Корпоративные тренинги как инструмент развития менеджмента. Тренинг в менеджменте реферат

Реферат - Роль тренинга в управлении персоналом

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре. В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобзовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 1.6). В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).     продолжение --PAGE_BREAK--РАЗДЕЛ 2. ЭФФЕКТ ТРЕНИНГА Анализируя вопрос об эффекте тренинга, можно сделать вывод, что, несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга. В первую очередь, в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности, что отражается в навыках общения и приемах межличностного оценивания. Путь к развитию навыков общения у разных психологических направлений разный: от овладения бессознательным, которое сковывает и дезориентирует поведение, до безусловного признания и принятия себя таким, какой ты есть или прямого «натаскивания» на выбранные эталоны поведения. Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения. Психодинамический подход достигает этого эффекта через преодоление барьеров и защитных механизмов бессознательного, приводящих к искаженной интерпретации чужого и собственного поведения. Бихевиористы специально развивают и совершенствуют навыки социальной перцепции, раскладывают по полочкам внешние элементы поведения. Гуманистический подход стимулирует открытость и готовность понять и принять поведение другого человека. Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению, развитие эмпатии. Возникновение этого эффекта констатируется и в рамках поведенческого подхода, и в психодинамическом направлении. Однако наибольших успехов в развитии способности к сопереживанию достигают представители гуманистического направления. Помимо вышеперечисленных блоков следует упомянуть и следующие последствия направленного группового воздействия: ¾              Развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов и зажимов. ¾              Повышение самооценки, уверенности в себе. ¾              Развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить. ¾              Повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию [5, с.256]. Психологический тренинг большей частью используется при решении таких задач, как обучение участников успешному поведению, практическому подтверждению теории групповой динамики, обсуждению проблем, с которыми участники столкнулись в реальных условиях, помощь в применении полученных знаний вне группы. Более конкретно цели группы определяются ее членами и ведущим. Они могут касаться отдельных участников, их взаимоотношений, роли индивида в некотором коллективе, группы как целого, взаимоотношений между группами, внутренних проблем группы. Когда интересы группы сосредоточиваются на отдельных участниках, целью может быть расширение самосознания, изменение установок и расширение поведенческой компетентности. Когда интересы направлены на выполнение ролевых функций, целью группы может быть исследование отношения участников к различным групповым ролям. Интерес к групповым вопросам может определяться целью решения специфических групповых проблем и поисками методов улучшения ее климата и деятельности. При этом разные направления психологического тренинга расставляют различные акценты. На первом этапе тренинга происходит выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения. В бихевиоризме это – демонстрация заученных навыков, в психоанализе – осознание бессознательных мотивов и барьеров, в гуманистической психологии – осознание своей неаутентичности. На этом этапе участникам предлагается решать поставленные задачи так, как они могут делать это без постороннего вмешательства и специального обучения. Эта стадия носит диагностический характер. Только выведение проблемных областей из внутреннего плана во внешний – поведенческий, создает серьезную предпосылку для их последующей коррекции. На втором этапе – построение модели идеального поведения во внешнем плане. Представители поведенческой психологии осуществляют это через искусственное создание эталона в форме видеозаписи или проигрывания. Психодинамический подход особо выделяет этап возникновения «освобожденной, очищенной» личности. В гуманистическом подходе эталоном чаще всего выступает либо поведение ведущего, либо тех участников, которые осознали непреходящую ценность своей личности и приняли себя такими, какие они есть. Иными словами, применяя стратегии поиска аналогов, комбинирования, реконструирования и др., ведущий и участники находят оптимальные модели поведения в каждой конкретной ситуации. На заключительном этапе – модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане. В поведенческой психологии это достигается через дифференциацию подкрепления: положительное подкрепление успешного поведения и разрушение старых штампов. Психоаналитические группы на завершающей стадии «освобождаются» от давления неэффективных сценариев или иных конструктов бессознательного. В гуманистической психологии специально обсуждаются и закрепляются основные принципы самоактуализированного поведения. Усмотренная нами логика построения успешного тренинга в рамках любой теоретической парадигмы – простая и прозрачная модель того, что постоянно происходит в процессе тренинга. Иными словами, психологи всех направлений, сами того не замечая, закладывали в свои практические модели принципы гарантии эффективности, которые были выделены особой психологической теорией – теорией деятельности. Легко увидеть, что раскрытая нами общая логика этапности психологического воздействия полностью совпадает с представлениями об экстериоризации-интериоризации, опосредствованном овладении своим поведением, которые были разработаны в созданной Л.С.Выготским психологической концепции, получившей название культурно-исторической теории, и концепции А.Н. Леонтьева, которую в настоящий момент называют теорией деятельности. Хотя критика деятельностного подхода до сих пор не утихает, даже самые ярые противники вынуждены были признать, что это единственная теория в психологии, которая смогла интегрировать и собрать в единую картину достижения всех предшествовавших школ и объединить до того не объединимое: сознание и поведение, рациональное и эмоциональное, целое и его части (Асмолов, 1996; Гиппенрейтер, 1998). Как писал в своей работе Э.Г. Юдин, категория деятельности возводится в ранг всеобщих предельных абстракций, которые «соединяют в себе эмпирическую достоверность с теоретической глубиной и методологической конструктивностью» (Юдин, 1997). Применение в нашей работе принципов теории деятельности и культурно-исторического подхода позволит нам проанализировать реальность направленного группового психологического вмешательства под иным углом зрения и попытаться выявить те элементы личного мастерства тренера, которые на самом деле являются не чем иным, как отражением основных постулатов уникальной научной теории.

РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕСС ТРЕНИНГА И ЛИЧНОСТНАЯ ДИНАМИКА УЧАСТНИКОВ Процесс тренинга в рамках любой теоретической парадигмы имеет по крайней мере три ключевых этапа: ¾              Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения. ¾              Построение модели идеального поведения во внешнем плане. ¾              Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане. Последний этап может быть разбит на два подэтапа: модификация и закрепление. Действительно, некоторые тренеры упускают последний подэтап, либо уделяют ему недостаточное внимание, что наносит значительный ущерб конечному результату. Разберем каждый из этих этапов подробно. 3.1 Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения В процессе тренинга участники имеют возможность через механизмы обратной связи с группой и с ведущим диагностировать свои «проблемные области», которые нуждаются в изменении. Как показали многочисленные исследования по эффекту тренинга, а также по опыту психокоррекции, данные знания имеют внутреннюю представленность, с трудом поддаются осознанию и вербализации. Мы уже упоминали, что еще 3. Фрейд описал многочисленные механизмы защиты, позволяющие психике поддерживать состояние внутреннего психологического комфорта путем искажения представлений о себе, о своем поведении. Обычно участники приходят на тренинг с размытым ощущением проблемы, не могут четко охарактеризовать ее причины и источники. В дальнейшем их ощущения и представления уточняются и конкретизируются через механизмы обратной связи, эмпатию, идентификацию и рефлексию. Функции и значимость обратной связи давно уже подвергаются интенсивному изучению со стороны психологов. Сейчас уже определенно можно констатировать, что именно этот механизм стимулирует участников к более правдивому и глубокому самоанализу и самоосознанию. Идентификацию определяют как уподобление себя другому. Понятие идентификации отражает важный экспериментально доказанный факт: одним из самых простых способов понимания другого человека является уподобление себя ему. Знание механизма идентификации будет особенно важно для нас в контексте анализа влияния личности ведущего и его участия в формировании зоны ближайшего развития участников тренинга. Рефлексию в традициях отечественной психологии описывают как процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний. Процесс рефлексии, разворачивающийся в контексте совместной деятельности (чем тренинг, безусловно, является), трактуется как осознание субъектом того, как в действительности его воспринимают и оценивают другие. Еще один немаловажный аспект выведения из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения касается факта, обсуждавшегося выше, а именно: для того, чтобы интериоризированные формы инструментальных действий изменить, их необходимо вновь вынести вовне. А.Н. Леонтьев указывал, что опосредствующее орудие не растворяется в субъекте. Наоборот, скорее субъект как бы «оборачивается» вокруг культурных инструментов, не поглощая их полностью. Последние исследования в области психологии обучения показывают, что эффективность обучения возрастает в несколько раз тогда, когда ученик выходит из позиции пассивного наблюдателя и превращается в активного участника процесса. Эта форма обучения, получившая название «реципрокного обучения», предполагает активное манипулирование со своим поведением во внешнем плане, а затем интериоризацию усовершенствованных форм поведения внутрь [3]. В процессе реципрокного обучения ученики, так же как и учитель, берут на себя функцию сопровождения других учеников через процесс понимания нового материала. Такое обучение базируется на «сравнивании», «резюмировании», «прояснении» и «предсказании». 3.2. Построение модели идеального поведения во внешнем плане Обсуждая вопрос построения модели идеального поведения во внешнем плане, очень важно вспомнить тот факт, что обычно у ведущего не существует рецептов «идеального поведения». Процессе совместной деятельности рождается продукт, который в равной степени является достоянием той и другой стороны. А.Г.Лидерс утверждает, что ведущей деятельностью практического психолога является сопереживание. Он выделяет следующие характеристики сопереживания: 1.                Co-переживание предполагает не просто со-проявление эмоций. Это полноценная деятельность, которая имеет и интеллектуальные компоненты. 2.                Co-переживание не имеет временных ограничений здесь-и-теперь. Основная деятельность разворачивается между встречами. 3.                Co-переживание означает со-проживание, что в свою очередь означает иметь общий опыт. Co-проживание есть, прежде всего, со-развитие. Психологи и участники тренинга попадают в систему со-детерминациии своего психологического развития [16, с.103]. Другими словами, ведущему приходится каждый раз выстраивать вместе с участниками тренинга идеальные модели поведения с учетом их возрастных, поло-ролевых и других особенностей. Как мы уже отмечали, трансформация поведения возможна только во. внешнем плане с последующим «вращиванием» измененных форм поведения вовнутрь. Поэтому, наверное, столь малоэффективно с точки зрения изменения поведения чтение любой психологической литературы. В процессе чтения субъект манипулирует информацией лишь во внутреннем плане и, соответственно, не имеет возможности для изменения себя. Данная возможность появляется лишь с использованием проигрывания во внешнем плане. Ведущий и участники тренинга манипулируют собственным поведением, совместно ищут варианты оптимального взаимодействия и поведения, «обтесывают» их и доводят до совершенства. Основной задачей психологического тренинга является стимулирование действий субъекта, направленных на изменение собственного поведения. Первым этапом на этом пути становится изменение смысловых установок личности. Субъективно изменение смысловых установок ощущается как расширение кругозора или осознание чего-то нового. Изменение установок служит первым толчком к овладению новыми инвариантами поведения. При этом «Я» выступает как самость, осознаваемая и осваиваемая, то есть объект собственного развивающего воздействия. Овладение любыми новыми знаниями предполагает определенные усилия человека в направлении организации познавательной деятельности таким образом, чтобы в ней были возможны как использование уже имеющихся знаний, так и появление новых – «зона ближайшего развития». Таким образом, участие в тренинге позволяет упорядочить и расширить стихийное отношение к миру, к себе и к себе подобным – создать новую зону ближайшего развития. Само по себе осознание необходимости изменения и выработка новых смысловых установок не является достаточным условием для реального изменения поведения. Такое осознание может служить лишь первым этапом к действительной трансформации. Подлинная трансформация становится.

