Введение
Процессный подход
Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода
Практика применения процессного подхода при внедрении систем менеджмента качества на предприятиях розничной торговли
Заключение
Список литературы
Содержание
Основным документом, характеризующим конкретный процесс, по мнению аудиторов международных органов по сертификации систем качества является «Карта процесса».
Карта бизнес-процесса взаимосвязей с потребителем (БП-1) предназначена для описания данного процесса с учетом требований международного стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001) и принципа 1 менеджмента качества «ориентация на потребителя» согласно ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
Бизнес-процесс взаимосвязей с потребителем реализуется на предприятии розничной торговли в целях обеспечения сбора, анализа, сличения и интерпретации информации реализуемой предприятием продукции, отслеживания прохождения запросов потребителей и осуществления обратной связи с потребителями, рассмотрения жалоб и претензий потребителей.
Карта процесса БП-1 применяется на предприятии на стадиях определения и анализа требований поставляемой предприятием продукции поддержания взаимовыгодных связей с покупателями.
Ответственность за составление, введение и выполнение карты процесса БП-1 возложена на коммерческого директора предприятия.
СМК - система менеджмента качества; Принципы менеджмента качества - всестороннее и фундаментальное правило для продвижения и действий организации, нацеленной на долгосрочное, непрерывное повышение эффективности, сосредоточенной за заказчиков при учете потребностей всех других совладельцев; Потребитель - организация или лицо, приобретающей продукцию Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы; Удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени выполнения их требований; Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству; Блок-схема (потоковая диаграмма) - диаграмма, которая использует графические символы для изображения природы и течения этапов; Начало (конец) работы Этап процесса Принятие решения Соединитель Измерение Описание процесса БП-1
Внешними поставщиками процесса являются организации — потребители продукции.
Внутренним поставщиком процесса является отдел реализации.
Основные выходы процесса БП-1:
Внутренним заказчиком (потребителем) процесса является коммерческий директор.
Распределение ответственности по процессу БП-1
Владельцем процесса взаимосвязей с потребителем назначен коммерческий директор, а основными участниками процесса — начальник отдела сбыта и начальник производственно-диспетчерского отдела .
Ресурсы, необходимые для ведения процесса БП-1
Для реализации процесса БП-1 в бюджете развития предприятия предусматривается выделение средств на:
Критерии процесса (меры качества), подлежащие измерению:
Средства контроля и методы измерений (мониторинга)
Для оценки хода процесса взаимосвязей с потребителем используются статистические методы обработки данных о показателях качества поставляемой продукции, а также методы по обработке информации экономического характера, данных о запросах и ожиданиях заказчиков.
Мониторинг взаимосвязей с потребителями, обеспечивается регулярности измерений и оценки критериев процесса БП-1 с периодичностью не реже один раз в квартал.
Невыполнение структурными подразделениями функций по процессу, направленных на достижение критериев (мер качества) процесса устраняются корректировкой должностных обязанностей, методами оценки и материального стимулирования персонала.
Сбор информации по бизнес-процессу взаимосвязей с потребителем осуществляется непрерывно, а обработка не реже одного раза в квартал.
Методы, применяемые при поиске улучшений процесса
используется метод по поэтапному постоянному улучшению бизнес-процесса БП-1 на основе:
Для содействия вовлечению и осведомленности работников предприятия по улучшению процесса используются такие меры, как:
Процесс взаимосвязей с потребителем вводится в действие приказом генерального директора путем утверждения карты процесса, документированных процедур по процессу с определением даты введения.
Изменения в карту вносит владелец процесса — коммерческий директор при участии начальника отдела сбыта по правилам, изложенным в МИ 4.2−06−2003 «СМК.
Порядок управления документацией».
Заключение
Внедрение методов всеобщего качества в России. Сегодня перед отечественной экономикой стоит сложная задача: необходимо освоить современные методы самооценки компаний, научиться выполнять требования премий по качеству, разработать и внедрить эффективный механизм управления качеством, пронизывающий все уровни управления.
Госстандарт России совместно представителями общественности разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. За основу были взяты принципы Европейской премии по качеству.
В 1996 году учреждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества, которая присуждается за успехи организаций в выпуске качественной продукции и оказания качественных услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. При этом уровень требований систематически пересматривается и обновляется. Совершенствуется Руководство для участников конкурса.
При этом эффективность мероприятий, проводимых в области качества на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и уровне отдельной организации (предприятия), существенно возрастет, если будет иметь единый механизм. Основные составляющие этого механизма были определены специалистами Госстандарта в начале 90-х годов и включают законодательную базу, обеспечивающую правовую основу осуществления координации всего перечня работ по качеству со стороны органов исполнительной власти.
В результате этой деятельности должны появиться целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, начата реализация механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала и т. д.
На основе результатов оценки качества можно сделать анализ причин сбоев показателей качества. Такой анализ направлен не только на выработку мер коррекции и разработку планов улучшения качества, но и на выстраивание экономических отношений между участниками рынка на основе объективных данных о качестве.
Средства стандартизации (комплексная стандартизация и общетехнические системы стандартов) способствуют осуществлению всех этих действий.
