Начальная

Windows Commander

Far
WinNavigator
Frigate
Norton Commander
WinNC
Dos Navigator
Servant Salamander
Turbo Browser

Winamp, Skins, Plugins
Необходимые Утилиты
Текстовые редакторы
Юмор

File managers and best utilites

Менеджмент: главный фактор делового успеха. Управление как главный фактор делового успеха реферат


Глава 7. Управление как главный фактор делового успеха

7.1. Сущность и характерные особенности делового успеха

Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться организация, осуществляя свою производственную (деловую, банковскую и т. д.) деятельность.

В основе достижения цели лежат стратегия и тактика организации, т. е. общий, всесторонний план достижения цели и краткосрочная тактика, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Разработка долгосрочной стратегии организации основывается на ее выживании в будущем периоде и требует учета внешних факторов: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворения запросов потребителей. Здесь деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации. Внешние изменения требуют от менеджера провести мероприятия, которые бы изменили и внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования, организации, мотивации и контроля во внутренних подразделениях предприятия. Происходит приспособление организации к внешней среде.

Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских качеств менеджера. В странах рыночной экономики предпринимателями ежегодно становятся сотни тысяч людей. Это так называемый малый бизнес, который играет важнейшую роль в экономике развитых стран.

Все предприниматели активно участвуют в формировании целей своих предприятий или организаций и в начале их деятельности управляют ими. Поэтому всех их можно считать менеджерами. Чертами хорошего предпринимателя считаются такие качества, как личный риск, умение определить конъюнктуру, желание ради дела долго и упорно работать. Однако эти характеристики еще не являются доказательством того, что человек с такими чертами может эффективно управлять организацией, когда растут ее масштабы, увеличиваются производственные связи. Такие управленческие функции, как планирование, мотивация, контроль, не всегда под силу любому предпринимателю. Большинство созданных предпринимателями организаций распадаются именно потому, что их создатели не владеют управленческими функциями. То, что предприниматель может оказаться плохим менеджером, вполне естественно.

В практике управления нередки случаи; когда организации действуют в условиях неустойчивых экономических связей. Для их улучшения, достижения делового успеха необходимо вмешательство руководителей, которые должны активно искать возможности и намерения рисковать, т. е. действовать как предприниматели, проявлять предприимчивость. Черты предприимчивости должны быть присущи менеджерам всех уровней — от мастера до президента компании. В целом для организации предприимчивость руководителя низового звена так же важна на его уровне, как и эффективное нововведение или риск на уровне президента компании.

Любое предпринимательство связано с переменами в организации или в установившихся связях. Перемен же люди не любят. Поэтому быть предпринимателем трудно, даже тогда, когда перемены сулят большой успех. Деловой успех также зависит и от нематериальных элементов; постоянных деловых связей, приобретенной репутации, положения на рынке, от клиентуры.

Внутри предприятия деловой успех определяется содержанием деятельности менеджеров, которые решают производственно-экономические вопросы. Менеджер, воздействующий через систему управления на производственный организм, должен в первую очередь обеспечить его функционирование, выполнение производственных заданий, повышение эффективности производства. Эффективность готовой продукции обеспечивается непрерывным техническим прогрессом, повышением качества продукции и труда.

В работе менеджера социальные и экономические функции органически переплетаются, дополняя друг друга. Только комплексный подход к проблемам обеспечивает успех их решения. Важным компонентом труда менеджера в этом случае выступает группа организационно-управленческих вопросов. Здесь менеджер является организатором системы управления. Он руководит ее проектированием и созданием, организует ее функционирование и совершенствование.

У функциональных менеджеров, особенно верхних уровней системы управления, непосредственная связь с объектом управления ослабляется. Это иногда создает опасность перемещения центра внимания на собственно управленческие проблемы. Между тем главная задача любого менеджера - обеспечить эффективное развитие основных звеньев хозяйства, что и является залогом делового успеха.

Деловое развитие — это комплексный подход к деятельности в сфере бизнеса, оно включает в себя:

1) процесс увеличения объема бизнеса;

2) усилия, направленные на удовлетворение рыночного спроса;

3) создание новых сфер бизнеса;

4) стимулирование творчества и инициативы в удовлетворении нужд потребителя.

Задачей делового развития является также оживление уже существующей основной деятельности. Однако в этом случае не следует слишком увлекаться внутренним состоянием предприятия. Изменения в производственном аппарате, уплотнение внутренних связей, концентрация внимания на решении только внутренних проблем могут привести к игнорированию интересов потребителей, что ведет к потере конкурентоспособности. Любое усиление внимания к внутренним проблемам не должно снижать эффективности использования ресурсов и ориентации на потребительский спрос производимой продукции.

Деловое развитие требует комплексного подхода, т. е. при разработке стратегии и тактики делового успеха должны учитываться все основные аспекты хозяйственного управления. Любая компания, предприятие должны стремиться к тому, чтобы производимая продукция пользовалась спросом. В этом случае с точки зрения потребителя цена товара соответствует его полезности, т, е. низкая цена - низкая полезность, высокая цена— высокая полезность.

Но ориентация производства только на полезность потребительских благ часто приводит к снижению эффективности использования ресурсов и наоборот. Так, например, увеличение производства данной продукции и снижение затрат на ее единицу позволяет более эффективно использовать ресурсы (основные фонды, материалы, труд). Но это часто приводит к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности с точки зрения потребителя.

Все основные фазы предпринимательской деятельности отражаются в функциях делового управления. К ним относятся:

1) развитие;

2) маркетинг;

3) производство;

4) управление.

Эти основные функции свойственны любой фирме, предприятию и любому хозяйственному подразделению.

Развитие включает широкий круг вопросов, которые затрагивают как интересы фирмы (предприятия) в целом, ее подразделений, так и групп людей и отдельных работников. Это разработка новых видов продукции, освоение новых рынков, развитие организационной структуры, совершенствование кадровой политики. В целом развитие представляет собой процесс адаптации к потребностям и является основой делового успеха.