3.3 Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане С точки зрения теории деятельности, процесс построения модели идеального поведения во внешнем плане представляет собой не что иное, как попытку переопосредствовать сложившиеся паттерны поведения участников, и, таким образом, ввести в их схемы поведения новые более успешные инструменты организации поведения. Тренер в процессе тренинга выделяет успешные техники поведения в интрапсихическом плане, переводит их в план интерпсихический и помогает участникам изменить их интрапсихический план, что формирует новое поведение. При выполнении всех пунктов этой схемы участники не только «овладевают», но и «присваивают» себе процедуры совершенного поведения. При такой процедуре проведения занятий степень вовлеченности участников значительно выше, чем при типовой модели ведения тренинга, когда тренер «навязывает» стандартные модели поведения. Например, в случае с реципрокным обучением, было убедительно доказано, что не только тип вопроса определяет эффективность обучения. Факт того, что ученики сами ставят и задают вопросы, существенно повышает успешность обучения. Здесь уместно еще раз вспомнить, что тренинг мы определяем как инструментальное действие с использованием культурных орудий, входящих в программу тренинга. Программа тренинга включает в себя упражнения, игры, обязательные процедуры и ритуалы. Все эти элементы выступают в качестве средств для овладения своим поведением. Результаты наших практических исследований наглядно демонстрируют, что психологический тренинг меняет мировоззрение участников в пункте восприятия общения: человек начинает осознавать возможность произвольного овладения собственным поведением с использованием накопленного другими людьми опыта в качестве опосредствующих орудий. Тренинг стимулирует аналитическую активность, вооружает инструментами и приемами анализа и наглядно демонстрирует преимущество такого подхода. Таким образом, тренинг как структурированное опосредствующее действие закладывает механизм по целенаправленному самосовершенствованию. В своих высказываниях участники обозначают это как «стимул, толчок к самосовершенствованию».     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Курсовая работа - Роль тренинга в управлении персоналом

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре. В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобзовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 1.6). В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).     продолжение --PAGE_BREAK--РАЗДЕЛ 2. ЭФФЕКТ ТРЕНИНГА Анализируя вопрос об эффекте тренинга, можно сделать вывод, что, несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга. В первую очередь, в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности, что отражается в навыках общения и приемах межличностного оценивания. Путь к развитию навыков общения у разных психологических направлений разный: от овладения бессознательным, которое сковывает и дезориентирует поведение, до безусловного признания и принятия себя таким, какой ты есть или прямого «натаскивания» на выбранные эталоны поведения. Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения. Психодинамический подход достигает этого эффекта через преодоление барьеров и защитных механизмов бессознательного, приводящих к искаженной интерпретации чужого и собственного поведения. Бихевиористы специально развивают и совершенствуют навыки социальной перцепции, раскладывают по полочкам внешние элементы поведения. Гуманистический подход стимулирует открытость и готовность понять и принять поведение другого человека. Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению, развитие эмпатии. Возникновение этого эффекта констатируется и в рамках поведенческого подхода, и в психодинамическом направлении. Однако наибольших успехов в развитии способности к сопереживанию достигают представители гуманистического направления. Помимо вышеперечисленных блоков следует упомянуть и следующие последствия направленного группового воздействия: ¾              Развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов и зажимов. ¾              Повышение самооценки, уверенности в себе. ¾              Развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить. ¾              Повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию [5, с.256]. Психологический тренинг большей частью используется при решении таких задач, как обучение участников успешному поведению, практическому подтверждению теории групповой динамики, обсуждению проблем, с которыми участники столкнулись в реальных условиях, помощь в применении полученных знаний вне группы. Более конкретно цели группы определяются ее членами и ведущим. Они могут касаться отдельных участников, их взаимоотношений, роли индивида в некотором коллективе, группы как целого, взаимоотношений между группами, внутренних проблем группы. Когда интересы группы сосредоточиваются на отдельных участниках, целью может быть расширение самосознания, изменение установок и расширение поведенческой компетентности. Когда интересы направлены на выполнение ролевых функций, целью группы может быть исследование отношения участников к различным групповым ролям. Интерес к групповым вопросам может определяться целью решения специфических групповых проблем и поисками методов улучшения ее климата и деятельности. При этом разные направления психологического тренинга расставляют различные акценты. На первом этапе тренинга происходит выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения. В бихевиоризме это – демонстрация заученных навыков, в психоанализе – осознание бессознательных мотивов и барьеров, в гуманистической психологии – осознание своей неаутентичности. На этом этапе участникам предлагается решать поставленные задачи так, как они могут делать это без постороннего вмешательства и специального обучения. Эта стадия носит диагностический характер. Только выведение проблемных областей из внутреннего плана во внешний – поведенческий, создает серьезную предпосылку для их последующей коррекции. На втором этапе – построение модели идеального поведения во внешнем плане. Представители поведенческой психологии осуществляют это через искусственное создание эталона в форме видеозаписи или проигрывания. Психодинамический подход особо выделяет этап возникновения «освобожденной, очищенной» личности. В гуманистическом подходе эталоном чаще всего выступает либо поведение ведущего, либо тех участников, которые осознали непреходящую ценность своей личности и приняли себя такими, какие они есть. Иными словами, применяя стратегии поиска аналогов, комбинирования, реконструирования и др., ведущий и участники находят оптимальные модели поведения в каждой конкретной ситуации. На заключительном этапе – модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане. В поведенческой психологии это достигается через дифференциацию подкрепления: положительное подкрепление успешного поведения и разрушение старых штампов. Психоаналитические группы на завершающей стадии «освобождаются» от давления неэффективных сценариев или иных конструктов бессознательного. В гуманистической психологии специально обсуждаются и закрепляются основные принципы самоактуализированного поведения. Усмотренная нами логика построения успешного тренинга в рамках любой теоретической парадигмы – простая и прозрачная модель того, что постоянно происходит в процессе тренинга. Иными словами, психологи всех направлений, сами того не замечая, закладывали в свои практические модели принципы гарантии эффективности, которые были выделены особой психологической теорией – теорией деятельности. Легко увидеть, что раскрытая нами общая логика этапности психологического воздействия полностью совпадает с представлениями об экстериоризации-интериоризации, опосредствованном овладении своим поведением, которые были разработаны в созданной Л.С.Выготским психологической концепции, получившей название культурно-исторической теории, и концепции А.Н. Леонтьева, которую в настоящий момент называют теорией деятельности. Хотя критика деятельностного подхода до сих пор не утихает, даже самые ярые противники вынуждены были признать, что это единственная теория в психологии, которая смогла интегрировать и собрать в единую картину достижения всех предшествовавших школ и объединить до того не объединимое: сознание и поведение, рациональное и эмоциональное, целое и его части (Асмолов, 1996; Гиппенрейтер, 1998). Как писал в своей работе Э.Г. Юдин, категория деятельности возводится в ранг всеобщих предельных абстракций, которые «соединяют в себе эмпирическую достоверность с теоретической глубиной и методологической конструктивностью» (Юдин, 1997). Применение в нашей работе принципов теории деятельности и культурно-исторического подхода позволит нам проанализировать реальность направленного группового психологического вмешательства под иным углом зрения и попытаться выявить те элементы личного мастерства тренера, которые на самом деле являются не чем иным, как отражением основных постулатов уникальной научной теории.

РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕСС ТРЕНИНГА И ЛИЧНОСТНАЯ ДИНАМИКА УЧАСТНИКОВ Процесс тренинга в рамках любой теоретической парадигмы имеет по крайней мере три ключевых этапа: ¾              Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения. ¾              Построение модели идеального поведения во внешнем плане. ¾              Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане. Последний этап может быть разбит на два подэтапа: модификация и закрепление. Действительно, некоторые тренеры упускают последний подэтап, либо уделяют ему недостаточное внимание, что наносит значительный ущерб конечному результату. Разберем каждый из этих этапов подробно. 3.1 Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения В процессе тренинга участники имеют возможность через механизмы обратной связи с группой и с ведущим диагностировать свои «проблемные области», которые нуждаются в изменении. Как показали многочисленные исследования по эффекту тренинга, а также по опыту психокоррекции, данные знания имеют внутреннюю представленность, с трудом поддаются осознанию и вербализации. Мы уже упоминали, что еще 3. Фрейд описал многочисленные механизмы защиты, позволяющие психике поддерживать состояние внутреннего психологического комфорта путем искажения представлений о себе, о своем поведении. Обычно участники приходят на тренинг с размытым ощущением проблемы, не могут четко охарактеризовать ее причины и источники. В дальнейшем их ощущения и представления уточняются и конкретизируются через механизмы обратной связи, эмпатию, идентификацию и рефлексию. Функции и значимость обратной связи давно уже подвергаются интенсивному изучению со стороны психологов. Сейчас уже определенно можно констатировать, что именно этот механизм стимулирует участников к более правдивому и глубокому самоанализу и самоосознанию. Идентификацию определяют как уподобление себя другому. Понятие идентификации отражает важный экспериментально доказанный факт: одним из самых простых способов понимания другого человека является уподобление себя ему. Знание механизма идентификации будет особенно важно для нас в контексте анализа влияния личности ведущего и его участия в формировании зоны ближайшего развития участников тренинга. Рефлексию в традициях отечественной психологии описывают как процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний. Процесс рефлексии, разворачивающийся в контексте совместной деятельности (чем тренинг, безусловно, является), трактуется как осознание субъектом того, как в действительности его воспринимают и оценивают другие. Еще один немаловажный аспект выведения из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения касается факта, обсуждавшегося выше, а именно: для того, чтобы интериоризированные формы инструментальных действий изменить, их необходимо вновь вынести вовне. А.Н. Леонтьев указывал, что опосредствующее орудие не растворяется в субъекте. Наоборот, скорее субъект как бы «оборачивается» вокруг культурных инструментов, не поглощая их полностью. Последние исследования в области психологии обучения показывают, что эффективность обучения возрастает в несколько раз тогда, когда ученик выходит из позиции пассивного наблюдателя и превращается в активного участника процесса. Эта форма обучения, получившая название «реципрокного обучения», предполагает активное манипулирование со своим поведением во внешнем плане, а затем интериоризацию усовершенствованных форм поведения внутрь [3]. В процессе реципрокного обучения ученики, так же как и учитель, берут на себя функцию сопровождения других учеников через процесс понимания нового материала. Такое обучение базируется на «сравнивании», «резюмировании», «прояснении» и «предсказании». 3.2. Построение модели идеального поведения во внешнем плане Обсуждая вопрос построения модели идеального поведения во внешнем плане, очень важно вспомнить тот факт, что обычно у ведущего не существует рецептов «идеального поведения». Процессе совместной деятельности рождается продукт, который в равной степени является достоянием той и другой стороны. А.Г.Лидерс утверждает, что ведущей деятельностью практического психолога является сопереживание. Он выделяет следующие характеристики сопереживания: 1.                Co-переживание предполагает не просто со-проявление эмоций. Это полноценная деятельность, которая имеет и интеллектуальные компоненты. 2.                Co-переживание не имеет временных ограничений здесь-и-теперь. Основная деятельность разворачивается между встречами. 3.                Co-переживание означает со-проживание, что в свою очередь означает иметь общий опыт. Co-проживание есть, прежде всего, со-развитие. Психологи и участники тренинга попадают в систему со-детерминациии своего психологического развития [16, с.103]. Другими словами, ведущему приходится каждый раз выстраивать вместе с участниками тренинга идеальные модели поведения с учетом их возрастных, поло-ролевых и других особенностей. Как мы уже отмечали, трансформация поведения возможна только во. внешнем плане с последующим «вращиванием» измененных форм поведения вовнутрь. Поэтому, наверное, столь малоэффективно с точки зрения изменения поведения чтение любой психологической литературы. В процессе чтения субъект манипулирует информацией лишь во внутреннем плане и, соответственно, не имеет возможности для изменения себя. Данная возможность появляется лишь с использованием проигрывания во внешнем плане. Ведущий и участники тренинга манипулируют собственным поведением, совместно ищут варианты оптимального взаимодействия и поведения, «обтесывают» их и доводят до совершенства. Основной задачей психологического тренинга является стимулирование действий субъекта, направленных на изменение собственного поведения. Первым этапом на этом пути становится изменение смысловых установок личности. Субъективно изменение смысловых установок ощущается как расширение кругозора или осознание чего-то нового. Изменение установок служит первым толчком к овладению новыми инвариантами поведения. При этом «Я» выступает как самость, осознаваемая и осваиваемая, то есть объект собственного развивающего воздействия. Овладение любыми новыми знаниями предполагает определенные усилия человека в направлении организации познавательной деятельности таким образом, чтобы в ней были возможны как использование уже имеющихся знаний, так и появление новых – «зона ближайшего развития». Таким образом, участие в тренинге позволяет упорядочить и расширить стихийное отношение к миру, к себе и к себе подобным – создать новую зону ближайшего развития. Само по себе осознание необходимости изменения и выработка новых смысловых установок не является достаточным условием для реального изменения поведения. Такое осознание может служить лишь первым этапом к действительной трансформации. Подлинная трансформация становится.

3.3 Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане С точки зрения теории деятельности, процесс построения модели идеального поведения во внешнем плане представляет собой не что иное, как попытку переопосредствовать сложившиеся паттерны поведения участников, и, таким образом, ввести в их схемы поведения новые более успешные инструменты организации поведения. Тренер в процессе тренинга выделяет успешные техники поведения в интрапсихическом плане, переводит их в план интерпсихический и помогает участникам изменить их интрапсихический план, что формирует новое поведение. При выполнении всех пунктов этой схемы участники не только «овладевают», но и «присваивают» себе процедуры совершенного поведения. При такой процедуре проведения занятий степень вовлеченности участников значительно выше, чем при типовой модели ведения тренинга, когда тренер «навязывает» стандартные модели поведения. Например, в случае с реципрокным обучением, было убедительно доказано, что не только тип вопроса определяет эффективность обучения. Факт того, что ученики сами ставят и задают вопросы, существенно повышает успешность обучения. Здесь уместно еще раз вспомнить, что тренинг мы определяем как инструментальное действие с использованием культурных орудий, входящих в программу тренинга. Программа тренинга включает в себя упражнения, игры, обязательные процедуры и ритуалы. Все эти элементы выступают в качестве средств для овладения своим поведением. Результаты наших практических исследований наглядно демонстрируют, что психологический тренинг меняет мировоззрение участников в пункте восприятия общения: человек начинает осознавать возможность произвольного овладения собственным поведением с использованием накопленного другими людьми опыта в качестве опосредствующих орудий. Тренинг стимулирует аналитическую активность, вооружает инструментами и приемами анализа и наглядно демонстрирует преимущество такого подхода. Таким образом, тренинг как структурированное опосредствующее действие закладывает механизм по целенаправленному самосовершенствованию. В своих высказываниях участники обозначают это как «стимул, толчок к самосовершенствованию».     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Контрольная работа - Корпоративные тренинги как инструмент развития менеджмента

Корпоративные тренинги как инструмент развития менеджмента

Курсовая работа по дисциплине «Научно-исследовательская работа студентов»

Введение.

Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: недоразвитость рыночной инфраструктуры и недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров. Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия, необходимо развитие системы менеджмента.

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса.

Корпоративный тренинг даёт не только полезные навыки. Тренинги для персонала оказывают положительное влияние на лояльность сотрудников, а также повышают уровень мотивации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к дополнительному обучению нередко происходит в экстренных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

В основной части работы корпоративные тренинги рассматриваются как инструмент развития менеджмента, приводится их классификация, выполняемые ими функции, требования, предъявляемые к тренерам, методы проведения тренингов, а также пример программы корпоративного тренинга для менеджеров и руководителей «Эффективное влияние».

Для анализа данной темы были использованы материалы следующих авторов: Л.М.Кроль, М.В.Кларин, Э. Берн, М.Р. Гинзбург.

1.КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1.Сущность корпоративных тренингов.

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

1.анализ потребностей организации в тренинге;

2.разработку тренингового предложения;

3.создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

4.проведение обучения;

5.оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

1.2.Виды и уровень тренингов.

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Самый распространенный способ разделять тренинги – по их тематике. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются навыками отдельных сотрудников, взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, её положению в социально-экономической среде. Например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации.

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

Выделяют три типа корпоративных программ обучения:

-адаптационные, связанные с введением сотрудников в компанию или в должность;

-компенсационные, цель которых — ликвидировать «зазор» между требованиями к сотрудникам и их знаниями и навыками;

-симптоматические, предполагающие наличие конкретной проблемы, которую надо срочно решить.

Сегодня компании отдают предпочтение компенсационным тренингам, которые являются своеобразной профилактикой возникновения проблем и, как правило, гораздо лучше встраиваются в систему работы с персоналом (мотивация, карьерный рост и т. д.).

1.3.Функции тренингов.

Выделяют несколько функций корпоративных тренингов:

1) приобретение дополнительных знаний и навыков;

2) работа с проблемными местами и их коррекция;

3) укрепление связей внутри коллектива и формирование организационного поведения сотрудников;

4) мотивационная функция.

Первая функция заключается в повышении навыков и умений. Заказ тренингов оправдан, если у компании мало менеджеров среднего и высшего звена и много специалистов. В этом случае время менеджера получается очень дорогим.

Вторая функция всегда оправдана, но заказывать тренинг стоит лишь после анализа слабых мест и проблем, которые испытывают сотрудники в работе.

Третьей функцией тренинга выделяют формирование организационного поведения и укрепление горизонтальных и вертикальных связей внутри коллектива и отделов. Это можно рассматривать как часть процесса формирования команды, что, в конечном счете, снижает транзакционные издержки при работе. Если в компании задаются вопросом построения команды, то проведение тренингов можно считать оправданным.

Мотивационная функция. В теории управления персоналом описан знаменитый опыт, суть которого состоит в следующем: исследователи изучали влияние освещённости помещения, цвета стен и других факторов на производительность труда работающих в помещении людей. В результате опыта действительно произошло резкое краткосрочное увеличение производительности, но не из-за какого-то определённого цвета стен, а потому, что рабочие подумали, что руководство начало о них заботиться. Когда руководитель предприятия посылает своих сотрудников на корпоративные тренинги, происходит нечто подобное: сотрудники расценивают это как знак внимания и заботы со стороны руководства. Однако эффект от этой функции тренингов измерить крайне трудно, поэтому заказывать тренинг только ради этого непозволительно дорого.

В связи с этим задачей руководителя является не только подобрать нужный для его компании тренинг, но и сделать так, чтобы он принёс пользу, а не стал ненужными затратами.

1.4.Требования, предъявляемые к тренеру.

Тренинговые компании часто сталкиваются с ситуацией, когда люди не хотят учиться. Методы их разрешения есть. Первое, что нужно сделать руководителю компании в такой ситуации, – сообщить об этой проблеме тренеру. Опытный тренер сможет принять меры до тренинга и построит его таким образом, что сможет мотивировать сотрудников на учёбу и докажет, что необходимость в обучении есть.

Есть и более жёсткие способы заставить людей учиться. Например, поощрять по завершении тренинга за применение полученных на нём навыков и наказывать (штрафовать) за их неиспользование. Можно устроить экзамен, где полученным сотрудником баллам будут соответствовать штрафы и бонусы. Придумать систему оценок не так сложно, если при планировании тренинга пользоваться принятым в международной практике принципом описания целей корпоративного тренинга, который получил название «принципа SMART». Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные и Time-bound – с указанием срока.