Только при соблюдении всех вышеперечисленных условий возможно применение современных методов работы, организация планомерной, систематической и целенаправленной деятельности по освоению отечественной экономикой принципов всеобщего управления качеством.
Список литературы
Международный стандарт «Системы менеджмента качества» требования. Издание 2-е. 2001.
Горфинкель Д, Швандар Р., Экономика предприятия, М., 2000
Джордж Д., Ваймерскирх П., TQM Всеобщее управление качеством, М., 2002.
Ильенкова С., Управление качеством, М., 1998
Фатхутдинов И., Стратегический менеджмент, М., 2001
Фомин И., Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация, М., 2000.
24
1.Международный стандарт «Системы менеджмента качества» требования. Издание 2-е. 2001.
2.Горфинкель Д, Швандар Р., Экономика предприятия, М., 2000
3.Джордж Д., Ваймерскирх П., TQM Всеобщее управление качеством, М., 2002.
4.Ильенкова С., Управление качеством, М., 1998
5.Фатхутдинов И., Стратегический менеджмент, М., 2001
6.Фомин И., Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация, М., 2000.
список литературы
referatbooks.ru
Процессный подход рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса взаимосвязанных видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование, организация и т.д.). Причем выполнение каждой работы также рассматриваются в виде процесса, т.е. как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в соответствующие выходы, результаты. На рисунке 1.3 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе.
Рис. 1.3 Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе [13, с. 322]
Функционирование системы менеджмента качества по стандартам ИСО 9000:2000 основывается на принципе Деминга (PDCA):
- планируй (Plan) – деятельность должна быть спланирована;
- делай (Do) – деятельность должна быть выполнена;
- проверяй (Check) – выполненная деятельность должна быть проверена на соответствие запланированным результатам;
- корректируй (Act) – результаты контроля должны быть проанализированы с точки зрения достижения запланированных результатов [11, с. 107].
Для внедрения процессного подхода к управлению качеством, предприятие должно пройти как минимум десять основных этапов (руководствуясь ГОСТ Р ИСО 9001-2001) [16, с. 188-190]:
1. Определить виды процессов . Организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества; последовательность и взаимодействие этих процессов; критерии и методы их обеспечения.
2. Сформулировать цели процессов . Необходимо располагать ожидания потребителей в цели процесса, соответствующие целям организации.
3. Выявить границы процессов . Необходимо определить, где заканчивается один процесс и начинается другой, чтобы разграничить полномочия и обязанности работников внутри фирмы, а также их «выход» к поставщикам и потребителям.
4.Распределить ответственность должностных лиц за область деятельности с целью достижения эффективности системы менеджмента качества.
5.Определить структуру процесса . Наглядное описание процесса полезно для понимания потока и последовательности действий.
6.Определить входы и выходы процесса . С чего начинается процесс, и чем заканчивается - это входы и выходы процесса. Важно сосредоточиться назначимых входах и выходах и отслеживать их от процесса к процессу.
7.Реализация и управление . Управление процессами должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и подразумевает планирование процессов, обеспечение их ресурсами и обслуживание.
8.Определить измеряемые величины и показатели . В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого процесса. Поэтому важно сформулировать, что измерять и как оценивать деятельность персонала.
9. Контроль и оценивание . Необходимо определить ряд показателей, подлежащих регистрации для подтверждения их соответствия запланированным данным.
10.Улучшения . Логическим завершением работы над созданием модели процесса является его улучшение, поскольку абсолютно идеальным все быть не может.
Процессный подход в системе управления качеством можно осуществлять последовательно, параллельно и последовательно-параллельно (рис. 1.4).
Последовательный процессный подход к управлению качеством
Параллельный процессный подход к управлению качеством
Последовательно-параллельный процессный подход к управлению качеством
Рис. 1.4 Последовательный, параллельный и последовательно-параллельный процессные подходы к управлению качеством [8, с. 17]
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности взаимосвязанного проведения управленческих работ. Это обеспечивает:
• получение синергетического эффекта результата в области качества;
• более полное выполнение требований в области качества;
• постоянное улучшение процессов управления качеством.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
zdamsam.ru
Введение
Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход». Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).
Объектом исследования является ОАО «Агрегатный завод»
Предметом исследования является процессный подход в управлении качеством.
Цель работы- рассмотреть процессный подход в управлении компании ОАО «Агрегатный завод».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть особенности применения процессного подхода;
- выделить эффективность процессного подхода;
- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.
1. Теоретические основы процессного подхода.
1.1. Понятие процесса и процессного подхода.
Управление бизнес-процессами или «процессный подход» на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему, которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.
Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.
Среди преимуществ процессного подхода можно отметить:
Ключевым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесса».
Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».
Процессный подход, однако, не является единственным в управлении — существуют и другие подходы, например, такие, как системный и ситуационный. Первый подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.
Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:
Процессный подход является базой построения Системы Менеджмента Качества на предприятии.
Процессный подход, наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким образом, применение процессного подхода требует описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.
1.2. Общая характеристика процессного подхода.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции процесса управления:
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
-Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
-Организация.
Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
-Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.
Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы:
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
myunivercity.ru