Маркетинг— это деятельность, направленная на создание спроса на рынке и организацию продаж. В настоящее время рынок трактуется как группа потребителей, объединенных потребностями, порождающими спрос. Подход к менеджменту, основанный на учете рыночных потребностей, называется рыночной ориентацией. Учитывая глубинные факторы формирования спроса, фирма или предприятие могут активизировать использование ресурсов и таким образом повысить конкурентоспособность своей продукции. Управление с рыночной ориентацией предполагает такой предпринимательский подход, который направлен на удовлетворение нужд потребителей.

Производство - это хозяйственный организм фирмы, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму независимо от их месторасположения и сферы деятельности.

Управление дает возможность определить, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности фирмы.

Конкурентоспособность — это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой (предприятием). Для определения конкурентоспособности используется такой инструмент, как конкурентное сечение, под которым понимают график, позволяющий сопоставить структуру себестоимости продукции различных хозяйствующих субъектов. При помощи конкурентного сечения выявляют участки, где хозяйственная единица имеет те или иные преимущества.

Конкурентные преимущества определяются множеством факторов. Они охватывают в первую очередь более эффективное производство, владение патентами, хорошую рекламу, высокий уровень менеджмента, хорошие отношения с потребителями. Конкурентная стратегия - это синоним деловой стратегии, стратегии делового успеха. Вся деловая стратегия сводится к достижению конкурентных преимуществ, которые фирма (предприятие) должна использовать незамедлительно и стараться пользоваться ими как можно дольше. Это дает возможность обеспечивать доходы выше среднеотраслевого уровня и упрочить спои позиции на рынке.

Определяя факторы конкурентоспособности своей продукции, следует исходить из интересов потребителей. Необходимо удостовериться, что выдвигаемые преимущества воспринимаются как таковые и простым потребителем.

Важнейшим показателем выживаемости и достижения делового успеха является производительность и эффективность работы организации.

Простейшей формой производительности является количество единиц произведенной продукции на единицу затрат. Для определения прибыльности применяется часовая выработка.

Показатель выработки отражает объем работы, выполненной в единицу времени. Мероприятия по повышению производительности труда направлены лишь на ускорение темпов работы. Они не затрагивают структуры капитала и материальных затрат.

Этот показатель называется показателем общей производительности труда. Он учитывает все виды ресурсов, потребляемых в процессе производства: капитала, труда и материалов. Для сравнения всех этих видов ресурсов их затраты выражают в денежной форме. Живой труд является важной составной частью общей производительности труда.

В показателе общей производительности отражается как внутреннее использование ресурсов, так и оценка продукции, которая устанавливается рынком. В этом и заключается главное преимущество показателя общей производительности труда. В нем отражается как внутренняя, так и внешняя производительность, т. е. использование задействованных ресурсов и создание определенных благ. Внешняя производительность заключается в производстве нужных вещей или оказании необходимых услуг. Предприятие не только должно эффективно организовать производство, снижая издержки, но и производить необходимые товары и услуги. А необходимость товара определяет рынок. Он же устанавливает его стоимость в форме цены единицы продукции.

Основой для производства являются экономические показатели. Производительность и прибыльность тесно связаны. Прибыльность предприятия зависит, с одной стороны, оттого, насколько эффективно оно производит товары или оказывает услуги, а, с другой — какие товары и услуги оно производит.

Рыночная цена соответствует оценке товаров или услуг покупателями и является прямым выражением внешней производительности, а она определяется потребностями и спросом, а не трудом.

Таким образом, общая производительность организации (компании, предприятия) равняется частному отделения стоимости произведенных благ на общие затраты ресурсов, потребляемых при производстве этих благ.

Эффективность использования капитала определяется показателем производительности капитала, который определяется отношением произведенной продукции к рыночной стоимости фондов, затраченных на ее производство.

Важным показателем эффективности работы предприятия является также показатель производительности труда по добавленной стоимости. Он применяется для сравнения деятельности различных подразделений. Этот показатель получают отнесением величины добавленной стоимости к количеству отработанных часов или к числу работающих. Добавленная стоимость представляет собою разницу между произведенной стоимостью и затратами на приобретение материалов. Ее можно определить по следующей формуле

:

Разность между стоимостью продукции и затратами на приобретение материалов равна сумме вложенного капитала, труда и прибыли (за вычетом потерь, если они имеются).

7.2. Основные принципы достижения делового успеха

Творческий вклад многих людей, занимающихся вопросами управления, позволил выделить три основных принципа достижения делового успеха: обобщение, ситуационный подход, интегрированный

подход.

Важнейшим вопросом управления организацией является преодоление барьера ее сложности. Именно сложность предприятия вызывает трудности в управлении, направленном на успех. Предприятие - это целый комплекс отношений внутри предприятия между его подразделениями, между подразделениями и руководителем, между менеджерами. Это также отношения между предприятиями и внешней средой: рынок, деловые связи, положение на рынке, клиентура, государство и т. п. Такой организацией сложно не только управлять, но даже ее воспринимать.

Обобщение. Чтобы уменьшить трудности управления, упростить масштабы восприятия, необходимо выделить такие характеристики предприятия, которые были бы присущи всем предприятиям. Такими общими для всех предприятий характеристиками являются планирование, организация, мотивация, контроль, подходы к принятию решений, коммуникации. Именно четкое разграничение этих общих характеристик внутри предприятия и во внешней среде дают возможность успешно осуществлять деловое управление.

Выделение общих характеристик позволяет разрабатывать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации в достижении поставленной цели. Моделирование взаимодействия подразделений внутри предприятия, между ним и внешней средой позволяю улучшить понимание этого взаимодействия. Можно смоделировать также общие подходы к управлению, характерные для всех формальных организаций.

Ситуационный подход. При всей полезности обобщенных характеристик, они все же неточны и не учитывают различий между организациями, которые при осуществлении управления необходимо учитывать. Эти различия носят название ситуационных переменных. Различают внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные характеризуют организацию. Они должны соответствовать целям и задачам предприятия по созданию конкретного вида продукта (созданию автомобиля, компьютера и т. п.). Эти переменные являются результатом решений людей, создающих организацию и занимающихся ее совершенствованием.

