Курсовая работа: Основные тенденции и закономерности развития организации производства на предприятии отрас. Тенденции развития современных организаций реферат

6.2. Современные тенденции развития организаций

Одна из особенностей настоящего времени состоит в том, что во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Причины этих изменений состоят в ускорении темпа изменений внешней среды предприятий. Произошли серьезные изменения со стороны рынков потребления [10]:

• возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира, товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру;

• резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;

• из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара (услуги) на рынке;

• сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

Доминирование требований быстро изменяющегося рынка, а также быстрые технологические изменения повлекли за собой рост сложности управленческих задач. Изменения коснулись и культуры сотрудников: они, как правило, хорошо образованы и стремятся к ответственности, к решению по-настоящему сложных задач. Все это вызывает необходимость существенных изменений в производстве и его организации.

Можно выделить следующие компоненты организаций, являющиеся объектом изменений: рыночная стратегия, структура, содержание работы исполнителей, методы управления. Рассмотрим современные тенденции организационных изменений по соответствующим направлениям (рис. 6.2).

Рыночная стратегия

Ориентация на клиента. Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов будет являться ключевым фактором. Все большее число фирм будут основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента [7]. Качество продукции, оцениваемое с точки зрения потребителя, уже сейчас становится решающим фактором конкурентоспособности. В связи сэтим продолжится повсеместное внедрение систем управления качеством.

Ускорение выхода продукции. Наблюдается тенденция перехода от конкуренции по стоимости к конкуренции по времени. Цикл жизни товаров становится короче и ускорение организации производства новых продуктов становится все более важным параметром бизнес-стратегии. Задержка выхода на рынок нового продукта может привести к существенным потерям.

Гибкость, инновации, предпринимательство. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий: изменений рынка, технологического развития, демографических факторов и др. Компании должны учитывать эти изменения и быстро адаптироваться к новым условиям. Преимущества будут получать фирмы, ориентированные на предвидение и на инновационное развитие. Для реализации политики нововведенческой экспансии и поиска новых рынков компании станут создавать нововведенческие фирмы, ориентированные на производство новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования» [7].

Глобализация бизнеса. Продолжится тенденция глобализации рынков. Фирмы могут действовать в ряде стран на любой стадии цепочки производства и сбыта продукции. Производство может осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в других странах.

Организационная структура

Децентрализация, плоские структуры. Современные требования большей гибкости и оперативности организаций определяют тенденцию к децентрализации и сокращению уровней управления. Традиционные многоуровневые функциональные структуры уступят место «плоским» структурам с полуавтономными или автономными подразделениями, наделенными широкими полномочиями.

Процессные структуры, «внутренние» рынки. Широкое распространение получат «процессные» структуры, аналогичные матричными основанные на создании многофункциональных подразделений вокругосновных процессов компании. Такие подразделения (команды) ответственны за конечный результат процесса и нацелены на удовлетворение потребителей. Команды, действующие на основе самоуправления,очень оперативны и гибки. Им может быть предоставлена экономическая свобода, право покупать и продавать товары внутри и вовне компании. Сотрудничество с другими подразделениями может быть основано на создании «внутреннего» рынка. Подразделения, таким образом, становятся автономными предприятиями, объединенными в сети на основе рыночных взаимоотношений.

Интеграция, кооперация. Усилится тенденция к кооперации спартнерами, поставщиками и потребителями. Предприятие не обязательно должно выполнять полный набор функций — от научных исследований до сбыта и распределения. Фирмы будут заключать договорыс другими фирмами для выполнения определенных функций посредством создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Это позволяет предприятиям сократить расходы на содержание инфраструктуры и повышает гибкость производственно-сбытовых процессов.

Содержание работы исполнителей

Отказ от узкой специализации. Тенденция к созданию многофунк-циональных подразделений (команд процессов) сопровождается усложнением и обогащением содержания работы членов команд. Вместоузкой специализации поощряется овладение несколькими профессиями, различными умениями. Командная работа предполагает взаимовыручку и взаимопомощь, что требует расширения кругозора сотрудников.

Дебюрократизация, самостоятельность работников. Современной тенденцией является повышение самостоятельности персонала. Работники (как индивидуумы, так и группы) принимают на себя большуюответственность и работают более независимо. Вовлеченность пер-соналав принятие решений, возрастание интереса и ответственности ве-дет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиента.

Методы управления

Демократический стиль. Предоставление больших полномочий сотрудникам предполагает демократический, координационный стиль руководства. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей. Основной задачей становится формирование вокруг себя группы единомышленников и стимулирование повышения их отдачи. Функции менеджеров от контролирующих смещаются к лидерским [7].

Предвидение, стратегическое мышление. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится в руководителе больше всего, чащеотмечалась решительность, то теперь наиболее ценным считается предвидение.Можно выделить следующие характеристики корпора-тивного предвидения: простота и ясность целей; оценка вероятности и достижимости целей; нацеленность на более высокие достижения [7].