Кроме того, многие тренеры рекомендуют руководителям принуждать сотрудников хотя бы частично оплачивать тренинги самостоятельно. В этом случае сотрудники учатся гораздо быстрее и эффективнее.

В некоторых компаниях в качестве дополнительного метода мотивации к обучению, а также в качестве перестраховки на случай увольнения сотрудника по собственному желанию, практикуется заключение договора. Суть договора состоит в том, что сотрудник обязуется после прохождения тренинга проработать в компании не менее определённого срока, либо оплатить от 50% до 100% стоимости обучения.

Тем не менее, существует множество более мягких методов заставлять людей учиться. Главное – чтобы сотрудник чётко представлял себе связь между прохождением тренинга и повышением зарплаты, профессиональным и карьерным ростом. Разумеется, руководителю следует подавать своим подчинённым положительный пример, например, присутствовать на тренингах. Это связано с тем, что если руководитель некомпетентен в некоторых вопросах, то и у подчинённых не будет стимула научиться разбираться в них, т. к. руководитель не сможет осуществить контроль.

Грамотный тренер всегда сможет мотивировать обучающихся к получению новых знаний и навыков.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тренер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного преподавателя, недостаточно владеть материалом и методикой его подачи. Его работа требует дополнительных видов компетентности. Среди них:

-техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

-межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

-контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом;

-адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных условиях организационной культуры;

-концептуальная компетентность — владение теми общепринятыми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

-интегративная компетентность – тренер может считаться компетентным, если в состоянии давать информированные профессиональные оценки — мыслить в логике профессии, принимать информированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все указанные выше виды компетентности, их интеграция.

1.5.Методы проведения тренингов.

В тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.

Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра — это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (её течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм — один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Игры-разминки — инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Фасилитация — инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в нужное русло.

Видеоанализ — инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

2. ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ».

Деловое общение происходит не с абстрактными организациями, а с конкретными людьми. Решения также принимают конкретные люди. Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в любом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определенная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно и быстро оказывается в выгодной позиции. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.

Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.

Программа тренинга

1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей. Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.

Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рассматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на общение между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.

2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние. Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.

На основе выполнения практического упражнения анализируются основные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.

3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы доверия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами. Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.

Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практических упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состояниями.

4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информационное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физического контакта.

В практическом упражнении ощущается и затем анализируется информационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.

5. Вербальное общение. Одностороннее общение. Ловушки одностороннего общения.

В практическом упражнении отрабатывается одностороннее вербальное общение, рассматриваются чувства, возникающие у участников одностороннего общения.

6. Слушание как способ создания и поддержания контакта. Нерефлексивное слушание. Самопрезентация. Самораскрытие. “Окно Джохари”.

Вводится представление о нерефлексивном слушании, самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения. Нерефлексивное слушание и самораскрытие отрабатываются в практическом упражнении. Эмоции, возникающие у участников в ходе выполнения упражнений, интерпретируются с использованием “окна Джохари”.

7. Искусство психологической поддержки. Искусство похвалы и критики. Искусство поддержания самоуважения.

На основе представлений К. Роджерса рассматривается понятие самоуважения и его роль в общении. Выполняются практические упражнения на отработку похвалы, критики, оказание психологической поддержки.

8. Рефлексивное слушание. Приемы рефлексивного слушания. Практика рефлексивного слушания.

Вводится понятие рефлексивного слушания, рассматриваются и практически отрабатываются его приемы.

9. Искусство диалога. Гармонизация с собеседником. Подстройка. Уровни подстройки. Работа с разными уровнями подстройки.

Вводится представление о подстройке. Анализируются и отрабатываются в упражнениях подстройка на уровне телесных реакций, на уровне речевых стратегий и на уровне ценностей.

10. Неопределенность в общении. Психологический смысл неопределенности. Практическая отработка неопределенности в диалоге.

Рассматривается психологический эффект речевой неопределенности. Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности. Практически отрабатывается использование речевой неопределенности.

11. Бессознательные сигналы. Природа бессознательных сигналов. Распознавание и использование бессознательных сигналов.

Вводится представление об идеодинамике и идеомоторной природе бессознательных сигналов; рассматриваются примеры использования идеомоторных бессознательных сигналов в различных ситуациях. Отрабатывается умение замечать и использовать бессознательные сигналы.

12. Якорение. Смысл якорения, возможности его практического использования. Практическая отработка.

Рассматривается психологический механизм якорения, его использование для регуляции собственного состояния и в общении. Отработка приемов якорения в упражнении.

13. Базовые принципы воздействия. Просьба, приказ, требование, убеждение, внушение. Осознаваемые и неосознаваемые воздействия. Сопротивление. Обход сопротивления. Внимание и возможности воздействия.

Рассматриваются различные способы речевого воздействия, отличие внушений от других способов. Мифы и правда о внушении.

14. Создание эмоционального комфорта. Свобода и ограничение в общении. Относительность и ее использование.

Относительность как речевая стратегия; ее использование с целью создания эмоционального комфорта у собеседника. Отработка в упражнении.

15. Целостность и разделенность. Создание целостности и разделенности с помощью речевых приемов. Практическая отработка.

Рассматривается создание разделенности как речевая стратегия, облегчающая воздействие и позволяющая избегать сопротивления. Отработка в упражнении.

16. Психологические механизмы использования банальности как метода речевого воздействия.

Рассматриваются психологические механизмы воздействия банальности. Различные виды банальностей. Отработка в упражнении.

17. Логика и алогизм. Использование составных речевых конструкций. Последовательность принятия. Подкрепление. Контингентная последовательность. Практическая отработка.

Рассматриваются психологические механизмы воздействия составных речевых высказываний. Отработка в упражнении.

18. Аналоговое маркирование как метод воздействия. Приемы и способы аналогового маркирования. Практическая отработка.

Практически отрабатываются приемы аналогового маркирования как способа речевого воздействия.

19. Дихотомия ложного выбора. Речевые конструкции “связывания”. Практическая отработка.

Конструирование высказываний по типу “двойной связки”.

20. Подразумевание и предвосхищение. Их психологическая природа, конструирование, способы использования. Практическая отработка.

Анализ и отработка подразумевания и предвосхищения как методов речевого воздействия.

Заключение.

Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в специально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете. Необходимо исходить из того, что тренинг — это прежде всего получение участниками непосредственного опыта, который специально отобран и организован, поэтому лучше осознается и усваивается. Обучаясь на собственном опыте, человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен. Направленность корпоративного обучения функциональна, его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:

-приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач;

-роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации – поддерживающую или инновационную направленность обучения;

-в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью;

-в условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

Тренинг решает задачи не только индивидуального развития сотрудников, но и развития организации в целом, так как тренинг одного и того же содержания может быть ориентирован на решение проблем различного масштаба (индивидуального, системного, стратегического). Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают поддерживающую или инновационную стратегию обучения в организации: тренинг имеет поддерживающий характер, когда организация функционирует стабильно, а в условиях организационных изменений корпоративный тренинг является инструментом преобразования, обеспечивает управление изменениями и носит инновационный характер.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко трансформируют знания в умение и навык.

Список литературы

1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С-Пб.: Специальная литература, 1996.

3. Голубь В., Тренинги и семинары, журнал «Справочник по управлению персоналом», 2006 г.

4. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек-оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993

5. Кроль Л., Пуртова Е. «Инструменты развития бизнеса», 2000.

6. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.

7. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997

8. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1999

9. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. — Минск, ТПЦ “Полифакт”, Московская издательская группа, 1992.

www.ronl.ru

"Роль тренинга в управлении персоналом"

Выдержка из работы

ПЛАН

Введение

Раздел 1. Основные подходы к управлению и развитию персоналом

1.1 Экономический подход

1.2 Органический подход

1.3 Гуманистический подход

1.4 Организационные культуры как объект управленческой деятельности

Раздел 2. Эффект тренинга

Раздел 3. Процесс тренинга и личностная динамика участников

3.1 Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения

3.2 Построение модели идеального поведения во внешнем плане

3.3 Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане

Раздел 4. Ключевая роль ведущего психологического тренинга в формировании зоны ближайшего развития (ЗБР) участников и обеспечении успешности тренинга

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время особую востребованность приобретают исследования, где ведется поиск закономерностей динамики личности участников в процессе психологического тренинга. Поиск базовых механизмов осуществления группового воздействия важен не только для психологической практики, но и для развития и углубления наших теоретических представлений. В настоящий момент среди практикующих специалистов преобладает подход, при котором тренер устанавливает монологичные отношения с членами группы, скорее самопроявляется, чем дает проявиться участникам. Резко лимитируется возможность участников влиять на выбор методов и длительности воздействия, на сценарии встреч. Однако без опоры на личность самого участника, без постоянного отслеживания его внутренних трансформаций нельзя рассчитывать на полноценный эффект психологического воздействия.

Определив психологический тренинг как «культурное орудие», которое используется для освоения нового или изменения старого поведения, мы особо выделили стадию овладения-присвоения, которой завершается процесс внутренней трансформации участников в ходе тренинга. Овладение-присвоение нового (знаний, навыков, умений) происходит в рамках «зоны ближайшего развития» (ЗБР) участников в результате совместной деятельности ведущего и участников психологического тренинга. Более подробно это означает следующее.

1. Психологический тренинг выступает как инструментальное опосредствующее действие, в процессе которого участники получают возможность присвоить набор «культурных орудий» для овладения новым поведением.

2. В процессе тренинга как инструментального действия выделяются следующие этапы:

ѕ выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения;

ѕ построение модели идеального поведения во внешнем плане;

ѕ модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане.

3. В качестве диагностической процедуры оценки тренинга может выступать «зона ближайшего развития» (ЗБР), возникающая в процессе взаимодействия между ведущим и участниками психологического тренинга.

4. Эффективность проведения тренинга ведущим обусловлена тем, насколько ведущий определяет ЗБР участников тренинга, проявляющуюся в овладении различными культурными орудиями организации собственного поведения.

В своей работе мы смещаем акцент с анализа закономерностей взаимодействия внутри тренингового процесса (социально-психологический подход) на анализ протекания индивидуального процесса трансформации, инициированного этим взаимодействием.