Внешние переменные находятся вне предприятия, в окружающей среде. Но на его успех оказывают огромное влияние. К внешним переменным относятся конкурирующие организации, источники получения энергоресурсов, технологии, материалов, социальные факторы, законы и др. Внешние переменные находятся вне контроля менеджеров предприятия. Но для достижения успеха организация должна синхронно реагировать на изменения в этих переменных.

Особенно быстро должны реагировать на изменения внешних переменных те организации, в которых эти изменения затрагивают глубинные процессы их деятельности. Так, большим изменениям подвергаются отрасли наукоемких технологий, где появляются сотни новых видов продукций ежегодно, что сопровождается резким падением цен, и что, естественно, затрагивает интересы поставщиков энергоресурсов и сырья для этих отраслей.

Интегрированный подход. Выявление наиболее сильных переменных недостаточно для определения оптимального решения в конкретной ситуации, т. е. какое решение необходимо принять для достижения целей предприятия в данных условиях. Трудность выбора правильного решения связана с тем, что все множество ситуационных переменных и

все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Элементы ситуаций и элементы управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение одного важного фактора вызывает цепь изменений во всех подразделениях предприятия. Каждая реакция предприятия на перемены вызывает к жизни новые перемены, а те, в свою очередь, вызывают волнообразные изменения во всей системе. И это образует бесконечный цикл.

Управление путем подбора и реализации внутренних переменных создает предприятие. Через управление учитываются переменные внешней среды и оценивается эффективность предприятия. Посредством управления (функция планирования) определяются цели организации и намечаются пути их достижения. Посредством функции организации формируются структуры. Интерес к более производительному труду вызывается управленческой функцией мотивации. При помощи контроля осуществляется наглядность достигнутых результатов.

Непрерывные изменения во взаимодействии внешних и внутренних факторов не позволяют выбрать такой метод воздействия, о котором заранее можно было бы сказать, что он правильный. Быстрое реагирование на изменения внешней среды очень важно для наукоемких производств, но может не играть такой роли для других отраслей.

Поэтому большинство управленческих решений могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это способность к уравновешиванию плохого и хорошего, но одновременно умение жертвовать в интересах делового успеха. При принятии решений необходимо учитывать множество факторов, стараясь изучить ситуацию как единое целое.

Из сказанного можно сделать вывод, что управление, направленное на деловой успех с учетом динамики внешних и внутренних переменных, требует интегрированного подхода, т. е. охвата явления в целом.

7.3. Причины неудач в карьере руководителей

Руководитель решает производственно-технические, экономические и социальные функции. Наряду с ними выступают управленческие и организационные функции. Но специфика работы руководителя такова, что большинство экономических, социальных, научно-технических проблем, встающих на всех уровнях управления, для самих руководителей выступают прежде всего как проблемы управленческие. Руководитель должен переносить в сферу деятельности управляющей системы решение экономических проблем, технического прогресса и т. п., так как важнейшей его задачей является организация перехода от научного анализа проблемы и теоретического варианта ее решения к практической деятельности.

Осуществляя эту деятельность на нижней ступени управления, руководитель постепенно приобретает опыт и накапливает информацию, которые позволяют ему занимать более высокие управленческие должности. Если руководитель главной своей целью считает успех возглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческих должностей. Это удел хороших руководителей. Но, к сожалению, не все руководители заботятся о своем главном предназначении. И тогда им приходится расставаться со своими высокими должностями.

Занимая высокое положение, некоторые руководители на первый план ставят личные интересы, забывая от интересах организации и людей, с которыми работают. Они стремятся к личному комфорту и высоким окладам. В книге М.Х. Мескона и др. "Основы менеджмента" приводятся пять причин неудач в карьере руководителей, выведенных на основе исследований Сьюзен Доннелл.

Их толкает вверх потребность получать более высокое жалованье. Они делают все, чтобы получать высокую зарплату, забывая о достижениях своих подразделений.

Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса.

Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно беспокоится о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись такими символами, это - дурной знак.

Их волнуют прежде всего собственные персоны. Успешный руководитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их. Плохой руководитель заботится о себе и достижения подчиненных присваивает себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это - обычно плохой знак.

Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, о чем думает и что чувствует их руководитель. Неуспешные руководители пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

Вопросы для обсуждения

1.

Назовите основные критерии делового успеха организации, охарактеризуйте их.

2. Что необходимо для успеха организации.

3. Охарактеризуйте главные причины неудач п осуществлении управления.

geum.ru

Менеджмент: главный фактор делового успеха

МЕНЕДЖМЕНТ  КАК ГЛАВНЫЙ ФАКТОР ДЕЛОВОГО УСПЕХА 

    Сущность  и характерные  особенности делового успеха

    Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые  результаты, которых хочет добиться организация, осуществляя свою производственную (деловую, банковскую и т. д.) деятельность.

    В основе достижения цели лежат стратегия и тактика  организации, т. е. общий, всесторонний план достижения цели и краткосрочная  тактика, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

    Разработка  долгосрочной стратегии организации  основывается на ее выживании в будущем  периоде и требует учета внешних  факторов: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворения запросов потребителей. Здесь деловой успех  зависит от умения менеджера выявить  главные факторы, определяющие выживаемость организации. Внешние изменения  требуют от менеджера провести мероприятия, которые бы изменили и внутреннюю структуру и взаимоотношения  подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при  помощи стратегического планирования, организации, мотивации и контроля во внутренних подразделениях предприятия. Происходит приспособление организации  к внешней среде.

    Достижение  стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой  степени зависит от предпринимательских  качеств менеджера. В странах  рыночной экономики предпринимателями  ежегодно становятся сотни тысяч  людей. Это так называемый малый  бизнес, который играет важнейшую  роль в экономике развитых стран.