Информационные технологии. Важное значение приобретает информатизация. В нынешних условиях управляющие могут реально ли-дировать в бизнесе только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Это позволяет справляться с огромными объемами разнообразной информации, которую необходимо приниматьво внимание при выработке решений. Новые компьютерные технологии позволяют быстро и оперативно получать и передавать информацию,помогают использовать ее более результативно. Современные организации, широко использующие компьютеры и информационные сети называют организациями, базирующимися на знаниях и информации.Они получают огромные преимущества в конкурентной борьбе.

studfiles.net

Современные тенденции в развитии организаций — курсовая работа

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

Филиал «Московского психолого-социального института» в г. Красноярске

Курсовая работа

по дисциплине:

теория организации

Тема: «Современные тенденции в развитии организаций»

2010 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Организация - это сложный организм. В нем переплетаются и уживаются  интересы личности и групп, стимулы  и ограничения, жесткая технология и инновации, дисциплина и свободное  творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

У каждой организации  есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Организации уверенно развиваются когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям или погибают, когда неспособны выполнять свои задачи.

Предметом теории организации является изучение организации, как системы взаимосвязанных  элементов, законов и принципов, по которым создаются, строятся и функционируют организации, направленные на достижение определенных целей.

Особое значение приобретает теория организации  на современном этапе, т.к. рыночные отношения предъявляют новые  требования к построению и поведению  организаций: для них становиться  характерным предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления.

Организацию можно  рассматривать как процесс и  как объект.

Как процесс  организация – это деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве.

Как объект организации  – это объединение элементов, на основании упорядоченной внутренней структуры.

Организацию можно  рассматривать с точки зрения статики организации (структурный подход) и динамики организации, (в центре исследований которой находится система отношений между людьми, действия которых направлены на достижение общих целей).

Организация —  это самоорганизующаяся система  на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и положено в основу теории организации. Организации не могут быть предметом изучения только одной науки — теории организации. Они должны рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения.

При этом «Теория  организации» действует в системе научных дисциплин - психологии, социологии, социальной психологии, антропологии, экономических наук, юридические науки, информатика.

Психология вносит свой вклад в прогнозирование поведения индивидуума, изменение его поведения, выявление условий, мешающих и способствующих рациональным действиям и поступкам людей (мотивация, тренинги, тесты, удовлетворенность работой и т.д.).

Социология вносит свой вклад в изучение социальных систем, где индивидуумы выполняют свои роли и вступают взаимоотношения друг с другом, изучение группового поведения, рекомендации по групповой динамике, коммуникаций, статуса, власти и т.д. Особый вклад в изучении социальных конфликтов, прежде всего конфликты межличностные. Большую роль играет изучение мотивации человеческой деятельности, места и роли человека в социальных и технических системах, факторов социальной активности и т.д.

Социальная психология объясняет почему люди себя в группах  ведут определенным образом, что  является главным ориентиром в их поведении.

Антропология - эта наука занимается поведением и деятельностью людей в широком контексте жизни общества, т.е. занимается функцией культуры всего общества. Эта социальная память прошлого лежит в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в деятельности организаций.

Связь с экономическими науками  определяется потребностью формировать  цели и стратегию организаций  как основу их построений, обеспечение  внутреннего и внешнего взаимодействий с учетом избранного курса. Здесь рассматриваются и отношения собственности, рыночное и государственное регулирование, макро- и микроэкономических аспектов функционирования, проблем эффективности, и ее измерения, методов экономического стимулирования и т.д.

Юридические науки, изучают право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосредственное влияние на формирование ключевых разделов теории организации оказывают такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и хозяйственное право.

Важную роль играют современные  информационные системы, связывающие  воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности, а также информатика  как наука, изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах.

Современная ситуация в  российской экономике характеризуется  крайним динамизмом. Постоянно и  трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти развития предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип – все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою инфраструктуру.

Цель настоящего курсового  исследования – провести анализ современных тенденций развития предприятия.

Задачи работы:

- исследовать социально  – экономические предпосылки становления организации предприятий;

- провести анализ процесса развития инфраструктуры предприятий;

- определить современные тенденции развития предприятия.

- изучить перспективное  направления развития организаций.

Многообразный опыт, накопленный в  разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами.

Представленная работа посвящена изучению современных тенденций развития организаций в настоящем и будущем времени. Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях – практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием развития со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью развития своих структуры и функций.

Глава 1. общие понятия теории организации

1.1 организации. Новое в типах организации

В основу типологии организаций (прежде всего, организационных структур) положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемые технологии, стратегия.

С позиции системного подхода выбор  организационных структур управления (ОСУ) означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: «Организация – внешняя среда»; «подразделение – подразделение»; «индивидуум – организация». Анализ взаимодействий на всех этих уровнях позволяет выбрать оптимальную структуру для организации. Основные системные характеристики организационной структуры (предложенные Дж. К. Лафтой) можно представить в виде схемы. (Рис. 1).

Рис. 1. Основные характеристики организационной структуры

По типу взаимодействия с внешней средой можно выделить: механический и органический типы. Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Механистические организации имеют  преимущества при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнять ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная.

Органические организации  характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений низших уровней власти, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот тип организации используется в условиях сложного и динамичного  окружения, применении не рутинных, то есть требующих творчества технологий. В отсутствии точных оценок и стандартов работником движет самомотивация (например, потребность в самовыражении) и внутренне вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.

Типы организаций по взаимодействию подразделений. Взаимодействие между подразделениями может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями - линейной и функциональной.

