ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 5
1.1 Понятие модели. Модели управления как форма эволюции управленческой мысли 5
1.2 Основные модели управления. Условия формирования российской модели управления 9
1.3 Методы оценки и измерения эффективности управления 15
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТЕХНОПРОМ ГРУПП» 26
2.1 Исследование организационной структуры управления 26
2.2 Исследование финансового состояния предприятия 38
2.3 Исследование системы управления персоналом 51
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТЕХНОПРОМ ГРУПП» 66
3.1 Совершенствование организационной структуры 66
3.2 Совершенствование системы управления персоналом 70
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 93
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 96
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 98
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 99
1. Альберт М. Мескон М. Х. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник (пер. с англ. Майоровой М. А., Шустер Э. В., Быковского А. А. и др.). — М.: Дело, 2006 — 340 с.
2. Арутюнов В. В., Волковысский И. В., Кадария Ф. Д., Шепелев Е. М. Управление персоналом. — Р-н-Д: Феникс. 2006 — 236 с.
3. Воробьев Е. М. Управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2009 — 382 с.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2008 — 359 с.
5. Григорин А. Г. Формирование современного механизма управ-ления персоналом; М., Дело, 2006 — 289 с.
6. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Уч. пособие. М: ИНФРА-М, 2008 — 363 с.
7. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. М: И Д Форум — ИНФРА-М: 2008 — 370 с.
8. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М: ИНФРА-М, 2009 — 670 с.
9. Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персо-налом // Справочнки по управлению персоналом. 2008. — № 4. с. 96−108
10. Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персо-налом // Управление персоналом. 2007. — № 7. с. 19−22
11. Лукичева Л. И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М: Омега-Л, 2008 — 360 с.
12. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М: КНОРУС, 2010 — 232 с.
13. Магура М. Л., Курбатова М. В. Современные персонал — технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008 — 384 с.
14. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество М., 2007 — 246 с.
15. Магура М. И. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: про-блемы и реалии//Управление персоналом, 2008 № 4 с. 17
16. Малуев П. А., Мелихов Ю. В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2010 — 530 с.
17. Марченко О. И., Бурмистрова Е. В., Бондаренко О. И. Управление персоналом. Учебное пособие. М: Ось-89, 2010
18. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М: Прогресс, 2007
19. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2008- 178 с.
20. Обучение персонала — забота о будущем компании/ Управление персоналом, 2009, № 4 с. 64−65
21. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии/ «Управление персоналом», 2008, № 4 с. 16−21
22. Попов С. Г. Управление персоналом. Учебное пособие. //Ось-89, 2006 — 336 с.
23. Румянцева З. И. Общее управление организацией. Теория и практика. М: ИНФРА-М, 2007 — 438 с.
24. Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом организации, М., ПИТЕР, 2008 — 279 с.
25. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2008 — 453 с.
26. Сатиева С. Лаврентьева Ю. Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика, 2006, № 2. с. 51
27. Тиши Н. Передаваемая точка зрения: Учебник для начинающих/ Искусство управления, 2009, № 2 с. 32
28. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, Т 11 АЛ. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2008 — 336 с.
29. Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М: ИНФРА-М, 2008 — 388 с.
30. Уотрмен Р. Фактор обновления- М.: Прогресс, 2008 — 358 с.
31. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для ву-зов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 379 с.
32. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред. Киба-нова А.Я. М: Инфра-М, 2009 — 569 с.
33. Управление персоналом: Уч. пособие/ под общей ред. Г. И. Михайлиной — М: ИТК «Дашков и К», 2006 — 428 с.
34. Управление персоналом организации. Учебник под ред. Кибанова А. Я. М: ИНФРА-М, 2008 — 637 с.
35. Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абраме. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM. — M.: «Альпина Бизнес Букс», 2006, — 419 с.
36. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 496 с.
37. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов / под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007- 516 с.
westud.ru
Реферат выполнила студентка гр. 1031 Гайдина Е.Г.
Министерство образования Российской Федерации.
ГОУ ВПО ВГАСУ
Кафедра экономики.
Воронеж-2003
Организация работ - это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этой концепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.
Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления предприятия необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.
Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.
Между отдельными подразделениями предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов.
В основу структуры управления предприятиями положена определенная система. Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций:
линейная;
функциональная;
смешанная;
штабная;
бюрократическая;
функциональная;
дивизионная;
органистическая: матричная, программно-целевая, бригадная.
Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организациями или законом.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется - скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.
Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.
Фредерик У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решения стандартных управленческих задач.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах.
Наиболее распространена Смешенная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Рассмотрим её на примере ГП Приднестровский ТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3. Рассмотрим её более подробно.
Предприятие ПРТЦ возглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Основным производственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха и службы. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
Главный инженер;
Главный энергетик;
Главный бухгалтер;
Заместитель начальника по хозяйственной деятельности;
Отдел кадров.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:
Эксплуатации;
Диспетчерский, связи и контроля;
Охраны труда и техники безопасности,
Производственной лаборатории,
а также цеха:
Цеха №№ 1, 2, 3 – цеха радиовещания;
Антенно-фидерный цех.
В задачи отдела Эксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел Диспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подача программ радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№ 1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного, временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Отдел Охраны труда и техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'Трудового Кодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
Отдел Производственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочем состоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение в производство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающего персонала и т.п.
Производственные Цеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основную производственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальники цехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам, за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженера ремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики, электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп – персонал ремгрупп.
Начальник Антенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержание антенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствие эксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров и профилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.
Отдел Главного энергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилого посёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома и административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работ по переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо – природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетических службах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергии в Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём для существующего производства – радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самых мощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого из передатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт; выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт, а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня, производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.
Главный бухгалтер (Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясь заместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главному бухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработной платы.
Планово-экономический отдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (Тарасевич В.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель начальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобного хозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.
Заместитель по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.
Штабные полномочия можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все их невозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Как уже говорилось ранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные организации - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другие действуют почти во всех странах мира.
Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.
Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.
Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.
Рассмотрев некоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.
Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.
«Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.
Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.
Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.
Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.
Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.
8. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г
bukvasha.ru
Реферат выполнила студентка гр. 1031Гайдина Е.Г.
Министерство образования РоссийскойФедерации.
ГОУ ВПО ВГАСУ
Кафедра экономики.
Воронеж-2003
Формирование организационной структурыуправления предприятием.
Построение организаций
Организация работ- это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этойконцепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей дляразделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структурыорганизации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляянеобходимую информацию.
В широком смыслезадача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всегоотвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренними внешним факторам.
Проектирование организационной структуры.
Поскольку цельорганизационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящихперед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегическихпланах организации.
Однако в этомвопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры кстратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставшийзнаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, чтоструктура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию еестратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могутпонадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Согласноклассической теории организации, структура предприятия должна разрабатыватьсясверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-тосхожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначалеруководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставятконкретные задачи — подобно тому как в планировании сначала формулируются общиезадачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом,последовательность следующая:
1. Осуществляетсяделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшимнаправлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливаетсясоотношение полномочий различных должностей.
3. Определяютсядолжностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, ипоручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработкиорганизационная структура — не есть что-то застывшее. Поскольку организационныеструктуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могутпотребовать соответствующей корректировки в структуре.
Организационная структура.
Производственно-хозяйственнаядеятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется закономо предпринимательской деятельности.
Управлениепредприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Предприятие являетсяюридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности,связанные с его деятельностью.
Управлениепредприятием должно осуществляться на базе определенной организационнойструктуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятиемсамостоятельно. При разработке организационной структуры управления предприятиянеобходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления поподразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
— решение одних итех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
— все функцииуправления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
— на данноеподразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнеерешать в другом подразделении.
Следует отметить,что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикоймасштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиямиокружающего мира и т.п.
Между отдельнымиподразделениями предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальныесвязи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи руководства и подчинения, например, связь между начальникомпредприятия и начальниками цехов.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕСВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов.
В основу структурыуправления предприятиями положена определенная система. Рассмотримальтернативные варианты организационных структур, которые успешнозарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только дляопределенных ситуаций:
линейная;
функциональная;
смешанная;
штабная;
бюрократическая;
функциональная;
дивизионная;
органистическая:матричная, программно-целевая, бригадная.
Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросамнижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и можетбыть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могутбыть даны решения в ближайших подразделениях.
Руководитель,обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения идействовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями втех пределах, которые установлены организациями или законом.
Делегированиелинейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс созданияиерархии называется — скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжатьсялюдьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующаяиерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданнаяделегированием полномочий, является характерной чертой всех формальныхорганизаций.
Функциональнаясистема представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения рядуфункциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают болееквалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, каксогласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.
Фредерик У.Тейлори Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденнымисторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональнойбюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называюттрадиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый«шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса пофункциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы,персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1). Если размер всейорганизации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Ониназываются вторичными или производными.
Функциональнуюструктуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускаютотносительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильныхвнешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решениястандартных управленческих задач.
Функциональнаяструктура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции,действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическимипотребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность вшироких международных масштабах.
Наиболеераспространена Смешенная система, в которой сочетается линейная ифункциональная системы. Рассмотрим её на примере ГП ПриднестровскийТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3.Рассмотрим её более подробно.
Предприятие ПРТЦвозглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работупредприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельностьперед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом.Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаетсяимуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, всоответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,открывает в банках счета предприятия.
Основнымпроизводственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха ислужбы. При существующей структуре управления руководителю предприятиянепосредственно подчиняются:
Главный инженер;
Главный энергетик;
Главный бухгалтер;
Заместительначальника по хозяйственной деятельности;
Отдел кадров.
Главный инженерруководит работой технических служб предприятия, несет ответственность завыполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшейтехники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране трудаи технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Емуподчиняются отделы:
Эксплуатации;
Диспетчерский,связи и контроля;
Охраны труда итехники безопасности,
Производственнойлаборатории,
а также цеха:
Цеха №№ 1, 2, 3 –цеха радиовещания;
Антенно-фидерныйцех.
В задачи отделаЭксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработкиновых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки итехники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдениеустановленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениямиобеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж новогои демонтаж устаревшего оборудования.
ОтделДиспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативныйконтроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы,устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляетконтроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатываетпредложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подачапрограмм радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного,временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качествопродукции является определяющим в общей оценке результатов деятельноститрудового коллектива.