    Все предприниматели  активно участвуют в формировании целей своих предприятий или  организаций и в начале их деятельности управляют ими. Поэтому всех их можно  считать менеджерами. Чертами хорошего предпринимателя считаются такие  качества, как личный риск, умение определить конъюнктуру, желание ради дела долго  и упорно работать. Однако эти характеристики еще не являются доказательством  того, что человек с такими чертами  может эффективно управлять организацией, когда растут ее масштабы, увеличиваются  производственные связи. Такие управленческие функции, как планирование, мотивация, контроль, не всегда под силу любому предпринимателю. Большинство созданных  предпринимателями организаций  распадаются именно потому, что их создатели не владеют управленческими  функциями. То, что предприниматель  может оказаться плохим менеджером, вполне естественно.

    В практике управления нередки случаи; когда организации  действуют в условиях неустойчивых экономических связей. Для их улучшения, достижения делового успеха необходимо вмешательство руководителей, которые  должны активно искать возможности  и намерения рисковать, т. е. действовать  как предприниматели, проявлять  предприимчивость. Черты предприимчивости должны быть присущи менеджерам всех уровней — от мастера до президента компании. В целом для организации  предприимчивость руководителя низового звена так же важна на его уровне, как и эффективное нововведение или риск на уровне президента компании.

    Любое предпринимательство  связано с переменами в организации  или в установившихся связях. Перемен  же люди не любят. Поэтому быть предпринимателем трудно, даже тогда, когда перемены сулят большой успех. Деловой успех также зависит и от нематериальных элементов; постоянных деловых связей, приобретенной репутации, положения на рынке, от клиентуры.

    Внутри предприятия  деловой успех определяется содержанием  деятельности менеджеров, которые решают производственно-экономические вопросы. Менеджер, воздействующий через систему  управления на производственный организм, должен в первую очередь обеспечить его функционирование, выполнение производственных заданий, повышение эффективности  производства. Эффективность готовой  продукции обеспечивается непрерывным  техническим прогрессом, повышением качества продукции и труда.

    В работе менеджера  социальные и экономические функции  органически переплетаются, дополняя друг друга. Только комплексный подход к проблемам обеспечивает успех их решения. Важным компонентом труда менеджера в этом случае выступает группа организационно-управленческих вопросов. Здесь менеджер является организатором системы управления. Он руководит ее проектированием и созданием, организует ее функционирование и совершенствование.

    У функциональных менеджеров, особенно верхних уровней  системы управления, непосредственная связь с объектом управления ослабляется. Это иногда создает опасность  перемещения центра внимания на собственно управленческие проблемы. Между тем  главная задача любого менеджера - обеспечить эффективное развитие основных звеньев  хозяйства, что и является залогом  делового успеха.

    Деловое развитие — это комплексный подход к  деятельности в сфере бизнеса, оно  включает в себя:

    2) усилия, направленные  на удовлетворение рыночного  спроса;

    4) стимулирование  творчества и инициативы в  удовлетворении нужд потребителя.

    Задачей делового развития является также оживление  уже существующей основной деятельности. Однако в этом случае не следует  слишком увлекаться внутренним состоянием предприятия. Изменения в производственном аппарате, уплотнение внутренних связей, концентрация внимания на решении только внутренних проблем могут привести к игнорированию интересов потребителей, что ведет к потере конкурентоспособности. Любое усиление внимания к внутренним проблемам не должно снижать эффективности  использования ресурсов и ориентации на потребительский спрос производимой продукции.

    Деловое развитие требует комплексного подхода, т. е. при разработке стратегии и тактики  делового успеха должны учитываться  все основные аспекты хозяйственного управления. Любая компания, предприятие  должны стремиться к тому, чтобы  производимая продукция пользовалась спросом. В этом случае с точки  зрения потребителя цена товара соответствует  его полезности, т, е. низкая цена - низкая полезность, высокая цена— высокая полезность.

    Но ориентация производства только на полезность потребительских  благ часто приводит к снижению эффективности  использования ресурсов и наоборот. Так, например, увеличение производства данной продукции и снижение затрат на ее единицу позволяет более  эффективно использовать ресурсы (основные фонды, материалы, труд). Но это часто приводит к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности с точки зрения потребителя.

    Все основные фазы предпринимательской деятельности отражаются в функциях делового управления. К ним относятся:

    Эти основные функции свойственны любой фирме, предприятию и любому хозяйственному подразделению.

    Развитие включает широкий круг вопросов, которые затрагивают как интересы фирмы (предприятия) в целом, ее подразделений, так и групп людей и отдельных работников. Это разработка новых видов продукции, освоение новых рынков, развитие организационной структуры, совершенствование кадровой политики. В целом развитие представляет собой процесс адаптации к потребностям и является основой делового успеха.

    Маркетинг— это деятельность, направленная на создание спроса на рынке и организацию продаж. В настоящее время рынок трактуется как группа потребителей, объединенных потребностями, порождающими спрос. Подход к менеджменту, основанный на учете рыночных потребностей, называется рыночной ориентацией. Учитывая глубинные факторы формирования спроса, фирма или предприятие могут активизировать использование ресурсов и таким образом повысить конкурентоспособность своей продукции. Управление с рыночной ориентацией предполагает такой предпринимательский подход, который направлен на удовлетворение нужд потребителей.

    Производство - это хозяйственный организм фирмы, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму независимо от их месторасположения и сферы деятельности.

    Управление  дает возможность определить, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности фирмы.

    Конкурентоспособность — это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению  с конкурирующей фирмой (предприятием). Для определения конкурентоспособности  используется такой инструмент, как конкурентное сечение, под которым понимают график, позволяющий сопоставить структуру себестоимости продукции различных хозяйствующих субъектов. При помощи конкурентного сечения выявляют участки, где хозяйственная единица имеет те или иные преимущества.

    Конкурентные  преимущества определяются множеством факторов. Они охватывают в первую очередь более эффективное производство, владение патентами, хорошую рекламу, высокий уровень менеджмента, хорошие  отношения с потребителями. Конкурентная стратегия - это синоним деловой  стратегии, стратегии делового успеха. Вся деловая стратегия сводится к достижению конкурентных преимуществ, которые фирма (предприятие) должна использовать незамедлительно и  стараться пользоваться ими как можно дольше. Это дает возможность обеспечивать доходы выше среднеотраслевого уровня и упрочить спои позиции на рынке.