Линейно-функциональные схемы (дивизиональные), также в сочетании с механическим подходом (матричные) сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. И сейчас данные формы широко используются.

Различный характер взаимодействий между  организацией и индивидуумом порождает  два основных типа организаций: корпоративного и индивидуалистского.

Корпоративная организация (корпорация) как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих свои узкокорпоративные интересы. В корпоративной организации ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, послушание и исполнительность.

Индивидуалистская организация как социальный тип также представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации – их объединение, добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя. Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций представлены в табл.1.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий (3, с 203). В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

freepapers.ru

необходимость, концепция и модели организационного развития Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы организационного развития предприятия………..5

1.1. Сущность и концепция организационного развития предприятия……..5

1.2. Модели организационного развития предприятия……….……………..13

2. Анализ современных тенденций организационного развития предприятий……………………………………………………………….……19

2.1. Современные системы управления на российских предприятиях….….19

2.2. Новейшие концепции управления предприятиями…….………….........27

Заключение………………………………………………………………….….41

Библиографический список…………………………………………………...42

Введение

Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышения их конкурентоспособности, как важнейшие народнохозяйственные проблемы, приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования.

Можно утверждать, что в современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития.

В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям.

Следует подчеркнуть, что необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным предприятиям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации - таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого предприятия требуют использования научно-обоснованных методов и технологий организационных изменений.

Содержание и ключевая роль таких механизмов, методических решений и инструментальных методов как средств хозяйственной адаптации предприятий определяется тем, что к условиях динамичной окружающей среды хозяйственные организации вынуждены непрерывно меняться. Отсюда следует необходимость разработки концепции, в которой, во-первых, объектом изучения становится хозяйственная система и ее среда как целостный объект ("надсистема"), во-вторых, функционирование и развитие рассматриваются как взаимодополняющие процессы. Это позволяет не только преодолеть односторонность подхода проблемам управления как к "настройке" процессов функционирования, но и определить перспективные направления разработки механизмов управления, обеспечивающих устойчивый согласованный режим функционирования и развития, режим "упреждающего" осуществления и управления изменениями. В связи с этим, изучение данной темы представляется актуальным.

Целью работы является изучение современных тенденций развития организации.

Реализация намеченной цели потребовала постановки и решения следующих задач, определивших логику и концепцию исследования:

• рассмотреть сущность и концепцию организационного развития предприятия;

• изучить модели организационного развития предприятия;

• выявить современные системы управления на российских предприятиях;

• определить особенности новейших концепций управления предприятиями.

studfiles.net

Реферат - Современные тенденции развития организационных структур управления

              Министерство образования Российской Федерации

          Рязанскаягосударственная радиотехническая академия

                        КУРСОВАЯ РАБОТА  ПО ДИСЦИПЛИНЕ

                                    МЕНЕДЖМЕНТ НА ТЕМУ:

«Современные тенденции развития организационных структуруправления».

                                                  Рязань 2005

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….

Цели курсовой работы …………………………………………………….

 Разделениетруда…………………………………………………………..

 Виды связи вструктуре управления  …………………………………….

 Принципыформирования и факторы воздействия …………………….

 Структурысистем управления ……………………………………………

 Методикаразработки рациональной структуры управления предприятием

 Алгоритмформирования организационной структуры компании:

системно-синергетический подход ………………………………………..

Совершенствование организационных структур управлениякак фактор

 стратегического развития ВУЗа на современномэтапе ………………

Заключение ………………………………………………………………….

Список литературы ………………………………………………………….

Введение.

  Определеннаяорганизация наблюдалась еще на стадии индиви­дуального труда ремесленника. Оназародилась из многократно по­вторяющихся производственных функций, выполняемыхремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реа­лизацияпроизводственных функций и образует простейшую форму организации процессапроизводства, т. е. его первоначальную струк­туру, существующую еще в скрытомсостоянии. Основой этого явле­ния было кооперированное производство, развитиекоторого приве­ло к выделению функций управления, формирующих организацион­нуюструктуру.                                            

  Таким образом,главным фактором формирования организацион­ной структуры управленияпроизводством было разделение труда, по­явление функции управления. Совместныйтруд, кооперация рабо­чей силы породили новый тип отношений, сложившийся какотно­шения между участниками производственного процесса, между ру­ководителямии подчиненными.

  На стадиимашинного производства произошло полное обособле­ние функций управления.Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители.Возникает опосредован­ный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Нала­живается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабовпроизводства, способствовало быстрому развитию организационных структуруправления.

 «Структура управления организацией», или «организационнаяструктура управления» — одно из ключевых понятий менеджмента, тесносвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров ираспределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весьуправленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческихрешений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий ипрофессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом зданияуправленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в нейпроцессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структуруправления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкамсоответствия задачам организаций.

  Структурныевзаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей ируководителей. Для эффектив­ного достижения цели необходимо понимание структурыработ, под­разделений и функциональных единиц. Организация работы и лю­дей вомногом влияет на поведение работников. Структурные и по­веденческиевзаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации,ориентированы на их достижение. Вот почему необхо­димо ознакомиться с разныхсторон со структурным подходом, ко­торый применяется в различных организацияхдля обеспечения ос­новных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.Структурный подход предполагает использование разделения труда, охва­таконтролем, децентрализации и департаментализации

     Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организациикак единого целого. Организационная структура управления определяется также какформа разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которойосуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным нарешение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позицийструктура управления представляется в виде системы оптимального распределенияфункциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и формвзаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими вних  людьми.