Отдел Охраны трудаи техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль засоблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'ТрудовогоКодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующихвзаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнениетребований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучениеобслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующихэкзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярныхмедицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
ОтделПроизводственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочемсостоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение впроизводство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающегоперсонала и т.п.
ПроизводственныеЦеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основнуюпроизводственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальникицехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам,за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования,соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение техническойучёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженераремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики,электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп –персонал ремгрупп.
НачальникАнтенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержаниеантенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствиеэксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров ипрофилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.
Отдел Главногоэнергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечиваетбесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом,водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилогопосёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома иадминистративные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование иосуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятияпо реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитиюэнергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходовэлектроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятияпо их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатываеттехнические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличениясрока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизациирежимов использования энергетического оборудования в энергетических службах ипроизводственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнениемвоздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работпо переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо– природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетическихслужбах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составленияэнергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктажи обучение персонала, осуществляет производственные связи с другимиподразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергиив Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём длясуществующего производства – радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самыхмощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого изпередатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт;выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт,а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня,производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.
Главный бухгалтер(Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций сматериальными и денежными ресурсами, устанавливает результатыфинансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясьзаместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам.гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическомустимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению ииспользованию производственных резервов улучшению организации производства,труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главномубухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба,бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработнойплаты.
Планово-экономическийотдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (ТарасевичВ.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов,контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организуети совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы дляобразования фондов экономического стимулирования, ведет оперативныйстатистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов,разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию,изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы идр.
Бухгалтерияосуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальнымии денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия и др.
Финансовый отделпроизводит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные среализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов вбанке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.
Экономическаяслужба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия,разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельностипредприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению ииспользованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководствовопросами научной организации труда, участвует в разработкетехнико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическомустимулированию и др.
Заместительначальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническимснабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобногохозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.
Заместитель покадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и техникебезопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
Отдел организациитруда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые,квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контрольза их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительноститруда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положениеоб образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатываеттехнически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения,организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.
Штабные полномочияможно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают тевиды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленныхцелей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все ихневозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациямиспользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабныеполномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования,параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладаютаппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппаратаобладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Бюрократическая модель.
Как уже говорилосьранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Веберане содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некуюнормативную модель, к которой организации должны стремиться.
Бюрократическаяорганизационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда,развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил инорм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональнымкачествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационнойструктурой. Большинство современных организаций представляют собой вариантыбюрократии.
Бюрократическаямодель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять бездетальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотяразличные организации и имеют много общего, во многих важных характеристикахони существенно отличаются друг от друга. Так что при проектированииорганизации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Организации бываютбольшими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основномсосредоточена в одной области. Другие крупные организации — это конгломераты,где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиесяразличными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственнона удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупныеорганизации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другиедействуют почти во всех странах мира.
Чтобы учесть иотразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планахорганизации, руководители используют различные системы департаментализации. Этопонятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могутназываться отделами, отделениями или секторами.
Дивизиональная структура.
Разновидностьюиерархического типа организации является так называемая дивизиональнаяструктура (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-мгодам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.
Необходимостьновых подходов к организации управления была вызвана резким увеличениемразмеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнениемтехнологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации,которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственныеотделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществленииоперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой правожесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии,научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структурнередко характеризуется как сочетание централизованной координации сдецентрализованным управлением.
Ключевыми фигурамив управлении организациями с дивизиональной структурой становятся неруководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющиепроизводственные отделения. Структуризация организации по отделениямпроизводится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции илипредоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемымтерриториям.
Дивизиональныеструктуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления.Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координацииработы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческогоаппарата.
Органический тип структур.
Главным свойствомструктур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, илиорганические, является присущая им способность сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в системууправления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложныхпрограмм и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслейи регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на периодреализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленныхцелей.
Разновидностямиэтого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадныеформы организации управления.
Проектныеструктуры формируются при разработке организацией проектов, под которымипонимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управлениепроектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование иорганизацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из формпроектного управления является формирование специального подразделения — проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектанаделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность запланирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, зарасходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрениеработающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом, распределить задачи междуучастниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивноподходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается,а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на своюпостоянную должность (при контрактной работе — увольняются).
Такая структураобладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ илипроектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание иразвитие производственного и научно-технического потенциала организации какединого целого.
С целью облегчениязадач координации, в организациях создаются штабные органы управления изруководителей проектов или используются так называемые матричные структуры(рис.2).
Матричная структурапредставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделеннеобходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствиис запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: спостоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональныхотделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычноохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительноймере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладаютпрофессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группелидерами.
Основнойнедостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникаетиз-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принципединоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят кконфликтам.
Рассмотревнекоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что несуществует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и вовсех процессах управления, в проектировании организаций существует тольконаиболее подходящий для данной ситуации способ.
Список литературы
Егоршин А.П.«Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.
«Справочникдиректора предприятия», Москва, 1996 г.
Старобинский Э.К.«Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.
Грачёв М.В.«Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993г.
Ян Мейтланд«Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.
Мерсер Д. «ИБМ.Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.
8. Гольдштейн Г.Я.«Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г
www.ronl.ru
Модели управления организацией
Реферат выполнила студентка гр. 1031 Гайдина Е.Г.
Министерство образования Российской Федерации.
ГОУ ВПО ВГАСУ
Кафедра экономики.
Воронеж-2003
Формирование организационной структуры управления предприятием.
Построение организаций
Организация работ - это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этой концепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Проектирование организационной структуры.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.
Организационная структура.
Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления предприятия необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.
Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.
Между отдельными подразделениями предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов.
В основу структуры управления предприятиями положена определенная система. Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций:
линейная;
функциональная;
смешанная;
штабная;
бюрократическая;
функциональная;
дивизионная;
органистическая: матричная, программно-целевая, бригадная.
Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организациями или законом.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется - скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.
Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.
Фредерик У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решения стандартных управленческих задач.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах.
Наиболее распространена Смешенная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Рассмотрим её на примере ГП Приднестровский ТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3. Рассмотрим её более подробно.
Предприятие ПРТЦ возглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Основным производственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха и службы. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
Главный инженер;
Главный энергетик;
Главный бухгалтер;
Заместитель начальника по хозяйственной деятельности;
Отдел кадров.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:
Эксплуатации;
Диспетчерский, связи и контроля;
Охраны труда и техники безопасности,
Производственной лаборатории,
а также цеха:
Цеха №№ 1, 2, 3 – цеха радиовещания;
Антенно-фидерный цех.
В задачи отдела Эксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел Диспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подача программ радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№ 1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного, временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Отдел Охраны труда и техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'Трудового Кодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
Отдел Производственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочем состоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение в производство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающего персонала и т.п.
Производственные Цеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основную производственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальники цехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам, за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженера ремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики, электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп – персонал ремгрупп.
Начальник Антенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержание антенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствие эксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров и профилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.
Отдел Главного энергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилого посёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома и административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работ по переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо – природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетических службах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергии в Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём для существующего производства – радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самых мощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого из передатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт; выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт, а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня, производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.
Главный бухгалтер (Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясь заместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главному бухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработной платы.
Планово-экономический отдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (Тарасевич В.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель начальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобного хозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.
Заместитель по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.
Штабные полномочия можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все их невозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Бюрократическая модель.
Как уже говорилось ранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные организации - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другие действуют почти во всех странах мира.
Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Дивизиональная структура.
Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.
Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Органический тип структур.
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями этого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.
Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.
Рассмотрев некоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.
Список литературы
Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.
«Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.
Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.
Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.
Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.
Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.
8. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г
Дата добавления: 14.10.2003
www.km.ru
Реферат выполнила студентка гр. 1031Гайдина Е.Г.
Министерство образования РоссийскойФедерации.
ГОУ ВПО ВГАСУ
Кафедра экономики.
Воронеж-2003
Формирование организационной структурыуправления предприятием.
Построение организаций
Организация работ- это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этойконцепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей дляразделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структурыорганизации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляянеобходимую информацию.
В широком смыслезадача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всегоотвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренними внешним факторам.
Проектирование организационной структуры.
Поскольку цельорганизационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящихперед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегическихпланах организации.
Однако в этомвопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры кстратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставшийзнаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, чтоструктура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию еестратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могутпонадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Согласноклассической теории организации, структура предприятия должна разрабатыватьсясверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-тосхожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначалеруководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставятконкретные задачи — подобно тому как в планировании сначала формулируются общиезадачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом,последовательность следующая:
1. Осуществляетсяделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшимнаправлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливаетсясоотношение полномочий различных должностей.
3. Определяютсядолжностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, ипоручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработкиорганизационная структура — не есть что-то застывшее. Поскольку организационныеструктуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могутпотребовать соответствующей корректировки в структуре.
Организационная структура.
Производственно-хозяйственнаядеятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется закономо предпринимательской деятельности.
Управлениепредприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Предприятие являетсяюридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности,связанные с его деятельностью.
Управлениепредприятием должно осуществляться на базе определенной организационнойструктуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятиемсамостоятельно. При разработке организационной структуры управления предприятиянеобходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления поподразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
— решение одних итех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
— все функцииуправления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
— на данноеподразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнеерешать в другом подразделении.
Следует отметить,что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикоймасштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиямиокружающего мира и т.п.
Между отдельнымиподразделениями предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальныесвязи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи руководства и подчинения, например, связь между начальникомпредприятия и начальниками цехов.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕСВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов.
В основу структурыуправления предприятиями положена определенная система. Рассмотримальтернативные варианты организационных структур, которые успешнозарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только дляопределенных ситуаций:
линейная;
функциональная;
смешанная;
штабная;
бюрократическая;
функциональная;
дивизионная;
органистическая:матричная, программно-целевая, бригадная.
Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросамнижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и можетбыть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могутбыть даны решения в ближайших подразделениях.
Руководитель,обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения идействовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями втех пределах, которые установлены организациями или законом.
Делегированиелинейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс созданияиерархии называется — скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжатьсялюдьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующаяиерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданнаяделегированием полномочий, является характерной чертой всех формальныхорганизаций.