    Определяя факторы  конкурентоспособности своей продукции, следует исходить из интересов потребителей. Необходимо удостовериться, что выдвигаемые  преимущества воспринимаются как таковые  и простым потребителем.

    Важнейшим показателем  выживаемости и достижения делового успеха является производительность и  эффективность работы организации.

    Простейшей  формой производительности является количество единиц произведенной продукции  на единицу затрат. Для определения  прибыльности применяется часовая  выработка.

    Показатель  выработки отражает объем работы, выполненной в единицу времени. Мероприятия по повышению производительности труда направлены лишь на ускорение  темпов работы. Они не затрагивают  структуры капитала и материальных затрат.

    Этот показатель называется показателем общей производительности труда. Он учитывает все виды ресурсов, потребляемых в процессе производства: капитала, труда и материалов. Для  сравнения всех этих видов ресурсов их затраты выражают в денежной форме. Живой труд является важной составной  частью общей производительности труда.

    В показателе общей производительности отражается как внутреннее использование ресурсов, так и оценка продукции, которая  устанавливается рынком. В этом и  заключается главное преимущество показателя общей производительности труда. В нем отражается как внутренняя, так и внешняя производительность, т. е. использование задействованных  ресурсов и создание определенных благ. Внешняя производительность заключается  в производстве нужных вещей или  оказании необходимых услуг. Предприятие  не только должно эффективно организовать производство, снижая издержки, но и  производить необходимые товары и услуги. А необходимость товара определяет рынок. Он же устанавливает  его стоимость в форме цены единицы продукции.

    Основой для  производства являются экономические  показатели. Производительность и прибыльность тесно связаны. Прибыльность предприятия зависит, с одной стороны, оттого, насколько эффективно оно производит товары или оказывает услуги, а, с другой — какие товары и услуги оно производит.

    Рыночная цена соответствует оценке товаров или  услуг покупателями и является прямым выражением внешней производительности, а она определяется потребностями  и спросом, а не трудом.

    Таким образом, общая производительность организации (компании, предприятия) равняется частному отделения стоимости произведенных  благ на общие затраты ресурсов, потребляемых при производстве этих благ.

    Эффективность использования капитала определяется показателем производительности капитала, который определяется отношением произведенной  продукции к рыночной стоимости  фондов, затраченных на ее производство.

stud24.ru

Управление, направленное на успех

Чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что же такое успех.. Если мы подумаем о определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.

Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Составляющие успеха организации

ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели.

Но выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Некоторые организации в бизнесе живут на протяжении долгих лет. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для потребителей. Организация старается стать сильнее посредством ориентации на самых квалифицированных членов групп, которые ранее, быть может, были недостаточно представле­ны в руководящем составе.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что “правильно создаются эти самые вещи”. И первое и второе одинаково важно.

Все компании добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи”, является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку.. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнитель­ных средств, повышает этим самым свою производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более произво­дительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности . И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возра­стающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут ис­пользованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ

Одним из самых важных моментов, о которых необходимо помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно. Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией.

Подход к управлению – направленность на успех.

Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно? Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность? Можно считать, что у него есть три главных принципа.

ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя , они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в организации, и между организацией и окружающим миром. Возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям..

Пять причин неудач в карьере руководителей

  1. Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители-неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Их целью является не выполнение задач подразделений, а зарплата.

  2. Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина, дом забиты атрибутами и символами их статуса. Если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись такими символами, как имя на двери кабинета и т.д. это дурной знак.

  3. Их волнует, прежде всего, собственная персона. Плохой руководитель заботится прежде всего о себе, а хороший – о своих людях. Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому, плохой руководитель присваивает себе.

  4. Они самоизолируются. Они заняты своей персоной и проводят время в одиночестве, теряя общение с окружающими и подчиненными.

  5. Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, что думает их руководитель. Неуспешный руководитель пытается также скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие — домом.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет организация по сравнению с другими.

Руководство организации должно определить, каковы основные ресурсы организации.

Размер организации является еще одним примером того, как внутренние различия влияют на управление. По мере того, как организация растет, становится все труднее координировать ее работу. Следовательно, гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое бы отличалось от управления малыми организациями. “Ай Би Эм” успешна как организация не потому, что она такая крупная, скорее наоборот: она такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая хаоса, не теряя гибкости и не утрачивая близости с клиентами, столь типичной обычно для малых компаний. Все крупные компании, которые считаются успешными, при формулировании своих целей подчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они используют специальные методы управления, чтобы преодолевать тенденцию крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своих же рядовых работников.

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Различия заключаются как в глубине воздействия изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

Например, организации, приводимые как пример, по-разному отреагировали на изменения цен на нефть в 1973 г. “Федерал Экспресс” был на грани банкротства, потому что должен был резко поднять цены на свои услуги. “Эппл” и “Ай Би Эм” практически прямо не отреагировали на это, так как стоимость доставки компьютера составляет незначительную часть по сравнению со стоимостью его производства. Для некоторых организаций внешняя среда меняется с пугающей их быст­ротой. Наукоемкая область высоких технологий, в которой работают “Эппл” и “Ай Би Эм”, характеризуется выпуском сотен новых видов продукции ежегодно, небывалым прогрессом в развитии отрасли и резким падением цен, составляющим каждый год в среднем 25%. Внешняя среда для “Сирса” и “МакДоналдса” меняется менее драматично. Для этих компаний важными составляющими условиями их успеха явля­ются умеренные изменения внешней среды и умеренная конкуренция.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Трудность заключается в том, что все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно удовлетворены потребности клиента.

НЕТ “ПРАВИЛЬНЫХ” ОТВЕТОВ. Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является “правильным”. Точно так же, не существует “правильного” ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако, хотя “Эппл” добилась своих успехов благодаря применению новых методов, это вовсе не означают, что это лучшие методы для всех. Быстрое изменение ориентации, которое необходимо чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций как церковь.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Может быть единственной причиной успеха заведений “МакДоналдса” является тот факт, что руководство так спроектировало процесс производства, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. “МакДоналдс” специально нанимает молодых людей для работы в ресторанах — они лучшим образом подходят для его метода “сборочной линии”, чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет отрицательные последствия, — такие, как высокий уровень текучести, риск упусти людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способны” подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следу( отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Эти примеры чрезвычайно упрощены. При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Руководители должны всегда выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям.

