время обратная ситуация является скорее исключением).

Внешняя среда по-другому называетсяорганизационным окружением, котороебывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением).

Деловое окружение образуют те явления,процессы и институты среды (напри­мер поставщики, потребители, конкуренты), скоторыми организация непосред­ственно взаимодействует и может оказывать на нихвоздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельностисамой организации.

К фоновомуокружению относятся политика государства, законодательство, конкуренцияи многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинст­ву организацийнеподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходит­ся либо имподчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрали­зоватьнегативные последствия.

Организации всегда приходится действовать сучетом особенностей окружения. Ее руководство должно быстро улавливатьизменения во внешней и внутренней среде правильно оценивать их последствия ивыбирать наилучший вариант реак­ции в пределах имеющихся ресурсов (например,изменять направление или темпы развития).

Так, при стабильной среде у организациипреобладает консервативная ориентация наповторение прежних действий, принесших успех.

При расширяющейся среде имеет место производственная ориентация, характери­зующаясялинейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющейсясреде преобладает рыночная ориентация (например,подстройка под изменение конъюнктуры).

При неожиданных дискретных изменениях в среде напервое место выходит страте­гическаяориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение но­выхтехнологий, изделий, рынков.                  

Поскольку ограниченностьресурсов труднопреодолима, особенно в кратко­срочном периоде, на делеорганизация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, аостальные игнорировать.

      Глава 2 Процесс и методы  управления организацией

    В настоящее время в управленческой мыслишироко распространен процессный подход к управлению, который рассматриваетуправление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов — функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция такжепредставляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанныхдействий.  

       Большинство людей планируютсвою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы,которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мысравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такаяповседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е.управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий изконкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Всоциально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется ксистеме в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видамдеятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играютключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджментахарактеризует существенный вид управленческой деятельности или объективнонеобходимый вид отношений между людьми как области проявления сущностименеджмента.

   Функция менеджмента каквозможная область формирования управляющего воздействия предполагаетосуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработкесредств и методов воздействия и их реализации применительно к решениюконкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимаяобласть процесса управления, имеющего временную и пространственнуюопределенность и конечную результативность.

 Деление единого процессауправления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанныефункции необходимо при описании системы управления как интегрированногопроцесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяетвсего несколько основных  видов функций:

 а) Планирование;

 б) Организация;

 в) Стимулирование /мотивация/;

 г) Контроль.

   Планирование- процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно бытьсделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. [4, c.263] Функцияпланирования отвечает на три вопроса:

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

  Организация.

Этапы:

   1. структурная организация(включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

   2. организация процессапроизводства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работыв пространстве).

  Мотивация — максимальное удовлетворение потребности работниковорганизации в обмен на их эффективную работу. [4, c. 264]

 Этапы:

   1. определение потребностиработников;

   2. предоставление возможностиработнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль — процессобеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. [4, c. 264]

Этапы:

    1.  установление стандартов;

    2. измерение того, что былофактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

    Без проявления функцийуправления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия,поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточноевнимание.

   Основные функции менеджментахарактеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью иуниверсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная ихособенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработкеметодов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность длядостижения общих результатов социально-экономической системы.

Схематическое выражение основных взаимосвязеймежду функциями управления  приводится нарис.1. [3, с. 181]

<img src="/cache/referats/27707/image002.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1 Связи и взаимосвязи функций

   Функции интересны тем, что всистематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации,воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценкирезультата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие,обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечитьтребуемый результат.

   План представляет собой сложнуюсоциально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процессапланирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов истратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единыйплан для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельнымименеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организацииразличные методы.

   Единого метода планирования,который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования иакцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от егоположения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планированияосуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическоепланирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочнойперспективе на основополагающие составляющие организации.

   На среднем уровне управлениязанимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели напути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своейсути сходно со стратегическим.

   Планирование осуществляется ина нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это — основа основ планирования.

   Все три типа планов составляютобщую систему, которая называется генеральным планом, или бизнес-планомфункционирования организации.

   Планирование предполагаетиспользование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют дляпланирования, прогнозирования и контроля будущих событий.  Все виды техники планирования варьируются оттаких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теорииигр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяетуменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерамотслеживать или анализировать факторы, влияние на план.

   С помощью функции планированияв определенной мере решается проблема неопределенности в организации.Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и болееэффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организациилучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать наизменения внешней среды.

  Функцияорганизации

  Она состоит вустановлении  постоянных и временныхвзаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка иусловии ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств длядостижения поставленных организацией целей.

   Цель планирования — эторазрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование- это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и неимеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех.Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. Внекотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовитсцену для того, чтобы реализовать цели  организации, а организациякак функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом  которой выступают люди.

   Поскольку концепцияорганизации  состоит  в сведении воедино всех специалистов  фирмы, задача состоит в том, чтобы определитьмиссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделенияисходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала.  Существует ряд элементов, который необходимоструктурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самымдостичь своих целей.

   Как видно, вне зависимости оттипов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образоморганизована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться впроцессе выполнения функций организации [3, c.188]:

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

   Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина“организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два[6, c. 157]:

·<span Times New Roman"">   

·<span Times New Roman"">   

   Поведение человека всегдамотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, аможет уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другиепроявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. 

  Мотивация — это процесспобуждения  себя и других к деятельностидля достижения личностных целей и целей организации. [3, c. 196]

    Традиционный подход  основывается на вере в то,  что сотрудники  — всего лишь ресурсы, активы, которымидолжны  заставить эффективно работать.

   Человек, получивший в процессеобучения и повышения  квалификации,накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умениев труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, асоответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудниксчитает цель организации своими целями.

   Стремление человекареализовать  себя в своем деле бесспорно.Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда  предоставляют сотрудникам такие возможности,их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значитмотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоватьсяв процессе трудовой деятельности.

  В связи с тем, что существуютразличные пути мотивации, менеджер должен [3, c. 197] :

  а) во-первых, установить наборкритериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, котораяпредставляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию,менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будетспособствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, илиорганизационный  климат, окажетсущественное влияние на отношение к делу работников, воздействует насотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правилаи регламент организации;

  б) во-вторых, создать атмосферу,благоприятную для мотивации рабочих;

  в) в-третьих, активно общатьсясо своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностьюмотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе ипонимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знаютоб ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том,  как они выполняют свою работу. Прямое общениес руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всехработников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

Функция контроля

   Итак, составленплан организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определенымотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — этоконтроль.

      В самом общем виде контрольозначает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатовс запланированными.

   Некоторые организации создалицелые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами идеятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь междуожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальнымипоказателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точныесистемы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характернобольшое количество не только различных видов планов, но и видов и системконтроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, аименно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. Врезультате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативныевлияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

   Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

   В основу создания всех системконтроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля,определение границ контроля.

   Различают следующие видыконтроля [3, c. 203] :

   1.Предварительныйконтроль.  Он осуществляется дофактического начала работ.  Основнымсредством осуществления предварительного контроля является реализацияопределенных правил, процедур и линий поведения.

   В процессе предварительногоконтроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различныемоменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители,эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организациичто-то не в порядке.

   Терапевтический контрольпозволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительныемеры.

   2.Текущий контроль. Оносу

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Реферат структура информационной системы
• 
  Реферат структура конституции российской федерации
• 
  Структура современной психологии реферат
• 
  Реферат общая психология ее структура
• 
  Структура личности реферат
• 
  Структура морали реферат
• 
  Реферат структура современной экологии
• 
  Социальная структура общества реферат
• 
  Правосознание и его структура реферат
• 
  Структура реферата
• 
  Титульный лист реферата на казахском языке образец для школы