Функциональнаясистема представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения рядуфункциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают болееквалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, каксогласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.
Фредерик У.Тейлори Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденнымисторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональнойбюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называюттрадиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый«шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса пофункциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы,персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1). Если размер всейорганизации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Ониназываются вторичными или производными.
Функциональнуюструктуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускаютотносительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильныхвнешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решениястандартных управленческих задач.
Функциональнаяструктура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции,действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическимипотребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность вшироких международных масштабах.
Наиболеераспространена Смешенная система, в которой сочетается линейная ифункциональная системы. Рассмотрим её на примере ГП ПриднестровскийТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3.Рассмотрим её более подробно.
Предприятие ПРТЦвозглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работупредприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельностьперед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом.Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаетсяимуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, всоответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,открывает в банках счета предприятия.
Основнымпроизводственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха ислужбы. При существующей структуре управления руководителю предприятиянепосредственно подчиняются:
Главный инженер;
Главный энергетик;
Главный бухгалтер;
Заместительначальника по хозяйственной деятельности;
Отдел кадров.
Главный инженерруководит работой технических служб предприятия, несет ответственность завыполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшейтехники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране трудаи технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Емуподчиняются отделы:
Эксплуатации;
Диспетчерский,связи и контроля;
Охраны труда итехники безопасности,
Производственнойлаборатории,
а также цеха:
Цеха №№ 1, 2, 3 –цеха радиовещания;
Антенно-фидерныйцех.
В задачи отделаЭксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработкиновых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки итехники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдениеустановленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениямиобеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж новогои демонтаж устаревшего оборудования.
ОтделДиспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативныйконтроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы,устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляетконтроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатываетпредложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подачапрограмм радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного,временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качествопродукции является определяющим в общей оценке результатов деятельноститрудового коллектива.
Отдел Охраны трудаи техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль засоблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'ТрудовогоКодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующихвзаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнениетребований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучениеобслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующихэкзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярныхмедицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
ОтделПроизводственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочемсостоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение впроизводство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающегоперсонала и т.п.
ПроизводственныеЦеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основнуюпроизводственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальникицехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам,за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования,соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение техническойучёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженераремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики,электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп –персонал ремгрупп.
НачальникАнтенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержаниеантенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствиеэксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров ипрофилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.
Отдел Главногоэнергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечиваетбесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом,водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилогопосёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома иадминистративные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование иосуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятияпо реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитиюэнергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходовэлектроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятияпо их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатываеттехнические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличениясрока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизациирежимов использования энергетического оборудования в энергетических службах ипроизводственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнениемвоздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работпо переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо– природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетическихслужбах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составленияэнергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктажи обучение персонала, осуществляет производственные связи с другимиподразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергиив Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём длясуществующего производства – радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самыхмощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого изпередатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт;выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт,а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня,производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.
Главный бухгалтер(Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций сматериальными и денежными ресурсами, устанавливает результатыфинансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясьзаместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам.гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическомустимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению ииспользованию производственных резервов улучшению организации производства,труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главномубухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба,бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработнойплаты.
Планово-экономическийотдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (ТарасевичВ.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов,контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организуети совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы дляобразования фондов экономического стимулирования, ведет оперативныйстатистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов,разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию,изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы идр.
Бухгалтерияосуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальнымии денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия и др.
Финансовый отделпроизводит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные среализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов вбанке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.
Экономическаяслужба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия,разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельностипредприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению ииспользованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководствовопросами научной организации труда, участвует в разработкетехнико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическомустимулированию и др.
Заместительначальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническимснабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобногохозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.
Заместитель покадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и техникебезопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
Отдел организациитруда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые,квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контрольза их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительноститруда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положениеоб образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатываеттехнически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения,организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.
Штабные полномочияможно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают тевиды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленныхцелей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все ихневозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациямиспользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабныеполномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования,параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладаютаппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппаратаобладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Бюрократическая модель.
Как уже говорилосьранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Веберане содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некуюнормативную модель, к которой организации должны стремиться.
Бюрократическаяорганизационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда,развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил инорм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональнымкачествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационнойструктурой. Большинство современных организаций представляют собой вариантыбюрократии.
Бюрократическаямодель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять бездетальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотяразличные организации и имеют много общего, во многих важных характеристикахони существенно отличаются друг от друга. Так что при проектированииорганизации необходимо принимать во внимание все эти отличия.
Организации бываютбольшими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основномсосредоточена в одной области. Другие крупные организации — это конгломераты,где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиесяразличными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственнона удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупныеорганизации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другиедействуют почти во всех странах мира.
Чтобы учесть иотразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планахорганизации, руководители используют различные системы департаментализации. Этопонятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могутназываться отделами, отделениями или секторами.
Дивизиональная структура.
Разновидностьюиерархического типа организации является так называемая дивизиональнаяструктура (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-мгодам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.
Необходимостьновых подходов к организации управления была вызвана резким увеличениемразмеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнениемтехнологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации,которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственныеотделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществленииоперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой правожесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии,научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структурнередко характеризуется как сочетание централизованной координации сдецентрализованным управлением.
Ключевыми фигурамив управлении организациями с дивизиональной структурой становятся неруководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющиепроизводственные отделения. Структуризация организации по отделениямпроизводится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции илипредоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемымтерриториям.
Дивизиональныеструктуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления.Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координацииработы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческогоаппарата.
Органический тип структур.
Главным свойствомструктур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, илиорганические, является присущая им способность сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в системууправления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложныхпрограмм и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслейи регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на периодреализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленныхцелей.
Разновидностямиэтого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадныеформы организации управления.
Проектныеструктуры формируются при разработке организацией проектов, под которымипонимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управлениепроектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование иорганизацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из формпроектного управления является формирование специального подразделения — проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектанаделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность запланирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, зарасходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрениеработающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом, распределить задачи междуучастниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивноподходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается,а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на своюпостоянную должность (при контрактной работе — увольняются).
Такая структураобладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ илипроектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание иразвитие производственного и научно-технического потенциала организации какединого целого.
С целью облегчениязадач координации, в организациях создаются штабные органы управления изруководителей проектов или используются так называемые матричные структуры(рис.2).
Матричная структурапредставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделеннеобходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствиис запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: спостоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональныхотделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычноохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительноймере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладаютпрофессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группелидерами.
Основнойнедостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникаетиз-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принципединоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят кконфликтам.
Рассмотревнекоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что несуществует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и вовсех процессах управления, в проектировании организаций существует тольконаиболее подходящий для данной ситуации способ.
Список литературы
Егоршин А.П.«Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.
«Справочникдиректора предприятия», Москва, 1996 г.
Старобинский Э.К.«Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.
Грачёв М.В.«Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993г.
Ян Мейтланд«Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.
Мерсер Д. «ИБМ.Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.
8. Гольдштейн Г.Я.«Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г
www.ronl.ru
I. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.Что следует понимать под организацией?
3. Группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенной цели
2.Бизнес-система это:
1. Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции.
3.Бизнес-процесс - это:
3. Совокупность бизнес-операций, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
4. Базовыми элементами произв.-хоз. системы являются:
4. Предмет труда, средства труда, люди
5. Входом бизнес-процесса является:
1. Необходимые ресурсы.
6.Какие организации следует называть формальными?
1. Деятельность которых создается и планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели.
7.Какие основные общие черты имеет организация?
1. Наличие всех видов ресурсов, вертикальное и горизонтальное разделение труда, осуществление определенных видов деятельности и зависимость oт внешней среды.
8.Что такое процессный подход к управлению?
1.Совокупность непрерывных взаимосвязанных действий, которые выполняются в определенной последовательности.
9.При системном подходе к управлению предприятие рассматривается как:
2.Сов-ть взаимоувязанных элементов,которые постоянно взаимодействуюя, определяют характер организации.
10.Подход,который требует принятия оптимального решения в зависимости от соотношения взаимодействующих факторов-это:
1.Ситуативный подход
11.Что такое система управления?
1.Совок-ть взаимод-х эл.,которые составляют целостное образование,имеющее свойства,отличные от св-в составных элементов.
12.Что следует понимать под методами менеджмента?
3.Способы осуществления управленческой деятельности,с помощью которых выполняются функции менеджмента и обеспечивается реализация его целей и задач.
13.Какая взаимосвязь существует между принципами и методами управления?
1.С помощью методов реализуются требования принципов управления.
14.Какими основными признаками характеризуется открытая система?
4.Взаимодействием с внешней средой
15.Основная цель менеджмента-это?:
2.Обеспечение эффективности деятельности организации
16.Стратегическая зона хозяйствования-это:
2.Один из основных видов деятельности(сегментов рынка)на который предприятие или имеет выход,или предполагает выйти.
Тема 2. Эволюции организации
1.Определяются такие фазы жизненного цикла организации:
3. Возникновение, развитие, рост, зрелость, сокращение.
2.Грэйнэр выделяет такие фазы развития организации:
1.Создание, управление, делегирование, координация, сотрудничество.
3.Что вообще следует понимать под организационным изменением?
3. Изменение организационной структуры, продукции, технологии, кадров, стратегии.
4.В процессе осуществления организационных изменений работники чаще всего оказывают сопротивление изменениям по таким причинам:
1. Неопределенность ситуации, ощущения возможных собственных потерь, ожидания негативных последствии.
5.Ориентации на эффективность операций, функциональная структура управления и мотивация оплатой за результат - это характеристики менеджмента (по Грэйиэру) на фазе:
2. Управления.
6.Ориентация на консолидацию организации, центры планирования и инвестиции, мотивация участием в распределении прибыли - это характеристики менеджмента (по Грэйэру) на фазе:
1. Координации.
Тема 3. Организационный механизм менеджмента организаций
1.Для создания частного предприятия необходимо получить разрешение от:
4. Всех перечисленных выше структур.
2.Какую организационную структуру следует построить средней фирме с ограниченным ассортиментом и работающей в стабильной внешней среде?
4. Функциональную.
3.Какие факторы определяют выбор типа организационной структуры управления?
3. Стратегические цели, внешняя среда, размеры и жизненный цикл организации, технологии, взаимозависимость подразделений.