    Вот почемуорганизационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,правительственного учреждения или орга­нов с любым видом деятельности следуетрассматривать с разных<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность иэффек­тивность влияют:<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

1)  действительныевзаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемахорганизационных структур и в должностных обязанностях;<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

2)  действующаяполитика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

3)  полномочия ифункции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем,среднем, высшем).<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

  При умеломсочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такаярациональная структура, при которой су­ществует реальная и благоприятнаявозможность достижения высо­кого уровня эффективности производства.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  Ключевымипонятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни иполномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть какотдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либоорганы аппарата управления, в которых занято то или иное количествоспециалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть дванаправления специализации элементов структуры: а) в зависимости от составаструктурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-техническогопрогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

   Отношениямежду элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.

      Придвухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководствоорганизацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящиеработой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется такназываемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколькихуровней.

Цель курсовой работы.

 В данной курсовой работе, будут рассмотрены:основные понятия организационной структуры управления и современные разработкив этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структурглавное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­липриспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что,структура управления может развиваться наподобие живого организма.

Разделениетруда

  Исследованиесхем формальных организаций показывает, что суще­ствует уровень вертикального игоризонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1.Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего инизшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и ста­тусом.Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальнойорганизации на макроуровне.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  Вертикальнаядифференциация связана с иерархией организа­ции вглубь. Чем больше ступенейсуществует между высшим уров­нем и оперативными работниками, тем более сложнойявляется дан­ная организация.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

Вертикальная структура состоит из уровней власти,построен­ных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должнос­тям ируководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 пока­зано также положениеработников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобыпонять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точносформулировать цель на макроуровне.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  Макроориентация касается главным образом всей организации впротивоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которыесуществуют в организации.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

Горизонтальная дифференциация отражает степеньразделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различныхсфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтальносложной она является.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"><img src="/cache/referats/20801/image002.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1. Вертикальное разделение труда<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

 Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций иохватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) иопределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могутвыполняться одним или многими раз­ными лицами.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  Охватконтролем — это число подчиненных, которые отчитыва­ются перед однимруководителем. Функционализация — это разно­образие заданий, которые должны бытьвыполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные сфункциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководителипроизводственных звеньев и т.п.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"><img src="/cache/referats/20801/image004.jpg" v:shapes="_x0000_i1026">

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

 Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где отраженыпримеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшегоуровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководительсреднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня(бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В своюочередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителяминизшего уровня, а те — непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей.Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуютсяте или иные специализированные подразделения.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  Наряду с этимсуществует географическое (территориальное) разделение труда, связанное состепенью распределения физических активов организации по различным местам,регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятсявсе более сложными.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

  Необходиморазличать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот — это количество выполняемыхработ, их объем. Сотрудник,<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

Виды связи вструктуре управления.

  В структуреуправления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первыесуть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между так называемыми линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.

  Между всеминазванными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов иуровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организациипринято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга(функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ наследующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будетнепосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будутдоводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представленановая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какиеформы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

  Увеличениеколичества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократномуросту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческихрешений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, чтов современных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Принципыформирования и факторы воздействия

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

  К структуреуправления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое дляменеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структурыуправления, разработке которых было посвящено немало работ отечественныхавторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут бытьсформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна преждевсего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненнойпроизводству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделениетруда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающеетворческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащуюспециализацию.

3. Формирование структуры управления надлежитсвязывать с определением полномочий и ответственности каждого работника иоргана управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связеймежду ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана бытьадекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенноевлияние на решения относительно уровня централизации и детализации,распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности имасштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, чтопопытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в другихсоциально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учетапри формировании (или перестройке) структуры управления множества различныхфакторов воздействия на организационной структуры управления.

   Главныйфактор, «задающий» возможные контуры и параметры структурыуправления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многимкритериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерациипредопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных,средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разныйуровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например,по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.),слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальнойструктуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия иуровни, становится императивом.

  Важно обратитьвнимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного циклаорганизации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты,решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарожденияорганизации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадиироста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелостив структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Настадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческойструктуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменениипроизводства. Наконец, на стадии прекращения существования организацииструктура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), илипроисходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает илиприсоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления ктой фазе жизненного цикла, в которой она находится).

  Наформирование структуры управления оказывают влияние изменения организационныхформ, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в составкакого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходитперераспределение управленческих функций (часть функций, естественно,централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, дажеесли предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частьюсетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанныхпредприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), емуприходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано снеобходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджментадругих компаний, входящих в сеть.

   Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.

  В этомконтексте стоит отметить, что современное развитие информационных системприводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературеполучили название «виртуальных» компаний (организаций). Под нимипонимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей ихтесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирмдостигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационнойтехнологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтомуграницы между входящими в них организациями становятся «прозрачными»,и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом

Структурысистем управления

  Напромышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структурысистем управления: линейная, функци­ональная, линейно-функциональная (штабная)и матричная.

