Современная система управления предпринимательской структурой как базовый инструмент реализации тактических и стратегических приоритетов развития предпринимательства зачастую не соответствует рыночным требованиям, уровню развития отрасли и сложности решаемых предпринимательской структурой задач. К числу важных проблем управления предпринимательскими структурами относится недостаточная эффективность принимаемых управленческих решений, несовершенство управленческой структуры, отсутствие или дублирование ряда функций в организационном строении предпринимательской структуры, несоответствие объема обязанностей закрепленным полномочиям, нечеткая адресная ответственность за выполнение задач конкретными исполнителями. По этим причинам существенно снижается эффективность управления.

В такой ситуации значительно возрастает роль управленческого консультирования как одного из методов совершенствования менеджмента предпринимательских структур, что подразумевает осуществление современной диагностики управленческих проблем, а также разработку и внедрение эффективных управленческих решений в рамках консультационных проектов.

Цель данной работы рассмотреть теоретические основы управленческого консультирования.

Задачи работы: определить сущность управленческого консультирования; выделить объект, субъект, предмет, цели и задачи управленческого консультирования

Проблематика применения консультирования в решении управленческих проблем глубоко разработана в трудах таких авторов как В.И.Алешникова, Г. А.Васильев, В.А.Гончарук, В.С.Дудченко, М. Зильберман, Ю.Д.Красовский, М. Коуп, М. Кубр, Я.А.Лейманн, Г. Липпит, Р. Липпит, А.Е.Лузин, К. Макхем, В.Ю.Озира, А.П.Посадский, А.И.Пригожин, М.Я.Хабакук, Б.С.Хазин, С.В.Хайниш, Р.К.Юксвярав.

Список использованной литературы

Список литературы

1.Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации.». Модуль 12. М.: ИНФРА-М, 1999.

2.Архипова В. В. Современные технологии в управлении организацией. Необходимость автоматизации документооборота и делопроизводства // Корпоративный электронный университет. Доклады научно-практической конференции. — М.: ЕАОИ, 2005. с.48−51

3.Блинов А.О., Бутирин Г. Н., Добренькова Е.В. Упрваленческий консалтинг. М.: ИНФРА, 2002.

4.Бурнад Ф. Тренинг навыков консультрования. СПб. Питер, 2002.

5.Васильев Г. А., Деева Е.М. Управленческое консультирование. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6.Исаенко С.В. Инновационно-ориентированный консалтинг как форма поддержки малого предпринимательства. /Материалы Первой научно-практической конференции «Актуальные проблемы интеллектуальной собственности, 19−20 октября 2006 года, Москва, РГИИС, в 4 томах, 4-й том. М.: Российский государственный институт интеллектуальной собственности, 2007 г

7.Лапыган Ю.Н. Основы управленческого консультирования. М.: Академический Проект, 2006.

8.Макхэм К. Управленческий консалтинг/ Пер. с англ. М.: Дело и сервис, 1999

9.Милан Кубр. Управленческое консультирование. Введение в профессию.: пер. с англ.- М.: Планум, 2004.

10.Михайленко, Е.К. Принятие эффективных управленческих решений на основе управленческого консультирования / Е.К. Михайленко, Л.Е. Воробьева // Интеграл № 3 (41).

2008.

11.Михайленко, Е.К. Управленческое консультирование предпринимательских структур / Е.К. Михайленко // Экономические науки № 11 (48).

2008.

12.Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг: деловой сервис. Спб.: Питер, 2005 г.

13.Управленческое консультирование. В 2 т./ Пер. с англ. Под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992

14.Чернов Ю.В., Фомишин С.В., Тищенко А.И. Управленческое консультирование. М.: Олди-плюс, 2003.

15.Юксвяров Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988

16.Block P. Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. -2 nd ed. San Francisko (CA): Jossey-Bass/Pfeiffer.2000. P. xvi and 2.

17.Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to menegment. Englewood Cliffs (NJ): Prentice-Halls.1983. P. 7.

18.Steele F. Consulting for organizational change. Amherst (MA)^ University of Massachusetts Press.1975. P.3.

19.www.icmci.org.net

referatbooks.ru

1.1 Субъекты, виды и объекты консультирования. История зарубежного управленческого консалтинга

Субъекты и объекты консультирования

Количество просмотров публикации Субъекты и объекты консультирования - 566

Осмысление содержательных, качественных характеристик управленческой методологии и практики менеджмент-консалтинга приобретает особую значимость. В переходный трансформационный этап развития экономики остро стоит проблема поиска адекватного менеджмента. Питер Друкер, которого считают основоположником современного этапа развития менеджмента утверждает, что наша перспектива связана с изменением значения знания в общественной жизни. Под знанием он понимает информацию, имеющую практическую ценность, служащую для получения конкретных результатов. Использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов – это, по сути дела, и есть управление. Иными словами, знания применяются для систематических нововведений и новаторства. Эти изменения роли знаний можно определить как революцию в сфере управления. П. Друкер указывает на тот фактор, что в ходе этой революции изменяется понимание сущности управленческого труда. В случае если к началу 50-х годов прошлого столетия оно включало прежде всего ответственность руководителя за эффективность и результаты работы коллектива, то во второй половине века адекватным становится подход, при котором менеджер отвечает за применение и эффективность использования знаний. Управление предполагает наличие субъекта и объекта управления, однако эти явления и понятия относительные: то, что в одном взаимодействии выступает как субъект управления, в другом – как объект управления и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия, субъект также управляется со стороны объекта͵ который в данном случае выступает в качестве субъекта управления. Качественный аспект менеджмента͵ как мы видим, прежде всего обусловлен теперь той ролью, которая отводится управляющими одновременно как субъекту, так и объекту управленческого процесса.