4.Какай структура управления характерна для малого предприятия?
1. Линейная.
5.Где преимущественно применяются девизиональные структуры управления?
4. В управлении большими многопрофильными организациями со значительным количеством производственных и коммерческих отделении.
6.Что предусматривают принципы оптимального сечетания централизации и децентрализации в управлении системами?
1. Рациональное использование единоначалия и коллегиальности в управлении системами для достижения определенных целей.
7.Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента?
2. Четкое соблюдение администрацией предприятия и его персоналом заключенного коллективного договора и контракта.
8. Какие преимущества дает децентрализация управления?
2 Решения принимает тот, кто непосредственно занимается данным вопросом.
9.Структурное подразделение, деятельность которого связана с реализацией бизнес-проекта фирмы и которое обеспечивает получение прибыли,- это:
4. Профит-центр.
10.Способы интеграции организационной структуры предприятии, которые функционируют в стабильной внешней среде с массовыми технологиями и неквалифицированной рабочей силой —это:
1.Правила, процедуры, графики, иерархическая структура управления
11.Стратегия организации - это:
2. Комплексный план для получения прибылей в перспективном периоде.
12.Политика организации - это:
3. Общее руководство к действию и принятию решений, которое облегчает достижение целей.
13.Какая организационная структура считается наиболее эффективной для организаций, которые имеют филиалы в разных регионах?
4. Дивизиональная.
14.Где преимущественно примениется линейно-функциональная структура управления?
1. В управлении средними по размеру организациями.
2. В управлении малыми организациями.
3. В управлении большими современными организациями.
4. В управлении большими и малыми организациями.
15.Где преимущественно применяются дивизиональные структуры управления?
4. В управлении большими многопрофильными организациями со значительным количеством производственных и коммерческих отделений.
16.Функции управления по отношению к конечному продукту, потребители классифицируются на:
4. Основные, функции обеспечения, функции обслуживания.
17.Какой из приведенных перечней наиболее точно отражает процедуру регистрации предприятия:
4. Оформление пакета документов, формирование уставного фонда, государственная регистрация, постановка на учет в органах статистики, постановка на учет в I 1 (И. регистрация в органах соцстраха, пенсионном фонде, фонде занятости, открытие текущего счета в банке, получение разрешения на изготовление печати;
Тема 4. Организационный инжиниринг
1.Органограмма как метод организации процесса управления - это:
2. Схема распределения полномочий и организационных связей в процессе выполнения какой-либо функции.
2.Что следует понимать под методами менеджмента?
3. Способы осуществления управленческой деятельности, с помощью которых выполняются функции менеджмента, и обеспечивается реализация ею целей и задач.
3. Каким методам управления организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях?
1. Экономическим.
4. Что следует понимать под регламентацией как методом менеджмента?
2. Разработка и введение в действие организационных положений, правил, обязательных для выполнения.
5.Какая взаимосвязь существует между принципами и методами управления?
1. С помощью методов реализуются требования принципов управления.
6. Что следует понимать под деловыми качествами менеджера?
4. Способность находить в рамках своей компетенции, полномочий и средств наилучшие подходы к решению поставленных заданий.
7.Документограмма как метод организации процесса управления - это:
1.Схема прохождения определенного документа через звенья управления с указанием характера выполняемой работы.
8.Подготовка совещания включает:
1. Планирование совещания, подготовку доклада,проекта решения, документов,помещения.
9.К элементам управленческой психологии относятся:
3. Методы управления, структура управления, процесс управления
10.Проектирование процесса управления предусматривает:
4. Установление порядка решения задач и разработку процедур управления.
Тема 5. Организационный дизайн
1.Реструктуризации системы управления включает в себя:
4. Изменение в организационной структуре управления, структуре методов управления и процессах управления.
2.Реструктуризации организации включает в себя:
3. Реструктуризацию управляемой подсистемы и управляющей подсистемы.
3.Что из перечисленного не относится к вариантам реструктуризации предприятии?
3. Модернизация.
4.Какую последовательность работ предусматривает революционный сценарий реструктуризации?
2. Реструктуризация предприятия, рационализация подсистем системы управления,
реетруктуризация системы управления.
5.Какую последовательность этапов работ предусматривает эволюционный сценарий реструктуризации?
3.Ситуационный анализ,рационализация подсистем системы управленияния,реструктризация предприятия,реструктуризация системы управления,реинжиниринг.
6.Первоначачальной задачей реструктуризации является:
3.Диагностика предприятия.
7.Реинжиниринг- это:
3. Создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия,
8.Реструктуризация - это:
1.Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегии развития
9.Инжиниринг бизнеса -это:
3. Набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями
10.Совершенствование бизнес-процессов осуществляется:
3. Командой по совершенствованию процессов, состоящей из сотрудников и консультантов.
Тема 6. Управления предприятиями различных организационно-правовых форм
1. Вид хозяйственном деят-ти, когда все ее участники занимаются совместной предпринимательской деят-тью и несут солидарную ответственность по обязательствам общества всем своим имуществом. - это:
3.Полное товарищество.
2.Вид совместной деятельности, при которой его участники отвечают по долгам предприятия своими взносами и уставный фонд, а при недостатке этих сумм -дополнительно имуществом, что им принадлежит:
4. Общество с дополнительной ответственпостыо.
3.Вид хозяйственной деятельности, при которой часть участников отвечает по долгам всем своим имуществом, а часть только в пределах своих взносов на уставный фонд:
4. Коммандитное товарищество.
4.Одна из форм монополий, объединения многих npoмышленных, финансовых и
торговых предприятии, которые формально хранят самостоятельность, а фактически подчиненные финансовому контролю и руководству господствующей в объединении группе предприятий:
1. Концерн.
5.Одна из основных форм монополий, участники которой договариваются об объемах производства, условии продажи, цены, уровне заработной платы, сроках платежа:
3. Картель.
6.Что такие ассоциации?
1. Договорные объединения, которые созданы с целью постоянной координации хозяйственной деятельности,
7.Что такие корпорация?
1. Договорные объединения, которые созданы на основе сочетания производственных, научных н коммерческих интересов.
8.Исполнительным органом в акционерном обществе является:
2. Правление
9. Что из перечисленного не относится к компетенции наблюдательного совета АО:
1. Заключение контракта с председателем АО.
10.Общее собрание акционеров является правомочным, если на собрании присутствуют:
4. Акционеры, имеющие более 60% голосов.
Тема 7. Рискозащищенность организации
1.Какое определение наиболее точно отражает категорию «риск»?
1. Это вероятность возместить убытки от выбранного решения.
2.Что понимается под управлением рисками?
3. Использование различных подходов и мероприятий для прогнозирования риска и снижения степени его влияния.
3.Какие из перечисленных действий не являются фактором cнижения риска?
3. Хеджирование
4.Какие из перечисленных видов рисков не относятся к группе рисков по функциональным особенностям риск-процесса?
4. Кредитные.
5.Что понимается под ситуацией риска в организации?
3. Количественная и качественная мера учета вероятности ситуации.
Тема 8. Конкурентная политика организации
1.Под конкурентоспособностью продукции принято понимать:
1. Совокупную относительную характеристику продукции, отображающую ее отличие от продукции конкурента но направлениям: мера качества и удовлетворения данной потребности, затраты на производство и потребление, цена
2.В какой рыночной ситуации не используется стратегия широкой дифференциации?
2. В отрасли в состоянии стагнации или спада.
3.Что понимается под конкурентоспособностью фирмы? 1. Сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри cтраны и за ее пределами.
4.Назовите детерминанты, формирующие конкурентную среду в стране («национальный ромб»)
3. Параметры факторов производства; стратегия фирм, их структура и соперничество; параметры спроса; родственные и поддерживающие отрасли.
5.Что понимается под иерархическим фактором конкурентного преимущества?
2. Конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий.
6.Сколько основных злемспюн включает ISO 9000?
3. 20.
7.В какой рыночной ситуации не используется стратегия широкой дифференции?
2.В отрасли в состоянии стагнации или спада
8.Какая из перечисленных cтратегий не относится к конкурентным?
3.Предпринимательского роста
9.Какие из перечисленных факторов определяют конкурентные преимущества фирмы?
4.Все ответы правильные
Тема 9. Диагностика правления организацией
1.Общая диагностика - это:
2.Исследование всех явлений и процессов с целью выявления проблемы
2. Организационно-управленческнй анализ позволяет:
3. Оценить уровень эффективности применения компанией производственных ресурсов для производства и реализации продукции.
3.При производственно-хозяйственном анализе проводят:
2. Анализ использования основных фондов, анализ использования материальных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.
4.Финансово-экономический анализ — это:
3. Анализ финансового состояния предприятия и эффективности его деятельности
5.Анализ кадрового потенциала — это:
3. Комплексная оценка количественного и качественного состава персонала;
6.Анализ потенциала организации включает:
3. Анализ сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами, достаточность ресурсов и пр.
7.Анализ сегментов рынка — это:
1. Анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции.
8.Стоимость предприятия определяется:
3. Исходя из целей оценки как стоимость в пользовании или стоимость в обмене.
9.При определении стоимости бизнеса оцениваются:
2. Материальные, нематериальные и финансовые активы.
10. На стоимость бизнеса влияют в основном:
3. Сочетание динамики доходности, риска и перспектив бизнеса в динамике.
11.При оценке стоимости предприятия него элементов используют подходы:
1. Затратный, сравнения продаж, доходный.
Тема 10. Управление эффективностью организации
1. Что следует понимать под эффективностью менеджмента организации?
3. Достижение запланированных результатов деятельности организации.
2.С помощью каких показателей определяется эффективность менеджмента
организации?
1. Экономических и социальных.
3.Эффективность менеджмента зависит:
1. От рационального сочетания внутренней и внешней эффективности.
4.Менеджмент может считаться эффективным всегда, если:
2. Стабильно повышается доходность акций организации.
5.Соотношение эффективности организации по эффективности экономики
2. Эффективность организаций влияет на эффективность экономики в положительном направлении.
6.Соотношение понятий «успешность бизнеса» и «эффективность менеджмента»:
3. Успешность бизнеса — оценка того, что делает организация, эффективность менеджмента - то, как это делает.
7.Факторы успеха (эффективность) — это:
1. Основные параметры функционирования организации, определяющие ее успех и эффективность.
8.Критерий экономичности определяет:
4. Затраты предприятия при производстве продукции
9.Питер Друкер не относит к критериям оценки деятельности предприятия:
4. Прибыльность.