  При линейнойструктуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель —единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется повсем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руково­дителейразличных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административноеи функциональное управление одновремен­но (см. рис. 5.1).

<img src="/cache/referats/20801/image006.jpg" v:shapes="_x0000_i1027">

  Эта структураимеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективноуправлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждыйподчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому иоперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ностьработы возглавляемого им звена.

  Но этаструктура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросовнезначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производствабольше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический иорганизационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так какру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо.Управление широкомасштабным производством сосложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

<img src="/cache/referats/20801/image008.jpg" v:shapes="_x0000_i1028">

  Ее сущностьзаключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросамвозлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются вструктурные подразделения системы управления и принимают решения, которыеобязательны для производственных подразделений.

  Такимобразом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнителинаходятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременноуказания своего линейного начальника и функционального специалиста. Прифункциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможностьбольше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональныеспециалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но командыуправления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственноеподразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимногосогла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го,снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностейвследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональнойструктуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функционалъной(штабной) (рис. 5.3).

<img src="/cache/referats/20801/image010.jpg" v:shapes="_x0000_i1029">

  Специалистыобразуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целяхкомпетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональныеорганы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаютсяпроизводственным подразделениям только после согласования с по­следним. Этодает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональнойструктуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя,который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненнымиему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации отподчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатываетрешения, отдает ко­манды сверху вниз.

  В настоящеевремя линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играютведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль жефункциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем вышеуровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ленияучастком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управленияпредприятием они выполняют огромную работу по планированию, техническойподготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

  При всехсвоих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления  имеет и ряд недостатков, которые становятсяособенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнениемпроизводственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппаратуправления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Крометого, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, врезультате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

  Современныйэтап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением ибыстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшеесовершенствование управления в области структур идет в.направлении ихкомбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которыхфункциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своемуузкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейнымруководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решениилинейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередьобеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органовложится на управляющие органы высшего уровня.

  Напредприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органапо управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимолинейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали,создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структурауправления носит название мат­ричной (см. рис. 5.4).

  В матричнойструктуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. Повертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферамдеятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали(программно-целевая структура) осуществляется управление программами,проектами, темами.          Приопределении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта)и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждомспециализированном подразде­лении и организуется специальная служба управленияпрограммой.

  Работаобеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущиеспециалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программыопределяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту илииную работу решает линейный руководитель.

<img src="/cache/referats/20801/image012.jpg" v:shapes="_x0000_i1030">

  Таким образомматричная структура управления дополнила линей­но-функциональнуюорганизационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новоенаправление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления.Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышенияэффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуютперестройке производства на основе новейших технологических процессов и болеепроизводительного оборудования.

  Матричнаяструктура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структурыуправления.

  Проектнаяструктура управления предусматривает обеспечение централизованного управлениявсем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельностифункциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ,реализация ко­торого требует участия десятков промышленных фирм и создания цен­трализованнойсистемы управления. Для выполнения проекта созда­ется координационная группа.Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группуспециалисты продолжают ра­ботать в своих функциональных подразделениях,периодически встре­чаясь для обмена информацией.

 Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждаяпромышленная фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления применительно кспецифике произ­водства.

  Временныецелевые группы создаются из ведущих специалистов для решения      разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросамтехнической по­литики;

активизации творческой активности специалистов насоздание но­вой продукции и др.

  Широкоераспространение получила и дивизиональная или отде­ленческая структурауправления.

  При этойструктуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовкупроизводства, рационально организуя труд, при оптимальном использованиисырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль заработой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевогоуправле­ния. Ответственность за производственное планирование и контрольвозлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает заопределение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производстваи реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельностифункциональных служб.

Методикаразработки рациональной структуры управления предприятием

  Оргструктура любой производственной системы включаетсовокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенныхпроизводственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач,прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия,совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночнойэкономики.<span Courier New";mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

 Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий,направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы илиее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий,процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучшихрезультатов функционирования системы в целом. Рационализация управлениявключает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие,информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексныемероприятия.<span Courier New";mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

 Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство инеудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­телипредприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе порационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работыявляется разработка рекомендаций в форме<span Courier New"; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

1. Формирование цели.<span Courier New"; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

2. Анализ существующей ситуации.<span Courier New";mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

3. Выявление проблем.<span Courier New"; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

4.

www.ronl.ru

Тенденции развития современных организаций - реферат

«Тенденции развития современных организаций» Введение Определенная организация наблюдалась еще на стадии индиви¬дуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно по¬вторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реа¬лизация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную струк¬туру, существующую еще в скрытом

состоянии. Основой этого явле¬ния было кооперированное производство, развитие которого приве¬ло к выделению функций управления, формирующих организацион¬ную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организацион¬ной структуры управления производством было разделение труда, по¬явление функции управления. Совместный труд, кооперация рабо¬чей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отно¬шения между участниками производственного процесса, между

ру¬ководителями и подчиненными. На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития организаций имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира и в разные времена, свидетельствует, что среди всех ресурсов организаций (материальных, трудовых, финансовых

и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Структура управления организацией «Структура управления организацией», или «организационная структура

управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все

протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффектив¬ного достижения цели необходимо понимание структуры работ, под¬разделений и функциональных

единиц. Организация работы и лю¬дей во многом влияет на поведение работников. Структурные и по¬веденческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необхо¬димо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, ко¬торый применяется в различных организациях для обеспечения ос¬новных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охва¬та контролем, децентрализации

и департаментализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или орга¬нов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффек¬тивность влияют:

1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 3) полномочия и функции работников организации на различ¬ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура,

при которой су¬ществует реальная и благоприятная возможность достижения высо¬кого уровня эффективности производства. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются

благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом)

и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

2dip.su

Курсовая работа - Основные тенденции и закономерности развития организации производства на предприятии отрас

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Волгоградский Государственный Технический Университет

Факультет экономики и управления

Кафедра ” Менеджмента, маркетинга и организации производства”

Реферат по дисциплине организация производства

на тему: Основные тенденции и закономерности развития организации производства на предприятии отрасли.

Выполнила: студент группы ВТЭ-460

Андреяненкова Е.В.

Проверил: Бганцева Я.В.

Волгоград 2009

Содержание

Введение. 3

1. Тенденции развития организации производства. 4

2.Законы и закономерности развития организации производства. 6

Заключение. 10

Список использованной литературы… 11

Введение

Социально-экономическое развитие страны предполагает подъем

народного хозяйства на принципиально новый научно-технический

и организационно-экономический уровень, перевод его на рельсы интенсивного развития. Основой интенсификации производства наряду,

с научно-техническим прогрессом (НТП), коренной структурной пере-

стройкой экономики, активным внедрением наиболее эффективных

форм управления и новых методов хозяйствования, является развитие

организации производства. Это позволит интенсивнее использовать созданный производственный потенциал, а также в значительной мере будет способствовать ускорению НТП.

Организация производства — определенным образом упорядоченная и скоординированная во времени и пространстве система взаимодействия основных элементов производственного процесса, т. е. людей (работников), орудий и предметов труда; она охватывает все звенья производства (от рабочего места на отдельном предприятии до группы предприятий одной или различных отраслей производственной сферы).

Под воздействием НТП, в условиях осознанной необходимости решения крупномасштабных задач перевода экономики на рыночные отношения и интенсивный путь развития, происходят существенные (нередко радикальные) организационные преобразования не только непосредственно в сфере производства, а и во всей системе его обслуживания и управления. Для обеспечения эффективного управления организационным процессом важно своевременно выявлять и правильно оценивать его тенденции, прогрессивные и нежелательные изменения в формах организации производства и труда, функционировании отдельных элементов хозяйственного механизма или всей их совокупности.

Современные тенденции организационного прогресса.

1.Ускорение темпов развития и усиления взаимосвязей всех общественных форм организации производства, обеспечивающих конкуренцию на рынке и мультипликационную эффективность деятельности.

2.Усиление непрерывности и гибкости производства путем более широкого применения автоматических роторных линий робототехнических комплексов и гибких производственных систем.

3.Рационализация организации потока и использование средств производства и конечной продукции на всех стадиях воспроизводственного процесса, перемещение части операций по подготовке производства в сферу его материального обеспечения.

4.Совершенствование организации функционирования хозяйственного функционирования предприятий, их переход на рыночные отношения с государством и с другими контрагентами.

5.Развитие коллективной (бригадной) формы организации и оплаты труда, что в условиях ускорения НТП, усложнения технической базы производства является объективно необходимым.

6.Формирование новых видов (типов) общественной комбинации элементов сферы «наука-производство-потребление» в виде совместных предприятий, научно технических комплексов, инженерных и сервисных центров.

7.Активизация человеческого фактора путем осуществления правильной кадровой политики, подбора руководящих кадров, повсеместного обеспечения организованности и дисциплины.

Развитие и углубление прогрессивных тенденций в организации производственно-трудовых процессов и функционировании хозяйственного механизма необходимо считать современными задачами ускорения организационного прогресса. При этом приоритетными должны стать меры по реализации организационно-хозяйственного управления и дальнейшего взаимосогласованного развития общественных форм организации производства. Только комплекс мероприятий такой направленности может обеспечить реализацию возможных резервов ускорения и повышения эффективности организационного прогресса.

Большим достижением в современной организации производства можно считать выявление и описание того, как проявляются законы и закономерности организации высокоэффективных, ритмичных производственных процессов. Организация производства подчиняется следующим законам и закономерностям

• законе упорядоченности движения предметов труда в производстве;

• законе календарной синхронизации продолжительности технологических операций;

• законе эмерджентности (эмерджентность — несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Это явление согласуется с диалектическим законом перехода количества в качество). Основных и вспомогательных производственных процессов;

• законе резервирования ресурсов в производстве;

• законе ритма производственного цикла выполнения заказа.

Закономерности организации производства.

1.Соответствие организации производства ее целям. Эта закономерность предопределяет методические подходы к формированию организации производства с учетом требований наиболее полного использования ресурсов, усиления творческого характера труда, создания организационных условий для реализации материальной заинтересованности людей в результатах производства, которые отражают основные цели организации. Достижение намеченных целей обеспечивается решением соответствующих этим целям организационных задач. Характер таких задач разнообразен и определяется особенностями объекта организации.