РЕЗЮМЕ

1. Три критерия формальной организации включают наличие по крайней мере двух человек, намеренно работающих вместе для достижения общей цели.

2. Организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологии, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляю такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

5. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации; лидера; лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.

6. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.

7. Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальник наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

8. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

9. Производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество входа. Важным элементом производительности являете качество.

10. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

11. Хотя все организации имеют много общих характеристик, различия между ними очень часто в решающей степени влияют на то, что именно сработает лучше. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

12. Все эти переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение одной из этих переменных в определенной степени вызывает изменения во всех других.

13. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного “правильного” способа совершения чего-то. Оптимальный выбор — это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

14. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Определите формальную организацию с точки зрения ее основных характеристик.

2. Когда организацию можно считать успешной?

3. Определите различия между горизонтальным и вертикальным разделением труда.

4. Почему необходимо управление?

5. Почему внешняя среда важна для руководителей?

6. В чем разница между менеджером и предпринимателем?

7. Опишите кратко три основные уровня управления.

8. Что необходимо для успеха организации?

9. Дайте определение производительности.

10. Почему руководителю нужен комплексный взгляд на вещи?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Приведите примеры организаций, показывающих, что они и результативны и эффективны.

2. Приведите пример, подтверждающий, что не существует “правильного” способа управления.

3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации.

4. Какие роли выполняют в организации руководители низового, среднего и высше­го звена.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Предприниматель или менеджер?

Роза Райхман является вице-президентом компании “Парсон Бринкерхофф”. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился. Она преобразовала издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство.. Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать услуги по рекламе в новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании должны были платить ему за его услуги. Тогда отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании — это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание центр должен был активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и начинать кампанию по внешнему маркетингу.

На сегодняшний день “новое предприятие” имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы и внешним клиентам, превысил в 1986 г. 1,4 млн. долл. Вопросы

1. Кто по-вашему Роуз Райхман — предприниматель или менеджер?

2. Типично ли согласие Мишеля принять предложение Розы как руководителя высшего звена?

3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

studfiles.net

Реферат - Образование как фактор профессионального успеха

В начале 90-х гг. успешность труда в России определялась не столько наличием профильного образования, сколько его отсутствием. Сейчас же все больше ценятся профессионалы, имеющие развернутый опыт, современные навыки, и знающие свой труд в тонкостях и нюансах.

Эдуард Михайлович Коротков, доктор экономических наук, профессор Государственного университета управления (г. Москва).

Условия современного российского бизнеса таковы, что в конце 80-х — начале 90-х гг. успешность труда в России определялась не столько наличием профильного высшего или средне-специального образования, сколько его отсутствием. Мы подчеркиваем это обстоятельство, поскольку именно свобода от устаревших знаний и стереотипов в деятельности, имеющаяся в то время у молодых людей без высшего или средне-специального образования, кроме всего прочего, позволила им достигнуть серьезных успехов в организации и ведении своего дела. И наоборот, многие специалисты с высшим образованием, а также работники, имеющие кандидатские и докторские научные степени, полученные в советские годы, теряли работу по специальности и находили работу только в непрофильных сферах или сфере услуг (торговле, частном транспорте). На рынке труда исчезли или потеряли престижность такие профессии, как историк, философ, экономист-теоретик, научный сотрудник практически любого направления, военный, инженер, а также социолог или социальный психолог, имеющие специализацию, связанную с идеологией.

В последнее десятилетие в России проявилась еще одна новая тенденция, отсутствовавшая в течение всего советского периода. Возникали профессиональные сферы деятельности, которые практически мгновенно, в течение считанных месяцев заставили многих людей начать работу, не только не имея, но и без всякой возможности получить профессиональное образование в выполняемом виде труда по причине отсутствия вузов и факультетов данного профиля. К таким профессиям относятся: аудитор, банкир, web-дизайнер, менеджер по туризму, маркетолог, психотренер, копирайтер, риэлтер и многие другие. Можно было наблюдать, как молодой человек 23 лет, не имеющий никакого высшего образования, успешно руководил фирмой по производству и продаже обуви, бывший военный занимался выпуском одежды, бывший компьютерщик руководил крупной риэлторской фирмой, а бывшая учительница иностранного языка становилась руководителем отдела по персоналу в крупной российско-американской компании.

В связи с этим можно говорить о том, что в конце 80-х и начале 90-х гг. в России наличие высшего профильного образования — фактор, который незначительно влиял на успешность трудовой деятельности огромного количества людей. Данный факт противоречит результатам исследований западных авторов, которые связывают успешность профессиональной деятельности, в том числе руководителей, с их профильным образовательным уровнем.

И тем не менее через некоторое время после начала перестройки Россия все же начала движение к цивилизованному бизнесу и к периоду 1995-1997 гг. социальная ценность высшего и средне-специального образования стала возрастать. Так, в конце 90-х гг. при формулировании требований к выдвижению работников в резерв на управленческие должности появился критерий обязательного наличия базового профессионального образования. Кроме того, стали «в цене» профессионалы, имеющие развернутый опыт и знающие свой труд в тонкостях и нюансах.

Однако мы должны все же признать, что фактор наличия профильного высшего или средне-специального образования — еще не гарантия высокой эффективности работника. С этим обстоятельством, например, в первые годы своего интенсивного развития столкнулась молодая банковская сфера в России, которая обеспечила рабочие места работникам разной профессиональной принадлежности, и не только экономистам и бухгалтерам.

Таким образом, фактор наличия профильного высшего или средне-специального образования может иметь двоякое значение относительно профессиональной успешности работника:

он может способствовать успешной карьере за счет того, что сотрудник обладает профессиональными знаниями и навыками;

но может снижать его потенциал по причине наличия устойчивых стереотипов в его мышлении и деятельности.

И наоборот:

отсутствие профильного образования может проявиться в качестве фактора, тормозящего профессиональную успешность работника;

но может, напротив, повысить его успешность при его способности к переобучению и профессиональному творчеству.