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность по управлению и развитию персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности -- управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления -- обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического [1]:

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

1. 1 Экономический подход

Экономический подход к управлению и развитию дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства -- подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной нейной структур организации -- штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью -- бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины -- подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате перемотивированию. Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода

1. 2 Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложись: 1) концепция управления и развития персоналом и 2) концепция управления ии развития человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления и развития персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление организации с человеческой личностью

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1. 2).

Отождествление организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, «функция» традиционно понималась как отправление того иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия, оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание [2]. Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается.

Таблица 1.2 Соответствие деятельности по управлению и развитию персоналом доминирующим потребностям личности

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга -- не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

ѕ Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

ѕ Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

ѕ Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

ѕ Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усвалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью прав программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных -- внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления и развития их отношениями со средой. Популярный способ анализа -- определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению и развитию, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности развития персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

1. 3 Гуманистический подход

Организационная культура

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура -- целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы [3, с. 55−57] (табл. 1. 4).

Таблица 1.4 Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие -- это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а особенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем развития путей над управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важнейшее) направление в области менеджмента.

1. 4 Организационные культуры как объект управленческой деятельности

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представлено в табл. 1.5.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:

ѕ способ выделения лидера и процесс принятия решений;

ѕ правила распределения ответственности и закрепления функций;

ѕ место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Таблица 1.5 Характеристика основных типов организационных культур

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 1. 6).

Таблица 1.6 Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобзовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 1. 6).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

РАЗДЕЛ 2. ЭФФЕКТ ТРЕНИНГА

Анализируя вопрос об эффекте тренинга, можно сделать вывод, что, несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга.

В первую очередь, в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности, что отражается в навыках общения и приемах межличностного оценивания. Путь к развитию навыков общения у разных психологических направлений разный: от овладения бессознательным, которое сковывает и дезориентирует поведение, до безусловного признания и принятия себя таким, какой ты есть или прямого «натаскивания» на выбранные эталоны поведения.

Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения. Психодинамический подход достигает этого эффекта через преодоление барьеров и защитных механизмов бессознательного, приводящих к искаженной интерпретации чужого и собственного поведения. Бихевиористы специально развивают и совершенствуют навыки социальной перцепции, раскладывают по полочкам внешние элементы поведения. Гуманистический подход стимулирует открытость и готовность понять и принять поведение другого человека.

Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению, развитие эмпатии. Возникновение этого эффекта констатируется и в рамках поведенческого подхода, и в психодинамическом направлении. Однако наибольших успехов в развитии способности к сопереживанию достигают представители гуманистического направления.

Помимо вышеперечисленных блоков следует упомянуть и следующие последствия направленного группового воздействия:

ѕ Развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов и зажимов.

ѕ Повышение самооценки, уверенности в себе.

ѕ Развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить.

ѕ Повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию [5, с. 256].

Психологический тренинг большей частью используется при решении таких задач, как обучение участников успешному поведению, практическому подтверждению теории групповой динамики, обсуждению проблем, с которыми участники столкнулись в реальных условиях, помощь в применении полученных знаний вне группы. Более конкретно цели группы определяются ее членами и ведущим. Они могут касаться отдельных участников, их взаимоотношений, роли индивида в некотором коллективе, группы как целого, взаимоотношений между группами, внутренних проблем группы. Когда интересы группы сосредоточиваются на отдельных участниках, целью может быть расширение самосознания, изменение установок и расширение поведенческой компетентности. Когда интересы направлены на выполнение ролевых функций, целью группы может быть исследование отношения участников к различным групповым ролям. Интерес к групповым вопросам может определяться целью решения специфических групповых проблем и поисками методов улучшения ее климата и деятельности. При этом разные направления психологического тренинга расставляют различные акценты.

На первом этапе тренинга происходит выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения. В бихевиоризме это — демонстрация заученных навыков, в психоанализе — осознание бессознательных мотивов и барьеров, в гуманистической психологии — осознание своей неаутентичности. На этом этапе участникам предлагается решать поставленные задачи так, как они могут делать это без постороннего вмешательства и специального обучения. Эта стадия носит диагностический характер. Только выведение проблемных областей из внутреннего плана во внешний — поведенческий, создает серьезную предпосылку для их последующей коррекции.

На втором этапе — построение модели идеального поведения во внешнем плане. Представители поведенческой психологии осуществляют это через искусственное создание эталона в форме видеозаписи или проигрывания. Психодинамический подход особо выделяет этап возникновения «освобожденной, очищенной» личности. В гуманистическом подходе эталоном чаще всего выступает либо поведение ведущего, либо тех участников, которые осознали непреходящую ценность своей личности и приняли себя такими, какие они есть. Иными словами, применяя стратегии поиска аналогов, комбинирования, реконструирования и др., ведущий и участники находят оптимальные модели поведения в каждой конкретной ситуации.

На заключительном этапе — модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане. В поведенческой психологии это достигается через дифференциацию подкрепления: положительное подкрепление успешного поведения и разрушение старых штампов. Психоаналитические группы на завершающей стадии «освобождаются» от давления неэффективных сценариев или иных конструктов бессознательного. В гуманистической психологии специально обсуждаются и закрепляются основные принципы самоактуализированного поведения.

Усмотренная нами логика построения успешного тренинга в рамках любой теоретической парадигмы — простая и прозрачная модель того, что постоянно происходит в процессе тренинга. Иными словами, психологи всех направлений, сами того не замечая, закладывали в свои практические модели принципы гарантии эффективности, которые были выделены особой психологической теорией — теорией деятельности. Легко увидеть, что раскрытая нами общая логика этапности психологического воздействия полностью совпадает с представлениями об экстериоризации-интериоризации, опосредствованном овладении своим поведением, которые были разработаны в созданной Л. С. Выготским психологической концепции, получившей название культурно-исторической теории, и концепции А. Н. Леонтьева, которую в настоящий момент называют теорией деятельности.

Хотя критика деятельностного подхода до сих пор не утихает, даже самые ярые противники вынуждены были признать, что это единственная теория в психологии, которая смогла интегрировать и собрать в единую картину достижения всех предшествовавших школ и объединить до того не объединимое: сознание и поведение, рациональное и эмоциональное, целое и его части (Асмолов, 1996; Гиппенрейтер, 1998). Как писал в своей работе Э. Г. Юдин, категория деятельности возводится в ранг всеобщих предельных абстракций, которые «соединяют в себе эмпирическую достоверность с теоретической глубиной и методологической конструктивностью» (Юдин, 1997). Применение в нашей работе принципов теории деятельности и культурно-исторического подхода позволит нам проанализировать реальность направленного группового психологического вмешательства под иным углом зрения и попытаться выявить те элементы личного мастерства тренера, которые на самом деле являются не чем иным, как отражением основных постулатов уникальной научной теории.

РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕСС ТРЕНИНГА И ЛИЧНОСТНАЯ ДИНАМИКА УЧАСТНИКОВ

Процесс тренинга в рамках любой теоретической парадигмы имеет по крайней мере три ключевых этапа:

ѕ Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения.

ѕ Построение модели идеального поведения во внешнем плане.

ѕ Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане.

Последний этап может быть разбит на два подэтапа: модификация и закрепление. Действительно, некоторые тренеры упускают последний подэтап, либо уделяют ему недостаточное внимание, что наносит значительный ущерб конечному результату. Разберем каждый из этих этапов подробно.

3. 1 Выведение из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения

В процессе тренинга участники имеют возможность через механизмы обратной связи с группой и с ведущим диагностировать свои «проблемные области», которые нуждаются в изменении. Как показали многочисленные исследования по эффекту тренинга, а также по опыту психокоррекции, данные знания имеют внутреннюю представленность, с трудом поддаются осознанию и вербализации. Мы уже упоминали, что еще 3. Фрейд описал многочисленные механизмы защиты, позволяющие психике поддерживать состояние внутреннего психологического комфорта путем искажения представлений о себе, о своем поведении. Обычно участники приходят на тренинг с размытым ощущением проблемы, не могут четко охарактеризовать ее причины и источники. В дальнейшем их ощущения и представления уточняются и конкретизируются через механизмы обратной связи, эмпатию, идентификацию и рефлексию. Функции и значимость обратной связи давно уже подвергаются интенсивному изучению со стороны психологов. Сейчас уже определенно можно констатировать, что именно этот механизм стимулирует участников к более правдивому и глубокому самоанализу и самоосознанию.

Идентификацию определяют как уподобление себя другому. Понятие идентификации отражает важный экспериментально доказанный факт: одним из самых простых способов понимания другого человека является уподобление себя ему. Знание механизма идентификации будет особенно важно для нас в контексте анализа влияния личности ведущего и его участия в формировании зоны ближайшего развития участников тренинга.

Рефлексию в традициях отечественной психологии описывают как процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний. Процесс рефлексии, разворачивающийся в контексте совместной деятельности (чем тренинг, безусловно, является), трактуется как осознание субъектом того, как в действительности его воспринимают и оценивают другие.

Еще один немаловажный аспект выведения из внутреннего плана во внешний неконструктивных элементов и моделей поведения касается факта, обсуждавшегося выше, а именно: для того, чтобы интериоризированные формы инструментальных действий изменить, их необходимо вновь вынести вовне. А. Н. Леонтьев указывал, что опосредствующее орудие не растворяется в субъекте. Наоборот, скорее субъект как бы «оборачивается» вокруг культурных инструментов, не поглощая их полностью.

Последние исследования в области психологии обучения показывают, что эффективность обучения возрастает в несколько раз тогда, когда ученик выходит из позиции пассивного наблюдателя и превращается в активного участника процесса. Эта форма обучения, получившая название «реципрокного обучения», предполагает активное манипулирование со своим поведением во внешнем плане, а затем интериоризацию усовершенствованных форм поведения внутрь [3]. В процессе реципрокного обучения ученики, так же как и учитель, берут на себя функцию сопровождения других учеников через процесс понимания нового материала. Такое обучение базируется на «сравнивании», «резюмировании», «прояснении» и «предсказании».

3. 2. Построение модели идеального поведения во внешнем плане

Обсуждая вопрос построения модели идеального поведения во внешнем плане, очень важно вспомнить тот факт, что обычно у ведущего не существует рецептов «идеального поведения». Процессе совместной деятельности рождается продукт, который в равной степени является достоянием той и другой стороны.