2.Соответствие форм и методов организации производства характеристикам его материально-технического базиса. Согласно этой закономерности, содержание организации производства определяется особенностями и уровнем развития техники и технологии. Ручной труд, механизированное производство и комплексно-автоматизированный производительный процесс требуют разной организации. Изменения, происходящие в технических средах и технологии производства, ведут к переменам в содержании труда и в квалификации работающих и, как следствие, к изменениям в характере организации производства. Эта закономерность предполагает необходимость обеспечения адекватности состояния и условий организации материальному базису производства, постоянно изменяющемуся под влиянием научно-технического прогресса.

3.Соответствие организации производства конкретным производственно-техническим условиям и экономическим требованиям производства является одной из существенных закономерностей. Характер форм и методов организации производства определяется видом выпускаемой продукции, типом производства, его масштабами и т. п. В зависимости от условий, в процессе организации производства применяются соответствующие организационные решения: выбираются вид специализации цехов и участков, способ размещения оборудования, форма организации производственных процессов, определяется тип планово-учетной единицы в системе оперативного планирования. Организация производства должна также адаптироваться к меняющимся экономическим условиям. Передача предприятий в собственность коллективов, внедрение арендных отношений, углубление хозрасчета в объединениях и на предприятиях определяют необходимость использования таких организационных форм, которые создавали бы необходимые предпосылки для реализации экономических методов ведения производства.

Переход к работе в условиях рыночной экономики также предъявляет ряд новых требований к организации производства.

Организация производства должна стать более гибкой, эластичной, способной быстро и с минимальными затратами перестраиваться на выпуск продукции, необходимой потребителю; она в большей степени должна быть сориентирована на повышение качества. Для оценки эффективности организации производства следует применять показатели, характеризующие использование всех видов ресурсов с учетом их взаимозаменяемости, показатели досрочной прибыльности, измерение стоимости качества продукции и т.д.

4.Комплексность организации производства как общая закономерность предполагает необходимость рассмотрения всех производственных процессов, протекающих на предприятии, во взаимосвязи, как единое интегрированное целое. Таким образом, условие комплексности организации производства распространяется не только на отдельные производственные процессы, но и на производственную систему в целом.

На современном предприятии, в условиях комплексной механизации и автоматизации технические средства производства и производственные процессы все больше интегрируются. Создаются системы машин, автоматически выполняющие не только основные технологические, но и транспортные, складские, контрольные операции. На основе внедрения систем автоматизированного проектирования и автоматизации управления появляются единые системы подготовки производства и изготовления продукции. Интегрируются основные производственные процессы, процессы технического обслуживания и материального обеспечения. Все эти изменения обусловливают комплексный характер проблем организации производства. Основу автоматизации производства и управления составляет их информационное обеспечение, которое также должно удовлетворять условиям комплексной организации и использования информации о производственных процессах.

5.Непрерывное улучшение организации производства. Эта закономерность предъявляет требования перехода от поэтапного совершенствования организации производства к постоянному. Изменения в существующую организацию производства должны вноситься непрерывно по мере обновления технического базиса, характера выпускаемой продукции, состава и квалификации кадров, а также как результат поисков новых, прогрессивных форм и методов организации и управления производством.

6.Соответствие форм и методов организации производства требованиям повышения содержательности труда рабочих, расширения трудовых функций, обеспечения привлекательности труда. При выборе форм организации труда необходимо учитывать квалификационный и культурный уровень работающих, заботиться о том, чтобы труд удовлетворял рабочего, стимулировать творческую активность и рационализаторскую деятельность участников производства. При организации производства следует учитывать особенности деятельности предприятия в условиях рынка и ориентироваться на стабилизацию положения работников предприятия.

7.Важной закономерностью организации производства следует считать участие трудящихся в работе по организации производства на предприятиях и в объединениях. Практические шаги в этом направлении предпринимаются на основе введения новых отношений собственности, углубления внутрипроизводственного хозяйственного расчета, перехода к самоуправлению трудовых коллективов.

Использование вышеназванных законов организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия, т. е. работу в форме рациональной организации производственных процессов, при которой процессы изготовления отдельных деталей, комплектов деталей и выполнения отдельных заказов программы сочетаются по заранее определенному плану. Это сочетание и обеспечивает ритмичную работу как непрерывное возобновление всего производственного процесса одновременно (параллельно) во всех производственных подразделениях и на каждом рабочем месте в строгом соответствии с плановой пропорциональностью, технологической прямоточностью и экономически обоснованной надежностью выпуска изделий в установленные сроки и надлежащего качества.

Организация и поддержание ритмичной работы каждого предприятия и его производственных подразделений позволяет устранить традиционные потери ресурсов рабочего времени рабочих и оборудования (а они составляют не менее 40% первоначальной величины ресурсов) по организационно-техническим причинам. Организация и поддержание ритмичной работы каждого предприятия предполагает целенаправленное резервирование ресурсов в плане до 5—8% их первоначальной величины. И наконец, организация и поддержание ритмичной работы каждого предприятия обеспечивает ему конкурентные преимущества: лидерство по минимуму затрат, гарантированное время доставки заказов, индивидуализацию изделий по требованиям заказчиков, гибкое регулирование объема производства, расширение сервисных услуг и ряд других преимуществ.