10.Стратегическая эффективность — это:
2.Эффективность, связанная со стратегическим менеджментом, т.е. целенаправленным развитием организации на долгосрочную перспективу в условиях меняющейся, неопределенной среды.
11.Акцент на повышении производительности труда, совершенствование технологии
процессов, повышение эффективности cбытовых операции - это характеристика:
2. Производственной реакции
12.Организация многономенклатурного производства, придание товару комплексного набора потребительских свойств, гибкая ценовая политики-это характеристика:
1. Конкурентной реакции.
13.Обеспечение гибкости производственных процессов, создание новых технологий, формирование спроса на новый продукт, мотивация предпринимательской активности -это характеристика:
3. Стратегической реакции
корпоративное управление
Темя I. Сущность и принципы корпоративного у правления
1.Выберите понятие корпорации, наиболее соответствующее сущности корпоративного управления:
5. Все ответы правильные. 3
2.Ассоциирование корпорации с акционерным обществом позволяет рассматривать корпоративное управление преимущественно как:
1. Управление акционерным обществом.
3. Деятельность выборочных и назначенных органов акционерного обществ, направленная на поддержание баланса интересов собственников общества и менеджеров, управляющих собственностью общества, с целью получении максимальной прибыли ото всех видов деятельности общества в рамках норм действующего законодательства - это:
4. Корпоративное управление.
4.Корпоративное управление осуществляется:
2. Общим собранием акционеров, наблюдательным советом, правлением и ревизионной комиссией.
5.Корпоративное управление решает:
3. Правовые, финансовые маркетинговые, кадровые и организационно-технические вопросы деятельности акционерного общества
6.Прочносм. своего положения, рост собственных доходов,снижение опасности воздействия непредвиденных обстоятельств - сфера интересов таков группы участников корпоративных отношений как:
1. Менеджеры акционерного общества.
7.Рост прибыли общества и высокая курсовая стоимость акций, поддержка решений, которые ведут к получению обществом высокой прибыли, хотя бы и сопряженных с высоким риском - сфера интересов такой группы участников корпоративных отношений как:
2. Акционеры общества.
8.Способность общества выплачивать налоги н другие обязательные платежи, создание рабочих мест - сфера интересов такой группы участников корпоративных отношений как:
3. Органы государственной власти и местного самоуправления.
9.Каждая из групп участников корпоративных отношении имеет интересы, которые:
2. Зачастую противоречат друг другу.
10.Основное внимание в корпоративном управлении уделено балансированию интересов:
3 Акционеров-собственников, которые не управляют собственностью, и управленцев, которые не владеют ею.
11.Агентская теория основанна на предположении о том, что:
2. Агенты, нанятые принципалами, действуют так,чтобы максимизировать полезность для себя, а не для принципалов.
12.Проблема балансирования интересов акционеров-собственников, которые не управляют собственностью, и управленцев, которые не владеют ею, известна как проблема:
2 "Принципала-агента".
13.Проблема балансирования интересов акционеров-собственников, которые не управляют собственностью, и управленцев, которые не владеют ею, разработана на:
1. Агентской теории.
14.Автор «агентской теории»- это:
2. Стивен Росс.
15. Принципал в «агентской теории»-это:
1. Собственник-акционер.
16. Агент в «агентской теории» - это:
2. Нанятый менеджер.
17.Когда последствия эк. дейситвий агентов ложатся на их плечи не полностью ,и существенная их часть приходится на долю принципала, то:
3. Агент делит риск своей деятельности с принципалом.
18.Акционеры, находящиеся за пределами акционерного общества, называются:
1. Акционеры-аутсайдеры.
19.Акционеры, работающие в акционерном обществе, называются:
2. Акционеры-инсайдеры.
20.Для украинских акционерных обществ как следствие процесса приватизации характерно преобладание:
2. Акционеров-инсайдсров.
21.Акционеры, которые могут бьпь недостаточно информированы о деятельности акционерного общества и иметь, трудности мониторинга - постоянного наблюдении нa деятельностью акционерного общества, -это:
1. Акционеры-аутсайдеры.
22.Принципиальные подходы к корпоративному управлению включают:
3. Отчетность, прозрачность, справедливость, установление процедуры голосования, кодекс принципов, стратегическое планирование.
23.Деятельность акционерных обществ как объектов интересов корпоративного управления в Украине регулируется:
2 Законом "Пpo господарськi товариства". 1
24.Минимальный размер уставного капитала АО согласно законодательству Украины:
3.1250 минимальных заработных плат.
25.Обязательства перед акционерами, надзор, оплата труда руководящих работников - составляющие такого принципиального подхода к корпоративному управлению как:
1 Отчетность.
26.Открытость, стандарты отчетности, отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерами - составляющие такого принципиального подхода к корпоративному управлению как:
2. Прозрачность..
27.Справедливые отношении, одна акция - один голос - составляющие такого принципиального подхода к корпоративному управлению как:
3. Справедливость.
28. Ilодготовка материалов для голосования по доверенности., подсчет голосов, технологии - составляющие такого принципиального подхода к корпоративному управлению как:
4 Установление процедуры голосования
29. Разработка, Применение, Пересмотр и совершенствование кодекса - составляющие такого принципиального подхода к корпоративному управлению как:
5. Кодекс принципов
30. Акционеры должны поддерживать менеджмент в его противостоянии стремлениям достичь быстрых результатов в ущерб интересам акционерного общества, в том числе в критические для общества моменты, поощряя действия, которые поддерживают высокую доходность на долгосрочной основе - содержание такого принципиального подхода к КУ как:
6. Стратегическое планирование.
31.Хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество частей одинаковой номинальном стоимости, корпоративные права на которые засвидетельствованы акциями -это:
3. Акционерное общество.
32.Какие типы акционерных обществ действуют сейчас на территории Украины согласно "Закону об акционерных обществах"?
3. Публичное и частное.
33.Количество акционеров общества может быть любым - это признак:
2. Публичного акционерного общества.
34.Общество может осуществлять публичное и частное размещение акций, его акции могут покупаться и продаваться на фондовой бирже, оно обязательно пройти процедуру включения акцийй в биржевой список хотя бы одной фондовой биржи - это признак:
2. Публичного акционерного общества.
35.Количественный состав акционеров общества не может превышать 100 акционеров - ЭТО признак:
1.Частного акционерного общества.
36.Общество может осуществлять только частное размещение акций, акции общества не могут покупаться и/или продаваться на фондовой бирже. В случае публичного размещения акций в устав общества вносятся соответствующие изменения, в том числе об изменении типа общества - это признак:
1.Частного акционерного общества.
37.Акционеры общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров их общества -это признак:
2.Публичного акционерного общества.
38.Общество обязано иметь собственную веб-страницу в сети Интернет, на которой в порядке, установленном Национальной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку, размешается информация, которая подлежит оглашению соответственно законодательству -это признак:
2. Публичного акционерного общества.
39.Уставом общества может быть предусмотрено преобладающее право его акционеров на приобретение акций этого общества, которые предлагаются их владельцам к отчуждению третьему лицу - это признак:
1. Частного акционерного общества.
40.Акционерное общество обеспечивает каждому акционеру доступ к документам, определенным законодательством, не обязано иметь, собственной веб-страницы - это признак:
1. Частного акционерного общества.
41.Возрождение акционерной формы собственности в Украине связано с процессом:
4. Приватизации.
42.Акционирование-это:
4. Все ответы правильные.
43.Структура корпоративного сектора экономики Украины включает:
4. Все ответы правильные.
44.Динамика развития корпоративного сектора в Украине в последние годы характеризуется:
2. Значительным снижением числа акционерных обществ
45.Последствия экономического кризиса 2008 года, а также нежелание перерегистрировать АО по требованиям нового законодательства Украины и переводить акции в бездокументарную форму привели к:
2. Значительному снижению числа акционерных обществ.
46.Совмещение функции владельцев и менеджеров; директор является основным владельцем, а остальные работники предприятия, управлеический состав - мелкими акционерами; модель характерна для небольших пред|приятий в секторах, ориентированных преимущественно на потребительский рынок - это характеристика модели корпоративною управлении, которая называется:
1. Модель "частного предприятия".
47.Имеет место совмещение функции владельцев и менеджеров; у высших менеджеров (4-6 лиц) сосредоточен контрольный пакет акций, а остальные акции распределены, что характерно для небольших и средних предприятий; высокая вероятность возникновения конфликтной ситуации и вторичного перераспределения собственности -
ЭТО характеристика модели корпоративного управлении, которая и называется:
2 Модель "коллективной собственности менеджеров".
48.Внешний инвестор являющийся владельцем контрольного пакета акций (51%), присуща большим предприятиям динамично развивающихся секторов экономики - это характеристика модели КУ, которая называется:
3. Модель "концентрированного внешнего владения".
49.Контроль принадлежит менеджерам, владеющим пакетом акций в 5-10%; характерна для больших предприятий, которые обременены финансовыми проблемами, предприятия нуждаются в существенной реорганизации; возможно перераспределение собственности через механизм банкротства или реорганизация в процессе санации - это характеристика модели корпоративного управления, которая называется:
4 Модель "распыленного владения".
50.Присуща предприятиям, которые еще не завершили приватизацию: даже в случае принятия по инициативе государственных органов решения относительно выплаты дивидендов, государство отстаивает свое приоритетное право на получение таких выплат, а права остальных акционеров остаются незащищенными - это характеристика модели корпоративного управления, которая называется:
5. Модель "преобладающего государственного контроля".
Тема 2. Акции акционерного общества
1.Ценная бумага без установленного срока обращении, удостоверяющая долевое участие в уставном фонде акционерного общества, которая подтверждает членство и право на участие в управлении им, а также дает право ее собственнику на получение части дохода и виде дивиденда, а также на участие в распределении имущества при ликвидации акционерного общества - это:
3. Акция.
2.Выберитe неправильно утверждение:
1. Акционер имеет право возвратить акции выпустившему их акционерному обществу.
3. Причиной эмиссии акций является: I) учреждение акционерного общества для формирования первоначальною (усланного) капитала: 2) преобразование существующего предприятия (например, государственного) в акционерное общество; 3) дополнительная мобилизации каптала с полью увеличения существующего уставного капитала:
4 1,2.3.
4.Акция - титул собственности, и это означает, что по этой ценной бумаге общество не несет обязательства возвратить средства, инвестированные в его деятельность; акция удостоверяет долевое участие в формировании уставного фонда и распределении доходя -содержание такого свойства акции как:
1 Паевая акционная бумага акционерного общества.