В этой связи менеджмент-консалтинг можно относить к субъекту управления, который передает и одновременно накапливает знания. В нем нуждается современный менеджер, выступающий с одной стороны как организация – клиент (объект управления), с другой стороны в лице менеджера-руководителя этой организации он является по статусу субъектом управления, который готов за вознаграждение приобрести необходимые знания и умения для успешного управления и развития своего дела в сложных рыночных условиях.

Институт консультантов, экспертов как носителей знаний, опыта и умений получил признание и распространение с незапамятных времен. Оракул, прорицатель, предсказатель, звездочет, советник президента͵ консультант и эксперт корпорации, банка, комментатор и обозреватель всех их можно разделить как профессионалов на внешних и внутренних по отношению к пользователю их услугами.

Каждый из них выделяется своими чертами, имеет профессиональные особенности, свои сильные и слабые стороны, уровень своего влияния, общественный авторитет и признание. Нас интересую консультанты, эксперты и профессионалы со специализацией, используемые в менеджменте. Внешние консультанты в виде независимых консультационных фирм или отдельные консультанты со специализацией оказывают менеджменте консалтинговые услуги на базе соответствующих контрактов или договоров. Внутренние консультанты в виде элементов организационной структуры, предоставляемые на постоянной или временной базе специалистами по экономике и управлению, находятся в штате организации, оказывают консультационные услуги в качестве совещательного органа или штатного эксперта. Οʜᴎ могут работать в подразделениях своей организации или других структурах. За последние 20-30 лет, число служб внутреннего консультирования на Западе заметно увеличилось. Οʜᴎ берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее выполнялись внешними консультантами. Достоинства внутренних консультантов: доступность – приступают к работе по мере возникновения крайне важно сти, не тратят времени на вхождение в коллектив и изучение внутренней обстановки; доверие персонала, осведомленность о качествах работников; конфиденциальная информация не выходит за пределы организации; подготовленный резерв на руководящую должность; возможность использовать при повышении квалификации руководителей и специалистов; существенная помощь при крайне важно сти поиска внешних консультантов и профессионалов-специалистов.

Слабой стороной внутренних консультантов является отсутствие полной независимости взглядов и суждений от вышестоящего руководства, они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах. Внешние консультанты отличаются независимостью и непредвзятостью взглядов, широким кругозором и обладанием информацией в различных областях менеджмента; ориентацией на широкое изучение и перенос опыта других организаций; консультационная фирма имеет возможность содержать в своем штате высоко профессиональных и высокооплачиваемых консультантов разнообразного профиля и специализации. Во внешне-консультационной деятельности наблюдается перекрещивание основной функции (консультационной) с другими функциями из деловых услуᴦ. Потребителями консультантов являются собственники или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий и корпораций, руководители государственных организаций или ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, свободные экономические зоны и так далее. Соответственно перечисленные структурные единицы являются субъектами и объектами консультирования. Когда-то обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно признанию своей неспособности справиться с ситуацией в своей организации. Такое отношение кое-где еще сохранилось. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается расточительным. В случае если дела ухудшаются, давление обстоятельств может стать настолько большим, что с неохотой

приходится обращаться к консультанту, но тогда уже должна быть чересчур поздно. Не удивительно, что консультанты до сих пор рассматриваются некоторыми руководителями в основном как ʼʼаварийные монтерыʼʼ, ʼʼвраги для компанииʼʼ, ʼʼисцелители для бизнесаʼʼ ит.п. Это отношение противоречит существующей практике многих, в целом преуспевающих коопераций с сильным руководством. Опыт показывает, что даже сильные и крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов. В случае если консультанта пригласили в неблагополучную организацию заняться задачей исправления, он может поинтересоваться, действительно ли крайне важно лишь исправить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого организации следовало бы поискать новые пути определения своей цели и задач, новые стратегии и других клиентов. Задача исправления может превратиться в задачу усовершенствование или создание.

referatwork.ru

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..

Субъекты и объекты консультирования. Реферат субъекты и объекты консультирования

Субъекты и объекты консультирования, Менеджмент

Реферат по предмету: Менеджмент (Пример)

Содержание

Выдержка из текста

Список использованной литературы

Список литературы

1.1 Субъекты, виды и объекты консультирования. История зарубежного управленческого консалтинга

Похожие главы из других работ:

1. Конфликтная ситуация: понятие, субъекты, объекты, источники, причины

1. Субъекты и объекты управления риском и их функции

Объекты и субъекты социального управления

2.2.1 Субъекты и объекты социальной политики ООО "Пармалат МК"

1.3. Субъекты и объекты воспитания в ОВД

Глава 2. Субъекты и объекты финансового управления

1.2 Субъекты и объекты инвестиционной деятельности

2. Субъекты и объекты профессиональной культуры управления

1. Объекты, субъекты и стратегии управления

1.3 Субъекты и объекты управления

1.3 Субъекты и объекты управления

1.3 Субъекты и объекты корпоративного контроля в условиях трансформации экономики

1.2 Субъекты и объекты управления

Раздел 1. Теоретическая часть: "Субъекты и объекты инвестиционной деятельности"

1.2 Объекты и субъекты управления проектом

Субъекты и объекты консультирования

Смотрите также