4. Шамов О.В. Организация производства: Практикум для студентов экономических специальностей Гродно: ГрГУ, 2002.

www.ronl.ru

Современные тенденции в развитии организаций — курсовая работа

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к  людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках (3, с 204).

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных  исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2. (3, с. 205).

Рис. 2 – Современные тенденции развития организации

Процесс модификации организационных  структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие (3, с.205):

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. (3, с 206).  Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников (3, с 206).  В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа.

1.2 Основные  требования к организации

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже  наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности (3, с. 207).

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке имеет форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не может приниматься, если оно не предусматривает интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских  и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.

Распространение информационных технологий. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Ориентация на акционера. Компания не может функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему уделяет преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также становятся одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы играют более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастает значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века быстро адаптируется к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации становятся последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ориентация на создание добавленной  стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это требует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое  беспокойство тот факт, что крупные  организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Происходящая в настоящее время  революция в информационных технологиях  – глобальный процесс, создающий  повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов (3, с. 208).

В современных  условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы – старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

Основные направления  изменений отдельных элементов  моделей управления – современной  и будущей – представлены в  табл 2. (3, с 211)

Таблица 2

Ориентация организации на потребителя. Какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в организациях (4, с.301).

В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что  главным условием выживания организации  является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого безусловно необходимого условия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию.

1.3 Организация и рынок

Многие социологи, политологи, экономисты полагают, что рынок — наилучший  регулятор обменов и, следовательно, организационные структуры должны быть ориентированы на законы существующего  рынка. Посмотрим, верны ли эти утверждения.

Во многих случаях рынок, рассматриваемый  как распределяющий механизм, бывает крайне неэффективным. Прежде всего  это касается проблемы так называемых недостаточных, или дефицитных, ресурсов. Действительно, каждый раз, когда на рынок поступают дефицитные ресурсы, возникает проблема их распределения между агентами рынка, так как необходимая информация об этих ресурсах не одинаково доступна для всех заинтересованных лиц, действующих на рынке; кроме того, средства обмена (деньги) распределены не так, чтобы способствовать «эффективному», бесконфликтному разделу дефицита. В подобных случаях нередки своекорыстные действия, направленные на подавление остальных участников рынка для достижения немедленной выгоды.

Другими словами, конкуренция может перерасти в конфликт, открытую или скрытую борьбу между отдельными участниками, но даже победитель в этой борьбе ориентирован на достижение кратковременной выгоды, которая не может быть основой для дальнейшего устойчивого выживания в рыночной среде. Поскольку информация, нужная для распределения ресурсов, может не быть доступной для всех заинтересованных субъектов рынка, организации несут крупные неоправданные потери ресурсов, затраченных на ведение конкурентной борьбы. При этом страдает и потребитель товаров или услуг: ему различные организации постоянно навязывают свои товары и услуги, качество которых он зачастую не может проверить, поскольку рынок не может решить проблемы стандартизации многих товаров. Действительно, каждая организация стремится продвинуть на рынок свой улучшенный товар, пренебрегая во многом требованиями взаимозаменяемости отдельных частей, не предоставляя возможности проверки качества изделия. Рыночные механизмы, допуская бесконечное разнообразие продуктов и услуг, не гарантируют стандартизации в отношении качества изделий, которое требует потребитель (4, с 295).

Эти обстоятельства обусловливают  уязвимость организаций, дерево целей и структура которых ориентированы на рынок и рыночные отношения. Существуют по меньшей мере две возможности изменить такую ситуацию, смягчить жесткие рыночные отношения:

1) создать регулирующую систему, стоящую вне рыночной стихии (например, бюрократическое управление через государственное регулирование) и позволяющую не только добиваться ослабления негативных последствий конкуренции, но и ограничивать процесс возникновения монополий;

2) создать систему норм, регулирующих качество продуктов и услуг, а также поведение производителей товаров и услуг в условиях рынка конкретного товара и услуги.

Однако в обоих случаях должно быть введено бюрократическое управление (в большинстве случаев классическая бюрократия), поскольку именно бюрократический аппарат призван создавать ясные, четкие и недвусмысленные правила поведения субъектов рынка. Однако классическое бюрократическое управление рыночными процессами часто сводит на нет преимущества централизованного регулирования, поскольку волокита, коррупция, вытеснение бумажными вопросами живого дела опять-таки приводят к возникновению серьезных проблем при функционировании организаций в условиях рыночного окружения.

4. Основные свойства современных организаций

Главным свойством современных организации, как показывают исследования, становится постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация напоминает хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация менятся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план вышли такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации (3, с 213).

Большая гибкость. Современная организация прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро – структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость становится частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

freepapers.ru

Смотрите также

• 
  Свободно распространяемое программное обеспечение реферат
• 
  Образ жизни и долголетие реферат
• 
  Инертные и благородные газы реферат
• 
  Битва на реке калке реферат
• 
  Реферат познание чувственное и рациональное
• 
  Философия жан жак руссо реферат
• 
  Реферат техника безопасности в бассейне
• 
  Реферат на тему домашняя экономика
• 
  Информационные технологии в спорте реферат
• 
  Бег на 400 метров реферат
• 
  Уровни организации живой материи реферат