А.Г. Лидерс утверждает, что ведущей деятельностью практического психолога является сопереживание. Он выделяет следующие характеристики сопереживания:

1. Co-переживание предполагает не просто со-проявление эмоций. Это полноценная деятельность, которая имеет и интеллектуальные компоненты.

2. Co-переживание не имеет временных ограничений здесь-и-теперь. Основная деятельность разворачивается между встречами.

3. Co-переживание означает со-проживание, что в свою очередь означает иметь общий опыт. Co-проживание есть, прежде всего, со-развитие. Психологи и участники тренинга попадают в систему со-детерминациии своего психологического развития [16, с. 103].

Другими словами, ведущему приходится каждый раз выстраивать вместе с участниками тренинга идеальные модели поведения с учетом их возрастных, поло-ролевых и других особенностей. Как мы уже отмечали, трансформация поведения возможна только во. внешнем плане с последующим «вращиванием» измененных форм поведения вовнутрь. Поэтому, наверное, столь малоэффективно с точки зрения изменения поведения чтение любой психологической литературы. В процессе чтения субъект манипулирует информацией лишь во внутреннем плане и, соответственно, не имеет возможности для изменения себя. Данная возможность появляется лишь с использованием проигрывания во внешнем плане. Ведущий и участники тренинга манипулируют собственным поведением, совместно ищут варианты оптимального взаимодействия и поведения, «обтесывают» их и доводят до совершенства.

Основной задачей психологического тренинга является стимулирование действий субъекта, направленных на изменение собственного поведения. Первым этапом на этом пути становится изменение смысловых установок личности.

Субъективно изменение смысловых установок ощущается как расширение кругозора или осознание чего-то нового. Изменение установок служит первым толчком к овладению новыми инвариантами поведения. При этом «Я» выступает как самость, осознаваемая и осваиваемая, то есть объект собственного развивающего воздействия. Овладение любыми новыми знаниями предполагает определенные усилия человека в направлении организации познавательной деятельности таким образом, чтобы в ней были возможны как использование уже имеющихся знаний, так и появление новых — «зона ближайшего развития». Таким образом, участие в тренинге позволяет упорядочить и расширить стихийное отношение к миру, к себе и к себе подобным — создать новую зону ближайшего развития.

Само по себе осознание необходимости изменения и выработка новых смысловых установок не является достаточным условием для реального изменения поведения. Такое осознание может служить лишь первым этапом к действительной трансформации. Подлинная трансформация становится.

3. 3 Модификация поведения участников группы в сторону максимального приближения к эталону и закрепление его во внутреннем плане

С точки зрения теории деятельности, процесс построения модели идеального поведения во внешнем плане представляет собой не что иное, как попытку переопосредствовать сложившиеся паттерны поведения участников, и, таким образом, ввести в их схемы поведения новые более успешные инструменты организации поведения. Тренер в процессе тренинга выделяет успешные техники поведения в интрапсихическом плане, переводит их в план интерпсихический и помогает участникам изменить их интрапсихический план, что формирует новое поведение. При выполнении всех пунктов этой схемы участники не только «овладевают», но и «присваивают» себе процедуры совершенного поведения.

При такой процедуре проведения занятий степень вовлеченности участников значительно выше, чем при типовой модели ведения тренинга, когда тренер «навязывает» стандартные модели поведения. Например, в случае с реципрокным обучением, было убедительно доказано, что не только тип вопроса определяет эффективность обучения. Факт того, что ученики сами ставят и задают вопросы, существенно повышает успешность обучения.

Здесь уместно еще раз вспомнить, что тренинг мы определяем как инструментальное действие с использованием культурных орудий, входящих в программу тренинга. Программа тренинга включает в себя упражнения, игры, обязательные процедуры и ритуалы. Все эти элементы выступают в качестве средств для овладения своим поведением. Результаты наших практических исследований наглядно демонстрируют, что психологический тренинг меняет мировоззрение участников в пункте восприятия общения: человек начинает осознавать возможность произвольного овладения собственным поведением с использованием накопленного другими людьми опыта в качестве опосредствующих орудий. Тренинг стимулирует аналитическую активность, вооружает инструментами и приемами анализа и наглядно демонстрирует преимущество такого подхода. Таким образом, тренинг как структурированное опосредствующее действие закладывает механизм по целенаправленному самосовершенствованию. В своих высказываниях участники обозначают это как «стимул, толчок к самосовершенствованию».

В свое время А. Н. Леонтьев подробно описал процесс использования орудия-средства, включающий в себя следующие три этапа [16, с. 564−565]:

ѕ На первом этапе предметная среда предлагает свои опосредствующие инструменты. В нашем случае ведущий предлагает через методику тренинга, которую он выбирает исходя из личных предпочтений и «идеологической направленности», особую среду и способы взаимодействия.

ѕ На следующем этапе человек сам выбирает для себя опосредствующее средство и использует его для овладения собственным поведением. Происходит то, что А. Н. Леонтьев [15] называл «поворотом орудия на себя».

ѕ На заключительном этапе механизм опоры на искусственное орудие вращивается внутрь и необходимость во внешних опосредствующих инструментах отпадает.

Развивая идеи А. Н. Леонтьева [15], А. Г. Асмолов [3] выделяет три фазы в существовании культурного орудия:

ѕ Квазиорудие — как орудие вообще, орудие, существующее в культурной среде и потенциально пригодное к использованию. В контексте обсуждаемой темы — это идеология и инструментарий той или иной психологической школы.

ѕ Орудие для группы — как определенный набор инструментов, отобранный ведущим для нужд конкретной группы.

ѕ Орудие для себя — те средства, которые каждый участник выделяет и отбирает для себя.

Выделение этого момента кажется нам принципиальным. В настоящий момент у большинства авторов преобладает точка зрения, согласно которой все изменения, возникающие у участников психологического тренинга, происходят в процессе тренинга. По окончании тренинга они либо сохраняют эти изменения, либо теряют, возвращаясь к привычным стереотипам. При диагностике долгосрочного эффекта тренинга психологи выявляют те изменения, которые удалось сохранить.

Ключевая роль в этом процессе отводится ведущему тренинга. Далее обсуждаются процессы, которые поддерживают и стимулируют процесс присвоения новых форм поведения.

РАЗДЕЛ 4. КЛЮЧЕВАЯ РОЛЬ ВЕДУЩЕГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА В ФОРМИРОВАНИИ ЗОНЫ БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ (ЗБР) УЧАСТНИКОВ И ОБЕСПЕЧЕНИИ УСПЕШНОСТИ ТРЕНИНГА

Личность ведущего играет ключевую роль в формировании ЗБР участников, а следовательно, определяет успешность его развития. Выступая носителем и проводником определенного социального опыта, который позже должен быть усвоен участниками, ведущий оказывает наибольшее влияние на результативность тренинга. Выполнение деятельности, адекватной усваиваемым предметам, рассматривается А. Н. Леонтьевым [16] в качестве первого необходимого условия усвоения общественного опыта. Но эта деятельность не содержится в самих усваиваемых предметах, а лишь задается ими. Поэтому и необходимо общение с более умелым другим, который эту деятельность объективирует, «распредмечивает» и организует у обучаемых, опосредуя их отношение с предметным миром.

Практически все авторы книг по психологическому тренингу указывают на существенную разницу в эффективности работы различных тренеров. Уже считается аксиомой тот факт, что даже в рамках одной теоретической школы, одного течения нельзя сравнить результаты тренингов, проведенных разными ведущими. Колебания в результатах столь велики (как по степени, так и по направленности их проявлений), что встает вопрос о целесообразности попыток объединения тренингов разных ведущих в одну концептуальную школу. На деле каждый ведущий формирует свой уникальный подход к проведению тренинга.

Какие же элементы работы позволяют одному ведущему быть предельно эффективным, а другому — посредственным?

Предыдущий анализ природы психологического тренинга как искусственного орудия мы продолжим более детальным рассмотрением его возможностей, потенциала и ограничений. С одной стороны, тренинг является мощным средством воздействия на личность, ориентированным на создание условий для целенаправленных изменений личности. С другой стороны, тренинг, переводящий сухие теоретические знания в конкретные процедуры, преломляется через личность ведущего и в этом аспекте является, безусловно, субъективной методикой.

gugn.ru

Корпоративные тренинги как инструмент развития менеджмента

Курсовая работа по дисциплине «Научно-исследовательская работа студентов»

Введение.

Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: недоразвитость рыночной инфраструктуры и недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров . Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия, необходимо развитие системы менеджмента.

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса.

Корпоративный тренинг даёт не только полезные навыки. Тренинги для персонала оказывают положительное влияние на лояльность сотрудников, а также повышают уровень мотивации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к дополнительному обучению нередко происходит в экстренных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

В основной части работы корпоративные тренинги рассматриваются как инструмент развития менеджмента, приводится их классификация, выполняемые ими функции, требования, предъявляемые к тренерам, методы проведения тренингов, а также пример программы корпоративного тренинга для менеджеров и руководителей «Эффективное влияние».

Для анализа данной темы были использованы материалы следующих авторов: Л.М.Кроль, М.В.Кларин, Э. Берн, М.Р. Гинзбург.

1.КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1.Сущность корпоративных тренингов.

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

1.анализ потребностей организации в тренинге;

2.разработку тренингового предложения;

3.создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

4.проведение обучения;

5.оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

1.2.Виды и уровень тренингов.

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Самый распространенный способ разделять тренинги – по их тематике. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются навыками отдельных сотрудников, взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, её положению в социально-экономической среде. Например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации.

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

Выделяют три типа корпоративных программ обучения:

-адаптационные, связанные с введением сотрудников в компанию или в должность;

-компенсационные, цель которых - ликвидировать «зазор» между требованиями к сотрудникам и их знаниями и навыками;

-симптоматические, предполагающие наличие конкретной проблемы, которую надо срочно решить.

Сегодня компании отдают предпочтение компенсационным тренингам, которые являются своеобразной профилактикой возникновения проблем и, как правило, гораздо лучше встраиваются в систему работы с персоналом (мотивация, карьерный рост и т. д.).

1.3.Функции тренингов.

Выделяют несколько функций корпоративных тренингов:

1) приобретение дополнительных знаний и навыков;

2) работа с проблемными местами и их коррекция;

3) укрепление связей внутри коллектива и формирование организационного поведения сотрудников;

4) мотивационная функция.