5.Акция - документ, который имеет определенную стоимость. Акция может иметь номинальную, эмиссионную, рыночную (или курсовую), балансовую и действительную (или внутреннюю стоимость) - содержание таких свойств на акции как:
2 Денежный документ.
6.Процедура изменения номинальной стоимости акций в рамках уставного фонда акционерного общества называется:
1. Клиринг. 2
7.Процедура изменения номинальной стоимости акций в рамках уставного фонда акционерного общества, связанная с увеличением номинальной стоимости, называется:
3. Консолидация.
8.Процедура изменения номинальной стоимости акций в рамках уставного фонда акционерного общества, связанная с уменьшением номинальной стоимости, называется:
2. Деноминация. 4
9.Форма выпуска акции может быть:
2. Документарная и безлокументарная.
10.Акции в документарной форме существуют:
1. В виде бланков ценных бумаг - сертификатов.
11.Акций в бездокументарной форме существуют:
2. В виде записи на счетах в ценных бумагах.
12.Право ссобственности на акции в документарной форме под верждается:
1. Сертификатом.
13.Право собственности на акции в бездокументарной форме подтверждается:
2. Выпиской со счета в цепных бумагах.
14.Учет прав собственности на именные акции в документарной форме осуществляется:
1. Реестродержателем (регистратором).
15.Учет прав собственности на именные акции в бездокументарной форме осуществляется:
2. Хранителем ценных бумаг (кастоли).
16.Согласно Закону Украины "Об акционерных обществах" акции могут
выпускаться в:
1. Документарной и бездокументарной формах.
17.Коммерческий банк или торговец ценными бумагами, который имеет лицензию на право осуществления депозитарной деятельности хранителя, называется:
1.Кастоди
18.Возможность привлечения финансовых ресурсов из альтернативного источника финансирования; отсутствие необходимости для общества возвращать инвесторам капитал, вложенный во время приобретения акций; отсутствие обязательной гарантированной выплаты дивидендов- в этом заключается привлекательность акций для:
1. Эмитента.
19.В зависимости oт особенности перехода прав собственности на акции выделяют следующие типы акций:
1. Именные и на предъявителя.
20.В зависимости от обьема предоставляемых прав собственности на акции выделяют следующие категории акций:
2. Простые и привилегированные.
21.Паевая ценная бумага с указанием собственника, которому принадлежат права, удостоверенные ценной бумагой, - это:
3. Именная акция.
22.Паевая ценная бумага, которая предоставляет ее собственнику определенные права,- это:
2. Простая акция.
3. Именная акция.
23.Гибридная ценная бумага, приносящая ее держателю фиксированный дивиденд аналогично долговому обязательству, но одновременно сродни акции, т.к. выплата эгого дивиденда производится по решению совета директоров (правление) общества,-это:
1. Привилегированная акция.
24.Части привилегированных акций в размере уставного капитала акционерного общества не может превышать:
3. 10%. 2
25.Акции, которые вносят относительно небольшой вклад в объем финансирования акционерного общества, но позволяют мобилизовать дополнительный капитал, не меняя количественных пропорций среди владельцев обыкновенных акций при голосовании на собраниях акционерного общества, -это:
1. Привилегированные акции.
26.Гарантированный размер дивидендов- это характеристика:
1. Привилегированных акции
27.Участие в распределении сверхприбылей -эти свойство:
1. Привилегированных акций.
28.Кумуляция дивидендов - этo свойство:
1 Привилегированиых акций.
29.Оцените правильность утверждения: «Акционерное общество может выпускать несколько серий привилегированных акции с неодинаковым объемам привилегий»:
1. Утверждение правильно.
30.Оцените правильность утверждения: "Одна серия привилегированных акций может иметь, приоритет над другой":
1.Утверждение правильно
31.Одна привилегированная акция даст акционеру один голос для управления акционерным обществом:
2. Никогда 3
32.Акции, для которых предусмотрен размер и очередность выплаты дивидендов (при отсутствии прибыли - из резервного фонда), а также возможность кумуляции дивидендов, называются:
1. Привилегированные акции.
33.Акции, по которым дивиденды выплачиваются при наличии чистой нераспределенной прибыли, после выплаты дивидендов по другим видам акции, называются:
2 Простые акции.
34.Акции,по которым в случае ликвидации общества предусмотрено получение части его имущества или стоимости части имущества общества только после того, как произведены расчеты с держателями других видов ценных бумаг, называются:
2. Простыс акции.
35. Акции, на которых определены ликвидационная стоимость и очередность выплат в случае ликвидации общества, называются:
1. Привилегированные акции
36.Акции, владельцы которых имеют право на получение информации о хоз.деят-ти АО,называются:
3.Все ответы правильные.
37. Ценная бумага, которая удостоверивяет внесение ее владельцем денежных средств и подтверждает обязательство возместить ему номинальную стоимость этой ценной бумаги в предусмотренный в ней срок с выплатой фиксированного процента (если другое не предусмотрено условиями выпуска), называется:
5. Облигация.
38. Эмиссии акций акционерным обществом:
4. Все ответы правильные.
39. Эмиссии акций может производиться:
3. Все ответы правильные.
40.Эмиссионный проспект-: -это:
2. Документ, который полно, достоверно и недвусмысленно оглашает все факты, касающиеся выпуска акций.
41. Эмиссионный проспект содержит следующую информации :
4. Все ответы правильные
42. Решение о выпуске акций принимается:
3. Все ответы правильные.
43. В случае учреждения акционерного общества его акции подлежат размещению исключительно среди его основателей путем частного размещения:
2.Для ЧАО.
Тема 3. Фондовый рынок
1. На первичном рынке акции ценная бумага переходит от:
1. Акционерного общества к ее первому покупателю
2. Движение акций от первого покупателя к п-му покупателю:
2. Происходящее на вторичном рынке акций.
3. Движение акции от первого покупатели к п-му покупателю:
2 Приносит акционерному обществу дополнительный доход. 1
4. Высокие темпы развития первичного рынка акций в Украине объясняются тем:
2. Акционерные общества практически лишены возможности использовать долгосрочные
кредиты для своего развития.
5.Сфера обращения акций, куда они попадают постепенно, как их продаст первый владелец, приобревший их у эмитента, называется:
2. Вторичный рынок акций.
6. Рынок акций, который может быть неорганизованным (или внебиржевым) или организованным (фондовая биржа), называется:
2. Вторичный рынок акций.
7. Рынок, где сосредоточены наиболее качественные, а потому важнейшие акции, определяющие конъюнктуру и процесс развития фондового рынка, называется:
2. Организованным.
8. Осуществление гражданско-правовых сделок по ценным бумагам, предусматривающих оплату ценных бумаг в процессе их поставки новому владельцу на основании договоров поручении или комиссии за счет своих клиентов (брокерская деятельность) или от своего имени но за свой счет в целях перепродажи третьим лицам (дилерская деятельность) - это:
1. Торговля ценными бумагами,
9. Деятельность или предоставление услуг по хранению ценных бумаг, учету прав собственности на ценные бумаги и обслуживанию сделок с ценными бумагами - это:
2. Депозитарная деятельность.
10. Деятельность по определению взаимных обязательств по сделкам с ценными бумагами и расчетам по ним -это:
3 Расчетно-клиринговая деятельность.
11. Продавцами ценных бумаг на вторичном рынке являются:
5. Все ответы правильные.
12. Торговля на вторичном рынке ценных бумаг идет в соответствии с действующим законодательством:
1.В соответствии с действ-м зак-вом
13. На вторичном рынке ценных бумаг интересы покупателя встречаются с интересами продавца при помощи:
1. Мощной разветвленной сети коммуникаций. 5
14. Название "внебиржевой рынок- (оборот)" означает, что:
2. Фирмы осуществляют операции с ценными бумагами вне и за пределами фондовой биржи
15. На фондовой бирже можно купить или продать;
1. Только зарегистрированные на ней акции. .
16. Цена акции при заключении сделки во внебиржевом обороте определяется:
2. Путем переговоров между дилерами по ценным бумагам - путем переговоров каждого из дилеров с клиентами.
17. Разница между суммой, которую один диллер заплатил другому за акции, и цену, которую он взял с покупателя акций (и наоборот, если речь идет о продаже акций), называется:
1.Дилерской нацепкой.
18. Украине ведущие позиции на рынке ценных бумаг занимает:
3. Внебиржевой оборот
19. Внебиржевая фондовая торговая система, созданная в Украине, необходима для:
1.Содействия развитию открытого и равнодоступного внебиржевого рынка ценных бумаг.
20. Фондовые биржи:
3. Все ответы правильные.
21. Государственная, самоуправляемая структура, объединяющая ее членов -брокеров, которые по влиянию своих клиентов или по собственному разумению продают и покупают ценные бумаги, главным образом, акции-это:
1. Фондовая биржа.
22. Фондовая биржа
1. Некоммерческая, бесприбыльная структура.
23. Для покрытия расходов по организации биржевой торговли биржа:
2.Взымает с участников этой торговли ряд налогов и платежей.
24. К принципам работы фондовой биржи относятся:
3. Проверка качеств и надежности акции, установление единого курса акций, гласность совершаемых сделок купли-продажи.
25.Членство и фондовых биржах привлекательно для участников рынка ценных
бумаг:
5. Все ответы правильные.
26. Процедура внесения акции акционерного общества в списки фондовой биржи называют:
2. Листингом.
27. Для внесения в списки биржи акционерное общество должно выполнить ряд условий, самое главное из которых - соответствие "арифметическим стандартам", среди которых:
1.Численность акционеров: количество акций, принадлежащих акционерам, совокупная рыночная цена акций, не принадлежащих обществу, ежегодный доход общества (до уплаты налогов за последний год)
28. Исключение акционерного общества из реестра биржи называется:
3. Делистингом.
29. Делистинг может производиться и случаях:
6. Все ответы правильные.
30. Выявление и фиксирование, заключенных на бирже сделок, кроме того, это еще и анализ рыночной информации, характеризующей коньюнктуру (состояние) рынка -это:
1 Котировка.
Тема 4. Органы управления акционерным обществом
1. К органам управления акционерным обществом относят:
5. Все вышеперечисленные пункты.
2. Высший орган управления акционерного общества — это:
1. Общее собрание акционеров.