Отдельно следует коснуться вопроса об образовании у правленческих работников. Как и в случае с позитивной связью образовательного уровня специалиста с его образовательным статусом, в западной литературе формулируется мнение, что наличие высокого уровня образованности руководителя повышает его успешность.

Все вышесказанное позволяет говорить о том, что при анализе степени влияния образования на успешность управленческой деятельности нужно ответить на следующие вопросы.

1. Является ли для руководителя обязательным требование иметь профильное высшее образование, соответствующее той сфере, в которой он реализует свою управленческую деятельность?

2. Для какого ранга руководителя чрезвычайно важно наличие профильного образования, а для какого — менее важно?

3. Какое образование способствует успешности управленческой деятельности, а какое — тормозит?

4. В каких дополнительных знаниях нуждается руководитель, кроме знания иностранного языка, распространенного в той стране, где он имеет свой бизнес?

При ответе на первые два вопроса о необходимости для руководителя профильного образования соответственно той сфере, в которой он работает, по результатам наблюдений можно выделить следующие закономерности.

1. Как было указано выше, само по себе образование еще не обеспечивает высокую успешность деятельности работника. Данная закономерность проявляется и в организационно-управленческой деятельности руководителя. Случаи отсутствия у руководителя высшего и средне-специального образования особенно часто встречались в России в конце 80-х — начале 90-х гг. В настоящее время повысились требования к профессионализму руководителей, поэтому случаи отсутствия у них образования чрезвычайно редки.

2. При этом, однако, мы можем говорить о том, что если обязательность профильного образования для руководителей среднего звена управления является важной (начальников отделов и управлений), то для руководителя высшего звена значимость профильного образования заметно снижается. На уровне высшего звена управления (генеральный директор, президент и их заместители), имеющего дело с решением преимущественно стратегических задач развития и функционирования компании, кроме бизнес-образования, обязательно наличие развернутого опыта управленческой деятельности и желателен богатый жизненный опыт, знание людей, а также самого себя — своих сильных и слабых качеств.

Ответ на третий вопрос о том, какое образование повышает успешность деятельности руководителя, а какое тормозит, представим в виде анализа опыта наблюдений.

Профессиональные знания о закономерностях, построенных на основе причинно-следственных логических связей (техническое, математическое, физическое, инженерное, компьютерное и др. образование) может снижать успешность управленческой деятельности, особенно если данный фактор выступает вкупе с низким развитием коммуникативных способностей руководителя. Другими словами, если он, например, высококлассный компьютерщик или инженер, физик или математик, данный факт может выступить основанием для негативного прогноза относительно успешности его управленческой деятельности. Именно этим обстоятельством объясняются ошибки при принятии тех управленческих решений, после которых хорошего специалиста, имеющего образование в указанных выше областях, «ставят» руководителем, и он начинает работать плохо и «запарывает» важный проект.

Дело в том, что особенности управления человеческими отношениями, с которыми имеет дело такой работник при вступлении в управленческую должность, принципиально отличаются от особенностей управления техническими, математическими или физическими системами, с которыми он ранее имел дело. Непредсказуемость, неоднозначность, а часто иррациональность человеческого поведения ставят такого руководителя в проблемную ситуацию, решение которой для него связано с определенными трудностями. Если при управлении технической системой он может опираться на четкие, логические закономерности, то при управлении людьми он попадает в «зону» неопределенности и противоречивости.

Так, один из руководителей, в прошлом компьютерщик, на психологической консультации сказал так: «Компьютер полностью подчиняется моим действиям, а человек — нет».

Другой руководитель, имеющий математическое образование, выразился так: «После моего нажатия на определенную клавишу на компьютере я точно могу предсказать, что на мониторе появится соответствующая картинка. А с человеком это невозможно: я не могу точно предсказать действия человека в ответ на мои воздействия».

Руководитель в банковской сфере, имеющий физическое образование и ранее работавший в Институте им. Курчатова, проявлял повышенно агрессивный и манипулятивный стиль в управлении по двум причинам. Первая: он строил абстрактные, оторванные от практики модели и требовал от подчиненных беспрекословной их реализации. Вторая: он не понимал внутренних мотивов поведения людей на работе и поэтому был повышенно мнителен и подозрителен.

Сензитивный период, в течение которого молодой человек получает высшее образование, имеет очень важное значение. В этот период происходит начальная профессионализация его личности, что сказывается в его профессиональной работе и управленческом стиле. Но если в профессии наличие знаний из другой, смежной области может способствовать повышению эвристичности работника, то в управлении наличие негуманитарных знаний только вредит делу. Конечно, способный и талантливый человек может преодолеть ограниченность своего базового образования, если его назначили руководителем. Но, к сожалению, способных и талантливых людей очень мало везде, в том числе и в управлении.

В связи с этим можно утверждать, что руководители, имеющие гуманитарное образование, более уверенно чувствуют себя в управлении. Под гуманитарным образованием мы подразумеваем юридическое, экономическое, менеджмент и т. п. Именно в гуманитарных областях руководитель получает знания о сложнейших, противоречивых закономерностях функционирования и развития многокомпонентных социальных систем, имеющих многофакторную детерминацию, особую динамику развития с подъемами и спадами, высокую неопределенность и непредсказуемость результата, периодическое возникновение кризисов и рисков и проч.

Именно такой социальной системой выступает человеческий фактор в управлении, и именно поэтому в развитии гуманитарного мышления в первую очередь нуждается управленческий работник. Следовательно, в случае принятия решения по выдвижению специалиста с гуманитарным образованием на должность руководителя значительно более низкой является вероятность управленческой ошибки, нежели в случае выдвижения специалиста с техническим образованием на должность руководителя.

Безусловно, в каждом конкретном случае, кроме образования руководителя, необходимо выделять и оценивать наличие или отсутствие у него развитых коммуникативных способностей. Если работник с техническим образованием имеет развитые коммуникативные способности, рекомендация о его повышении в должность руководителя может быть вполне оправданной. Но если решение о повышении принимается относительно работника, имеющего техническое образование и не отличающегося развитыми коммуникативными способностями, можно прогнозировать его низкую успешность в управленческой деятельности.