Первая функция заключается в повышении навыков и умений. Заказ тренингов оправдан, если у компании мало менеджеров среднего и высшего звена и много специалистов. В этом случае время менеджера получается очень дорогим.

Вторая функция всегда оправдана, но заказывать тренинг стоит лишь после анализа слабых мест и проблем, которые испытывают сотрудники в работе.

Третьей функцией тренинга выделяют формирование организационного поведения и укрепление горизонтальных и вертикальных связей внутри коллектива и отделов. Это можно рассматривать как часть процесса формирования команды, что, в конечном счете, снижает транзакционные издержки при работе. Если в компании задаются вопросом построения команды, то проведение тренингов можно считать оправданным.

Мотивационная функция. В теории управления персоналом описан знаменитый опыт, суть которого состоит в следующем: исследователи изучали влияние освещённости помещения, цвета стен и других факторов на производительность труда работающих в помещении людей. В результате опыта действительно произошло резкое краткосрочное увеличение производительности, но не из-за какого-то определённого цвета стен, а потому, что рабочие подумали, что руководство начало о них заботиться. Когда руководитель предприятия посылает своих сотрудников на корпоративные тренинги, происходит нечто подобное: сотрудники расценивают это как знак внимания и заботы со стороны руководства. Однако эффект от этой функции тренингов измерить крайне трудно, поэтому заказывать тренинг только ради этого непозволительно дорого.

В связи с этим задачей руководителя является не только подобрать нужный для его компании тренинг, но и сделать так, чтобы он принёс пользу, а не стал ненужными затратами.

1.4.Требования, предъявляемые к тренеру.

Тренинговые компании часто сталкиваются с ситуацией, когда люди не хотят учиться. Методы их разрешения есть. Первое, что нужно сделать руководителю компании в такой ситуации, – сообщить об этой проблеме тренеру. Опытный тренер сможет принять меры до тренинга и построит его таким образом, что сможет мотивировать сотрудников на учёбу и докажет, что необходимость в обучении есть.

Есть и более жёсткие способы заставить людей учиться. Например, поощрять по завершении тренинга за применение полученных на нём навыков и наказывать (штрафовать) за их неиспользование. Можно устроить экзамен, где полученным сотрудником баллам будут соответствовать штрафы и бонусы. Придумать систему оценок не так сложно, если при планировании тренинга пользоваться принятым в международной практике принципом описания целей корпоративного тренинга, который получил название «принципа SMART». Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные и Time-bound – с указанием срока.

Кроме того, многие тренеры рекомендуют руководителям принуждать сотрудников хотя бы частично оплачивать тренинги самостоятельно. В этом случае сотрудники учатся гораздо быстрее и эффективнее.

В некоторых компаниях в качестве дополнительного метода мотивации к обучению, а также в качестве перестраховки на случай увольнения сотрудника по собственному желанию, практикуется заключение договора. Суть договора состоит в том, что сотрудник обязуется после прохождения тренинга проработать в компании не менее определённого срока, либо оплатить от 50% до 100% стоимости обучения.

Тем не менее, существует множество более мягких методов заставлять людей учиться. Главное – чтобы сотрудник чётко представлял себе связь между прохождением тренинга и повышением зарплаты, профессиональным и карьерным ростом. Разумеется, руководителю следует подавать своим подчинённым положительный пример, например, присутствовать на тренингах. Это связано с тем, что если руководитель некомпетентен в некоторых вопросах, то и у подчинённых не будет стимула научиться разбираться в них, т. к. руководитель не сможет осуществить контроль.

Грамотный тренер всегда сможет мотивировать обучающихся к получению новых знаний и навыков.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тренер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного преподавателя, недостаточно владеть материалом и методикой его подачи. Его работа требует дополнительных видов компетентности. Среди них:

-техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

-межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

-контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом;

-адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных условиях организационной культуры;

-концептуальная компетентность — владение теми общепринятыми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

-интегративная компетентность – тренер может считаться компетентным, если в состоянии давать информированные профессиональные оценки — мыслить в логике профессии, принимать информированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все указанные выше виды компетентности, их интеграция.

1.5.Методы проведения тренингов.

В тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.

Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра — это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (её течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм — один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Игры-разминки - инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Фасилитация - инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в нужное русло.

Видеоанализ - инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

2. ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ».

Деловое общение происходит не с абстрактными организациями, а с конкретными людьми. Решения также принимают конкретные люди. Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в любом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определенная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно и быстро оказывается в выгодной позиции. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.

Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.

Программа тренинга

1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей. Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.

Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рассматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на общение между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.

2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние. Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.

На основе выполнения практического упражнения анализируются основные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.

3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы доверия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами. Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.

Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практических упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состояниями.

4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информационное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физического контакта.

В практическом упражнении ощущается и затем анализируется информационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.

5. Вербальное общение. Одностороннее общение. Ловушки одностороннего общения.

В практическом упражнении отрабатывается одностороннее вербальное общение, рассматриваются чувства, возникающие у участников одностороннего общения.

6. Слушание как способ создания и поддержания контакта. Нерефлексивное слушание. Самопрезентация. Самораскрытие. “Окно Джохари”.

Вводится представление о нерефлексивном слушании, самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения. Нерефлексивное слушание и самораскрытие отрабатываются в практическом упражнении. Эмоции, возникающие у участников в ходе выполнения упражнений, интерпретируются с использованием “окна Джохари”.

7. Искусство психологической поддержки. Искусство похвалы и критики. Искусство поддержания самоуважения.

На основе представлений К. Роджерса рассматривается понятие самоуважения и его роль в общении. Выполняются практические упражнения на отработку похвалы, критики, оказание психологической поддержки.

8. Рефлексивное слушание. Приемы рефлексивного слушания. Практика рефлексивного слушания.

Вводится понятие рефлексивного слушания, рассматриваются и практически отрабатываются его приемы.

9. Искусство диалога. Гармонизация с собеседником. Подстройка. Уровни подстройки. Работа с разными уровнями подстройки.

Вводится представление о подстройке. Анализируются и отрабатываются в упражнениях подстройка на уровне телесных реакций, на уровне речевых стратегий и на уровне ценностей.

10. Неопределенность в общении. Психологический смысл неопределенности. Практическая отработка неопределенности в диалоге.

Рассматривается психологический эффект речевой неопределенности. Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности. Практически отрабатывается использование речевой неопределенности.

11. Бессознательные сигналы. Природа бессознательных сигналов. Распознавание и использование бессознательных сигналов.

Вводится представление об идеодинамике и идеомоторной природе бессознательных сигналов; рассматриваются примеры использования идеомоторных бессознательных сигналов в различных ситуациях. Отрабатывается умение замечать и использовать бессознательные сигналы.

12. Якорение. Смысл якорения, возможности его практического использования. Практическая отработка.

Рассматривается психологический механизм якорения, его использование для регуляции собственного состояния и в общении. Отработка приемов якорения в упражнении.

13. Базовые принципы воздействия. Просьба, приказ, требование, убеждение, внушение. Осознаваемые и неосознаваемые воздействия. Сопротивление. Обход сопротивления. Внимание и возможности воздействия.

Рассматриваются различные способы речевого воздействия, отличие внушений от других способов. Мифы и правда о внушении.

14. Создание эмоционального комфорта. Свобода и ограничение в общении. Относительность и ее использование.

Относительность как речевая стратегия; ее использование с целью создания эмоционального комфорта у собеседника. Отработка в упражнении.

15. Целостность и разделенность. Создание целостности и разделенности с помощью речевых приемов. Практическая отработка.

Рассматривается создание разделенности как речевая стратегия, облегчающая воздействие и позволяющая избегать сопротивления. Отработка в упражнении.

16. Психологические механизмы использования банальности как метода речевого воздействия.

Рассматриваются психологические механизмы воздействия банальности. Различные виды банальностей. Отработка в упражнении.

17. Логика и алогизм. Использование составных речевых конструкций. Последовательность принятия. Подкрепление. Контингентная последовательность. Практическая отработка.

Рассматриваются психологические механизмы воздействия составных речевых высказываний. Отработка в упражнении.

18. Аналоговое маркирование как метод воздействия. Приемы и способы аналогового маркирования. Практическая отработка.

Практически отрабатываются приемы аналогового маркирования как способа речевого воздействия.

19. Дихотомия ложного выбора. Речевые конструкции “связывания”. Практическая отработка.

Конструирование высказываний по типу “двойной связки”.

20. Подразумевание и предвосхищение. Их психологическая природа, конструирование, способы использования. Практическая отработка.

Анализ и отработка подразумевания и предвосхищения как методов речевого воздействия.

Заключение.

Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в специально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете. Необходимо исходить из того, что тренинг — это прежде всего получение участниками непосредственного опыта, который специально отобран и организован, поэтому лучше осознается и усваивается. Обучаясь на собственном опыте, человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен. Направленность корпоративного обучения функциональна, его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:

-приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач;

-роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации – поддерживающую или инновационную направленность обучения;

-в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью;

-в условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

Тренинг решает задачи не только индивидуального развития сотрудников, но и развития организации в целом, так как тренинг одного и того же содержания может быть ориентирован на решение проблем различного масштаба (индивидуального, системного, стратегического). Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают поддерживающую или инновационную стратегию обучения в организации: тренинг имеет поддерживающий характер, когда организация функционирует стабильно, а в условиях организационных изменений корпоративный тренинг является инструментом преобразования, обеспечивает управление изменениями и носит инновационный характер.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко трансформируют знания в умение и навык.

Список литературы

1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С-Пб.: Специальная литература, 1996.

3. Голубь В., Тренинги и семинары, журнал «Справочник по управлению персоналом», 2006 г.

4. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек-оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993

5. Кроль Л., Пуртова Е. «Инструменты развития бизнеса», 2000.

6. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.

7. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997

8. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1999

9. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. — Минск, ТПЦ “Полифакт”, Московская издательская группа, 1992.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru/

Дата добавления: 19.03.2012

www.km.ru

Тренинг в менеджменте - страница 3

3. Психодиагностические возможности тренинга

Диагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к таким областям менеджмента, как управление человеческими ресурсами и развитие кадрового потенциала организаций. Тренинг или его элементы широко используются организациями, рекрутирующими персонал в различные компании, а также службами персонала и центрами оценки (Assesment Centers).

Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Известны примеры отбора претендентов на административные, военные, жреческие должности в Древнем Египте, Греции, Китае. Наивные процедуры отбора, тем не менее, опирались на полученные эмпирическим путем представления о качествах и умениях, необходимых претенденту на управленческую позицию, уровень проявления которых фиксировался одним или несколькими опытными «экспертами».

Основой использования тренинга или его элементов в отборе и оценке деловых и психологических качеств претендентов на управленческие должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному менеджеру, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности. Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ситуационного тестирования, получившей развитие в США в годы второй мировой войны. В основу испытаний были положены ситуации, которые не могли быть удовлетворительным образом решены претендентом без организации взаимодействия группы людей. Критерием успешности деятельности испытуемых, как правило, выступал конкретный материализованный результат деятельности всей группы. Задания отбирались не интуитивно, а на основании нормативных представлений о параметрах деятельности руководителя. Всего за период с 1943 по 1945 г. на станции С в Северной Виргинии, где проводились испытания, было обследовано более 5 тыс. кандидатов.

Развитие ситуационной диагностики шло параллельно с уточнением и детализацией представлений о характеристиках деятельности менеджера и требованиях к его личностным качествам. Более поздние варианты ситуационного тестирования отличались большей сложностью и стандартизированностью. В работе М. Холбрука и М. Райана описан ситуационный тест, в котором претенденту на руководящую должность предлагалось возглавить группу рабочих, которым было поручено в течение 30-40 мин. собрать несложное устройство. Предполагалось, что претендент за это время должен разобраться в задаче, сориентироваться и оптимально распределить функции между исполнителями, расположить их к себе, осуществлять текущее инструктирование, контроль. Ситуация моделирует условия работы руководителя, которые осложняются тем, что в состав группы исполнителей включен так называемый стрессогенный индивид, получающий инструкцию затруднять деятельность руководителя репликами типа: «Вы плохо знаете свое дело!», «И зачем Вас к нам направили?», отказами выполнить свою часть задания и т. п. Фактически в структуру задания включена ролевая игра, в которой стрессогенный индивид ведет себя в соответствии с поведением претендента: если реакция и действия претендента вызывают у него желание работать, то он делает это, если нет – продолжает создавать трудности.

Методом, вплотную примыкающим к тренингу, является метод Miniature Job-Training (MJT), который начал использоваться в середине 1980-х гг. в Великобритании, после чего был перенесен в США. В своей простейшей форме MJT представляет собой структурированный и контролируемый психологом фрагмент освоения претендентом определенного навыка, значимого для его профессиональной деятельности. Авторы метода исходили из того, что лучшим индикатором успешности будущего обучения и будущей деятельности являются результаты прошлого обучения и прошлой деятельности. К преимуществам метода относится его сравнительная простота и реалистичность, наряду с высокой прогностичностью и надежностью. По данным А. Сиджела, корреляция между оценкой, полученной в MJT, и последующей успешностью выполнения деятельности составляет 0,56 после 9 мес. и 0,45 после 18 мес. работы.

Приведенные примеры показывают, что отличительные особенности тренинга создают хорошие перспективы для достижения целей менеджмента в области человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала организаций. Наиболее развитые к настоящему времени возможности тренинга, ведущие к предсказуемым изменениям в структуре знаний, навыков, умений, в личностных качествах специалистов, могут быть значительно дополнены обоснованной реализацией его диагностической функции. В этом направлении уже накоплен некоторый опыт, отдельные выводы из которого, как представляется, имеют определенную ценность.

Прежде всего удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает, что практики в области тренинга должны:

– обладать психодиагностической компетентностью и навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности;

– соблюдать этические требования к использованию психодиагностической информации.

В существующих на сегодняшний день представлениях о личностных и профессиональных качествах менеджеров сложно найти непротиворечивый диагностический ориентир. Так или иначе, но при решении задач отбора или подбора менеджеров на профессиональной стадии тренер ориентируется на совокупность профессиональных и личностных особенностей претендента, модифицированную им в соответствии со спецификой организации, а также требованиями времени и пожеланиями руководства организации. Встречающиеся в литературе перечни качеств, которыми должен обладать эффективный предприниматель, менеджер и руководитель, не имеют большой практической ценности в силу статичности предлагаемых профилей и ориентации на ограниченные области практики, которые подвержены быстротечным изменениям. Тем не менее ориентация в нормативных представлениях очень важна для решения диагностических задач в тренинге. Наиболее перспективными и обоснованными представляются подходы к определению нормативных требований к менеджерам, учитывающие тенденции и потенциалы, объективно присущие каждому претенденту, а также ориентированные на менеджмент, опирающийся на лидерскую парадигму.

В качестве примера такой модели, предназначенной для экспертной оценки менеджеров, что представляет собой самостоятельную ценность, можно привести многоуровневую иерархическую модель компетентности менеджера, разработанную О. Колбом с соавторами. Наибольшей диагностической значимостью, по мнению авторов модели, обладают признаки, говорящие о способностях менеджера к интеграции знаний, навыков и умений, имеющих различную природу, и их применению в меняющемся мире. Второй уровень желательных признаков представлен концептуальной, перцептивной, эмоциональной и поведенческой компетентностью, которая на третьем уровне модели проявляется в способности работать с людьми, в умениях анализировать информацию и преодолевать неопределенность, ставить цели и реализовывать их, в лидерстве и готовности к изменениям.

Цели психодиагностики в тренинге, неотделимые от использования ее результатов в интересах организаций, требуют непременного согласования с его участниками, которые должны однозначно заявить о своем согласии на психодиагностическое тестирование. Практически каждая группа тренинга, проводимого в организациях, связана с запросом со стороны администрации на психодиагностическую информацию. Ведущий информирует группу о любых выходящих за рамки заявленных целей диагностических задачах. Если этого не сделано, тренер не вправе уступать давлению администрации и сообщать какую-либо информацию, касающуюся личностных особенностей участников.

Диагностические возможности тренинга позволяют получить информацию, необходимую при решении следующих задач:

•      Отбор и подбор персонала организации.

•      Индивидуальное консультирование.

•      Консультирование руководителей и сотрудников по проблемам взаимоотношений в организации.

•      Определение направлений и содержания индивидуальных программ профессионального и личностного роста.

•      Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия.

При отборе и подборе участников тренинга они предупреждаются о конфиденциальности результатов диагностики и порядке их доступа к психодиагностической информации. Кроме того, им сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. Следует помнить и о том, что в ряде случаев речь может идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга. Если в тренинге необходимо получить варианты предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом и могут вовлекаться в процедуры определения подходящих для этого критериев. При решении задачи подбора ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем должен будет взаимодействовать претендент, для того чтобы учесть их пожелания и ожидания в отношении его личностных и профессиональных особенностей. Некоторые из сотрудников организации, кому предстоит функциональное взаимодействие с избранным претендентом, по возможности включаются в группы. Как показывает опыт проведения тренинга с руководителями административного профиля, срок достижения диагностических целей варьирует от 8 до 16 час. В работе групп, связанных с задачами отбора и подбора кадров управления, участвуют 2-3 психолога и 2-3 представителя организации, заинтересованной в отборе (подборе). Один из психологов для большей объективности оценки не включается в групповой процесс, а присутствует при работе в качестве наблюдателя, о чем группа специально информируется.

В качестве свойств, подлежащих оцениванию в ходе тренинга, используются согласованные между экспертами и руководством стилевые и индивидуально-психологические показатели претендентов. В частности, эксперты и тренеры фокусируют внимание на следующих показателях:

– общая адекватность – неадекватность;

– креативность, готовность к восприятию нового, устойчивость к неопределенности;

– гибкость – жесткость, стереотипность сознания и поведения;

– доминантностъ – не подавляющая других активность;

– готовность взять на себя ответственность – тенденция к уходу от ответственности;

– направленность: на задачу, на свои цели, на людей;

– умения: устанавливать контакты, слушать, самопрезентации;

– особенности поведения при конфликтах;

– стрессоустойчивость.

Приведенный перечень может дополняться в каждом конкретном случае важными для организации показателями, которые могут включать в себя как частные навыки, так и более общие качества (например, устойчивость к продолжительному и интенсивному общению).

Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ. Ценность такой работы заключается в повышении уровня самосознания каждого участника тренинга, создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что улучшает результаты переноса произведенных в тренинге изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личности, а также о таких факторах, компенсация которых в настоящий момент маловероятна.

Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.

Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.

В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам.

Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. Начальный этап работы в команде характеризуется его усилиями по формированию установки на осознанные решения, связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, который готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: Почему Н. назван первым? Почему Б. назван в последнюю очередь? Что определило именно такой количественный состав группы?. Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать? Кто, по Вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой? и т.д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.

Тренер стремиться дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованности принимаемой каждым ответственности за реализацию прелагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:

1) ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;

2) ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;

3) ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.

Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации, позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.

Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлением включаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.

Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.В заключение сделаем некоторые общие выводы.

1. Тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов является эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня.

2. Тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний.

3. Тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.Список литературы:Васильев Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.

Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.,1985.

Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.

Ломов Б. Ф. О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.

Мюнстерберг Г. Психология и экономическая жизнь. М., 1924.

Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М., 1982.

Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.

Brislin R. W. Intercultural Communication Training // Handbook of International and Intercultural Training. New York, 1989.

Campbell J. P. Personnel Training and Development // Annual Review of Psychology. Palo Alto, 1971.

Smith Н. C. Sensitivity Training: The Scientific Understanding of Individuals. New York, 1973.

Torrance E. R. Guiding Creative Talent. New York, 1962.

Vorwerg M. Sozialpsychologisches Verhaltens Training // Sozialpsychologie/ Hrsg. H.Hiebsch, M.Vorwerg. Berlin, 1980.

www.coolreferat.com

Смотрите также

• 
  Охрана труда автомеханика реферат
• 
  Реферат этнические стереотипы поведения
• 
  Мир без наркотиков реферат
• 
  Лекарственные сиропы реферат бесплатно
• 
  Стадии судебного делопроизводства реферат
• 
  Мировой опыт энергосбережения реферат
• 
  Современное искусство россии реферат
• 
  Животные на войне реферат
• 
  Тютчев федор иванович реферат
• 
  Реферат федор иванович тютчев
• 
  Англосаксонская правовая система реферат