3. Орган управления акционерного общества, который представляет интересы акционеров, контролирует и регулирует деятельность исполнительного органа, - это:
2. Наблюдательный совет
4. Орган управления акционерного общества, который контролирует финансово-хозяйственную деятельность предприятии, - это:
4. Ревизионная комиссия.
5. Орган управления акционерного общества, который управляет текущей деятельностью предприятия, выполняет решения наблюдательного совета - это:
3. Правление акционерного общества.
6. На общем собрании акционеров общества могут присутствовать:
5. Все ответы правильные,
7. Общее собрание акционеров признается правомочным при условии, что в нем принимают участие акционеры (их представители), владеющие:
1. Более, чем 60% голосующих акций общества.
8. Должностными лицами органов акционерного общества могут быть:
8. Нет правильного ответа.
Тема 5. Сущность и формы акционерных обществ
1. Реорганизация акционерного общества -это:
4. Все ответы правильные.
2. К формам реорганизации акционерного общества относят: I) слияние; 2) присоединение; 3) преобразование; 4) выделение; 5) разделе i не; 6) санацию; 7) банкротство; 8) ликвидацию:
4. 1.2,3,4,5.
3. Возникновение нового акционерного общества-правопреемника с переданной ему согласно передаточным актам всего имущества, всех прав, и обязательств двух или больше акционерных обществ одновременно с их прекращением называется:
1. Слиянием.
4. Прекращение деятельности акционерного общества (нескольких обществ) с передачей им (ими) согласно передаточному акту всего своего имущества, прав, и обязательств другому акционерному обществу-правопреемнику называется:
2.Присоединением.
5. Прекращение деятельности акционерного общества с передачей всего его имущества, прав, и обязательств двум или больше новым акт оперным обществам-правопреемникам согласно распределительному балансу называется:
5. Разделением.
6. Создание одною или нескольких акционерных обществ с передачей ему (им) согласно распределительному балансу част имущества, прав н обнза сльств акционерного общества, из которого осуществляется выделение, без прекращении лежелыюсгн такого акционерного общества называется:
4. Выделением.
7. Изменение организационно-правовой формы акционерного общества с прекращением его деятельности и передачей' всего имущества, прав и обязательств предпринимательскому обществу-правопреемнику согласно передаточному акту называется:
3. Преобразованием.
8. В акционерных обществах могут быть созданы дочерние предприятия:
1. В соответствии с Законом Украины "О хозяйственных обществах". 3
9. Структурно обособленная часть, юридическое лицо, находящееся за пределами размещения органа управления юридическим лицом и осуществляющее ту же деятельность, (производственную, научную н т.н.), что и юридическое лицо в целом -это:
2. Филиал.
10. Структурно обособленная часть, юридического лица, находящаяся зa пределами размещения органа управлении юридическим лицом, действующая от его имени, реализуя представительские функции (составление договоров, сдача-приемка продукции и т.д.) - это:
3. Представительство.
3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Тема I. Понятие, классификации, основные типы изменений в организации
1. Перемена состояния объекта путем привнесения новых черт во всю структуру называется:
5. Нет правильного ответ.
2. Изменение (движение) характеризует...
4. Любые явления действительности
3. Изменить - значит:
5. Все ответы верны.
4. Сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделении или организации в целом по важным для них направлениям, называются:
2. Планируемые изменения.
5. Процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействии со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, называется:
3. Адаптивные изменения.
6.Побуждение к действию и д.т. изнутри, без требований со стороны изменения
совершаются своими силами, без посторонней помощи это:
3. Саморазвитие.
7. Глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок от одного качественною состоянии к другому, называется...
3. Революция.
8. Определенное состояние какой-либо системы, которое рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состоянии, называется...
2. Эволюция.
9. Переустройство какой-либо стороны общественной жизни нe уничтожающих основ существующей социальной структуры, называется:
1. Реформа.
10. Значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия, называется...
4. Преобразование.
11. Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид, это:
2. Обновление.
12. Затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм...
1. Фундаментальные изменения.
13. Если все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, то закон подходящий к изменениям, называется:
2. Программный.
14. Какие изменении осуществляются на одном объекте?
2. Единичные изменения.
15. Какие изменения распространяются по многим объектам?
3. Диффузные изменения.
Тема 2. Управление изменениями
1. Целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющих и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели), называется...(Л. Файоль).
1. Управление.
2. Управление переходом организации, как системы, из одною устойчивого состояния в другое, называется:
2. Управление организационными изменениями.
3. К содержательным моделям изменения организации относится:
1. Модель участия
4. Какие модели описывают процесс проведении изменений, т. е. планы движений к
поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению?
3. Процессуальные.
5. Какая модель рассматривает организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации, как с внутренней, так и с внешней средой?
1.Модель контекста и процесса Петтигрю.
6. Какая модель рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения?
2. Трёхступенчатая модель К. Левина.
7. Какая модель представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследовании и осуществляемый в определенной циклической последовательности?
1. Модель исследования - действий
8. Модель ADKAR можно использовать для:
5. Вес ответы правильные.
9. Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов, называется:
2. Хозяйственный реинжиниринг.
10. Долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей, называется:
1.Организационное развитие.
11. Что относится к задачам организационного развития?
5. Все ответы правильные.
12. Что относится к задачам организационного развития?
1. Изменение отношения к работе.
13. Что из перечисленного, относится к основным характеристикам процесса организационного развития?
3. Это процесс, ориентируемый на проблемы.
14. Определяющее значение и оценка целесообразности использования реинжиниринга xoз. деятельности или организационного развития, имеет:
1. Уровень конкурентной борьбы на рынке.
2. Инновационные изменения.
3. Отношение персонала к переменам.
4. Фундаментальность изменений.
15. Хоз. реинжиниринг имеет преимущество перед организационным
развитием в условиях....
1. Кризиса ликвидности
2. Стратегического кризиса
3. Длительного процесса обучения и развития.
4. Изменения мелкими шагами.
Тема 3. Стратегии осуществления изменений
1. Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, називается:
2. Стратегия осуществления изменений.
2. От каких факторов может зависеть подход к осуществлению изменений при реализации стратегии?
4.Теми осуществления изменения
3. Гарантировать существование или создание условий, при котором компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха, является...
1. Целью стратегии измененнй.
4. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является:
1. Темп осуществления изменения.
5. Какой параметр используется в качестве основного при выборе стратегии?
3. Скорость проведения изменения.
6. Какая стратегия использует подход, который заключается в выяснении общего отношения к изменению, частом использовании внешних агентов по изменениям?
3. Нормативная стратегия.
7. При использовании какой стратегии делается попытка не только достич согласия служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей нa достижение общих целей организации?
3. Нормативная стратегия.
8. Какая стратегия использует подход, который заключается в навязывании изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"?
3. Директивная стратегия.
9. При применении какой стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана?
1. Директивная стратегия.
10. Целью, какой стратегии является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки?
4. Директивная стратегия.
11. Какая стратегия использует подход, который заключается в признании законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможности уступок?
2. Стратегия, основанная на переговорах.
12. Какая стратегия использует подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов?
3. Аналитическая стратегия.
13. Какая стратегия использует подход, который заключается в определении проблемы, попытке найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов?
1. Стратегия, ориентированная на действия.
14. В каких аспектах стратегии, ориентированные на действия, отличаются oт аналитических?
3. Проблема определена не четко.
15.Организация, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации, является:
2. Обучающейся.
Тема 4. Сопротивления изменениям и методы их устранения
1.Противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь, это:
4. Сопротивление.
2. Основной причиной того,что люди сопротивляются изменению на уровне opганизации, является:
1. эгоистический интерес.
3. Результатом эгоистического интереса является:
3. Ожидание личных потерь в результате изменений.
4. Результатом такой причины сопротивления изменениям, как "Неправильное понимание целей и стратегии изменении", является:
4. Низкая степень доверия менеджерам.
5. Результатом такой причины сопротивления изменениям, как "Различная опенка последствии осуществления стратегии", является:
2. Неадекватное восприятие планов.
6. Реакцией на такую причину сопротивления изменениям, как "Неправильное понимание целей и cтратегий изменений", является:
2. Слухи.
7. Реакцией на такую причину сопротивления изменениям, как "Различная оценка последствий осуществления стратегии", является:
3. Открытое несогласие.
8.Устойчивая конкретная реакции и предрасположенность действовать определенным образом, называется:
2. Стереотип.
9. Если под видом поэтапного освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов, что открывает возможность возвратных новаций, то метод остановки и минимизации результатов инновации, называется:
4. Метод "кусочного внедрения".
10. Если новшество сосуществует со старым, то метод остановки и минимизации результатов инновации, называется:
4. Метод "параллельного внедрения".
11. Совокупность действий, понятии, суждений, умозаключений, ожиданий и Эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются coц- психологические состояния работников, вызванные изменениями, представляет собой:
3. Психологический барьер.
12. Конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников, это:
1. Составляющие психологического барьера.
13. Количество работников, имеющих негативные реакции, это:
2. Степень психологически о барьера.
14. Формы проявления негативных реакций работников,это:
3 Характер психологического барьера,
15. Формы проявлении психологических барьеров виде о сутствия у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе, называются:
1. Пассивные.
4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Тема 1. Введение в управление проектами
1. Термин Design означает:
1. 'Го, что задумывается, изменяется.
2. Документально оформленный проект.
2. Проект можно определить как:
3. Систему сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизированных для их реализации объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
3. Управление проектами осуществляется для достижении поставленных результатов
4 Нее ответы правильные
4. Управление проектами осуществляется для достижения поставленных результатов по:
4. Вce ответы правильные
5. По масштабу проекты могут быть:
1. Малые.
6. По качеству проекты могут быть:
4. Нет правильного ответа
7. По качеству проекты могут быть:
4.Бездефектные.
.
8. По срокам реализации проекты могут быть:
2. Краткосрочные
9. Мультипроекты -это проекты, классифицированные по признаку:
3. Ограниченность ресурсов.
10. При реализации малого проекта рекомендуется:
2. Максимальное упрощение формы графика проекта.
11. При реализации малого проекта рекомендуется:
4. Все ответы правильные.
12. При реализации мегапроекта рекомендуется:
1. Разработка и постоянное обновление плана проекта.
13.При реализации мегапроекта не рекомендуется:
4. Максимальное упрощение формы графика проекта.
14.При реализации бездефектного проекта следует:
2. Применить гибкую систему управления проектом, которой позволит выявлять и устранять возникающие проблемы
15. При реализации краткосрочного проекта рекомендуется:
4. Все ответы правильные.