Логичным теперь будет поиск ответа на четвертый вопрос о том, в каких дополнительных знаниях, кроме профессиональных и знаний иностранного языка, нуждается руководитель. Ответ здесь будет однозначным — руководитель, имеющий любое профессиональное образование (профильное или непрофильное, техническое или гуманитарное), нуждается в знании основ социальной психологии управления людьми. Под этим имеется в виду следующее:

компетентность в вопросах социально-психологических закономерностей развития организации;

убежденность в необходимости формирования корпоративной культуры;

знание конкретных закономерностей динамики функционирования и развития работающей команды;

достаточная информированность о факторах возникновения деловых конфликтов и регулирования их, способах управления коллективом и отдельными подчиненными;

осведомленность о способах эффективной профессиональной саморегуляции.

Таким образом, после назначения на управленческую должность руководитель обязательно должен получить дополнительное образование по психологии управления.

Такое образование может быть успешным при соблюдении следующих условий:

1) в ходе обучения руководителю должны быть предоставлены не теоретические, а именно прикладные знания по практической психологии управления, поскольку он занимается не исследовательской академической работой, а конкретным управлением людьми в определенной профессиональной сфере;

2) необходимо предоставить условия, в которых может происходить процесс формирования практических навыков руководства людьми;

3) время обучения должно быть непродолжительным, так как управленческий работник — человек занятой и у него нет возможности тратить на обучение слишком много времени.

www.ronl.ru

Реферат - Критерии успеха менеджмента

Содержание стр.

Введение 3

1. Критерии успеха менеджмента 4-8

2. Составляющие успеха организации 9-13

Заключение 14

Список литературы 15

Введение

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным. В этой контрольной работе я рассмотрю все составляющие успеха.

1. Критерии успеха менеджмента

Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность, если употреблять этот термин в контексте менеджмента, выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество продукции, которую она производит, или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою эффективность. С другой стороны, количество и качество произведенной продукции может остаться неизменным, а количество затрат уменьшится — в этом случае компания также повысит свою экономическую эффективность.

Действенность относится к успешному достижению организационных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет степень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность.

Компания действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий конкурентов, то в этом случае действенность компании низка.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода, является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя.

Обсуждение эффективности и действенности может показаться столь прямолинейным. Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она чуть более эффективна и действенна, чем другие фирмы или, чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъемлющего успеха.

В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т. Питерса и Р. Уотермена, обобщивших опыт ведущих компаний США и опубликовавших книгу «В поисках эффективного управления» в 1982г. Т. Питерс и Р. Уотермен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:

1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со многими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорейшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в комнату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщено работать над новым продуктом в течении пятнадцати месяцев, они формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохранить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появление которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.

2. Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — вещи, которые служат хорошо и долго. Они преуспели в специализации своих товаров. Вице-президент «IВМ» по маркетингу Фрэнсис Роджерс говорит: «Стыдно, что еще во многих компаниях хорошее обслуживание является исключением». Но не так обстоят дела в лучших компаниях. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к публике.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, способствуют к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Так, компания «ЗМ» описывается в литературе как «настолько ориентированная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпорации, и скорее представляет собой сеть лабораторий и уютных местечек, заполненных возбужденными изобретателями и бесстрашными предпринимателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.

4. Производительность — посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и росту производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности. Председатель «Тексас Инструментс» Марк Шеферд говорит об этом так: «… в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносят свой вклад в блестящие достижения компании в сфере производительности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель 1ВМ Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков». Уотсон и В. Хьюлетт из «НР» прославились своими посещениями заводов. Рэй Крок из «Макдональда» регулярно посещал закусочные фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чистота и ценность).

6. Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс, бывший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько исключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые мы обследовали, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные Формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой стороны, они — фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания «ЗМ» отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих лидеров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако, культ надежности продукции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить. Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих успехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Питерсом и Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Питерс и Уотерман были подвергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преимущества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентиры, которые помогают в управлении компанией в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркнули жизненную важность овладения основными функциями менеджмента и основными видами мастерства.

2. Составляющие успеха организации

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Такая, например, как комиссия Уоррсна, которая расследовала убийство президента Дж. Кеннеди. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое и второе одинаково важно.

Все компании, описанные нами в первых примерах, как компании добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого, «дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли. «Макдоналдс» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «Ай Би Эм».

Производительность. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Именно это и произошло с корпорацией ресторанчиков «Уэтсон», продающих недорогие гамбургеры, которая не смогла состязаться с чрезвычайно высоким уровнем производительности компаний «Макдоналдс» и «Бюргер Кинг».

До совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные Штаты экспортировали гораздо больше, чем ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали со стороны государства больше услуг за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде налога, чем в любой другой стране. А теперь такие страны как

Япония увеличили свою производительность в промышленности до такого уровня, что сумели захватить крупную долю рынка автомобилей и электроники в США, несмотря на высокие протекционистские налоги на импорт. Впервые за свою историю американцы начали бунтовать против увеличения налогов, потому что они почувствовали, что из-за низкой эффективности государственных органов они получают слишком мало от правительства, а платят за это слишком много. Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда «Дженерал Моторс» теряет клиента, уступая его «Крайслеру», американцы в целом от этого не страдают. Когда клиент покупает автомашину «Датсун» или «Тойота», уменьшается количество рабочих мест, сокращается количество денег в форме налоговых поступлений. Не будет преувеличением сказать, что выживание американской индустрии и, следовательно, страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности.

Практическая реализация. Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно. Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами.

Заключение

В своей контрольной работе я определила, что такое успех. Выяснила, что устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Описала ключевые характеристики менеджмента. Рассмотрела все составляющие успеха организации.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуре Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. – М.: «Дело», 1992г.

2. Радугин А.А. Основы Менеджмента: Учеб. Пособие для Вузов. – М: Центр, 1998г.

www.ronl.ru


Смотрите также

 

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..

 

     

 

 

Карта Сайта