16. При реализации краткосрочного проекта рекомендуется:
3. Возложить ответственность на выполнение проекта на одно подразделение.
17. При реализации бездефектного проекта не следует:
3. Поручать завершение проекта специалистам, которые его не начинали.
18. Какие проекты имеют чётко ограниченные временные, ресурсные и другие рамки?
1. Монопроекты.
19. Началом проекта для подрядчика является:
2. Начало выполнения работ по проекту.
20. Началом проекта для заказчика является:
1. Появление идеи проекта.
Тема 2. Начальная (прединвестиционная) фаза проекта
1. Процесс формировании инвестиционного замысла предполагает:
3. Формирование основных характеристик проекта.
4. Всe ответы правильные.
2. Причиной появления идеи проекта является:
2. Наличие избыточных ресурсов.
3. Причиной появления идеи проекта может быть:
4. Все ответы правильные.
4. Причиной появления идеи проекта не может быть:
3. Высокая стоимость сырья
5. Причиной отсеивания идеи проекта является:
1. Чрезмерно высокая стоимость проекта.
6. К причинам отсеивания идей проекта относятся:
4. Вес ответы правильные.
7. К причинам отсеивания идей проекта не относятся:
2. Интересы кредиторов.
8. К основным характеристикам проекта относятся:
4. Все ответы правильные.
9. К основным характеристикам проекта относятся:
4. Все ответы правильные.
10. К основным характеристикам проекта относятся:
3. Соотношение затрат и результатов.
11.К основным характеристикам проекта не относятся:
4.Нет правильного ответа
12. Информация, содержащаяся в ТЭО, используется заказчиком для:
1. Убеждения инвесторов в целесообразности вложении.
13. Информация, содержащаяся в ТЭО, используется заказчиком для:
4. Все ответы правильные.
15. Информация, содержащаяся в ТЭО, не используется заказчиком для:
3. Для принятия предварительного инвестиционного решения.
16. Информация, Содержащаяся в ТЭО, не используется заказчиком для:
2. Проведения социологических опросов и референдумов о возможности сооружения объектов в данном районе.
17. При расчете экономической эффективности на уровне регионов в состав показателей включают:
4. Нет правильного ответа.
18. При расчете экономической эффективности на уровне регионов в состав показателей включают:
4. Все ответы правильные
19. Расчет экономической эффективности проводят по показателям:
4. NPV, PI, IRR. PP.
Тема З. Управление рисками
1. Риск - это:
3. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных последствий и ситуаций.
2. При оценке проектов наиболее существенным считают:
4. Вce ответы правильные.
3. При оценке пректов наиболее существенным считают:
4. Все ответы правильные.
4. При оценке проектов к наиболее существенным не относят:
4. Все ответы правильные.
5. Вce риски делятся на:
2. Динамические и статические.
6. Отметьте верное определение. Статический риск-это:
3.Риск потери реальных активов вследствие ущерба собственности или неудачной организации работ по Проекту.
7. Отметьте верное определение. Динамический риск-это:
1. Риск непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управляющих решений, а также изменений рыночных или политический обстоятельств.
8. Какой из следующих рисков может привести как к потерям, так и к увеличению прибыли:
2. Динамический.
9. Какой из следующих рисков может привести только к потерям:
1. Статический.
Тема 4. Планирование проекта:
1. Разработка и сбалансированный анализ комплексов, работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта, это:
2. Планирование проекта.
2. Интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта является:
2. Целью планирования.
3.Разработка и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов,направленных на достижение целей проекта, это:
4. Нет правильного ответа
4. Набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей, это:
4. Пет правильного ответа.
5. Набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решении, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целен, это:
2. Планирование.
6. Применение методов планирования:
4. Все ответы правильные.
7.Применение методов планирования позволяет:
4 Все ответы правильные
8.Деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня), называется:
3 Работа
9. Деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов (конечных
продуктов нижнею уровня), называется:
4. Нет правильного ответа.
10. Основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем
уровне дета лизации,на выполнение которого требуется время, является:
2. Работа.
Тема 5. Разработка проектно-сметной документации
1. Первым этапом разработки проектно-сметной документации является:
1 Обоснование инвестиций.
2. Вторым этапом разработки проектно-сметной документации является:
2 Конкурс проектных организаций.
3. Третьим этапом разработки проектно-сметной документации является:
3. Технико-экономическое обоснование.
4. Четвертым этапом разработки проектно-сметной документации является:
3. Непосредственно разработка нроектно-сметной документации.
5. Пятым этапом разработки проектно-сметной документации является:
2. Непосредственно разработка проектно-сметной документации.
6. На каждом папе разработки ПСД проводится:
1. Стоимостная оценка работ по проекту.
7. Предварительная смета составляется:
2. На стадии исследования инвестиционных возможностей.
8. Предварительная смета составляется:
4. Нет правильного ответа.
9. Целью предварительной сметы является:
3. Оценка долгосрочной жизнеспособности проекта.
10. Целью предварительной сметы является:
4. Нет правильного ответа.
11. Факторная смета составляется:
1. На стадии разработки ТЭО
12. Факторная смета составляется:
4. Нет правильного ответа.
Тема 6. Организационные формы управления проектами:
1. Совокупность взаимосвязанных органов управления, pacnoложенных на различных ступенях системы и находящиеся н определенном взаимосвязи и coподчнненности, это:
1 Организационная структура управления проектами.
2. Организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, это:
2 Организационная форма управления проектами.
3. Если руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения, то такая организационная форма управления проектами называется:
1. "Основная"система
4. Если руководитель проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости, то такая организационная форма управления проектами называется:
2. Система "расширенного управления".
5. Если руководитель пректа и заказчик заключает контракт на условиях сдачи
объекта в соответствии с заданными стоимостью и сроками, то такая организационная форма управления проектами называется:
3. Система "под ключ".
6. В каком вариантов использование системы управлении проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта?
4 Все ответы правильные.
7.Сколько существует основных принципа формировании групп для управления проектом?
2.2
8. Матричная структура управления проектами лучше всего подходят для:
2. Средних проектов.
Тема 7. Контроль и регулирование
1. К задачам бюджетного контроля не относится
1. Определение объема выполненных работ.
2. К задачам бюджетного контроля не относится
2. Определение сметной запланированной стоимости работ.
3. К задачам бюджетного контроля не относится
3. Сравнение сметной стоимости выполненных работ с запланированными.
4. К задачам бюджетного контроля не относится
4. Нет правильного ответа.
5. К задачам бюджетного контроля относится
1. Прогноз затрат.
6. Что понимается под замещением одного решения другим вследствие воздействия различных внешних н внутренних факторов при разработке и реализации?
1. Изменением.
7. Кто может инициировать изменения в процессе реализации каждого проекта в различных его разделах?
5. Все ответы правильные.
8. К каким видам источников изменений относится все что лежит за рамками проекта: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, reoграфнческие и др. аспекты:
1. Внешние.
9. Какие виды источники изменений формируются и среде участников проекта, в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе реализации проекта:
2 Внутренние.
10. Что является причиной внесения изменений? (отметить неверное утверждение):
3. В результате воздействий дестабилизирующих факторов различного рода (социальные. природно-климатические и другие).
Тема 8. Управление изменениями и завершение проекта
1. Управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации,это:
2. Управление коммуникациями проекта.
2. В качестве основных потребителем информации проекта выступают:
3 Проектировщик.
3. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов
коммуникаций:
5. Вce ответы правильные.
4.Компьютерная программная система, предназначенная дли создания и анализа финансовой модели нового, еще не созданного, или действующего предприятия независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов, называется:
5 Нет правильного oiвега.
5. Компьютерной программной системой планирования проектов является:
1.Project Expert.;
6. Система управлениия проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планировании и контроля, называется:
4. OpenPlan.
7. Какие отчешыс iiyxiалгерскис документы автоматически генерирует и процессе расчетов Project Expert'!
5 Все ответы правильные
8. Какие функции, как- инструмент финансового анализа, выполняет Project Expert?
1. Преобразует описание деятельности предприятия с языка пользователя в формализованное описание денежных потоков.
9.Результатом применения программы Project Expert для разработки инвестиционного проекта является:
2.Создание бизнес-плана
10.Различные модули Project Expert
1.Независимы и доступны пользователю практически в любой последовательности
5.УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Тема 1. Терминология в отрасли управления качеством
1.Количественная хар-ка одного св-ва продукции,которая хар-т ее качество рассматривают относительно определенных усл. Ее создания или потребление-это:
2.Единичный показатель
2.Кем, или в каком документе было сформулированное такое определение?Качество-степень ,для которой совокупность отличительных св-в удовлетворяет сформул-е нужды или ожидание,общепонятное или обязанности:
3.ДСТУ ИСО 9000-2001
3.Результат совокупности взаимосвязанных или взаимод-х видов деятельности,которая превращает входы в выходы-это:
1.Продукция
4.Какие показатели характеризуют охват продукции стандартными,
унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации с другими изделиями?
4.Стандартизации и унификации.
5. Какие показатели характеризуют системы "человек-изделие", "человек-рабочее место", "человек-машина" и учитывают комплекс гигиеничных, антропометрических,
физиологических и психологических свойств человека?
4. Эргономичные.
6.Показатели, характеризующие свойства продукции,определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обусловливают область ее применения, называют:
4.Показателями назначения.
7. Показатели, характеризующие свойство объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров, характеризующих способность выполнять требуемые функции и заданных режимах и условиях применения, технического обслуживании, ремонтов, хранения н транспортирования, называют:
4. Показателями надежности.
8. Документ, в котором устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг-по:
3. Стандарт,
9. Совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности-это
1. Качество.
10.Показатель,который касается нескольких свойств туристической услуги
называется:
2.Комплексный показатель качества услуг.
11.Относит. хар-ка качества продукции,основанная на сравнении значений показателей качества оцен-й продукции с базовыми значениями соотв-х показателей-это 1.уровень качества продукции
12.Сов-ть показателей качества продукции по хар-мым св-вам,нормативно принятая для оценки ур. Качества этой продукции-это: 1.Номенклатура показателей качества продукции
13.Колич-я хар-ка одного или нескольких св-в продукции,составляющих ее качество,рассматриваемая применительно к определенным усл. Ее создания и экспл.или потребления-это: 4.Показатель качества продукции
studfiles.net
